하버드비즈니스리뷰

경험은 믿을 만한 길잡이가 아니다

자신의 경험에서 뭔가를 배웠다고 생각하지만, 그건 오판일 수도 있다.

여기 진정한 교훈을 가려내기 위한 지침을 소개한다.

우리는 판단을 하거나 의사결정을 내릴 때 경험의 무게에 의지한다. 과거에 보고 들었던 것을 해석해 미래를 위한 계획을 세우면서 우리의 통찰력이 타당하다고 확신한다. 어쨌거나 그동안 겪어온 일들을 이해하는 능력 덕분에 지금 이 자리까지 온 게 아닌가? 그러니 새로운 의사결정을 내릴 때도 똑같은 과정을 반복하는 편이 합리적이다.

그러나 이런 생각 역시 잘못된 것일 수도 있다.

경험은 믿을 만한 길잡이처럼 보이지만, 더 지혜롭게 이끌어주는 게 아니라 이따금 우리를 기만하기도 한다.

문제는 우리가 과거를 있는 그대로 보지 않는다는 사실이다. 우리는 우리 자신의 인식을 왜곡하는 수많은 필터를 거쳐 과거를 본다. 그래서 경험을 편파적으로 해석하게 되는데, 그런 해석을 근거로 판단이나 의사결정을 하면 잘못된 방향으로 갈 수 있다. 그런데도 우리는 직접 경험한 내용과 다른 사람들의 조언으로부터 정확한 통찰력을 얻었다고 고집스럽게 믿는다.

우리의 목표가 의사결정 방식을 개선하는 것이라면 그런 필터들에 대한 지식을 활용해 우리가 경험을 통해 정말로 배워야 할 것이 무엇인지 파악할 수 있다. 이 글에서는 이 주제를 다룬 아주 다양한 연구의 핵심을 간추리고 세 가지 유형의 필터가 원인이 된 편향들을 집중적으로 살펴본다. 그 세 가지 필터 중 첫 번째는 비즈니스 환경이다. 비즈니스 환경은 과정보다 결과(특히 성공)에 주목하는 경향이 있다. 두 번째는 조언자 집단이다. 조언자들은 아마도 자기검열을 거친 정보들을 공유할 것이다. 세 번째는 우리가 가진 추론능력의 한계다. 이 글에서는 이런 필터로 인한 편향을 극복하는 방법들도 고민해본다.

우리는 결과가 좋으면 의문의 여지가 있는

전략도 고수하고, 결과가 나쁘면 아직 더

가치가 있을 수 있는 전략도 변경하거나

폐기해버린다.

우리는 눈에 보이는 결과에 집중한다

비즈니스 환경에서는 의사결정이 가져온 결과가 여실히 드러나기 때문에 우리가 쉽게 보고 판단할 수 있다. 그러나 세부적인 의사결정 과정은 대개 우리의 관심을 끌지 못한다. 결과에 비하면 훨씬 더 통제하기가 수월한데도 말이다. 경험에서 교훈을 얻는 게 목적이라면, 성공이든 실패든 그 과정을 아는 것이 매우 중요하다는 사실을 명심해야 한다.

두 회사가 똑같이 위험성을 지닌 전략을 사용했는데, 한 회사는 운 좋게 성공하고 다른 회사는 그렇지 못한 상황이라고 가정해보자. 우리는 성공한 회사에는 박수를 쳐주고, 그렇지 못한 회사는 비난한다. 수면 위로 드러나지 않은 근본 원인을 무시한 반응이다. 이렇게 의사결정이 가져온 결과는 과대평가하고 의사결정의 질은 과소평가하는 경향을 가리켜 ‘결과 편향’이라고 한다.

결과 편향은 미묘한 방식으로 우리 행동에 영향을 미칠 수 있다. 결과가 좋으면 우리는 미심쩍은 전략이라도 계속 고수하는 반면 결과가 나쁘면 여전히 값어치가 있을 수 있는 전략도 수정하거나 아예 폐기해버리기도 한다. 미국 프로농구^NBA를 예로 들어보자. 국제적인 학술지최근호에는 NBA 감독들이 “경기에서 이긴 뒤보다는 진 다음에 전략을 수정하는 경향이 강하다. 심지어 아슬아슬하게 지는 바람에 팀 효율성과 관련한 정보로서 가치가 별로 없는 경우도 마찬가지다”라는 내용이 실렸다.

결과에 치중하는 경향은 우리의 윤리관에도 영향을 미친다. 하버드경영대학원이 발표한 연구보고서에서는 다음과 같은 내용을 밝혔다. “같은 행동이라도 결과가 좋을 때보다 나쁠 때 더 많은 윤리적 비난이 따른다. 그 결과가 순전히 우연에 의한 것이라도 말이다.” 다시 말하면, 결과적으로 일이 잘 풀리면 의사결정 과정이 효과적이었을 뿐만 아니라 도덕적으로도 문제가 없었다고 생각하기 쉽다.