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자기계발 & 리더십

동료와의 갈등, 어떻게 다룰까

매거진
2022. 9-10월호
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MANAGING YOURSELF

동료와의 갈등, 어떻게 다룰까
까다로운 사람과 관계를 개선하는 7가지 전략

사회생활 초반에 나는 까다롭기로 소문난 상사 밑에서 일했다. 그를 ‘앨리스’라고 하자. 많은 사람들이 앨리스와 일하기 힘들 거라고 경고했지만 나는 할 수 있다고 생각했다. 누구와도 잘 지낼 수 있다고 자부했다. 사람들 때문에 열을 내지도 않았고, 누구라도 장점을 갖고 있다고 생각했다.

두 달 뒤 나는 거의 사표를 쓰기 직전이었다.

앨리스는 하루도 쉬지 않고 온종일 일했고 팀원들도 똑같이 하길 바랐다. 매일 말도 안 되는 업무량을 요구했다. 오후 6시에 지시를 내리고 다음날 오전 8시 30분에 확인하는 일이 한두 번이 아니었다. 앨리스는 직업의식과 회사에 대한 책임감이 없다며 내 앞에서 동료들을 깎아내렸다. 팀원들의 일정표를 훑어보고 회의가 없는 날도 있는데 어떻게 이렇게 성과가 저조하냐며 지적하곤 했다.

나는 앨리스가 어떻게 나오든 너무 신경 쓰지 않고 친절히 대하기로 마음먹었다. 좋게 지나가는 주에는 그럴 수 있었다. 하지만 그런 고상한 의도는 그보다 자주 사라졌다. 열심히 일하지 않는다고 그가 넌지시 말하는 순간 짜증이 치밀어서 이를 악물고 동료들에게 뒷담화를 늘어놓기 일쑤였다.

자신감 없는 상사, 잘난 체하는 동료, 수동공격 성향의 동기들과 겪는 대인관계 갈등은 직장에서 흔하고 휘말리기도 쉽다. 한 연구에서 응답자의 94%가 지난 5년 동안 ‘유해한’ 사람과 일한 적이 있다고 답했다. 미국 노동자 2000명을 대상으로 한 또 다른 설문조사에서는 직장에서 갈등을 일으키는 가장 큰 원인이 인간관계로 나타났다. 이런 부정적 역학에 갇히면 스스로의 좋은 면을 끄집어 내거나 상황을 개선하기 어려워진다. 그 대신 걱정하며 시간을 보내고, 가치관에 반하는 유감스러운 방식으로 대응하고, 대하기 힘든 동료를 회피하고, 때로는 아예 일을 그만두기도 한다. 이런 반응은 창의성 감소, 느리고 더 나쁜 의사결정, 치명적 실수를 비롯한 많은 좋지 않은 결과들로 이어질 수 있다. 이를테면 조지타운대 경영학 교수 크리스틴 포래스Christine Porath가 뉴욕타임스에 썼듯이 “4500명이 넘는 의사, 간호사, 그 밖의 병원 직원들을 대상으로 한 설문조사에서 71%가 학대, 모욕적이고 거들먹거리거나 무례한 인신공격성 행동 같은 파괴적 행위가 의료 과실과 연결된다고 답했고, 27%는 그런 행동을 환자의 사망과 관련이 있다고 답했다”.

복잡한 인간관계를 헤쳐가는 데 완벽한 사람은 없다. 특히 스트레스가 쌓이거나 위협을 느끼면 회사에서 가장 노련한 베테랑이라도 떳떳하게 행동하고 동료애를 유지하는 장기적 목표보다 자존심이나 평판을 보호하려는 단기적 목표에 초점을 맞출 수 있다.

그렇다면 어떻게 이상적인 모습을 회복할 수 있을까? 지난 몇 년 동안 갈등 관리와 해결을 연구한 결과를 토대로, 어려운 동료들과 더 효과적으로 일할 수 있는 7가지 전략을 간략히 설명하려 한다. 이 전략들이 어려운 동료를 절친한 친구로 마법처럼 바꿔주는 특효약은 아니지만, 관계를 더 좋아지지는 않더라도 견딜 만하게 만들어 줄 것이다. 갈등에 휘말렸을 때 스트레스를 덜 받고 더 빨리 회복하도록 대인관계 회복탄력성을 기르는 데도 도움이 될 것이다.

