2008년 아토스Atos의 CEO로 취임했을 때 티에리 브르통Thierry Breton은 즉각적이고 대대적인 디지털 혁신이 필요하다는 사실을 알았다. 글로벌 금융위기 동안 연간 매출은 62억 달러로 6%가량 증가했지만 경쟁업체에 비하면 낮은 성장률이었다. 비즈니스 및 기능 부서의 사일로 현상으로 어려움을 겪었고, 글로벌 자원 활용은 제한적이었으며, 회사 전체에 더 많은 혁신이 필요한 상황이었다. 디지털 혁신만이 앞으로 나아가는 유일한 방법이었다.
아토스는 온라인 거래 서비스, 시스템 통합, 사이버 보안 등의 서비스를 제공하는 프랑스 IT 대기업이었다. IT 대기업은 디지털 혁신을 어떻게 추진해야 할까? 브르통은 기업을 확장하고 글로벌화하는 것으로 시작했다. 실리콘밸리, 인도, 중국의 디지털 네이티브 스타트업을 포함해 주위의 모든 경쟁자를 물리치기 위해 인력 규모를 10만 명으로 2배 늘렸다. AI와 기타 데이터 기반 기술을 회사 프로세스에 통합하고 증가한 인력의 기술을 향상시킬 계획을 세웠다.
3개년 디지털 혁신 계획은 지속적인 학습 문화를 조성하는 데 달려 있었고 직원들에게 이른바 디지털 마인드셋을 개발하게 했다. 브르통과 그의 팀은 목표에 접근할 방법을 논의했다. 누군가는 강력한 교육 프로그램이 앞으로 나아가기 위한 유일한 방법이라고 했다. 누군가는 업무를 하면서 학습하는 방법이 가장 좋다고 했다. 그러면서 마침내 디지털 혁신 팩토리라는 기술 향상upskilling 인증 프로그램이 만들어졌다. 처음 목표는 3만5000명의 기술 직원과 비기술 직원에게 디지털 기술과 AI 분야를 교육하는 것이었다.
