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운영관리 & 전략

전략 실행, 5가지 통념부터 파괴하라?

매거진
2015. 3월호

 

 

Idea in Brief

문제점

전략 개발에 관해 알려진 지침은 수천 가지인 반면 전략을 어떻게 실행하는지에 관한 안내는 아주 드물다. 대부분의 기업에서는 전략을 성공적으로 실행하기가 어렵다는 사실이 심각한 장애물이다.

 

연구

경영자들은 실행이 잘되지 않는 문제를 조직의 정렬이 미흡하고 성과 지향적 기업문화가 약한 탓으로 돌린다. 하지만 대부분의 기업에서는 여러 활동이 전략적 목표와 정렬을 이루고 있는데다 성과 목표를 달성한 이들은 꾸준히 보상을 받는 것으로 드러났다.

 

제안

전략을 실행하기 위해 기업들은 부서 간 협력을 장려하고 변화하는 시장 상황에 적응하는 민첩성도 키워야 한다 

 

 

 

1980년대 하버드대의 마이클 포터 교수가 획기적인 연구 결과를 내놓은 이래 우리는 전략이 무엇인지에 관해 명확하면서도 일반적으로 통용되는 정의를 갖게 됐다. 하지만 전략을 실질적인 결과로 이어지게 하는 방법에 대해서는 아는 게 훨씬 적다. 책이나 각종 글을 보더라도 전략을 주제로 한 내용이 실행을 다룬 내용보다 10배 이상 많다. 전략 실행을 다룬 얼마 되지 않는 글마저도 주로 전술에 초점을 맞추거나 단일 사례를 일반화하는 경향을 보인다. 그렇다면 우리는 대체 전략 실행에 관해 무엇을 알고 있는 것일까?

 

 

전략 실행이 중요하다는 건 누구나 다 알고 있다. 최근 400명이 넘는 전 세계 최고경영자들을 대상으로 한 설문조사 결과에 따르면 아시아와 유럽, 미국의 기업 경영자들은 혁신과 지정학적 불안감, 매출 증대를 포함한 80여 개 이슈들 중실행 능력을 가장 중요한 첫 번째 당면 과제로 꼽았다. 우리는 또 전략 실행이 어렵다는 점도 잘 알고 있다. 대규모 조직의 3분의 2에서 4분의 3가량이 전략을 실행하는 데 애를 먹고 있다는 사실이 여러 연구를 통해 드러났다.

 

지금으로부터 9년 전 이 글의 필자들 중 한 명인 도널드 설은 어떻게 하면 복잡한 조직에서 전략을 좀 더 효과적으로 실행할 수 있는지 알아보기 위한 대규모 프로젝트를 시작했다. 이 연구에는 40개가 넘는 실험이 포함돼 있다. 기업마다 실험을 조금씩 다르게 적용하고 그것이 전략 실행에 미치는 영향을 측정했다. 이와 더불어 250개가 넘는 기업에서 일하고 있는 거의 8000명에 이르는 관리자들을 대상으로 설문 조사를 실시했다(‘연구 소개참조). 연구는 지금도 계속되고 있지만 우리는 이미 아주 중요한 깨달음을 얻었다. 그중 가장 중요한 발견은 전략 실행에 관해 널리 받아들여지고 있는 몇 가지 믿음이 명백히 잘못됐다는 사실이다. 이 글에서는 가장 치명적인 다섯 가지의 통념들이 어째서 잘못됐는지 밝히고 기업의 관리자들이 전략을 효과적으로 실행하는 데 도움이 될 만한 정확한 관점을 제시한다.