1 내 관점은 여럿 중 하나라는 것을 명심하라

회사의 모든 사람이 서로 다른 관점과 가치관을 갖고 있다. 회의에 5분 늦어도 괜찮은지부터 동료의 말을 가로막을 때의 올바른 태도, 실수한 사람에게 적절한 책임을 묻는 방법까지 모든 일에 의견이 다를 수 있다. 상사, 팀원, 부하직원이 늘 나와 의견이 같을 거라고 기대하는 건 비현실적이다.

하지만 의견 차이가 생길 때 사람들은 보통 자신은 문제를 객관적이고 올바르게 판단하지만 다른 견해를 가진 사람은 정보가 없거나, 비합리적이거나, 편향됐다고 생각한다. 사회심리학자들은 이런 경향을 ‘순진한 리얼리즘naive realism’이라고 한다. 이를테면 한 연구에서 실험참가자들에게 ‘생일 축하합니다’ 같이 유명한 노래의 리듬을 두드려 보라고 했다. 참가자들은 듣는 사람의 50% 정도가 노래 제목을 맞힐 거라고 예상했다. 전달하려는 리듬이 다른 사람에게도 분명히 들릴 거라고 확신했다. 하지만 맞힌 사람은 2.5%에 불과했다! 노래의 리듬을 두드리는 능력이든 이번 분기 예산 부족에 대한 해결책이든 일단 뭔가에 확신을 가지면 다른 사람이 다르게 볼 거라고 생각하기가 힘들다.

이런 본능적 반응을 인식하고 뿌리치는 것이 중요하다. 다음과 같은 질문을 던져 내 관점에 이의를 제기해보자. 내가 믿는 게 옳은지 어떻게 알 수 있나? 만약 내가 틀렸다면? 어떻게 내 행동을 바꿀 수 있나? 나는 어떤 가정을 했나? 가치관과 경험이 다른 사람은 어떻게 생각할까? 질문에 대한 답보다 질문 자체가 더 중요하다. 질문은 내가 가진 관점이 나만의 관점일 뿐이라고 자각하는 훌륭한 방법이다. 모든 사람이 상황을 똑같이 바라보지 않으며, 그래도 괜찮다.

실제로 당신과 동료들은 무슨 일이 일어났는지, 누구의 책임인지 같은 ‘사실’에 합의할 필요가 없다. 누구의 해석이 맞는가 토론하는 데 시간을 보내는 대신 앞으로 일어날 일에 초점을 맞추는 편이 낫다.

2 편견을 인식하라

편견은 직장 내 모든 상호작용에 존재한다. 동료와의 관계를 갈라놓는 흔한 요인은 ‘근본적 귀인 오류’다. 즉 다른 사람의 행동은 상황보다 성격과 더 관련이 있다고 생각하면서 나는 그 반대라고 믿는 것이다. 팀원이 회의에 늦었다고 해보자. 차가 막혔거나 다른 회의가 길어져 늦은 게 아니라 체계가 없거나 무례한 사람이라고 생각할 것이다. 하지만 내가 늦었을 때는 지각할 수밖에 없었던 상황에 집중한다.

사건이나 증거를 기존의 견해를 정당화하는 쪽으로 해석하는 ‘확증 편향’은 문제를 일으키는 인지적 지름길이다. 만약 앤드루를 이미 부정적으로 보고 있다면 앤드루의 행동을 능력이 부족하고, 불친절하고, 이기적이라는 생각을 뒷받침할 추가 증거로 해석할 가능성이 더 커진다. 그러면서 앤드루는 그런 생각이 틀렸다고 증명하기가 더욱 힘들어진다.

까다롭다고 생각하는 행동조차 직장에서 갖는 편견 때문에 형성될 수 있다. 직장생활 초기에 나는 흑인 여성 고객과 함께 일했다. 컨설턴트 업무의 일부인데도 그녀의 아이디어에 다른 의견을 내기가 쉽지 않았다. 회의에서 언성을 높인 적이 없는데도 그녀가 거칠게 나올까 봐 두려웠다. 나는 ‘화난 흑인 여성’이라는 고정관념에 빠져 있었다. 이제 나는 외모, 신념, 배경이 나와 비슷한 사람들과 같이 하려는 무의식적 경향, 즉 ‘호감 편향affinity bias’을 조심해야 한다는 사실을 안다. 연구결과에 따르면 동료의 성별, 인종, 민족, 교육, 신체능력, 회사에서의 지위가 자신과 다르면 함께 지내기가 더 불편하고 따라서 함께 일하고 싶어하지 않는다.

