헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기
운영관리 & 리더십

모두에게 사랑받는 일터 만들기

매거진
2022. 5-6월호
065

TALENT

모두에게 사랑 받는 일터 만들기
방법은 생각보다 간단하다

기록적인 수의 사람들이 직장을 떠나면서 업종 불문 빈 자리를 메우는 데 고군분투하고 있다. 사람들을 다시 일터로 불러들이기 위해 조직은 오랫동안 고수해 온 정책을 바꾸고 전례 없는 인센티브를 제공하고 있다.



내용 요약

문제점

퇴사자 수가 사상 최고치를 기록하고 있다. 결원을 채우기 위해 필사적으로 애쓰는 기업들은 급여 인상부터 트렌디한 혜택까지 다양한 시도를 하고 있지만 이런 개입만으로는 부족하다. 진짜 문제는 직장이 스트레스를 주고 무의미하며 전혀 좋아할 만하지 않다는 점이다.

해결 방안

기업은 개개인의 고유한 기량과 열정을 활용할 필요가 있다. 즉 직원을 조직의 주요 이해관계자로 삼고 최대한 성과 관리 도구를 표준화하지 않으며 직원들이 자신만의 방식으로 목표를 달성할 수 있음을 신뢰해야 한다.

이점

직원이 자기 직업의 모든 면을 사랑할 필요는 없다. 하지만 연구에 따르면 약간의 노력만으로 직원들의 번아웃을 줄이고 업무 몰입도를 높일 수 있다. 이 아티클에 소개된 원칙들을 일부 수용하기 시작한 기업들은 직원 근속률과 전반적인 성과가 모두 개선되는 효과를 봤다



운송회사는 장거리 운전사들이 트럭 운전대로 돌아오도록 하기 위해 임금을 인상했다. 캘리포니아 공립 학교들은 은퇴교사들이 교원자격증 재교부 없이도 학교로 복귀할 수 있도록 허용하고 있다. 최고경영자(CEO)와 최고인사책임자(CHRO)는 경쟁사보다 더 매력적인 탄력근무제를 제공하기 위해 안간힘을 쓰고 있다. 하지만 이런 시도들은 근본적인 문제를 간과하고 있다.

간단히 말해 일터가 별로다. 코로나19 팬데믹 이전에도 그랬고 지금도 그렇다. 필자가 ADP연구소의 동료 연구진과 함께 실시한 설문조사에서 팬데믹 이전에는 응답자의 18%만이 업무에 완전히 몰입했고 17% 정도만 직장에서 높은 회복탄력성을 보였다. 응답자의 14%만 고위경영진과 팀 리더를 신뢰한다고 답했다. 2018년 질병통제예방센터는 성인 중 71%가 두통, 압박감, 불안 같은 직장 스트레스 증상을 하나 이상 갖고 있다고 보고했다.

코로나19 팬데믹은 우리가 겪던 고통을 한층 가중시켰다. 직원 몰입도와 회복탄력성은 팬데믹 기간 각각 2%p씩 하락하며 사상 최저치를 기록했다. 이런 변화가 대수롭지 않게 느껴질 수도 있지만 이 수치가 이미 상당히 낮다는 점과 표본의 크기를 감안할 때 통계적으로나 실질적으로 유의미한 변화라고 할 수 있다. 한편 2021년 미국 노동자 4분의 1이 직장을 그만뒀는데 이는 사상 최고치였다.

임금을 올려주거나 전문직으로의 진입로를 단순화하면 직원의 삶은 분명히 개선되겠지만 이것만으로는 문제를 해결할 수 없다. ADP연구소가 최근 층화 무작위 추출방식stratified random samples을 활용해 전 세계 노동자 5만 명을 대상으로 실시한 설문조사 결과도 이를 뒷받침한다. 이 조사에 따르면 직원 근속, 성과, 몰입도, 회복탄력성, 포용성을 보여주는 가장 강력한 예측 변수에 급여, 직장 동료에 대한 호감, 근무 위치는 포함되지 않았다. 심지어는 조직의 미션에 대한 강한 신뢰도 관련이 없었다. 이들 모두 어느 정도는 관련이 있지만 그 어느 것도 다음 3가지만큼 중요하지는 않았다.

