하버드비즈니스리뷰

Anna Parini

‘가상’팀virtual team(물리적으로 다양한 공간에 있는 사람들로 구성된 하나의 팀)이 늘어나고 있다. 기업이 지리적으로 확대되고 원거리 통신이 흔해지면서 사람들이 사무실, 공유하는 작업공간, 개인 주택, 호텔 객실 등 여러 곳에서 떨어져서 일하는 경우가 늘어나고 있다. 내가 운영하는 회사 페라지 그린라이트Ferrazzi Greenlight가 최근 지식 근로자 1700명을 대상으로 조사한 바에 따르면 팀이 다양한 공간에 흩어져 일을 한다고 답한 사람이 79%였다. 노트북, 와이파이, 휴대전화로 무장한 전문 직업인들 대부분은 어디서든지 일을 할 수 있다.

가상팀의 매력은 분명하다. 업무와 사생활을 더 유연하게 관리할 수 있고 세계 곳곳의 동료들과 교류할 기회도 얻는다. 기업 입장에서는 최소 비용으로 최고 수준의 글로벌 인재를 고용하고 부동산 비용도 크게 절감할 수 있다.

하지만 가상팀을 제대로 운영하기란 쉬운 일이 아니다. 2001년 70개의 가상팀을 조사한 비제이 고빈다라잔 교수와 아닐 굽타 교수의 연구에 따르면 조사에 응한 팀 중 82%가 목표에 미달했다. 조사대상 중 33%는 그들 스스로도 성공하지 못했음을 인정했다. 2005년 딜로이트가 의뢰를 받아 가상팀을 조사한 연구에서도 응답자의 66%가 고객의 요구를 충족하지 못했다. 우리의 조사에서도 대다수의 사람들은 가상 통신이 대면 소통보다 덜 생산적이라고 생각했으며 거의 절반 정도는 효과적인 협력 방법을 찾지 못해 혼란과 당황스러움을 느낀다고 했다.

하지만 좋은 소식도 있다. 2009년 보스턴컨설팅그룹과 WHU오토바이스하임 경영대학원이 80곳의 글로벌 소프트웨어팀을 연구한 결과, 가상팀을 올바르게 운영하면 사무 공간을 물리적으로 공유하는 팀보다 좋은 성과를 내는 것으로 드러났다. 이와 비슷하게 에이온 컨설팅의 한 보고서에서도 가상팀을 잘 활용하면 직원의 생산성을 향상시킬 수 있는 것으로 나타났다. 실제로 일부 기업은 생산성이 43%까지 높아졌다고 했다.

어떻게 해야 효과적으로 가상팀을 만들고 이끌 수 있을까? 우리는 직접 이 주제를 연구하고 기업의 협업 문제 처리를 도왔다. 그리고 적절한 팀, 적절한 리더십, 적절한 접점, 적절한 기술 등 네 가지 요건이 필수적으로 충족돼야 한다는 결론에 이르렀다. 경영자들이 각 요건과 관련해 간단하고 효율적인 실무 지침을 따르면 가상팀의 생산성을 극대화할 수 있을 것이다.

적절한 팀

가장 먼저 팀 구성이 이뤄져야 한다. 가상 팀워크에 적합한 사람들을 뽑아 (혹은 키워) 적정 크기의 그룹에 넣고 일을 적절히 나누지 않으면 어떠한 성과도 얻을 수 없다.

사람.우리는 성공적인 가상팀의 구성원은 모두 몇 가지 공통점을 갖고 있다는 사실을 깨달았다. 뛰어난 의사소통 기술, 높은 정서 지능, 독립적으로 일하는 능력, 부득이 하게 발생하는 대혼란에서도 회복할 수 있는 탄력성이 그것이다. 글로벌 그룹이라면 다른 문화에 대한 관심과 감수성도 중요하다. 이를 위해 리더는 팀을 새로 만들 때 행동 면접과 MBTI 같은 성격 검사를 통해 구성원의 자질을 검사해야 한다. 팀을 인계받았다면 위와 같은 수단으로 팀원들을 살펴보고, 각자의 약점을 파악한 후 부족한 기술을 교육하고 팀원끼리 서로 돕도록 해야 한다. 그리고도 진전을 보이지 않는 사람이 있다면 인력을 재배치하는 방안도 고려해볼 만하다.