이런 편견을 어떻게 막을 수 있을까? 먼저 하버드대, 워싱턴대, 버지니아대 연구진이 만든 비영리단체인 Project Implicit에서 쓰는 방식처럼 온라인 퀴즈를 통해 편견에 대한 감수성을 더 면밀히 파악해보자. 동료와 어려움을 겪을 때 이렇게 자문해보라. 내 편견이 지금 어떤 영향을 미치고 있을까? 추측으로 사람을 판단하거나, 첫인상이 맞는지 돌이켜보고 싶지 않거나, 무의식적으로 차이에 초점을 맞추기 때문에 상황을 명확하게 보지 못하는 건 아닐까?

스스로 건설적 비판자devil’s advocate가 돼 상황에 대한 해석에 의문을 제기하자. 나는 다국적기업의 글로벌 인사책임자 크리스틴 프레스너Kristen Pressner의 테드 강연에서 ‘뒤집어 테스트하기’ 방식을 배웠다. 만약 동료가 성별, 인종, 성적 지향이 다르거나 조직에서 다른 지위에 있더라도 똑같은 가정을 할까? 똑같은 말을 할까? 똑같은 방식으로 대할까?

마지막으로 신뢰하는 사람, 솔직하게 말해 줄 사람에게 내가 상황을 잘못 판단할 경우 깨달을 수 있도록 도와달라고 부탁하자.

3 ‘나와 그들의 대결’로 만들지 마라

의견이 부딪치면 편파적으로 생각하기 쉽다. ‘너와 나’를 전쟁 중인 적으로 여긴다. 한 사람은 까다롭고 다른 사람은 아니다. 한 사람은 맞고 다른 사람은 틀렸다. 이런 사고방식에서 벗어나기 위해 상황을 만드는 주체가 둘이 아니라 셋이라고 상상해보자. 당신과 동료 그리고 둘 사이의 역학을 생각하는 것이다. 세 번째 주체는 함께 내려야 하는 결정, 끝내야 할 과제처럼 특정한 것일 수 있다. 계속되는 긴장감, 서로간의 경쟁, 프로젝트 실패로 인한 악감정처럼 더 평범한 것일 수도 있다. 동료를 바꾸려고 애쓰기보다 세 번째 사항을 개선하도록 노력하자.

에밀리아 때문에 힘들어하는 안드레의 경우를 보자. 안드레가 새로운 아이디어를 제안할 때마다 에밀리아는 안 되는 이유를 줄줄이 늘어놓았다. 오랫동안 안드레는 에밀리아를 적수로 생각했다. 서로간의 역학을 그려보라고 했더니 에밀리아의 머리 위에는 먹구름이 드리우고 자신의 머리 위에는 밝은 해가 떠 있다고 말했다. 이런 그림을 그리자 상황을 보는 관점이 더욱 굳어져서 에밀리아와 이야기할 때마다 전투태세에 돌입하게 됐다. 결국 안드레는 사고방식을 덜 적대적으로 바꾸기로 마음먹었다. 안드레는 둘 사이의 갈등을 시소로 묘사하기 시작했다. 비록 서로 반대편에 앉았지만 두 사람은 균형을 잡기 위해 함께 일할 수 있었다. 이런 변화는 안드레가 에밀리아를 적이 아닌 협력자로 보도록 도와줬다.

직장에 앙숙을 두고 싶은 사람은 아무도 없다. 그러니 까다로운 사람을 해결할 문제를 나누는 동료로 생각하자.

4 목표를 파악하라

복잡한 상황을 피하고 일에 집중하려면 목표를 분명히 해야 한다. 프로젝트를 마무리 짓고 싶은가? 향후에도 지속될 건강한 업무관계를 구축하고 싶은가? 대화가 끝나고 화 또는 짜증이 덜 났으면 하는가?

크고 작은 목표를 목록으로 만들고 가장 중요한 목표에 동그라미를 치자. 알게 모르게 내가 가진 의도가 행동방식을 결정할 것이다. 예를 들어 비관적인 동료와 오래 토론하는 상황을 피하는 게 목표라면 그의 반대의견이 팀을 와해시키지 않도록 막는 게 목표일 때와 다른 행동을 취해야 한다.