• 나는 지난주에 매일 신나게 일했나?

• 나의 장점을 발휘할 수 있는 기회가 매일 있었나?

• 직장에서 내가 잘하고 좋아하는 일을 할 수 있는 기회가 있나?

조사 결과와 신경과학 연구, 수십 년간 여러 조직의 구성원들과 함께 일한 필자의 개인적인 경험에 따르면 사람들이 좋아하는 것을 실제 활동과 영민하게 연결할 때 직원 성과와 몰입도, 회복탄력성이 높아지고 이직률이 낮아질 수 있다.

현재의 흐름을 막고 최고 인재를 유치 및 유지하기 위해서는 ‘일 자체에 대한 사랑’이라는, 단순하지만 강력한 개념을 중심으로 업무를 재설계해야 한다. 이런 맥락에서 ‘사랑’이라는 단어가 다소 강하게 들릴 수 있다. 하지만 일에 대한 친밀감은 이 정도 수준까지 도달할 수 있고 또 그래야 한다. 이 수준에 도달해야 비로소 놀라운 일이 일어날 수 있다.

모든 사람이 자신의 일에서 사랑을 찾을 수 있는 일터를 만드는 것은 기업의 모든 활동에 3가지 원칙을 적용함을 의미한다. 첫째, 사람이 핵심이다. 조직에서 가장 중요한 이해관계자는 고객이나 주주가 아닌 직원이다. 둘째, 모두에게 적용되는 만능 솔루션은 없다. 직원마다 좋아하는 것, 관심사, 기량이 각각 다르다. 셋째, 신뢰 속에서 성장한다. 직원들이 직장에서 사랑을 발견하고 그 사랑으로 직장에 기여하게 하려면 리더는 조직의 모든 관행과 정책이 신뢰에 기초하고 있음을 분명히 보여줘야 한다.

가장 진보적인 기업들이 이 원칙을 어떻게 구현하기 시작했는지 이 글에서 살펴볼 것이다. 그전에 먼저 직장에서 사랑이 가장 중요한 이유와 기업이 이 점을 간과해 놓친 것이 무엇인지 살펴보자.

도대체 사랑과 무슨 상관이기에

누군가와 사랑에 빠진 사람은 뇌의 화학적 상태가 달라진다. 낭만적 사랑의 생화학적 원인은 아직 정확히 밝혀지지 않았지만 옥시토신, 도파민, 노르에피네프린, 바소프레신이 특정 비율로 조합된 결과인 것으로 보인다. 개인적으로 좋아하는 활동에 참여할 때도 이와 같은 화학적 칵테일이 뇌에서 관찰되고 기쁨과 경이로움을 느끼게 하는 아난다마이드anandamide가 분비된다는 연구 결과가 있다.

이 칵테일에 노출되면 세상과 다른 방식으로 상호작용한다. 신경생물학자들의 연구에 따르면 이런 ‘사랑의 화학물질’은 신피질의 조절 기능을 약화해 관점을 넓혀주고 사고를 개방해 새로운 생각과 감정을 수용하도록 한다. 또 타인의 감정을 더 강하게 인식하고 세부 정보를 더 생생히 기억하도록 하며 인지 작업의 속도와 실행력이 높아진다. 낙관적이고 성실하며 관대하고 새로운 정보와 경험에 더 열린 태도를 갖게 한다. 좋아하는 일을 하면 더 효과적이라고 단순하게 말하는 사람도 있겠지만 사실은 그 이상의 결과가 나타난다. 일에 열정을 쏟더라도 번아웃에 시달리지 않는다.

따라서 좋아하는 일을 하면 그 일은 스트레스 요인이 아닌 에너지와 회복탄력성의 원천이 될 수 있다. 실제로 ADP연구소의 직원 몰입 관련 데이터를 보면 일상 업무에서 사랑, 힘, 기쁨, 흥미를 느끼는 사람들은 훨씬 생산적이고 다른 사람들보다 더 오래 회사에 머물며 인생의 불가피한 난제에 직면했을 때 버텨낼 가능성이 더 높다. 그러므로 일에서 사랑을 찾는 것은 제멋대로 하거나 자아도취적인 것이 아니다. 성과의 발단이자 증폭제라고 할 수 있다.

