Illustrations by SANDRA RILOVAMANAGING YOURSELF
영감을 주는 리더는 무엇이 다른가비전을 제시하고 멘토가 되어주며 앞장서 본보기가 된다
애덤 갤린스키2009년 봄, 글로벌 금융위기가 계속해서 시장과 기업을 뒤흔들고 있을 때 한 글로벌 컨설팅 기업의 CEO가 전 직원을 대상으로 화상회의를 소집했다. 매출이 급감했고 모두가 정리해고를 예감하고 있었다. 외부 고문이었던 나조차 공기에 어린 긴장감을 느낄 수 있었다. 하지만 CEO의 차분하고 침착한 목소리가 모두를 편안하게 만들었다. 그는 모두가 체감하는 스트레스를 인정하며 말문을 뗐다. “여러분과 마찬가지로 저도 회사와 여러분들의 미래를 걱정하며 잠 못 이루는 날들을 보냈습니다.” 그런 다음 조직의 원칙을 상기시켰다. “우리의 핵심 가치 중 하나는 직원에게 권한을 부여하는 것이기 때문에 저는 정리해고를 피할 창의적인 해결책을 모색했습니다.” 뒤이어 명확하고 가치 중심적인 실행 계획을 공개했다. 모든 직원이 3개월 동안 일시적으로 연봉을 삭감하되 고위임원일수록 삭감액을 늘린다는 내용이었다. 이를테면 신입사원의 연봉은 15% 깎고 부사장의 연봉은 40%가량 줄이기로 했다. CEO는 전액 삭감했다.
그는 전 직원이 고통 분담에 동참할 것을 호소하며 그 대가를 다음과 같이 제시했다. “곧 여름철이기 때문에 업무량이 줄어들 겁니다. 매주 금요일 정오에는 사무실 문을 닫는 조기 퇴근제를 실시하겠습니다. 아이들과 함께 바닷가에 놀러 가세요. 장기 자전거 여행을 떠나세요. 피크닉도 즐기세요.”
3개월 뒤인 8월에 상황을 재평가할 것이며 9월에는 급여를 제대로 지급할 수 있기 바란다고 강조했다. 그는 공감을 요청하며 스피치를 마무리했다. “지금은 모두가 고통스러운 시기입니다. 서로가 서로의 버팀목이 돼 줍시다.” 준비한 연설을 마친 뒤에는 90분간 직원들의 질문에 성심성의껏 답했다.
이 CEO는 어려운 순간 나쁜 소식을 전하면서 직원들에게 영감을 줄 수 있는 방법을 찾았다. 내게도 영감을 줘서 그와 같은 리더들이 어떻게 이런 일을 해내는지 연구하게 만들었다. 이후 15년 넘게 직장 내 영감의 과학과 그 해로운 측면을 연구했다.
전 세계 수천 명의 사람들을 대상으로 설문조사를 실시하면서 자신에게 영감을 준 리더와 분노를 안긴 리더에 대해 이야기해 달라고 했다. 응답자들의 설명을 토대로 분석한 결과 3가지 새로운 통찰을 얻었다.
첫째, 리더는 영감을 주는 행위와 분노를 일으키는 행위의 스펙트럼 사이에서 유동적으로 움직인다. 어느 지점에 착륙하는지는 비전가, 모범적 역할 모델, 멘토 등 3가지 역할을 얼마나 잘 수행하느냐에 달렸다. 호주, 태국, 모로코, 중국, 엘살바도르, 멕시코, 사우디아라비아, 이스라엘, 독일 등 모든 나라에서 사람들은 리더가 이 3가지 역할을 잘 해내기 바랐다.
둘째, 3가지 역할은 인간의 본능적 욕구를 충족하는 데 필요하기 때문에 보편적으로 가치 있다고 평가받는다. 비전가는 의미와 목적의식을, 모범적 역할 모델은 열정과 보호를, 멘토는 소속감과 지위를 제공한다.
셋째, 누구도 본질적으로 영감을 주거나 분노를 일으키지 않는다. 스펙트럼의 어느 지점에 서 있는지는 현재의 행동에 달렸다. 이를테면 화상회의를 소집해 영감을 준 CEO는 이후 경영진의 비리를 눈감아준 혐의로 분노를 유발했다.
다행히 현재 부정적이거나 중립적 평가를 받는 리더라도 다음 3가지 리더십 역량을 개발하고 강화하면 더 많은 영감을 주는 리더로 거듭날 수 있다. 지금부터 그 방법을 소개한다.
영감을 주는 리더는 큰 그림을 제시하고 가치를 토대로 장밋빛 청사진을 선보이며 공동의 목표를 향해 사람들을 이끈다.
