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운영관리 & 전략

LEADING THE FOCUSED ORGANIZATION

매거진
2014. 5월

SPOTLIGHT on leading the focused organization

 


“경영은 일을 올바르게 하는 것이고, 리더십은 올바른 일을 하는 것이다.” 피터 드러커(Peter Drucker)의 유명한 말이다. 이번 스포트라이트 글들은 올바른 일을 하는 것에 대한 세 가지 관점을 제시한다. 여러 직급의 리더들이 집중해야 하는 업무, 조직의 시간에 대한 관리, 그리고 팀을 위한 ‘if-then 플랜이다.

 

리더십 (LEADERSHIP)

블루오션 리더십

김위찬과 르네 마보안 | p. 42

 

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 10년 전 인시아드(INSEAD) 교수 두 명이블루오션 전략이라는 새 분야를 개척했다. 블루오션 전략은 성장 분위기가 무르익었지만 아직 경쟁에 노출되지 않은 시장을 발견하기 위한 새 모델이다. 두 저자는 리더십의 가장 어려운 문제를 해결하기 위해 블루오션 전략의 개념과 도구를 적용한다. 기업이 파악하고 있는 직원의 능력과 에너지는 실제로 잠재된 양의 일부에 불과하기 때문에 이 둘의 격차를 줄이는 것이다.

 

연구 결과에 따르면 이 격차는 거대하다. 갤럽의 조사에 따르면 직원의 70%가 직무에서 마음이 떠나 있다. 기업이 이런 직원들을 헌신적 직원으로 전환시키는 방법을 찾는다면 조직을 변화시킬 수 있다. 하지만 문제가 있다. 직원의 능력을 최대로 이끌어내려면 무엇을 바꾸어야 하는지 관리자들이 명쾌하게 파악하지 못하고 있다는 점이다. 김위찬과 마보안은 이 글에서 이런 문제에 대한 해결책을 제시한다. 조직의 각 계층에서 최선을 다하도록 직원을 고무시키는 리더의 행동과 활동이 무엇인지 알아내고, 리더가 그 행동과 활동을 하도록 하는 프로세스를 도입하는 것이다.

 

블루오션 리더십은 효과가 있다. 관리자의고객’, 즉 관리자의 상사나 부하직원이 직접 참여해 무엇이 효과적이고 효과적이지 않은지 밝히기 때문이다. 더욱이 이러한 접근 방법을 사용하면 리더는 자기 자신을 바꿀 필요 없이 다른 업무들을 수행하면 된다. 이런 식의 변화는 리더의 가치와 사고방식 자체를 바꾸는 것보다 실행하기도, 평가하기도 훨씬 쉽다.

 

조직과 문화 (Organization & Culture)

시간, 가장 희소하면서도 낭비되는 자원

마이클 맨킨스, 크리스 브람, 그레고리 카이미 | p. 64

 

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대부분의 기업들은 자본 운용을 위한 정교한 절차를 갖추고 있다. 새로운 투자 건에 대해서는 설득력 있는 사업안을 요구하고 허들 레이트(hurdle rates, 투자 프로젝트 채택 여부를 결정할 때 사용하는 최저 필요투자이익률)를 설정한다. 또 직급별로 지출 한도를 규정하는 방식으로 권한을 신중하게 위임한다. 반면 조직의 시간은 대체로 잘 관리되지 않는다.

 

이 글을 쓴 세 명의 저자들이 몸담고 있는 컨설팅 업체 베인앤컴퍼니는 혁신적인 인력 분석 도구를 사용해 17개 대기업의 시간 예산을 조사했다. 그 결과, 이들은 다음의 사실을 발견했다. ?기업에는 전자 커뮤니케이션이 넘쳐난다. ?회의 시간이 급격히 늘어났다. ?실제 협업은 얼마 되지 않는다. ?비정상적인(문제적) 회의 태도가 늘어나고 있다. ?공식적인 관리가 드물다. ?이 모든 일은 별다른 결과를 내지 못한다.