분명히 말하지만 사랑하는 일만 해야 한다는 말이 아니다. 직장에서 가장 높은 생산성과 몰입도를 보여주는 직원들은 자신이 하는 ‘모든’ 일을 사랑한다는 걸 증명하는 데이터는 없다. 리더가 직원의 성과와 몰입도, 회복탄력성을 높이고 이직률을 낮추고 싶다면 직원들이 일상 업무에서 사랑을 찾도록 의도적으로 지원해야 한다는 것이다.

메이요클리닉의 데이터는 이 결과를 뒷받침하며 20%가 유용한 한계점임을 보여준다. 의사, 간호사의 번아웃에 관한 메이요클리닉의 연구에 따르면 업무 중 개인적으로 좋아하는 일이 20% 미만이면 신체적•심리적 번아웃을 경험할 가능성이 더 높다. 흥미로운 점은 좋아하는 일이 20%를 넘어간다고 해서 회복탄력성이 크게 증가하지는 않는다는 것이다. 업무에 대한 아주 작은 사랑이 아주 멀리 흘러가는 셈이다.

일에서 그만큼의 사랑을 찾는 것조차 많은 이들에게는 쉽지 않은 일이다. 직원들이 사랑을 찾을 수 있는 업무가 있을지에 대한 확신이 없거나 직원들의 의도를 불신하거나 혹은 ‘이 일을 사랑하는 사람이 있을 리 없다’고 가정하는 수많은 관리자들이 사랑이 결여된 업무를 설계해왔다. 이런 직무는 표준화된 단계나 필수 역량에 의해 정의되고 직원이 이를 얼마나 잘 지키는지에 따라 성과가 측정된다. 유통센터 작업과 배송기사 업무가 보통 이에 해당한다.

이런 일자리에 종사하며 생계를 책임져야 하는 직원들에게 자신이 하는 일에서 사랑을 찾으라고 요구하는 것은 공정하지도 현실적이지도 않다. 하지만 다양한 직종에 관한 필자의 수십 년 연구 경험에 따르면 의외의 곳에서 일에 대한 사랑을 찾는 것은 분명 가능하다. 필자가 인터뷰한 제조업 종사자는 자신이 담당하는 기계 하나하나의 ‘성격’을 파악하고 그중 어느 하나가 고장 나기 직전에 개입하는 것을 좋아했다. 붕소 광산 노동자들을 대상으로 포커스 그룹 연구를 진행한 적도 있다. 이들은 정확성에 대한 사랑, 무사고 100일 목표를 달성하는 방법을 생각해낼 때 느끼는 짜릿함, 단순히 팀의 일원이라는 사실에 대한 감격 등 일에 대한 열정을 각각 다른 방식으로 드러냈다. 도축장 작업, 장거리 트럭 운송, 시설 관리를 비롯한 모든 직업에는 일에 대한 애정의 원료가 될 만한 구체적인 활동들이 포함돼 있다. 이런 직업이 특정한 취향과 열정을 지닌 사람들의 관점으로 설계되지 않았다고 해서 사랑할 만한 요소를 찾을 수 없다는 뜻이 아니라는 의미다.

조직으로 눈을 돌려보자. 이제는 사랑을 염두에 두고 직업을 설계해야 한다. 이 모든 데이터를 마음에 새기고 사랑과 일이 공존하는 조직Love + Work organization을 의도적으로 만들려면 리더는 어떻게 해야 할까? 더 많은 직원이 맡은 일에서 사랑을 찾는 조직, 자기 일의 단 20%만이라도 사랑할 수 있는 조직을 만들기 위해 말이다. 이런 조직의 리더들은 몰입도와 회복탄력성이 높은 직원들이 일 때문에 완전히 소진되지 않고 행복할 수 있도록 돕고 결과적으로 고객에게 더 나은 제품과 서비스를 제공하며 지역사회를 위해 더 지속 가능한 헌신을 할 것이다. 오늘날 사랑과 일의 공존이라는 이상을 완벽하게 구현하는 조직은 없다. 하지만 많은 기업들이 다음 3가지 핵심 원칙을 부분적이나마 구현하기 위해 나서고 있다.