비전가비전을 제시하는 리더로 인정받으려면 전달하려는 메시지, 전달 방법, 타이밍이 모두 적절해야 한다. 먼저 어떤 메시지를 전달해야 하는지 살펴보자. 영감을 주는 리더는 큰 그림을 제시하고 가치를 토대로 장밋빛 청사진을 선보이며 공동의 목표를 향해 사람들을 이끈다. 반면 분노를 자극하는 리더는 시야가 편협하고 추구하는 가치가 없으며 미래에 대해 비관적이다.
메시지를 전달하는 방식도 중요하다. 영감을 주는 리더는 아이디어의 핵심만 추려낸 다음 생동감 있는 언어로 아이디어에 생명력을 불어넣는다. 이는 와튼경영대학원 드루 카턴
Drew Carton 연구진이 조직을 대상으로 한 연구에서 확인한 결과이며 내 연구진이 정치적 환경에서도 유효함을 확인한 사실이다. 이를테면 ‘고객을 행복하게 하자’보다는 ‘고객을 미소 짓게 하자’가 더 설득력 있고 동기를 부여한다. 단순함과 생동감을 결합하면 메시지를 더 쉽게 소화하게 된다. 심리학에서 ‘유창성’이라고 부르는 감각을 만들어 더 잘 기억하고 더 깊이 몰입하게 해준다.
전달 빈도도 못지않게 중요하다. 메시지를 반복할수록 유창성과 명확성, 이해도가 커지기 때문이다. 나와 블레인 호턴
Blaine Horton이 공동으로 진행한 TED 강연과 기업가들의 투자 유치 프레젠테이션을 분석해 이런 사실을 확인했다. 스탠퍼드대 프랭크 플린
Frank Flynn이 3000건이 넘는 리더십 평가지를 분석한 결과 리더들이 과도한 의사소통으로 비판받는 경우보다 부족한 의사소통으로 비판받는 경우가 10배 더 많았다.
선구자적 사고를 하려면 어떻게 해야 할까? 연구결과 핵심 가치를 성찰하는 것이 큰 그림을 보고 목표를 향한 열의를 키우는 데 도움이 될 수 있다. 최근 내 연구에 따르면 15분 동안 본인의 가치관에 대해 생각해본 구직자는 그러지 않은 구직자보다 두 달 안에 일자리를 찾을 가능성이 2배 더 높았다.
유용한 프롬프트는 다음과 같다.
나에게 중요한 가치를 5개까지 적어보자. 그런 다음 중요도에 따라 분류하고 가장 중요한 가치를 맨 위에 놓자.앞서 본 CEO는 직원에게 권한을 부여한다는 회사의 핵심 가치를 성찰한 덕분에 글로벌 경제위기로 신음하는 회사를 관리하기 위한 명확한 계획을 세우고 직원들에게 전달할 수 있었다. 비슷한 방식으로 당신도 본인과 조직에 필요한 영감을 주는 비전을 세울 수 있다.
내가 젊은 조교수였던 시절 목격한 사례다. 어느 날 노스웨스턴대 켈로그경영대학원의 모든 교수진은 동료교수 한 명이 학문적 부정행위를 저질렀다고 고발하는 익명의 이메일을 받았다. 그 주장의 모호한 성격에 분노한 많은 이들이 동료의 편에 섰지만 진상조사를 촉구하는 이들도 있었다. 당시 경영대학원장이었던 디팍 자인
Dipak Jain은 술렁이는 교수진을 달래며 학교의 기본 원칙에 초점을 맞췄다. 나는 아직도 그가 했던 말을 기억한다. “이 고발에 몹시 화가 나고 이런 주장에 맞서 동료를 적극적으로 변호하고 싶은 마음이 굴뚝같지만 학문적 무결성은 우리의 핵심 가치입니다. 우리가 하는 모든 일의 원동력이죠. 따라서 철저한 진상규명은 옳은 일일뿐만 아니라 결국 동료교수의 이익에도 부합합니다.” 그는 가치를 근거로 상황을 재구성했고 모두가 해당 조치를 지지하도록 영감을 줬다. 다행히 동료교수에 대한 의혹은 사실이 아닌 것으로 밝혀졌다.
모범적 역할 모델영감을 주는 리더는 침착하고 용감하며 위험에 맞서면서 직원들을 보호한다. 진심 어린 열정의 소유자로 확신을 갖고 본인의 생각과 원칙을 지지하고 실천한다. 이런 마음과 행동은 전염성이 있어서 다른 사람들도 단호하고 용감하고 열정적이고 의욕적으로 행동하게 만든다.