기대치를 낮춰도 좋다. 종종 기능적 관계를 맺는 데만 집중해도 충분하다. 그러니까 받은 편지함에 이든의 이름이 떠도 소름이 돋지 않거나 마저리가 삶을 비참하게 만들어도 잠을 잘 수 있는 정도까지 해보자. 복잡하고 더 야심에 찬 목표도 좋다. 자신감 없는 상사와 고위경영진에 어떤 지표를 보고할지를 놓고 논쟁하는 경우 목표는 다음과 같다. (1)둘 다 받아들일 수 있는 통계를 제시한다. (2)경영진이 당신의 전문성을 기억하도록 만든다. (3)향후 중요한 회의 전에 격렬한 의견 충돌을 피하는 방법을 찾는다.

일단 성취하고 싶은 목표를 결정했다면 종이에 쓰자. 연구결과에 따르면 목표를 생생하게 묘사하거나 그림을 그리는 사람은 달성할 확률이 1.2~1.4배 높고, 손으로 기록한 목표는 성취할 가능성이 훨씬 크다. 동료와 소통하기 전 목표를 참고해서 중요한 일에 집중하자.

5 가급적 직장에서 불평과 험담을 삼가라

직장에서 어떤 일이 있을 때 다른 사람에게 기대는 건 자연스러운 일이다. 애매한 이메일을 잘못 해석하고 있지 않은지 확인하거나, 진전 없는 이니셔티브를 진행하는 데 조언을 받거나, 단순히 자신이 좋은 사람이라는 확신을 얻고 싶을 수 있다. 동료가 “그레타가 짜증을 부리네. 대체 무슨 일이야?”라고 말한다면 안심이 될지도 모른다. 역시 나만 그렇게 느끼는 게 아니었어.

단톡방에서 말했든 직접 얼굴을 보고 말했든 이런 유형의 부차적인 대화는 불평으로 간주될 수 있다. 때로는 험담이라고 칭할 수도 있다. 연구결과에 따르면 바람직하지는 않지만, 험담은 동료와 유대감을 형성하는 데 중요한 역할을 할 수 있다. 마케팅팀 마리나도 재무팀 마이클을 껄끄러워한다는 사실, 나와 똑같이 느끼는 다른 사람들이 있다는 사실을 알게 되면 유대감이 생긴다. 기본적으로 당신은 다른 사람들, 특히 마이클에게는 없는 정보를 가진 내집단을 형성했다. 게다가 마리나가 당신의 견해를 검증해줬으니 기분 좋은 아드레날린과 도파민이 솟구친다.

연구결과에 따르면 험담은 사람들의 이기적인 행동을 막는 데 도움이 된다. 까탈스러운 동료가 다른 사람들이 자신에 대해 안 좋게 이야기하고 팀원들에게 함께 일할 때 조심하라고 경고한다는 사실을 알면 행동 방식을 바꿀 가능성이 커진다.

물론 불평이나 험담에도 위험이 따른다. 첫째, 확증 편향의 위험을 높인다. 물론 마이클이 가끔 짜증스러울 수 있지만 일단 당신과 동료들이 그에 대해 이야기하기 시작하면 앞으로 마이클의 행동을 부정적인 시각으로 해석할 가능성이 더 커진다. 가끔 하는 실수가 원래 가진 특성으로 치부되면서 ‘마이클은 까탈스럽다’는 이야기가 기정사실화된다. 둘째, 험담은 종종 험담하는 사람에게 나쁜 영향을 미친다. 원하던 확인을 즉각 받을 수 있을지는 몰라도 프로답지 못하다는 평판을 듣거나 까다로운 사람이라는 낙인이 찍히는 결과를 맞을 수도 있다.

감정을 정리하는 데 도움을 구하거나 판단이 정확한지 다른 사람에게 확인하는 건 전혀 문제가 아니다. 하지만 누구와 이야기하고 무엇을 공유할지 신중하게 선택해야 한다.

건설적이고, 당신이 잘되기를 바라고, 생각이 다를 때 당신의 견해에 이의를 제기하고, 분별력 있는 사람을 찾아보자.

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6 효과적인 방법을 찾아 실험하라

모든 걸 아는 듯 구는 동료를 잘난 척 못하게 만들거나 수동공격을 가하는 동료를 더 솔직하게 대하도록 만들 수는 없다. 선택할 수 있는 전략은 당신이 누구인지, 상대가 누구인지, 관계의 본질이 무엇인지, 직장의 규범과 문화는 어떠한지 등 상황에 따라 달라진다.