사람이 핵심이다

사랑과 일이 진정으로 공존하는 조직은 직원 개개인의 근본적인 중요성에 대한 인식과 헌신에 바탕을 둔다. 이는 조직의 유일한 목적이 주주 가치 극대화에 있다는 밀턴 프리드먼의 주주 자본주의와 조직이 고객, 직원, 더 넓은 지역사회를 위한 가치 또한 극대화해야 한다는 조지프 스티글리츠의 이해관계자 자본주의에서 한 걸음 더 나아간 입장이라고 볼 수 있다.

사랑과 일이 공존하는 조직은 직원을 다수의 이해관계자 중 하나가 아닌 모든 이해관계자가 통합되는 지점으로 본다. 결국 직원이 있는 곳에서 실제로 일이 진행되고 제품 혹은 고객 가치가 창출되기 때문이다. 이를 위해서는 모든 직원을 기계의 톱니바퀴가 아닌 온전한 인간으로 바라봐야 한다. 사랑과 일이 공존하는 조직은 구체적으로 다음 원칙들을 실천한다.

일꾼이 아닌 사람을 채용하라. 신입직원 온보딩에 보다 인간 중심적으로 접근하는 회사들은 각 후보자를 뽑은 이유와 해당 후보자에게서 발견한 강점과 사랑을 엄밀하고 상세하게 설명한다. 더불어 이들의 강점과 사랑이 조직의 전반적인 미션에 어떻게 가치를 더해줄 수 있을지 고려한다.

069

룰루레몬Lululemon이 이 부분의 선두주자다. 룰루레몬은 온보딩 기간 동안 신입직원들에게 커리어와 개인적인 목표를 설정하도록 장려한다. 회사의 CEO가 되는 것이 목표인 직원도, 언젠가 자신의 패션 브랜드를 창업하는 것이 목표인 직원도 똑같이 지지를 받는다. 이처럼 직원 개인의 야망에 초점을 맞춘 온보딩 과정 덕분에 룰루레몬 신입직원의 90일 근속률과 입사 1년차 직원의 업무 몰입도는 업계 평균의 2배 수준으로 올랐다.

평생 학습에 전념하라. 사랑과 일이 공존하는 조직은 직원 개개인의 지속적인 교육에 투자한다. 이 교육은 아마존, 월마트처럼 대학 학위과정 학비를 직접 지원하거나 가이코Geico, 스타벅스, UPS처럼 학자금 대출을 삭감 또는 상환해주는 형태일 수 있다. 또는 지난 수년간 구글이 정기적으로 했던 것처럼 직원이 자신만의 프로젝트를 위해 자유롭게 쓸 수 있는 일정 시간을 제공하는 형태일 수도 있다. 이 모든 노력은 직원의 성장과 발전이 조직에 바로 기여하지 않더라도 내재적인 가치를 지니고 있음을 분명히 보여준다.

퇴사자를 지원하라. 사랑과 일이 공존하는 조직에는 신중히 설계한 공식적인 퇴사자 오프보딩 프로그램이 있다. 이런 프로그램은 직원들이 조직을 떠난 뒤에도 한 인간으로서 개인의 가치를 인정받는다는 메시지를 강하게 전달한다. 액센추어, 맥킨지를 비롯한 수많은 기업이 돈독한 동문 커뮤니티와 긴밀한 관계를 유지하면 기존 클라이언트의 성장과 추천referrals 면에서 실질적인 이점을 얻을 수 있다는 사실을 발견했다. 이는 또한 직원 개개인에 대한 조직의 헌신을 보여주는 방법이기도 하다.