나는 하버드대 존 M. 자키모비츠
Jon M. Jachimowicz 등 네 명과 함께 투자자들에게 사업 아이디어를 소개하고 투자를 유치하는 리얼리티 프로그램 ‘드래곤스 덴
Dragon’s den’ 또는 ‘샤크탱크
Shark Tank’에 출연한 창업자들의 투자 피칭을 분석했다. 그 결과 열정 부문에서 높은 점수를 받을수록 투자를 유치할 가능성이 더 높았다.
분노를 유발하는 리더의 마음과 행동도 전염성이 있다. 이들은 직원들을 불안하고 두렵고 무관심하고 무기력하게 만든다.
어떻게 해야 모범적인 리더가 될 수 있을까? 연구결과에 따르면 사람들은 힘을 느끼고 통제력을 발휘하거나 진정한 열정으로 벅찼던 경험을 떠올릴 때 이런 특성을 내면화한다. 그 경험을 성찰하다 보면 보다 생동감 있는 의견을 제시하고 말에 설득력을 더하며 훨씬 더 창의적인 아이디어가 떠오르는 한편 마음이 더 차분해진다.
샌디에이고주립대 팸 스미스
Pam Smith 연구진은 본인이 강력한 힘을 느꼈던 순간을 회상하면 큰 그림을 보는 데 도움이 된다고 말한다. 나와 캐머런 앤더슨
Cameron Anderson도 낙관적인 비전을 구상하는 데 일조한다는 점을 확인했다. 뛰어났던 경험을 활용하면 그 순간 진정으로 뛰어난 존재가 될 수 있다.
유용한 프롬프트.
내가 강력하고 통제력이 있다고 느꼈던 순간을 떠올리자. 그 상황은 묘사하고 왜 그렇게 느꼈는지 설명하자.본인이 중시하는 가치를 성찰하면 위기와 유혹의 순간에도 귀감이 되는 모습을 유지할 수 있다. 그렇지 않으면 분노를 일으키는 최악의 리더, 즉 위선자로 전락할 수 있다.
전사적 회의를 열었던 CEO는 차분한 말투로 직원들의 마음을 달랬다. 디팍 대학원장은 익명의 사기 고발에 대응해 진솔하고 공감할 수 있는 열정을 표현하면서도 신중한 해결책을 제시했다. 위기의 순간에 이 같은 균형을 잡고 싶다면 과거에 균형을 이뤘던 순간을 떠올려보라.
영감을 주는 리더는 침착하고 용감하며 위험에 맞서면서 직원들을 보호한다. 또 진심과 열의를 다한다.
멘토분노를 일으키는 리더는 다른 사람을 무시하고 폄하하고 통제하려 든다. 영감을 주는 리더는 직원들에게 권한을 부여하고 격려하고 공감한다. ‘듣는 것은 보는 것만 못하고 보는 것은 행하는 것만 못하다’는 공자의 격언만큼 영감을 주는 리더십의 긍정적 효과를 완벽히 요약한 말도 없다.
영감을 주는 리더는 직원들이 회의를 직접 주도하거나 돕게 하는 식으로 권한을 공유한다. 로스앤젤레스 캘리포니아대의 셰리 우
Sherry Wu는 상사가 주도하는 회의와 직원이 이끄는 회의를 비교하는 수많은 현장 실험을 진행했다. 그 결과 일주일에 20분 정도의 짧은 회의라도 직원이 주도하는 경우 직원 생산성과 만족도가 높아지고 이직률이 낮아지는 것으로 나타났다. 나는 박사과정 세미나에 이 방법을 적용해 매주 다른 학생이 수업 토론을 이끌게 한다.
우리 모두는 본인을 알아주고 칭찬해주고 성장하도록 이끌어주는 사람을 원한다. 좋은 멘토링을 하려면 사람마다 시기에 따라 필요한 것이 다르다는 점을 이해하고 무엇이 필요한지 진지하게 귀 기울여야 한다. 성공에 대한 공은 나누고 실패에 대한 책임은 끌어안는 모습을 보일 때 존경과 찬사를 받는 리더로 거듭난다.
멘토링을 하려면 어떤 준비가 필요할까? 첫째, 본인보다 직급이 낮은 직원에게서 새로운 아이디어와 지식을 구할 줄 알아야 한다. 나와 팅 장
Ting Zhang, 댄 왕
Dan Wang이 공동으로 진행한 연구결과에 따르면 낮은 직급의 직원에게 무언가를 배운 경험을 떠올리면 직원들과 원활하게 교류하고 사려 깊고 섬세한 조언을 줄 가능성이 더 커져서 멘티도 만족스러운 경험을 하게 된다. 둘째, 공감능력을 키울 수 있도록 다른 관점 취하기, 다른 사람의 눈으로 세상을 바라보기를 연습한다.