 

저자들은 조직의 시간을 관리하는 8가지 방법을 제시한다. 여기에는 다음과 같은 내용들이 포함된다. ?의제를 신중하게 선별하고 분명하게 정의하라. ?제로 기준(zero-based)의 시간 예산을 편성하라. ?모든 새로운 프로젝트에 대해 구체적인 사업안을 요구하라. ?조직을 단순화하라. ?시간 투자를 위한 권한을 명확하게 위임하라. ?의사결정 과정을 표준화하라.

 

일부 미래지향적인 기업들은 자본 예산만큼이나 시간 예산에도 규율을 도입한다. 그 결과 임원이나 직원들에게 생산적이지 못했던 많은 시간을 되돌려줄 수 있었으며 이를 통해 혁신을 촉진하고 수익성 있는 성장을 가속화할 수 있었다.

 

(TEAMS)

약속을 실행으로 이끄는 IF-THEN 플랜

하이디 그랜트 할버슨 | p. 80

 

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목표를 수립하는 일과 조직의 구성원들로 하여금 그 목표를 실제로 달성하게 만드는 일은 전적으로 다른 문제다. 비전을 실행으로 전환하기 위해서는 단순히 해야 할 일들을 규정하는 차원을 넘어 목표를 달성하는 과정에서 요구되는 구체적인 세부사항들까지 상세히 기술해야 한다. 이를 가능하게 해주는 동기부여 기법이 바로 ‘if-then 플랜이다. If-then 플랜을 활용하면 조직의 계획을 명확하게 표현하고 실행으로 옮길 수 있다.

 

사회 심리학자 할버슨에 따르면, if-then 플랜이 효과적으로 작동하는 이유는 자극, 반응, 결과 사이의 관계를 형성하는 수반성(contingency)이 인간의 신경조직 안에 정립돼 있기 때문이다. 인간은 주어진 정보를만약 x라면 y하겠다라는 조건으로 부호화하는 데 꽤 능숙하고 x y의 상호관련성을 각자의 행동지침으로 활용한다(대개 무의식적으로). 우리가 자신의 목표를 언제, 어디서, 어떻게 달성할 것인가를 확정할 경우 뇌에서는 특정 상황 혹은 신호(만일 x라는 사건이 일어난다면)와 그에 수반되는 행동양식(그러면 y라는 행동을 할 것이다)을 잇는 연결고리가 생성된다. 이 과정에서 행동을 촉발시키는 강력한 동기가 부여되는 것이다.

 

지금까지 대부분의 if-then 연구는 개인에게 초점을 맞춰왔다. 그러나 최근 연구에 따르면 조직 내에서도 상당히 유사한 결과가 나타난다는 사실이 밝혀졌다.

 

If-then 플랜은 구성원들의 집중도를 강화하고 정해진 시간 내에 핵심 활동을 수행하도록 유도함으로써 팀 성과를 향상시킨다. 조직에서 if-then 플랜을 활용하면 목표를 구체적으로 표현하고 집단사고나 승산 없는 프로젝트에 집착하는 경향 등 여러 가지 문제를 예방할 수 있다. If-then 플랜은 성공의 조건을 정확하게 짚어주고, 전체 구성원들의 책임감을 증진시키며, 아는 것과 행동하는 것 사이의 고질적인 간극을 좁히는 데 유용하다.

 

매니지먼트 (GENERAL MANAGEMENT)

쏟아지는 경영 기법 어떻게 적용할까

한나 하와부르다, 줄리언 버킨쇼 | p. 32

 

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다른 기업들에서 쏟아져 나오는 혁신적인 경영 아이디어들 때문에 리더는 끊임없이 딜레마에 빠진다. 그 아이디어들을 차용해야 할까? 만일 그렇다면 어떤 아이디어를 어떻게 도입해야 하나? 런던비즈니스스쿨의 줄리언 버킨쇼 교수는 아무리 유망한 경영 기법이라고 할지라도 어울리지 않는 회사에 이식되면 실패할 위험이 있다고 지적한다.