이런 측면에서도 룰루레몬의 사례가 돋보인다. 전직 직원들과 관계를 유지하고 이들을 지원하려는 룰루레몬의 의지는 밴쿠버에 있는 의류, 식품 서비스, 피트니스를 포함한 다양한 업계의 창업 기업들과의 연결고리를 만들어냈다. 스튜디오나 체육관을 열겠다는 꿈을 이루기 위해 회사를 떠나는 수많은 직원들이 나중에는 룰루레몬의 ‘앰배서더’가 되고 지역 룰루레몬 매장에는 이들의 벤처 사업을 소개하는 사진이 자랑스럽게 전시된다. 이는 현재 직원들에게도 회사가 이전 직원들의 지속적인 성공에 얼마나 깊이 관심을 기울이고 있는지 보여준다. 회사 안에서의 성공이든 밖에서의 성공이든 상관없이 말이다.

모두에게 적용되는 만능 솔루션은 없다

뇌 과학 연구에 따르면 인간의 뇌에는 은하계 5000개에 있는 별보다 더 많은 시냅스 연결점이 있어 우리가 생각하고 느끼는 방식이 셀 수 없이 다양하다. 그러니 같은 직업에 종사하는 사람이라도 자신의 일을 사랑하고 수행하는 방식이 천차만별이기 마련이다. 사랑에 전념하는 조직은 이 사실을 바탕으로 인사 관행을 만든다.(‘같은 일을 사랑하는 다양한 방법’ 참고) 직원들이 자신만의 애증의 패턴을 정확히 짚어내고 이 패턴을 긍정적인 방식으로 활용하도록 돕기 위해 조직은 팀과 팀 리더에게 직원 개개인의 고유성을 최대한 활용할 수 있는 권한을 부여해야 한다.

070
표준화 도구를 피하라. 오늘날 대다수 대기업의 표준이 된 역량 모델, 피드백 도구, 경직된 커리어 경로는 일에 대한 직원의 개인적인 사랑을 판에 박힌 행동이나 태도로 바꿔 놓는다. 반면 사랑과 일이 공존하는 조직에서는 각 역할을 역량 모델이 아닌 몇 가지 성과를 측정해 규정한다. 호텔 총지배인의 성과는 객실 점유율과 고객만족도 등급에 따라 측정된다. 간호사는 환자의 호전도와 만족도 점수에 대해 책임을 진다. 영업사원의 성과는 판매량과 고객 성장률로 측정된다. 이런 사례는 아주 많다. 성과를 면밀히 파악하고 측정하면 직원은 자신이 좋아하는 활동을 정확히 짚어내고 성과 달성을 위한 자신만의 방법을 찾기 쉽다. 베터업BetterUp과 같은 코칭형 서비스coaching-as-a-service 기업의 폭발적 성장은 기업이 표준화에서 벗어나 모든 직원에게 개별적인 지침을 제공하는 방향으로 나아가고 있음을 보여주는 하나의 신호다.

이들 조직은 표준화된 역량과 각 개인의 역량을 비교해 측정하는 피드백 도구도 사용하지 않는다. 피드백이 해가 되는 이유는 HBR 2019년 3-4월호 아티클 ‘피드백에 멍들다’에서 설명했다. 간단히 말하면 피드백은 피드백 제공자의 호불호에 영향을 받을 수밖에 없으며 다른 직원이 자신만의 호불호를 발견하고 긍정적으로 활용하는 데 거의 도움이 되지 않는다. 사실이나 필수 단계에 대한 정보를 제공하는 것 빼고는 일반적으로 피드백은 아무리 의도가 좋아도 한 사람이 다른 사람을 억누르는 것일 뿐이다.

일에 대한 사랑을 중심으로 조직한다는 것은 각각의 수준에서 요구되는 기량이나 역량에 따라 커리어 경로가 정해지지 않음을 의미한다. 실제로 필자가 아는 어떠한 연구 저널도 특정 역할을 맡은 최고의 실무자들이 모두 동일한 기량과 역량을 가진다는 점을 증명하지 못한다. 역량 모델은 같은 역할을 맡은 사람이더라도 매우 다른 활동과 일의 측면에서 사랑을 발견하고, 이들이 다양한 방식으로 역할을 탁월하게 수행한다는 현실 세계의 진실을 받아들이지 않는다. 커리어는 점차 직원 개인의 관심사와 기량에 따라 설계될 것이다. 이런 방식으로 커리어 경로를 구축해주는 플랫폼이 늘어나고 있으며 글롯Gloat, 퓨얼피프티Fuel50, 플럭스Flux 같은 인공지능 기반 소프트웨어 제품들이 그 선두주자다.