유용한 프롬프트.
함께 일하는 동료의 관점에서 세상을 보자. 그를 움직이는 동기와 도전과제는 무엇인가?CEO가 제시한 기발한 해결책은 직원들이 실직의 고통을 겪게 할 수 없다는 마음과 깊은 공감에서 비롯했다. 그는 서로가 서로의 버팀목이 돼 달라는 호소와 수십 개의 질문에 인내심을 갖고 답변하는 모습을 통해 공감능력을 보여줬다. 디팍 대학원장도 고발당한 동료에게 연민을 보였고 익명의 고발에 분노하는 우리에게 공감했다. 그는 우리의 불만을 경청한 다음 철저한 진상조사만이 동료와 학교 모두에 최선의 조치라는 사실을 우리가 이해할 수 있도록 애썼다.
영감을 주는 리더로 남는 방법누구나 영감을 주는 리더가 될 자질이 있다. 배움을 통해 비전을 제시하고 모범을 보이고 공감능력을 발휘하는 멘토가 될 수 있다.
그런데 시간이 지나도 여전히 영감을 주는 리더 혹은 그 이상의 리더로 남고 싶다면 어떻게 해야 할까? 내 연구결과에 따르면 성찰
reflect, 모방
emulate, 의도
intend, 연습
practice 등 4가지를 해야 한다. 각 단어의 머리글자만 따서 REIP라고 부르는데 ‘수확하다’라는 뜻의 REAP와 철자만 다르고 발음은 같다. 리더십이 씨앗을 뿌려 좋은 작물을 수확하기도 하고 나쁜 작물을 수확하기도 하는 일과 같다고 믿기 때문이다.
성찰부터 이야기해보자. 한 달에 한 번씩 영감을 줬던 일과 짜증을 불러일으켰던 일을 생각해보라. 큰 그림을 봤을 때와 보지 못했을 때는 언제였나? 메시지가 간단명료했던 때와 혼란스러웠던 때는 언제였나? 위기 상황에서 불안하고 비겁한 모습을 보여줬을 때와 무심하고 진심 없는 모습만 보였던 때는 언제였나? 직원들에게 힘을 실어주고 밀어주고 함께 공감했던 때와 그러지 못한 때는 언제였나?
다음으로 내 삶에 영감을 줬던 리더를 떠올리고 어떻게 하면 그 사람을 본받을 수 있을지 고민하자. 희망과 가능성의 원천이므로 적극적으로 활용하라. 그런 다음 그 사람의 어떤 점이 본인에게 동기를 부여했는지 정확하게 파악하자. 그 행동을 어떻게 따라해야 똑같은 반응을 끌어낼 수 있을까?
이제 성찰과 모방을 의도로 승화할 차례다. 더 선구적이고 더 모범적이고 더 유능한 멘토가 되기 위해 다음 달에 도입할 특정 조치에 대해 작은 것이라도 약속하자.
마지막으로 일상생활에 영감을 불어넣는 연습을 하자. 활력을 불어넣고 싶은 팀과 대화할 경우 메시지를 단순화하고 시각화해 시간이 지나면서 자연스럽게 전달될 수 있는 방법을 생각해보자. 또는 압박감 속에서도 침착함을 유지할 수 있도록 매일 호흡 수련을 해보자.
주변 사람들에게 영감을 줄 수 있는 일일 실천법을 하나 소개하겠다. 매일아침 적어도 한 명 이상의 동료에게 맡은 업무를 잘했다고 칭찬하거나 덕분에 회사생활이 한결 편해졌다고 감사인사를 하자. 한 CEO는 모닝 커피를 마시는 데 쓰는 몇 분이면 직원의 어깨를 한껏 추켜세워줄 수 있어 직원은 물론이고 자신도 온종일 기분 좋게 일할 수 있다고 말했다. 그 몇 마디 말에 격렬한 감사인사가 되돌아오고 그걸 받은 본인도 힘차게 하루를 시작하게 된다. 영감을 주는 리더십은 이렇게 선순환한다.
애덤 갤린스키(Adam D. Galinsky)는 컬럼비아대 경영대학원 리더십과 윤리 교수로 ＜Inspire: The Universal Path for Leading Yourself and Others＞를 저술했다. 이번 호 아티클은 이 책을 기반으로 썼다.에디팅 조영주