 

그는 혁신 기업의 산물을 차용하는 방법을 크게 두 가지로 본다. 첫 번째는 관찰 및 적용으로, 새로운 경영 아이디어를 도입하고자 할 때 가장 많이 사용되는 방법이다. 제대로 통하기만 하면 훌륭한 효과를 내지만 그럴 수 있는 상황은 제한돼 있다. 관찰 대상인 경영 기법이 독립적인 단일 활동으로 쉽게 분리될 수 있거나 보조 활동이 많지 않은 경우(: 호평을 받은 GE의 승계계획 프로세스)와 조직의 경영모델이나 사고방식이 원기업과 흡사할 경우(: 똑같이 애자일(Agile) 개발법을 사용하는 두 개의 소프트웨어회사).

 

두 번째는 경영 혁신에서 핵심 원리, 곧 근본 논리를 추출하고 일련의 질문(: 그 회사와 우리 회사는 어떻게 다른가? 그 기법의 목표가 우리 회사에도 중요한가?)을 던져 회사에 적합한지 판단하는 것이다.

 

많은 경영 혁신이 첫선을 보일 때는 열렬한 환호를 받지만 결국에는 그 인기가 사그라진다. 신중하게 분석하면 이런 거품 현상의 먹이가 되는 사태를 피할 수 있다. 설사 차용한 아이디어가 회사에 적합하지 않다고 밝혀질지라도 그런 분석을 통해 자사의 경영 모델을 더 잘 파악하고 경영 관행을 향상시킬 수 있다.

 

거버넌스(GOVERNANCE)

행동주의 투자자보다 한 수 앞서는 방법

빌 조지와 제이 W. 로슈 | p. 96

 

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행동주의자들은 거의 매일 새로운 회사를 노린다. 미국에서 2013년에만 200개 이상의 행동주의 투자자의 공작이 시작됐다.

 

21세기에 들어선 이후, 행동주의 헤지펀드(activist hedge fund)라는 새로운 종류의 주주가 나타나 기업과 시장 사이에서 결정적인 역할을 하는 경우가 많아졌다. 행동주의자의 수법은 간단하다. 저평가됐다고 생각하는 주식을 사들인 다음, 회사의 가치를 높일 수 있다고 생각하는 일(주주에게 현금을 더 많이 배당하거나 주식 가격을 하락시키는 사업 부문을 처분하는 등)을 하도록 경영진을 압박하는 것이다. 이사회에 지분을 요구하거나, CEO를 교체하거나, 특정한 비즈니스 전략을 주장하는 등 기업 지배에 깊이 관여하는 일도 점점 더 잦아지고 있다.

 

저자들은 행동주의자들의 도전을 물리치거나 오히려 이들을 이용해 기업을 개선할 수 있는 여섯 가지 방법을 소개한다. 1. 명확한 전략적 초점을 갖고 집중하라. 2. 행동주의자처럼 비즈니스를 분석하라. 3. 외부 고문단을 미리 확보하고 고문단이 회사와 친숙해지도록 하라. 4. 이사회 안에 공감대를 형성하라. 5. 목표를 공표하고 단기적인 성과를 내라. 6. 행동주의자들의 아이디어를 무시하지 말라.

 

조직과 문화 (ORGANIZATION & CULTURE)

조직의 소금 같은 존재인투명인간에게 주목하라!

데이비드 츠바이크 | p. 106

 

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자기 PR이 난무하는 시대에도 집중적인 조명을 피하기를 원하는 뛰어난 전문가들이 있다. 엔지니어링부터 통역, 향수 제작까지투명인간들이 활동하는 분야는 다양하지만 이들에게는 세 가지 공통점이 있다. 투명인간들은 세간의 인정에 대해 이중성을 갖고 있으며 명성을 얻고자 시간을 쏟는 일은 눈앞에 있는 일을 처리할 시간을 허비하는 것이라고 생각한다. 이들은 꼼꼼하다. 또 책임을 지는 일을 즐기며 중압감이 높은 일조차도 명예이자 매혹의 원천이라고 느낀다.