팀에 집중하라. 표준화를 피하기 위해 기업은 팀을 중심으로 조직화해야 한다.

2019년 ADP연구소 동료들과 함께 전 세계 노동자 연구 데이터를 분석하면서 팀이 직원에게 얼마나 중요한지 알게 됐다. 자신이 팀의 일원이라고 느끼는 노동자는 그렇지 않은 사람에 비해 업무에 완전히 몰입할 가능성이 2.7배 높았고 강한 회복탄력성을 가질 가능성이 3배, 조직에 대한 강한 소속감을 느낄 가능성이 2배 높은 것으로 나타났다.

그 이유는 팀이 특이성idiosyncrasy의 안식처가 돼 주기 때문이다. 팀 안에서는 각 팀원의 독특한 호불호가 다른 팀원들의 호불호와 결합해 한 사람이 성취할 수 있는 것보다 더 큰 무언가를 만들어낼 수 있다. 인류는 이 점을 오래전부터 인지했다. 지금까지 발견된 인간이 만든 예술작품 중 가장 오래된 작품은 4만5000년 된 술라웨시 섬 동굴 벽화다. 이 벽화에는 작은 사냥꾼 무리가 그려져 있다. 사냥꾼마다 서로 다른 동물의 특징과 함께 묘사되는데 이는 각 팀원이 팀에 어떤 기여를 하는지 나타낸 것으로 보인다. 이를테면 코끼리의 몸통은 강한 힘을 나타내고 악어 꼬리는 잔꾀를 상징한다. ‘팀에는 내가 없다There is no ‘I’ in ‘team’’라는 말에는 팀의 핵심 포인트가 빠져 있다. 바로 개개인의 고유한 기여를 활용한다는 점이다. 당신이 팀에 속해 있고 관리자와 팀원들이 당신이 무엇을 사랑하는지 안다면 이런 조직은 당신이 사랑하는 일을 할 수 있는 방법을 다른 맹목적인 조직보다 더 잘 찾아줄 수 있다.

오늘날 대부분의 조직은 팀을 중심으로 구성되지 않는다. 팀 프로젝트 다수가 진행되지만 리더는 팀워크를 제대로 보지도 활용하지도 못한다. 현존하는 대다수 인적자원 관리 소프트웨어만 보더라도 알 수 있다. 이런 소프트웨어는 조직 구성원 목록과 개인별 직속 상사를 보여주지만 이들이 어느 팀에 속해 있는지는 알려주지 않는다.

팀을 중심으로 돌아가는 조직에는 사람들이 자신이 특정 임무를 위해 뽑힌 이유를 알 수 있는 공식적인 팀 합류 프로그램이 있다. 팀에 제공할 기량과 재능에 대한 상세 설명, 그리고 각 팀원에게 어떤 부분을 의지하고 도움을 청할 수 있는지에 대한 안내가 프로그램에 포함된다. 파타고니아는 팀 빌딩 활동을 위해 본사 건물을 벗어나 인근 산타 이네즈Santa Ynez 산으로 하이킹을 가거나 벤추라Ventura 해변에서 캠프파이어를 하며 팀원들이 서로를 완전하고 고유한 인간으로 바라볼 수 있도록 돕는다. 이런 자리에서 팀원들은 어떤 팀원은 압박감을 느끼며 일하는 것을 좋아하고 어떤 팀원은 아침 6시와 낮 12시 사이에 가장 창의적이며 어떤 팀원은 매일 아침 동네를 5km씩 달리지 않으면 의욕이 생기지 않는다는 사실을 알게 된다. 원격근무하는 직원이 점점 늘어나는 상황에서 기업은 팀 합류 활동을 온보딩의 중요한 부분으로 인식하고 더 의식적으로 신경 써야 한다. 그리고 이런 일을 도맡아 줄 소프트웨어 애플리케이션도 속속 등장하리라고 본다.

팀의 일원이 되는 데 가장 중요한 부분은 팀원들과 신뢰를 형성하는 것이다.