크기.팀은 점점 커져왔다. 한 연구 결과에 따르면 복잡한 프로젝트의 경우 팀원이 100명을 넘기기도 했다. 하지만 우리가 다국적 기업에서 소규모 신생 기업에 이르기까지 다양한 조직과 함께 일하며 얻은 깨달음은 가장 효과적인 가상팀은 구성원이 10명을 넘지 않는다는 사실이다. 포인트 컨설팅의 연구 결과도 이를 뒷받침한다. 이 회사가 연구한 가상팀 가운데 성과가 가장 나쁜 팀은 구성원이 13명 이상이었다. 그 원인 중 하나는 ‘사회적 태만’이다. 연구 결과에 따르면 팀원들은 생산량에 대한 책임감이 덜하면 노력을 덜 기울인다. 사회적 태만은 구성원이 4~5명을 넘을 때 나타나기 시작한다. 그룹 규모가 커질 때의 또 다른 난제는 포괄적 의사소통을 확실히 하기 어렵다는 점이다. 하버드대 심리학 교수였던 고 리처드 해크먼Richard Hackman은 5명으로 구성된 팀에서는 대화를 10차례만 하면 팀원 모두가 서로 접촉할 수 있다고 설명했다. 하지만 13명으로 구성된 팀에서 팀원 모두가 접촉하려면 대화를 78번 해야 했다. 팀의 능률을 최적화하려면 팀원을 너무 많이 모으지 마라.

글로벌 그룹이라면 다른 문화에 대한 관심과 감수성도 중요하다. 이를 위해 리더는 팀을 새로 만들 때 행동 면접과 MBTI 같은 성격 검사를 통해 구성원의 자질을 검사해야 한다.

역할.프로젝트에서 다양한 부서의 사람이 필요할 경우 대부분 적절한 하위팀을 짠다. 우리의 접근법은 MIT 교수 데버러 안코나Deborah Ancona가 주장한 X팀 전략과 비슷하다. 안코나 교수는 팀을 세 개의 계층, 즉 핵심층, 운영층, 외부층으로 정의한다. 핵심층은 전략을 책임지는 간부로 구성된다. 운영 그룹은 일상 업무에 대한 의사결정을 이끌고 내리지만 핵심층이 다루는 큰 문제와는 씨름하지 않는다.

외부층은 프로젝트의 특정 단계에서 특수한 전문 지식과 기술이 필요해 참여시킨 임시직이나 파트타임 팀원으로 구성된다.

페라지 그린라이트는 한 지역에서 제품을 생산해 다른 지역에 공급하는 구조를 갖춘 한 대규모 다국적 제조기업의 지리적으로 분산된 팀이 의사결정을 더 잘할 수 있도록 도와준 적이 있다. 해당 팀은 본부, 운영팀, 각 부서의 리더 등 30명 이상으로 구성됐다. 팀원 중에는 실무에 꼭 필요한 지식을 갖춘 사람들도 많았지만 명예직으로 팀에 포함된 사람도 상당수였다. 우리가 도움을 요청받았을 무렵 팀원들은 스스로가 엉망진창이며, 팀이 재무적 목표를 달성할 수 없을 것이라고 공공연히 인정하고 있었다. 우리는 팀원 모두를 불러 모아 대면 회의를 하게 한 후, 그룹을 단기 성과를 도모할 더 작은 그룹들로 분할했다. 하위팀들은 각자의 사무실로 돌아간 후에도 가상의 공간에서 계속 만났다. 부문별 책임자 5명으로 구성된 한 그룹은 사업부문 간의 교차판매 향상이라는 목표에 달려들었고 얼마 지나지 않아서 성공을 거뒀다. 좁은 목표에 초점을 맞춘 소규모 팀이었기 때문이다. 그들은 아이스크림에 많이 들어 있는 아이스크림용 안정제가 헤어스타일링 제품이나 셰일가스 시추액 같은 다른 제품의 제조에도 쓰일 수 있음을 깨달았던 것이다.

적절한 리더십

엔지니어링팀에 대한 최근의 연구에 따르면 물리적으로 분산된 팀을 이끄는 매니저가 성공을 예측하는 가장 좋은 방법은 과업을 시작하기 전에 유사한 일을 경험한 적이 있는지 확인하는 것이다. 우리가 목격한 바로는 초보자도 몇 가지 주요 행동 방식을 잘 지키면 일을 잘 해낼 수 있다. 이런 행동 방식은 대면 상황에서도 중요하지만 가상 상황에서도 반드시 필요한 것이다.