먼저 테스트하고 싶은 두세 가지 방법을 떠올려보자. 종종 작은 행동들이 큰 영향을 미칠 수 있다. 그런 다음 실험을 설계한다. 다르게 시도해 볼 작업을 결정하고 실험기간을 선택한 다음 어떻게 작동하는지 확인한다. 예컨대 껄끄러운 동료와 의사소통을 개선하고 싶다면 2주 동안 그 사람의 말투는 무시하고 근본적인 메시지에 집중하자고 결심해보라. 이 전술이 둘 사이의 모든 문제를 고칠 수 있다고 기대하면 안 된다. 설령 효과가 없더라도 실험에서 무언가 배울 수 있다고 생각하자.

계속 시도하고, 수정하고, 새로 고쳐서 결과가 나오지 않는 실험은 그만두자. 이를테면 후속 조치를 취하지 않는 동료가 있다. 이 문제에 대처하기 위해 회의가 끝나고 모든 참석자가 동의한 사항을 이메일로 보내 확인했다. 그런데도 동료가 여전히 약속을 지키지 않는다면 이메일을 계속 보내면서 결과가 달라지기를 기대하지 마라. 다른 방법을 시도해보라. 갈등전문가 제니퍼 골드먼웨츨러Jennifer Goldman-Wetzler의 설명처럼 종종 다른 사람이 예상하지 못한 일을 해서 ‘과거의 갈등 패턴을 중단할’ 다른 방법을 찾아야 한다.

7 계속 호기심을 가져라

아르헨티나의 심리치료사 살바도르 미누친Salvador Minuchin은 ‘확실성은 변화의 적’이라고 말했다. 부정적인 동료를 대할 때 ‘언제나 이런 식이겠지’ ‘저 사람은 절대로 변하지 않을 거야’라고 생각하기 쉽다. 하지만 체념과 비관주의는 아무 도움이 되지 않는다. 그 대신 호기심 어린 사고방식을 갖고 어려운 관계가 개선될 수 있다는 희망을 놓지 말자.

연구결과에 따르면 호기심에는 많은 이점이 따른다. 확증 편향을 없애고, 고정관념을 방지하고, 공격성(싸움)이나 수동성(도피)이 아니라 창의성으로 어려운 상황을 헤쳐 나가게 해준다. 핵심은 종종 달갑지 않은 결론을 이끌어내는 대신 진짜 의문을 제기하는 쪽으로 방향을 트는 것이다. 야다가 팀에서 자기가 일을 제일 많이 한다고 불평하기 시작하면 ‘또 저러는구나’ 생각하지 말자. 그 대신 자문해보자. 야다에게 무슨 일이 있는 걸까? 전에도 그랬던 것 같은데 예전에 내가 놓친 게 뭘까? 야다는 왜 이렇게 행동할까?

쓸데없는 사고 패턴에 빠지지 않도록 노력하자. 그런 다음 한 발짝 물러서서 살펴보자. 누가 야다와 잘 지내고 있나? 그들은 어떻게 소통하나? 야다가 더 유쾌하고 협조적인 모습을 보인 적이 있나? 그럴 때는 무엇이 다른가?

누군가와 힘든 시기를 겪을 때 직장이나 다른 곳에서 처음에는 사이가 안 좋았지만 결국 극복할 수 있었던 관계를 생각해보자. 그런 경험을 호기심 있게 돌이켜보자. 어떻게 견딜 수 있었나? 무엇이 해결에 도움이 됐나? 마지막으로 업무관계에서 설정한 목표를 달성했을 때 무엇을 얻을 수 있는지 정확히 파악하자. 앞으로의 그림을 그려보자. 갈등을 극복하면 무엇이 달라질까? 회사생활은 어떻게 좋아질까?

자신과 동료의 미래는 어떨지 확신할 수 없으니 대신 호기심을 가져라. 생각지도 못한 문제해결 방법을 가로막는 사고방식에서 벗어날 수도 있다.

어떤 유형의 까다로운 동료를 상대하든, 다음에 무슨 결정을 내리든 7가지 전략을 활용해보자. 생산적으로 대응하고, 적절한 경계를 설정하고, 직장에서 더 강력하고 만족스러운 협력관계를 구축할 가능성을 높일 수 있다. 때로는 변화가 불가능할 수 있는데, 이런 경우 관계로 인한 손실을 줄이고 나의 커리어와 웰빙을 보호하는 데 집중해야 한다. 하지만 선의의 노력과 열성을 기울이면 가장 까다로운 대인관계 갈등도 해결할 수 있을 것이다.


에이미 갤로(Amy Gallo)는 HBR 객원 에디터다. 본 아티클은 갤로의 책 (Harvard Business Review Press, 2022)을 각색한 것이다.

번역 박정엽 에디팅 조영주

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