우리는 신뢰 속에서 성장한다

일에 대한 사랑이 가져오는 좋은 성과와 신뢰 사이의 강한 연관성을 뒷받침하는 데이터가 있다. ADP연구소가 글로벌 설문조사 참여자 5만 명에게 동료 팀원, 팀 리더, 고위경영진을 신뢰하는지 질문한 결과, 이 셋 중 둘을 신뢰한다고 답한 사람은 업무에 완전히 몰입하고 강한 회복탄력성을 가질 가능성이 그렇지 않은 이들에 비해 3배 높았다. 셋을 모두 신뢰한다고 응답한 사람들은 업무에 완전히 몰입할 가능성이 15배, 강한 회복탄력성을 가질 가능성이 42배 높았다.

그 이유는 신뢰가 직원들이 좋아하는 것을 발견하고 실행할 능력을 끌어내기 때문이다. 디즈니월드 시설관리자들을 연구하면서 많은 이들이 창의적으로 일할 수 있기 때문에 특히 이 직업을 사랑한다는 사실을 발견했다.

예를 들면 어떤 시설관리자는 아이들을 위한 봉제인형을 매일 다른 방식으로 재배치했다. 또 어떤 시설관리자는 침대에 누웠을 때 보이는 각도를 확인하기 위해 직접 침대에 누워 봤다. 디즈니파크에서 긴 하루를 보낸 손님이 방에 들어왔을 때 가장 먼저 하는 일이 침대에 눕는 것이기 때문이다. 공식 규정에는 반하지만 시설관리자가 자율성을 발휘하도록 전적으로 믿고 맡기는 관행 덕분에 이들은 자신의 일을 사랑하게 됐고 이 사랑은 그 어떤 업무 체크리스트도 이뤄낼 수 없는 탁월한 성과를 끌어냈다.

조직에서 의도적으로 신뢰를 얻으려면 특정 관행을 없애고 새로운 관행을 만들어야 한다.

신뢰를 좀먹는 관행을 버려라. 조직 상부에서 하달되는 목표, 성과 평가, 다면적 설문조사 등 조직을 일치alignment시키고 성과를 높인다고 여겨지는 메커니즘은 조직이 직원들을 신뢰하지 않는다는 신호를 지나치게 자주 보낸다. 상부에서 하달하는 목표는 인위적이며 직원들이 자신이 좋아하는 것과 이를 통해 기여할 방법을 스스로 생각하지 못하게 한다. 반면 사랑과 일이 공존하는 조직은 직원들이 스스로 목표를 설정할 것이라 믿고 그 목표는 한 해 동안 필요에 따라 논의되고 조정된다.

072

필자는 HBR 2015년 4월호 아티클 ‘성과관리 시스템 전면 재설계로 연 200만 시간 낭비 줄었다’에서 성과 평가를 신뢰할 수 없는 이유에 대해 이야기했다. 누구도 성과 평가를 믿지 않는다. 가장 높은 평가를 받는 이들 역시 마찬가지다. 모든 사람을 숫자로 치환하면 조직은 그 사람을 온전히 볼 수 없다. 다면적 설문조사 데이터도 마찬가지로 특정 직원이 누군지 드러나지 않기 때문에 사람들이 이 데이터를 신뢰할 수 없다고 생각하는 것은 당연하다. 이런 메커니즘은 직원들이 업무 수행에 무엇이 필요한지 잘 알고 있다는 점에 대한 신뢰가 없고 그들이 감시받고 있다는 사실을 알릴 뿐이다.

대신 관심을 기울여라. 사랑과 일이 공존하는 조직은 팀 리더가 직원들에게 관심을 기울여 신뢰를 쌓는다. 이를 위해 리더에게 권한을 부여하고 책임 범위를 좁혀 각 팀원에게 더 자주 신경 쓸 수 있는 여건을 마련해 준다.

신뢰를 쌓는 조직은 매주 한 차례 직원과 팀 리더 간 면담을 직장 내 핵심 관행으로 삼는다. 이 면담에서 팀 리더는 직원의 업무 현황을 확인, 평가하거나 피드백을 주지 않는다. 그 대신 리더는 얼마 전이나 얼마 후의 일에 대해 이야기한다. 이를테면 “지난주에는 어떤 점이 좋았나요?” “어떤 점이 싫었나요?” “다음 주 우선순위는 뭔가요?” “제가 어떻게 하면 가장 도움이 될까요?” 같은 질문을 던진다.

