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운영관리 & 전략

ARE INVESTORS BAD for BUSINESS?

매거진
2014. 6월

SPOTLIGHT ON ARE INVESTORS BAD for BUSINESS?
월스트리트가 기업 실적을 평가할 때 사용하는 지표들은 기업들로 하여금 시장을 창출하는 혁신에 투자하지 못하게 막는다. 이번 호 스포트라이트에서는 그러한 피해를 줄여나갈 방법을 모색한다
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혁신(Innovation)

자본가의 딜레마

클레이튼 M. 크리스텐슨, 데릭 반 베버 | p. 42

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2008년 경기침체가 종료된 지 60개월이 지났는데도 여전히 경제는 삐걱거리며 저성장 기조와 실망스러운 고용수치를 보이고 있다. 기업들은 오도가도 못하는 것처럼 보인다. 낮은 금리에도 불구하고 막대한 현금을 쥐고 있으면서 새로운 이니셔티브에는 투자하지 않는다. 이 글에서는 최고의 혁신 전문가와 하버드 경영대학원 동문들이 이러한 침체의 이유를 분석한다.

 

이들이 말하는 문제의 핵심은 유형이 다른 혁신에 투자하면 성장에 미치는 영향도 달라지는데 이에 대한 평가는 동일한(그리고 결함 있는) 지표를 사용한다는 점이다. 성능개선 혁신(Performance-improving innovations)은 기존 제품을 새롭고 더 나은 모델로 대체하고, 효율성 혁신(efficiency innovations)은 비용은 절감하지만 일자리를 다양하게 창출하지는 못한다. (실제로 효율성 혁신은 일자리를 없앤다.) 시장창출 혁신(Market-creating innovations)은 제품을 완전히 탈바꿈시켜 신규 고객층을 확보하고 내부적으로는 물론 국가 경제를 위한 일자리를 창출한다. 그러나 금융시장과 기업이 사용하는 평가지표들에 비춰보면 언제나 효율성 혁신과 성능개선 혁신이 더 나은 기회로 보인다.

 

자본가의 딜레마란, 투자지침으로 사용하는 분석기법에 따라서 장기적인 번영을 위해 올바른 선택을 내렸더라도 대다수 투자자들에게는 잘못된 선택이 되기도 한다는 것이다. 그런데 이러한 분석도구들은 검증되지 않은 가정에 기반한다. 즉 자본은 희소하기 때문에 기업이 이를 얼마나 효율적으로 사용했느냐에 따라 성과를 평가해야 한다는 가정이다. 하지만 자본은 더 이상 희소하지 않다는 것이 진실이다. 따라서 지금 우리가 사용하는 분석도구들은 그러한 현실을 반영할 필요가 있다.

 

정치 경제(Political Economy)

월스트리트가 휘두른 권력의 대가

가우탐 무쿤다 | p. 62

 

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경영자들은 기업에 가장 이익이 되는 의사결정을 하는 게 아니라 계속해서 월스트리트의 압박에 수긍한다. 많은 이들이 기업에는 주주 이익을 극대화해야 할신인 의무(fiduciary duty)’가 있기 때문에 이런 일이 벌어진다고 생각하지만 법률상 미국의 경영자들은 그러한 의무를 지지 않는다. 그렇다고 해도 경영진으로서는 그처럼 막대하고 한쪽으로 치우친 권력을 손에 쥔 세력으로부터 나오는 요구들에 저항하기는 힘들다. 지난 수십 년 사이 월스트리트를 규제하는 법들이 대부분 폐지되면서 금융 부문의 규모와 수익이 어마어마하게 커졌다. 그 결과 금융권의 영향력, 그중에서도 수십억 달러에 이르는 로비 자금과 정치인 후원금으로 정부를 좌지우지할 수 있는 능력이 특히 확대됐다. 금융위기가 닥친 이후에도 월스트리트는 금융권의 위험한 관행에 제동을 걸려는 규제안을 약화시키거나 발효 시점을 늦출 수 있었다.

 

이처럼 경제가금융화를 거치면 심각한 위험을 안게 된다. 변동성이 높아지고, 성장이 억제되며, 비효율적인 자원 배분으로 부를 창출하는 데 투입돼야 할 인재와 자본이 부를 배분하는 데만 집중된다. 이 같은 변화는 사고방식을 왜곡한다. 금융권으로 한쪽으로 지나치게 치우친 권력이 균형을 회복해야만 나머지 경제가 건전성과 경쟁력을 확보할 수 있다. 은행들의 규모와 레버리지에 한도를 설정하고 세법을 바꾼다면 균형을 잡는 데 도움이 될 것이다. 하지만 그러한 개혁을 실천하려면 용기가 필요하다.