 

투명인간을 관리하는 일은 새로운 과제로 떠오르고 있다. 일반적인 직원들을 대상으로 사용하는 당근책으로는 투명인간에게 동기를 부여할 수 없다. 그러나 이들의 업무 만족도를 위해 몇 가지 단계를 밟을 수는 있다. 리더들은 조직 내에 있는 투명인간들이 누구인지 파악하고, 팀 내에 투명인간의 숫자를 늘리는 편이 좋을지 결정하고, 투명인간들의 성과 기록을 구해 그에 대한 적절한 보상을 제공하고, 이들의 업무 자체를 흥미롭게 만들고, 투명인간들이 원하는 바에 대해 그들과 진솔하게 대화를 나눠야 한다.

 

투명인간들을 위해 이런 행동을 취할 만한 가치는 충분히 있다. 투명인간들은 조직에 놀라운 수준의 성과를 가져다줄 뿐만 아니라 소리 없이 주변인들의 업무능력을 상승시켜 조직 전체의 실적과 분위기를 향상시키기 때문이다.

 

리더십 (LEADERSHIP)

목적에서 실행으로

닉 크레이그와 스콧 스눅 | p. 116

 

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지난 5년 동안목적이 이끄는 리더십이라는 개념은 폭발적인 관심을 받아 왔다. 경영학자, 전문 경영인, 심지어 의사까지도 입을 모아 목적이야말로 탁월한 리더십을 발휘하고 질 높은 삶을 사는 지름길이라고 주장한다. 목적에 대한 관심은 점점 더 높아지고 있지만 해결해야 할 문제가 남아 있다. 저자들이 지금껏 관찰한 바에 따르면 확고한 목적을 가진 리더는 거의 없고 자신의 목적을 구체적인 문장으로 표현할 수 있거나 실행에 옮길 명확한 계획을 가진 리더는 더욱 드물다. 그 결과 많은 리더들이 자신의 포부에 스스로 한계를 부여하고 꿈꿔 왔던 직업적, 개인적 목표를 달성하는 데 실패하고 만다. 이 글에서 저자들은 리더들이 목적을 알아내고 구체적인 결과로 이어지는 실행 계획을 세울 수 있도록 단계별로 안내해 준다. 효과적인목적에서 실행으로계획은 비즈니스 용어가 아닌 개인에게 의미 있는 언어를 사용하며 미래의 큰 포부에 우선 초점을 맞춘 다음 역순으로 구체적인 실현 방안을 찾아낸다. 또한 개인의 강점을 강조하고 일과 가정의 균형을 찾도록 한다.

  

 

The Globe

조직과 경쟁 (Strategy & Competition)

중간지대를 노려라: 이스라엘 기업의 글로벌 진출 전략

조너선 프리드리히, 아밋 노암, 엘리 오펙 | p. 125

 

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해외시장으로 진출하고 싶어 하는 중소기업들은 종종 벅찬 상황에 맞닥뜨린다. 대규모 자원과 규모의 경제 등을 가진 다국적 기업들과 시장의 상황을 매우 잘 파악하고 있는 현지 기업들 사이에서 스위트스폿(sweet spot, 가장 효율적인 곳)을 찾아야 한다. 지난 40년 동안 글로벌 기업으로 성장한 75개 이상의 이스라엘 기업들은 스위트스폿의 실현 가능성을 잘 증명하고 있다. 다국적 기업에는 그다지 매력적이지 않으며 현지 기업들은 기회가 발생해도 충분하게 대처할 수 없는 국가, 지역에 집중한다. 이후 이스라엘 기업들은 두 경쟁 집단이 진출해도 즉각적으로 반응하지 않을 만한 중간지대(middle ground)에 침투한다. 이스라엘 기업들이 성장하기 위해 선택할 수 있는 옵션은 그리 많지 않다. 국내 시장은 규모가 작고 이웃인 중동 국가로 뻗어 나갈 수 있는 기회는 매우 제한돼 있다. 이번 기사는 네타핌(Netafim), 테바제약(Teva Pharmaceutical Industries), 암독스(Amdocs) 등 이스라엘의 3개 기업이 중간지대를 공략한 전략에 대해 썼다. 이들은 현지 기업으로 위장해 거인을 피하고 약점을 겨냥했다.