1년간 매주 이 4가지를 질문하는 팀 리더는 직원들로부터 반드시 신뢰를 얻을 수 있다. 이런 대화를 대면으로 하거나 전화, 이메일 또는 애플리케이션을 통해 진행해도 상관없다. 면담을 하는 것이 중요하다. 면담을 하는 동안 직원이 하고 있는 업무의 세부 사항, 발생 가능한 문제, 팀 리더가 도울 수 있는 방법에 대해 이야기할 수 있다. 문제와 이를 지원하기 위한 작은 조치를 공유하는 과정에서 이들 사이에 신뢰가 쌓일 수 있다. 이뿐만 아니라 직원들이 지난주 좋아했던 특정 활동을 밝히는 과정에서 이들이 사랑하는 것을 중심에 놓고 이를 실제 업무와 긴밀히 연계할 수도 있다.

많은 조직이 이런 개인 면담을 이미 핵심 관행으로 도입했다. 시스코만 해도 한 해 평균 300만 번 이상 개인 면담을 진행한다. 물론 개인 면담이 모든 문제를 해결해주지는 않는다. 어떤 팀 리더는 면담하는 시늉만 하고 어떤 직원은 자신이 어떤 사람이고 무엇을 사랑하는지에 대해 조직이 진정 관심 갖고 있다는 사실을 깨닫기까지 오랜 시간이 걸린다. 하지만 수백만 건의 개인 면담 데이터는 설득력 있는 결과를 보여준다. 매주 팀 리더와 개인 면담을 갖는 팀원은 업무 몰입도가 77% 높아지고 향후 6개월 이내 자발적 이직률이 67% 낮아진다.

이런 관행을 가능하게 하기 위해 사랑과 일이 공존하는 조직은 팀 리더가 각 팀원을 확인하는 것이 불가능할 정도로 통제 범위가 너무 큰 부서나 기능은 지양한다. 리더 대 팀원의 비율이 1:70인 조직은 대차대조표상에서 재정적으로는 타당할지 몰라도 신뢰를 쌓으려는 이들에게는 그다지 의미가 없다.

리더들은 우리가 직장으로 복귀하길 원한다고 공개적으로 말한다. 하지만 많은 이들에게 일과 관련된 현재의 긴장 상태는 모두 우리가 일을 하는 이전 방식으로 돌아가고 싶은지에 대한 의문에서 비롯된다. 이전의 ‘정상 상태normal’는 우리를 착취하고 스트레스를 주고 자유 의지를 위축시키도록 설계된 직장 생태계를 만들었다. 이는 우리의 건강을 해쳤다. 조직이 직원들의 침묵을 간과하거나 지금의 문제가 그저 아무 일 없이 지나가기만을 바란다면 최고의 인재를 끌어들이는 데 계속 어려움을 겪고 영입한 인재를 유지하는 일이 이토록 어려운 이유에 대해서도 결코 이해하지 못할 것이다.

반면 영리한 조직은 사랑에 중점을 두고 업무를 재설계하면 직원에게 새로운 방식으로 더 진정 어린 헌신을 할 수 있고 인재를 속속 끌어당길 수 있다는 사실을 깨달을 것이다. 이런 조직은 최고의 인재를 채용할 자격이 충분하다.



마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)은 ADP연구소 인력•성과 연구 책임자이자 이 아티클의 출처인 (Harvard Business Review Press, 2022)의 저자다.

번역 장효선 에디팅 최호진

(03187) 서울시 종로구 청계천로 1 동아일보사빌딩 9층 (주)동아일보사
대표자: 김재호 | 등록번호: 종로라00434 | 등록일자: 2014.01.16 | 사업자 등록번호: 102-81-03525
(03737) 서울시 서대문구 충정로 29 동아일보사빌딩 8층 (주)디유넷(온라인비즈니스)
대표이사: 김승환, 김평국 | 통신판매신고번호: 제 서대문 1,096호 | 사업자 등록번호: 110-81-47558