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리더십 & 전략

여섯 번의 CMO 재직 경험이 남긴 교훈

매거진
2017. 7-8월(합본호)

여섯 번의 CMO

재직 경험이 남긴 교훈

대니얼 맥긴

 

조 트리포디와의 인터뷰

 

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트리포디Joe Tripodi가 처음 마스터카드의 최고마케팅책임자로 지명된 것은 1989년이다. 이후 지금까지 그는 시그램Seagram’s, 뉴욕은행, 올스테이트Allstate, 코카콜라, 서브웨이 CMO를 역임했다. HBR과 가진 인터뷰를 통해 CMO 직무의 변천사와 숨은 고충에 대한 이야기를 들어본다.

 

 

HBR: 처음 CMO가 되신 때부터 지금까지 CMO의 역할에는 어떤 변화가 있었습니까?

 

트리포디:원래 CMO는 주로 광고와 커뮤니케이션 일을 맡았죠. 하지만 이제는 브랜드와 사업을 키우는 방법, 그리고 이를 위해 다른 부서와 협력하는 법에 대한 나름의 생각이 있어야 합니다. 아시다시피 데이터와 애널리틱스를 활용해 고객을 세분화하고 타기팅하는 방법에 특히 많은 관심이 쏠리고 있어요. 미래는 스마트 데이터에 있습니다. 애널리틱스를 이용하면 일단던져놓고 보자식의 접근이 아니라 정밀한 마케팅을 할 수 있습니다. 게다가 그 어느 때보다도 고객과 고객 여정customer journey의 중요성이 부각되고 있죠. 고객경험customer experience을 아예 전담하는 CMO들도 늘고 있어요. 회의실에 앉아서 마케팅 계획을 짜는 일도 중요하지만, 레스토랑이나 매장처럼 고객이 있는 현장에서 그 계획이 제대로 효과를 낼 수 없다면 성공은 불가능합니다.

 

 

CMO의 책임이 변화하면서 일상 업무도 달라진 점이 많나요?

저는 디지털 관련 이슈를 다루고 데이터를 분석하며 이해하는 업무에 많은 시간을 할애합니다. 광고대행사를 상대하는 시간은 훨씬 적어졌죠. 제가 맡은 업무영역이 워낙 전 세계를 아우르기 때문에 아이디어를 조정하고 직원들이 부서간 장벽을 넘어 소통하게 하는 방법을 고민하는 시간도 많습니다. 한 국가의 마케팅 이슈에 집중하는 대신 보다 폭넓은 전략적 리더십을 보여주고 우수 사례와 정보가 전 지역에 공유되도록 유도하는 방법을 고민하는 거죠. 그리고 저는 글로벌 기업이 여러 유형의 네트워크를 능동적으로 관리해야 한다는 점을 자주 강조합니다. 여기서 말하는 네트워크에는 회사와 직접적인 이해관계에 있는 조직구성원들의 내부 네트워크와 더불어 애널리스트, 블로거, 오피니언 리더, NGO, 공급업체, 정부기관 등 사업에 상당한 영향을 미칠 수 있는 이들의 외부 네트워크가 모두 포함됩니다. 하지만 무엇보다도 디지털 상호작용을 통해 고객 네트워크에 참여하는 것이 정말 중요해요. 여기에 필요한 스킬들은 제가 처음 CMO를 시작하던 때와는 아주 많이 다릅니다.

 

 

CEO CMO의 역할을 바라보는 관점은 얼마나 다양한가요?

놀랍게도 크고 복잡한 조직의 CEO조차 단순히광고업무 CMO의 유일한 일차적 업무로 여기는 경우가 많습니다. 저는 회사를 옮길 때 이런 지엽적인 시각을 보다 전체적인 관점으로 바꾸기 위해 노력합니다. 광고는 브랜드와 비즈니스를 만드는 데 필요한 여러 업무의 일부에 불과해요. CMO는 연구개발, 혁신, 가격책정, 포장, 고객 경험을 비롯한 다양한 성장수단을 관리해야 합니다. 열심히 좋은 광고를 만들어서 황금시간대에 방송했는데, 정작 실물 유통환경에서 기대만큼 실적을 내지 못하면 무슨 소용이 있겠어요. 하지만 CMO의 역할에 대한 이런 좁은 시각을 오히려 더 굳어지게 만드는 CMO들도 아직 많습니다.

 

 

어떻게 말인가요?

많은 사람들이 CMO를 맡으면 가장 먼저 하는 일이 현행 광고를 분석하고, 광고대행사를 바꾸고, 새로운 광고 캠페인을 선보이는 겁니다. 그러면 사람들은 새 광고가 회사의 방향을 근본적으로 바꿔줄 거라고 기대하죠. 그래서 CMO가 새 캠페인에 모든 것을 걸었는데도 확실한 변화가 나타나지 않으면 그 CMO는 실패한 것으로 간주되고 결국 퇴진하게 됩니다. 하지만 유통, 가격정책, 아니면 품질이 진짜 문제였을 수도 있죠. 광범위한 사업적 난제를 커뮤니케이션만으로 해결할 수는 없습니다. 제가 코카콜라의 CMO에 임명되던 당시 코카콜라는 10년 사이 CMO 6번이나 바뀐 참이었습니다. 제가 일곱 번째였죠. 제가 당시 채용담당자한테 그랬어요. “내가 채용되고 말고를 떠나서 이런 이직률은 코카콜라에 전혀 도움이 되지 않는다. 회사 차원에서 이 문제를 반드시 해결해야 한다고 말이죠. 저는 결국 코카콜라에 7년 반 동안을 몸담았고, 그 시간을 자랑스럽게 생각합니다.

 

 

마케팅 팀은 매출성과를 올려야 하는 문제 때문에 늘 비난을 받게 되지 않습니까?

맞습니다. 언제나 내재된 위험성이 있죠. 마케팅의 효용성이 분명하지 않다 보니 막대한 광고 지출로 회사가 얻을 수 있는 이익이 무엇인지를 항상 말로 설명해야 해요. 매번 CFO와 한참 실랑이를 해야 하죠. CMO는 미래 가치를 명확히 보여주며 마케팅이 단순한 지출이 아니라 투자라는 점을 모두에게 설득시킬 수 있어야 합니다. 게다가 새 광고만 나오면 다른 부서 직원들은 물론 일반 소비자들, 프랜차이즈 점주들, 심지어 퇴직자들까지 갑자기 다들 광고전문가가 돼서 한마디씩 하는데, 대부분은 넘겨짚기 식의 개인 의견인 경우가 많아요. 이런 행동들도 CMO 입장에서 많이 괴롭죠.

 

 

CMO의 업무 범위가 커지면서 다른 임원들의 업무를 가져오기도 하지 않나요?

저는 그렇게 보지 않습니다. 새로 추가된 업무의 대부분은 소셜미디어나 e커머스 같은 전혀 새로운 고객 소통방식에 기인합니다. 따라서 다른 임원의 업무를 CMO가 가져왔다고는 볼 수 없어요. 그리고 이런 신규 업무의 대부분은 CIO와 공동으로 관리합니다. 이제 CIO와 긴밀하게 협업하지 않는 CMO는 조직을 효과적으로 운영할 수 없죠.

 

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