신뢰감 조성하기. 신뢰는 존중과 공감으로 시작된다. 그러므로 리더는 초기에 팀원들이 각자의 배경, 팀에 더하고 싶은 가치, 선호하는 근무 방식에 대해 이야기하도록 권장해야 한다. 토니 셰이Tony Hsieh와 젠 림Jenn Lim이 만든 가상 기업 딜리버링 해피니스Delivering Happiness는 신입 사원들에게 자기의 작업 공간을 동영상으로 소개하게 하도록 했다. 이렇게 하면 동료들이 나중에 e메일, 전화, 문자메시지로 소통할 때 상대방의 이미지를 마음속에 그릴 수 있게 된다. 또 관계 형성이란 것은 계속 진행 중인 하나의 과정이 돼야 한다는 점도 잊지 말라. 같은 사무실에 있는 직원들은 사생활에 대해 담소를 자주 나누지만 가상팀 구성원들은 그런 일이 훨씬 드물다. 전화 회의를 시작할 때 5분 정도를 할애해 팀원이 최근의 직업적 성과나 개인적인 이야기를 나누게 해보라. 아마도 이는 사람들이 물리적으로 함께 일하지 않아 생길 수 있는 고립 문제를 극복하는 가장 쉬운 방법일 것이다.

열린 대화 권장하기.신뢰를 쌓았다면 모든 팀원이 열린 대화, 즉 ‘관찰 가능한 솔직함observable candor’을 실행할 준비가 된 셈이다. 제임스 오툴James O’Toole 교수와 고 워런 베니스Warren Bennis 교수는 이를 성공적인 팀워크의 기반이라고 생각했다. 우리가 최근 50개 금융 회사를 연구한 바에 따르면 특히 가상팀의 리더는 팀원들이 서로 솔직하게 소통하도록 독려해야 한다. 이를 실천하는 한 가지 방법은 ‘배려적 비판caring criticism’ 모델을 만드는 것이다. 부정적인 피드백을 줄 때는 ‘이건 어떨까요’와 ‘이 점에 대해 생각해보세요’ 같은 표현을 사용하라. 그런 피드백을 받았을 때에는 피드백 제공자에게 감사를 표하고 그 의견에 어디까지 동의하는지를 분명히 이야기하라. 전화 회의를 할 때 아예 한 사람에게 솔직함을 유도하도록 하는 공식적 역할을 부여하는 것도 좋은 전술이다. 이 사람에게는 회의에서 논의되지 못한 사항을 찾아내 지적하고, 건설적이지 않은 대화가 이어질 때는 비판하는 역할을 맡기면 된다. 또 다른 한편으로는 팀의 소통과 협업을 향상시키는 행동을 한 사람들을 때때로 인정해줘야 한다.

목표와 가이드라인 명확히 하기.존 코터John Kotter에서 칩 히스Chip Heath와 댄 히스Dan Heath에 이르기까지 여러 경영 전문가들은 팀원 개개인의 욕구 및 야망과 관련해서 작업의 틀을 짜는 일뿐 아니라 공동의 목표 혹은 비전을 확립하는 일도 중요하다고 인정한다. 모든 팀원에게 그들이 왜 모였는지, 그 결과로 어떤 이익이 발생할지에 대해 설명해줘라. 그리고 그 메시지를 되풀이해 이야기하라.

팀 상호작용을 위한 구체적인 가이드라인 또한 매우 중요하다. 연구 결과에 따르면 규칙은 사회 집단에서 불확실성을 줄이고 신뢰도를 높여줌으로써 생산성을 향상시킨다. 팀원들끼리 서로 문의와 요청에 얼마나 빨리 응답해야 하는지에 대해 합의를 보고 응답이 더딘 사람에게 취할 후속 조치를 설명하라. 가상팀의 구성원들은 “그건 당연하다고 생각했죠”라거나 “그건 꼭 일일이 설명할 필요가 없을 것 같았습니다”라고 말할 때가 많다. 그러므로 요청은 구체적이어야 한다는 점도 강조하라. “얘기해보고 알려주세요”라고 말하지 말고 당신이 의사결정을 내리기 전에 최종적으로 더 말하고 싶은 게 남았는지, 아니면 결정이 끝난 후에 통보만 받고 싶은지를 분명히 이야기하라. 프로젝트의 세부 사항에 대해 전화 회의를 했다면 그 후에는 e메일을 통해 전화 회의로 생길 수 있는 오해를 최소화하라.

회의 중에 멀티태스킹을 하는 것은 좋지 않다는 것도 분명히 해 둬라. 최근의 한 연구 결과에 따르면 응답자 중 82%는 자신이 팀과 통화하는 중에 인터넷 서핑, 화장실 이용 등 딴짓을 한다고 인정했다. 가상팀이 협업을 하려면 모든 구성원이 집중해서 참여해야 한다. 당신의 방침을 설명해주고 가상 회의를 할 때는 팀원들에게 서로 생각을 나누도록 자주 요청하라. 이보다 더 좋은 방법은 화상 회의를 하는 것이다. 화상 회의를 하면 근본적으로 멀티태스킹을 막을 수 있다.