 

리더십(LEADERSHIP)

TJX CEO가 전하는 최고 바이어 육성 교육

캐럴 메이로위츠 | p. 27

 

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TJX는 미국과 캐나다, 유럽에서 T.J. 맥스, 마셜즈, 홈굿즈 등 7개의 소매 할인점 브랜드를 운영하고 있다. 아웃렛과 홈패션 분야에서 미국은 물론 세계 시장에서 선두 업체다. 이 회사의 운영 방식은 전통적인 소매업체들과 상당히 다르다. 매장마다 엄청난 수의 SKU(stock keeping unit)를 갖추고 있어 약 2000㎡ 넓이의 공간에서 사실상 하나의 쇼핑몰 전체에 맞먹는 규모의 상품들을 고객에게 제공한다. 또 최적의 상품을 찾기 위해 전 세계에 걸쳐 16000개 이상의 벤더들과 거래하고 있다. 메이로위츠의 표현을 빌리면 TJX 매장을 찾는 고객들은보물찾기와 같은 쇼핑 경험을 기대한다.

 

고객에게 이 같은 경험을 제공할 상품을 공급하는 데 핵심적인 역할을 하는 이들이 바로 이 회사의 바이어들이며, 이 회사의 CEO는 바이어 교육과 재능 개발에 최우선 순위를 둔다. 바이어들은 소비자와 패션 경향, TJX에서 판매하는 모든 상품의 적정 가치를 철저히 파악해야 한다. 기회를 잘 포착할 줄 알아야 하고, 유연해야 하며, 공급업체와 관계 구축에도 힘써야 한다. 메이로위츠의 장기 비전은 현재 260억 달러인 TJX의 매출 규모를 400억 달러 이상으로 늘리는 것이다. 그러기 위해서는 기업가정신과 자율적 마인드를 갖추고 팀 중심의 사고방식을 지닌 바이어가 지금보다 많이 필요하다. 메이로위츠는바이어는 지능적으로 리스크를 감수할 줄 알아야 합니다. 직감이 뛰어나고 큰 결정을 내리는 데 대한 두려움이 없어야 합니다라고 말한다.

 

Managing Yourself

문화적 지뢰밭 건너기

에린 마이어 | p. 130

 

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세계 각지에서 온 동료 및 고객들과 일해야 하는 경우가 많아지면서 문화적 차이가 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 반드시 이해해야 한다. 하지만 상투적인 생각과 고정관념에 의존해 그릇된 가정을 내릴 때가 잦다. 경영자들이 국제적인 팀에서 발생하는 복잡한 문제를 다루는 데 도움을 주기 위해 인시아드 교수 에린 마이어는문화 지도라는 도구를 개발했다. 이 지도는 의사소통, 평가, 설득, 통솔, 결정, 신뢰, 이의 제기, 스케줄 관리 등 여덟 가지 행동 척도상에서 수많은 국적들이 위치하는 지점을 보여준다. 마이어는 이 척도들에서 여러 국적들이 갖는 상대적 위치를 비교하면 문화가 직장 내 역학 관계에 어떤 영향을 미치는지 이해하는 데 도움이 될 것이라고 말한다. 그녀는 다음과 같은 네 가지 주요 원칙을 덧붙인다.

 

문제를 과소평가하지 말라.경영 및 근무 방식은 바꾸기 어려운 평생의 습관에서 비롯한다.

 

다양한 관점을 적용하라.당신이 예상하는 바와 행동 방식을 자각하면서 동시에 다른 문화권의 직원들이 당신과 팀 동료들을 어떻게 인식하는지도 고려하라.

 

다른 접근법의 긍정적인 면을 발견하라.다양한 출신 배경을 가진 사람들로 인해 발생하는 팀 내 차이점들은 좋은 자산이 될 수도 있다.

 

당신의 위치를 지속적으로 조정하라.당신의 행동 방식이 동료들의 방식과 어우러지도록 계속 조정할 수 있는 마음의 준비를 하라.

 

 

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