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운영관리 & 혁신

집단 천재성

매거진
2014. 6월

 


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영민한 리더들은 더 이상 자신을 외로운 선지자로 포장하지 않는다. 이들은 혁신의 규칙을 새롭게 쓰고 있다.

 

구글이 창립 후 첫 10년간 거뒀던 눈부신 성공은 이제 거의 필연이었던 것처럼 보인다. 하지만 구글의 시스템 인프라스트럭처 그룹 내부에 들어가 보면 꼭 그렇지도 않았음을 곧 알게 된다. 구글의 급성장은 상당 부분이 회사의 인프라를 유례없는 속도로 혁신하고 확장할 수 있었던 능력 때문이었다. 빌 코프란(Bill Coughran)은 구글의 엔지니어링 수석 부사장으로서 이 그룹을 2003년부터 2011년까지 이끌었다. 1000명 규모의 조직은 구글의엔진룸’, 즉 여러 서비스가 매일 24시간 돌아갈 수 있게 해주는 핵심 시스템과 장비들을 구축했다. 코프란은 이렇게 말한다. “우리는 세계에서 우리 말고는 어느 누구도 하지 않던 일을 하고 있었습니다. 그러다 보니 문제가 생기면 그냥 어디 가서 해결책을 구해 올 수가 없었죠. 우리가 직접 해결책을 만들어내야만 했어요.”

 

코프란은 2003년에 구글에 입사했다. 창립 후 겨우 5년이 지난 시점이었다. 그때까지 구글은 웹 검색 및 데이터 저장 문제를 다루는 방식을 이미 여러 번 재발명해온 터였다. 코프란의 시스템 인프라스트럭처 그룹은 웹 검색 서비스를 지원하는 데 필요한 방대한 데이터를 저장하기 위해 구글 파일 시스템(GFS)을 이용하고 있었다. 한때는 획기적인 혁신으로 여겨졌던 GFS였지만 코프란은 구글의 엄청난 성장세를 고려해볼 때 이 시스템을 2~3년 안에 교체해야 할 것이라고 확신했다. 검색 서비스 이용 횟수가 드라마틱하게 늘어나는 동시에 Gmail을 비롯한 여러 애플리케이션이 추가되고 있던 때였다. 그런 애플리케이션들을 운용하려면 단순히 저장 공간이 더 필요한 것이 아니었다. GFS가 최적화됐던 기존 모델과는 완전히 다른 방식의 새로운 저장 시스템이 필요했다.

 

차세대 시스템을 구축하고, 또 그 다음 세대 시스템을 구축하고, 또 그 다음 세대 시스템을 구축하는 것이 바로 시스템 인프라스트럭처 그룹의 임무였다. 현재의 엔진룸도 개선하면서 자체적으로 새 엔진 룸을 직접 만들어야 하는 게 코프란의 최우선 과제였다. 과거 코프란은 스탠퍼드대에서 컴퓨터공학 박사 학위를 받았고, 캘리포니아공과대에서 수학을 전공했으며, 유명한 벨연구소를 이끈 적이 있다. 이런 배경을 고려할 때, 아마 독자들은 코프란이 우선 기술적 해결책을 개발하는 데 집중한 다음 이를 실행하도록 팀원들에게 맡겼을 거라고 생각할 것이다.

 

하지만 코프란은 그런 식으로 일을 진행하지 않았다. 더 큰 문제가 있었다. 지도자들이 흔히 고민하는 영원한 숙제, 어떻게 해야 혁신을 계속 거듭할 수 있는 조직을 만들 수 있을까하는 것이다. 코프란은 혁신 리더의 역할이란 비전을 세우고 다른 사람들이 그 비전을 잘 따르게 하는 것이 아님을 알고 있었다. 혁신 리더의 역할은 새로운 아이디어를 내놓을 의지와 능력을 갖춘 공동체를 만드는 것이다.

 

Idea in Brief

과제

조직의 경쟁력은 상당 부분 혁신 역량에 달려 있다. 조직이 직면하는 영원한 숙제는 혁신을 몇 번이고 거듭할 수 있는 조직을 구축하는 일이다.

 

열쇠

문제의 해결책이 이미 잘 알려져 있고 간단한 경우에는 가야 할 방향을 설정해주는 전통적 리더십이 효과적일 수도 있다. 하지만 문제가 정말 독창적인 대응을 요구하는 경우에는 무엇이 적절한 대응인지를 그 누구도 미리 결정해줄 수 없다. 그러므로 혁신 리더의 역할은 비전을 세우고 다른 사람들이 그 비전을 따르게 하는 일이 아니라 혁신을 수행할 의지와 능력을 갖춘 공동체를 만들어내는 일이다.

 

접근법

혁신 의지를 북돋우려면 목적 의식, 공통의 가치관, 그리고교전 규칙이 있는 공동체를 만들어야 한다. 이는 각각 협업, 관찰에 기초한 학습, 통합적 의사결정을 촉진하기 위한 것이다.혁신 능력을 키우려면 창조적 마찰, 창조적 민첩, 창조적 결의라는 세 가지 조직적 역량을 개발해야 한다.

 

리더십과 혁신을 연결하는 고리

구글만큼 이용 가능한 자원을 많이 확보한 회사는 거의 없지만 그래도 대부분의 회사들은 코프란이 직면했던 근본적인 문제를 이해할 수 있을 것이다. 이 글을 쓴 필자들은 2005년에 특출한 혁신 리더(innovation leaders)들을 연구하기 위해 모였다. 혁신 리더들이 어떤 식으로 생각하고, 무엇을 하며, 누구인지를 연구하고자 한 것이다. 우리는 그들을 실리콘밸리, 유럽, 아랍에미리트공화국, 인도, 한국 등 세계 곳곳에서 찾아냈다. 그리고 영화 제작, 전자 상거래, 자동차 제조, 전문 서비스, 럭셔리 패션 등 다양한 업계를 조사했다. 우리는 리더나 혁신에 대한 연구가 더 필요하다고는 생각하지 않았다. 훨씬 덜 알려져 있는 주제, 즉 더 혁신적인 조직을 만들기 위해 리더가 해야 하는 역할에 대해 연구하고 싶었다.

 

우리가 연구한 경영자들은 각양각색의 사람들이었지만 리더십에 대해 생각하는 방식은 비슷했다. 그들은 전통적인 관점에서 멀리 벗어나 있었다. 문제에 대한 해결책이 이미 잘 알려져 있고 간단한 경우에는 방향을 지시해주는 리더십이 매우 효과적일 수도 있다. 하지만 문제가 정말 독창적인 대응을 요구하는 경우라면 무엇이 적절한 대응인지를 그 누구도 미리 결정할 수 없다. 비전을 세워 사람들에게 납득시킨 후 어떻게든 그들이 그 비전을 실행하게 하는 것이 혁신 리딩일 수는 없다. 리더란 곧 선지자(visionary)라는 통념이 워낙 널리 퍼져 있다 보니 우리가 연구한 사람들 가운데 상당수는 자신의 역할에 대해 다시 생각하고 이를 수정한 후에야 해당 조직을 지속적으로 정말 혁신적이게 바꿀 수 있었다.

 

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