 

리더십(Leadership)

투자자들을 관리하는 현명한 전략

저스틴 폭스의 샘 팔미사노 전 IBM CEO 인터뷰 | p. 84

 

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많은 경영자와 학자들은 월스트리트에서 단기 실적에 초점을 맞추는 탓에 기업들이 장기적인 계획을 세우지 못한다고 애석해 한다. 그러나 팔미사노의 생각은 다르다. 물론 월스트리트에 그처럼 근시안적인 이들이 있긴 하다. 예를 들면 분기 실적발표를 주도하는셀사이드진영 애널리스트들처럼 몇 달 앞 밖에 내다보지 못하는 세력이 있다. 하지만 CEO들은 그런 회의에 참여하지 말아야 한다는 것이 팔미사노의 지론이다. 그 대신 CEO들이 공을 들여야 할 대상은 기업의 발전도를 평가할 방법만 있다면 장기적인 관점을 기꺼이 수용할 기관투자가들이다.

 

이 글은 하버드비즈니스리뷰 편집위원 중 한 명이 팔미사노와 가진 인터뷰를 바탕으로 작성됐다. 여기서 팔미사노는 IBM 수뇌부가 회사의 목표를 설정하고 이를 투자자들에게 알리는 방법을 대대적으로 변화시킨 비결을 일러준다. 순이익 향상 및 현금 창출을 목표로 규칙적인 단계로 짜인 다년도 로드맵, 이른바모델(the model)’에는 호불황을 가리지 않는 적극적인 R&D 투자, 조직 내 모든 부서를 아우르는 실행 계획 수립, 장기적 관점의 직원 보상 제도로 전환 등이 포함됐다. 투명성을 보장하며 대주주들과 개방적으로 대화를 나눈 것 역시 주효했다.

 

CEO는 마치 집사처럼 회사가 향후 수십 년 동안 건재한 상태로 수익을 낼 수 있도록 보호할 의무가 있다고 팔미사노는 주장한다. 하지만 그러한 비전을 지녔다고 해서 눈앞의 성공을 놓치란 법은 없다. 실제로 팔미사노의 재임 기간 동안 IBM의 주가가 높이 치솟았다.

 

Features

The Big Idea

 

리더십 (LEADERSHIP)

21세기의 인재 발굴

클라우디오 페르난데즈-아라오즈 | p. 30

  

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어떤 자리에 적격으로 보이는 사람이 어떻게 이 자리에서 처참히 실패할 수 있을까? 분명 관련된 기량과 경험이 부족한 사람이 어떻게 성공을 거둘 수 있을까? 해답은 잠재력, 즉 갈수록 복잡해지는 역할과 환경에 적응해 성과를 내는 능력에 있다.

 

지난 수십 년간 조직들은 역량에 바탕을 두고 채용 결정을 내렸다. 그러나 이제 우리는 인재 발굴의 새로운 시대에 들어섰다. 지정학, 비즈니스, 산업, 채용 시장이 매우 급속히 변화하고 있기 때문에 우리는 심지어 몇 년 뒤 직원과 리더들에게 필요한 역량이 무엇이 될지조차 예측할 수 없다. 이제 문제는 직원들이 어떤 기량을 지니고 있는지가 아니라 새로운 기량을 배울 잠재력이 있는지의 여부다.

 

연구에 따르면 잠재력을 나타내는 다섯 가지 특징이 있다. 개인의 욕구보다 집단을 우선하는 겸손함과 더불어 도전적인 목표의 추구와 뛰어난 성과에 대한 강한 동기, 새로운 발상과 길을 탐험하게 만드는 지칠 줄 모르는 호기심, 남들이 놓치는 연결점을 보게 하는 날카로운 통찰, 자신의 일과 주위 사람들에 대한 적극적인 관여, 장애를 극복하는 결단력이다.

 

고위급 인재가 점점 부족해지는 상황을 고려하면 쉽지 않은 일이긴 하지만 일단 정말로 잠재력이 높은 사람을 채용하고, 또 기존 직원들 가운데 그런 사람을 찾아냈다면 이들을 조직에 유지시키는 일에 중점을 둬야 한다. 그리고 이들이 스스로 편안해 하는 영역을 벗어날 수 있도록 개발 기회를 제공해 원래의 높은 잠재력을 발휘하게 해야 한다.

 

조직과 경쟁 (Strategy & Competition)

플랫폼 사업자를 다루는 방법

벤저민 에델만 | p. 102

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플랫폼의 규모와 역량은 보기보다 안정적이지 않을 때가 많다.