딜리버링 해피니스는 화상 회의를 잘 활용해 회사의 핵심 가치 중 하나인 재미를 부각시킬 수 있음을 확인한 회사다. 화상 회의 참가자들은 1970년대 인기 TV 프로그램 ‘브래디 번치The Brady Bunch’의 오프닝처럼 자기들의 모습이 화면에 나란히 나타나면 서로 직접 눈을 맞추는 시늉을 한다. 새로운 안건은 종종 음악과 함께 소개된다. 예컨대 회사의 장기 성장 추진에 대한 논의를 시작할 때 사회자가 비지스Bee Gees의 ‘스테잉 얼라이브Stayin’ Alive’ 를 틀어 팀원 모두가 춤을 추게 할 수도 있다. 이런 재미와 동지애는 직장 동료들이 한 공간에서 직접 경험하는 것과 매우 비슷하며, 팀원들이 대화에 참여하고 해당 특정 과제나 주제에 집중하게 하는 데 도움이 된다.

적절한 접점

가상팀도 특정 시기에는 실제로 모여야 한다. 다음은 그런 모임이 매우 중요한 단계들이다.

시작.첫 회의는 가능하면 대면으로, 대면 회의가 불가능하다면 화상 회의를 하라. 팀원들을 소개하고 신뢰와 정직에 대한 기대감을 설정하는 데 장기적으로 도움이 될 것이다. 팀의 목표와 행동 지침을 명확히 하는 데도 긍정적이다. 눈 맞추기와 보디랭귀지는 친밀감과 ‘빠른 신뢰 쌓기’를 하는 데 도움이 된다. 빠른 신뢰 쌓기는 낯선 사람들이 장기적인 유대를 쌓기 전에도 함께 일할 수 있도록 해준다. 이를 통해 팀에 역동성을 불어넣고 팀에서 생기는 특정한 간극을 메울 수 있다. 예를 들면 두 명의 동료에게 성취 가능한 임무를 맡기고, 하버드 경영대학원 테레사 애머빌Teresa Amabile 교수가 말하는 ‘작은 성공’을 거둘 수 있게 해 보라.

영입.새로운 사람을 가상팀에 데리고 올 때 짤막한 e메일이나 전화 회의로 그를 소개하고, 신입이 읽고 소화해야 할 12개 정도의 문서를 주는 데 그치는 경우가 많다. 이보다 훨씬 좋은 방법은 당신이 직접 나서서 환영을 해주는 것이다. 신입 직원을 본부 등의 적정 장소로 불러들여 당신을 비롯해 그의 성공에 중요한 역할을 할 사람들을 직접 만나게 하라. 또 신입 직원이 나머지 팀원들과 화상 회의를 하도록 권장하라. 신입 직원의 질문에 신속하게 대답해줄 수 있는 멘토와 짝지어주는 방법도 권할 만하다. 가까운 사무실의 친한 동료가 멘토가 될 수 있다.

이정표.가상팀의 리더는 팀원들이 최선의 성과를 내도록 지속적으로 동기부여를 해야 한다. 하지만 e메일 업데이트와 매주의 전화 회의만으로는 기세를 유지하기 힘들다. 눈에 보이는 신호와 보디랭귀지가 없으면 자주 오해가 생기기 마련이다. 특히 대규모 팀에서는 더욱 그렇다. 팀원들은 단절감을 느끼며 집중도가 떨어져서 각자 프로젝트에 기여하는 정도가 줄어든다. 그러므로 사람들을 한곳에 모아 단기 목표 달성을 축하하거나 어려운 문제를 해결해보려고 시도하라.

가상팀을 운영하는 신생 의료업체 심리스헬스Seamless Health의 창립자이자 CEO인 리테시 이드나니Ritesh Idnani는 적어도 분기별로 한 번씩 팀원들을 모두 모아 직접 만나게 하는 것을 철칙으로 삼는다. 그리고 누가 새로 팀에 들어오면 이드나니는 2주의 시간을 주고 신입 직원이 ‘알고 지내야 할’ 것 같은 동료들, 즉 회사와 일에 대한 정보를 공유할 수 있는 동료들과 이야기를 나누게 한다. 이드나니는 “그 다음에는 나에게 그간 그가 배운 바를 얘기해달라고 신입 직원에게 요청한다”라고 말했다. 이 과정에서 신입 직원뿐만 아니라 이드나니도 귀중한 통찰력을 얻곤 한다. “결국은 외부에서 온 신선한 시각을 갖춘 사람에게서 많은 것을 배운다”라는 게 그의 설명이다.