 

 

통념 1

실행은 곧 정렬이다

 

지난 몇 년 동안 수백 개 기업에 속한 관리자들에게 설문조사를 실시하기에 앞서 각자의 회사에서 전략이 실행되는 방식을 설명해달라고 부탁했다. 그들의 설명을 모아보면 대단히 일관된 그림이 그려진다. 그 절차는 대개 다음과 같다. 전략을 여러 개의 목표로 나눠 설정한 다음, 조직 하층부로 내려 보내고, 그 진척 정도를 측정하며, 성과에 보상하는 단계로 이어진다. 전략 실행을 강화하는 방법을 물으면 경영자들은 목표관리제(MBO)와 균형성과표 같은 관리 도구들을 언급한다. 조직의 상층부와 하층부의 모든 활동을 전략에 맞게 정렬시키려고 고안된 기법들이다. 관리자가 생각하기에 실행은 곧 기업 활동의 방향을 일치시키는정렬이다. 따라서 실행에 실패하면 조직 내 모든 직급에서 벌어지는 활동들을 전략과 연결시키는 과정에 문제가 생겼다는 의미로 인식한다.

 

이런 인식에도 불구하고 우리가 연구한 기업들 대다수가 전략적 정렬 과정에는 전혀 문제가 없는 것으로 드러났다. 전략적 정렬에 관한 연구는 1950년대 피터 드러커의 목표관리 연구와 함께 시작됐으며 이제 우리는 정렬 갖추기에 관해 많은 것을 알고 있다. 우리 연구에서도 요즘 기업들이 전략적 정렬을 모범적으로 실천하고 있다는 사실을 알 수 있다. 경영 관리자들의 80% 이상이 목표가 수적으로 많지 않으며, 내용이 구체적이고, 측정 가능하며, 목표를 실현하는 데 필요한 자금도 확보돼 있다고 말한다. 대부분의 기업들이 정렬에 관한 모든 일을 제대로 하고 있다면, 도대체 왜 전략을 실행하는 데 애를 먹는 것일까?

 

그 이유를 밝혀내기 위해 우리는 설문 응답자에게 다른 사람이 약속을 지키리라 믿을 수 있는 경우가 얼마나 자주 있는지 묻는다. 이 질문은 조직 내 실행력을 살펴볼 수 있는 믿을 만한 기준이다(HBR 2007 4월 호에 도널드 N. 설과 찰스 스피노자가 쓴 “Promise-Based Manage-ment: The Essence of Execution” 참조). 하지만 무려 84%의 경영 관리자들이 자신의 상사와 직속 부하직원들을 항상, 또는 거의 대부분 신뢰할 수 있다고 답한다. 피터 드러커가 뿌듯해 할 만한 결과다. 하지만 어째서 실행에는 실패하는지에 대해서는 여전히 답을 주지 못한다. 그런데 서로 다른 업무 영역이나 사업 부문을 넘나드는 헌신에 관해 물으면 답이 분명해진다. 전체 관리자들의 9%만이 다른 업무를 담당하거나 타 사업 부문에 속한 동료들을 항상 믿고 의지할 수 있다고 말하며, 대부분의 경우에 믿고 의지할 수 있다고 답하는 비중은 절반에 지나지 않는다. 이런 동료들 간의 약속은 보통 유통업자나 공급업자 같은 외부 협력업체들이 내거는 약속에 비해 딱히 더 신뢰할 만한 것이 아니다.

 

경영 관리자들은 다른 업무나 부서를 담당하는 동료를 믿고 의지할 수 없을 경우, 실행을 저해하는 역기능적인 행동을 많이 한다. 수고를 다시하게 만들거나 고객과의 약속을 저버리며, 실행 가능한 일을 미루거나 좋은 기회를 놓치기도 한다. 협력을 도모하는 데 실패할 경우 서로 다른 업무나 부서 간에 갈등을 일으키기도 한다. 이렇게 생기는 갈등이 제대로 처리되지 못하는 경우가 3분의 2나 된다. 상당히 지체된 뒤에야 해결되거나(38%), 신속하게 대응하더라도 처리가 미흡하거나(14%), 곪아터지도록 방치되기도 한다(12%).

 

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