소매업체는 대부분 고객에게 다가가기 위해 구글을 찾는다. 제조업체 가운데 아마존에서 상품을 팔지 않는 기업은 아마 거의 없을 것이다. 그런데 이런 대형 플랫폼은 기업이 창출하는 가치 중에 지나치게 많은 몫을 수수료로 요구한다. 아이튠즈에서 앱을 사면 애플이 30%를 가져간다. 저자는 기업이 강력한 플랫폼에 대한 의존도를 줄이는 데 도움이 될 4가지 전략을 소개한다.

 

플랫폼이 완벽해야 하는 점을 이용한다. 아메리칸항공은 주요 노선의 운항을 책임지고 있기 때문에 여행 사이트 카약의 가치제안(value proposition)에 없어서는 안 될 존재다. 당연히 아메리칸항공은 우세한 위치에서 카약과 거래를 할 수 있었다.

 

차별 행위를 하는지 밝혀낸다. 이베이는 광고주를 검색 결과 상위에 노출시키는 정책을 택했지만 이용자의 항의로 방침을 철회해야 했다.

 

대안 플랫폼을 만든다. 무비티켓이 전화 및 온라인 티켓 판매 사업의 지배자가 되려는 순간 리걸 엔터테인먼트와 두 대형 극장 체인이 판당고를 설립했다.

 

더 직접적인 방법으로 거래한다. 푸들러나 그럽허브 같은 온라인 플랫폼에서 테이크아웃 음식을 주문하는 사람들은 이미 그 음식점을 선택한 사람들이다. 이런 고객과 직접 거래하면 플랫폼에 의존하지 않아도 된다.

 

혁신과 창조성 (INNOVATION & CREATIVITY)

집단 천재성

린다 A. , 그레그 브랜도, 에밀리 트루러브, 켄트 라인백 | p. 110

 

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장기적으로 혁신을 거듭할 수 있는 조직을 만들기 위해 리더는 어떤 역할을 맡아야 할까? 혁신을 수행할 의지와 능력을 겸비한 공동체를 만들면 된다.

 

자발적 혁신 의지를 갖추려면 공동체는 목적의식, 가치관, ‘교전규칙을 공유해야 한다. 폴크스바겐의 마케팅 커뮤니케이션 책임자였던 루카 데 메오는 팀원들에게 폴크스바겐의 일원이라는 것이 어떤 의미인지 생각해보게 했다. 팀의 목적의식을 키우고, 폴크스바겐 브랜드의 세 구성 요소인 혁신, 책임, 가치를 업무의 길잡이로 삼도록 권장함으로써 팀의 공통 가치관을 강화했다. 또 책임감과 자율성을 기반으로 한 교전규칙을 확립했다.

 

혁신 능력을 갖추려면 회사는 대화와 논쟁으로 아이디어를 생산하고, 신속한 실험·고찰·조정을 실행하고, 이질적이며 상반적인 아이디어들을 조합해 결정을 내려야 한다. 구글의 엔지니어링 수석 부사장 빌 코란은 그런 능력들을 이용해 회사의 단기적인 데이터 저장장치 문제도 해결하고 차세대 해결책 개발에서도 진전을 이뤘다.

 

헬스 케어(Health Care)

의료 혁명에 의사들을 참여시키는 전략

토마스 리, 토비 코스그로브 | p. 120

 

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의료 서비스 혁명이 진행 중이다. 의사들은 이 과정에 필수적으로 참여해야 한다. 그러나 많은 이들이 이런 변화가 의사의 자율성을 훼손하고, 존경심을 줄이며, 수입의 감소를 가져온다고 심각한 우려와 분노를 나타낸다. 의료 시스템의 리더들은 이런 저항을 어떻게 극복하고 의사들을 의료 서비스 개선에 적극 참여시킬 수 있을까? 이 글에서 여론조사업체인 프레스 게이니(Press Ganey)의 최고의료책임자인 토마스 리와 클리블랜드 클리닉의 CEO 토비 코스그로브는 의사들의 참여를 독려하기 위한 프레임워크를 제시한다.

 

이들은 막스 베버의 동기 부여 프레임워크를 바탕으로 행동경제학과 기타 동기유발 이론들을 적용해 리더들이 균형 있게 사용해야 할 네 가지 방법을 제시했다. 의사들을 고결한 공동의 목표에 참여하도록 하고, 그들의 경제적 이익을 만족시키며, 존경받고자 하는 욕구를 활용하고, 전통에 대한 의식을 갖도록 유도해야 한다는 것이다.

 

이 글의 저자들은 메이요클리닉, 가이징거 헬스시스템, 파트너스 헬스케어, 클리블랜드 클리닉, 어센션 헬스 등 기타 사례들을 인용해 이 네 가지 동기유발 수단이 어떻게 의사라는 핵심 이해당사자들을 변화에 참여시키는 데 활용됐는지 보여준다.

 

 

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