적절한 기술

우리 경험에 따르면 매우 유능한 팀원과 훌륭한 리더십을 갖추고 팀원끼리 자주 접촉하는 일류 가상팀도 기술 부족으로 쓰러질 수 있다. 그래서 온갖 종류의 의사소통을 통합해 다음과 같은 핵심 요소를 포함하는 플랫폼을 사용해보길 권한다.

전화 회의.접근 코드는 필요 없지만(운전 중인 팀원에게 도움이 된다) 회의에서 나온 내용을 자동으로, 혹은 클릭 한 번으로 기록할 수 있는 시스템, 즉 회의에서 나온 내용을 글로 옮기는 것을 용이하게 하거나 자동화하는 시스템을 찾아라. 좋은 시스템은 말하는 시간과 듣는 시간을 체크하는 데도 유용하다. 또 일대일, 그룹 화상 회의도 고려해보라. 시각적인 행동들은 공감과 신뢰를 쌓는 데 도움이 된다.

직통 전화와 문자메시지.서로 멀리 떨어져 있는 두 사람의 실시간 대화를 돕는 직통 전화는 단순하면서도 가장 효과적인 수단으로 꼽힌다. 10대들이 알고 있듯이 문자메시지도 인간관계를 유지하는 데 놀랍도록 효과적인 방법이다.

토론 포럼 혹은 가상팀룸.마이크로소프트의 셰어포인트Sharepoint, 무트Moot 등의 소프트웨어를 이용하면 팀 전체에 문제를 제시하고, 동료들이 각자 시간이 있을 때 문제에 대해 연구하거나 의견을 남기게 할 수 있다. 학자들은 이런 종류의 협업을 ‘난잡한 대화messy talk’라고 부르며, 이것이 복잡한 프로젝트를 완료하는 데 매우 중요하다고 말한다. 이를 통해 사람들은 자기 분야 밖의 주제를 논의할 때도 참여할 수 있으며 비전문가도 유익한 조언을 할 수 있다.

연구 결과에 따르면 문제에 대한 최고의 해결책은 뜻밖의 곳에서 나올 때가 많다. 팀원들의 온갖 상호작용은 모두 기록되며 검색 가능한 데이터베이스가 되기 때문이다.

위의 요소들을 모두 갖춘 협업 플랫폼은 팀 활동의 중심이 된다. 이런 플랫폼을 사용하면 불필요한 일이 늘어나는 것이 아니라 효율이 크게 향상된다.

회의에서 나온 내용을 자동으로, 혹은 클릭 한 번으로 기록할 수 있는 시스템, 즉 회의에서 나온 내용을 글로 옮기는 것을 용이하게 하거나 자동화하는 시스템을 찾아라.

도이체방크의 상무이사 존 스테퍼John Stepper는 은행 지식공동체 온라인 토론 포럼을 만들었다. 지금은 그가 만든 가상 공간에서 10만 명의 직원들이 세계 곳곳에서 비슷한 역할을 하는 동료들과 대화를 나눈다. 스테퍼는 그런 협업을 ‘소리 내어 일하기’라고 부른다. 모든 활동이 공개돼 있고 검색 가능하기 때문에 기존 팀들이 직무전문가를 찾고, 작업 진행상황을 검토하기도 쉽다.

또 업무와 관련된 관심사를 중심으로 즉석에서 팀이 결성되기도 한다. 예컨대 스테퍼가 직원들의 자원 사용에 관한 데이터를 공개하자 이 문제에 관심 있는 직원들이 스스로 가상 프로젝트팀을 결성했다. 그 프로젝트 팀은 개개인이 시간대별로 비용을 절감할 수 있는 시스템을 만들어냈다. 직원들이 비용을 최대한 절감하려고 경쟁하기 시작하자 그 회사는 이익을 보게 됐다. “중요한 건 공통의 틈새를 발견하고 사람들을 어떤 목표로 연결해주는 일”라고 그는 설명한다.

초창기의 가상팀은 이동할 시간이 모자란 세계 곳곳의 최고 전문가들이 혁신을 도모하려고 결성한 조직이었다. 오늘날은 일반 직원들도 일상 업무 수행을 위해 물리적으로 분산된 가상팀 안에서 일한다.

우리가 여기서 설명한 실무 지침을 잘 따른다면 기업은 가상팀의 생산성을 사무 공간을 공유하는 팀보다도 높일 수 있을 것이다.

키스 페라지(Keith Ferrazzi)는 페라지 그린라이트의 CEO다.