헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기
리더십 & 혁신

피터 드러커를 읽어야 하는 이유

앨런 캔트로
매거진
2021. 1-2월호
150

편집자주:
HBR Korea는 이번 호부터 경영사상가 피터 드러커(1909~2005)가 1962년부터 HBR에 기고했던 글을 시대순으로 연재합니다. 먼저 앨런 캔트로(전 모니터그룹 최고지식관리자)가 쓴 글, ‘피터 드러커를 읽어야 하는 이유’(1980년 1월호)를 읽어보세요.



궁금한 점
피터 드러커(1909~2005)는 경영 분야에서 역사적인 존재감을 자랑한다. 그의 책은 수많은 독자의 책장에 꽂혀 있으며, 지난 수십 년간 경영 실무와 교육에 영향을 끼쳤다. 그런데 드러커가 쓴 글을 정말 읽는 사람이 있을까? 더 중요한 질문이 있다. 과연 드러커를 읽을 필요가 있을까? 읽으면 어떤 이득이 있을까?

그 이유
드러커가 경영학에 어떤 기여를 했는지 이해하고 싶다면 드러커가 생각한 아이디어의 액면 가치를 볼 것이 아니라 그 아이디어가 나온 마인드를 이해해야 한다. 드러커가 한 생각을 공부하지 말고 드러커가 생각하는 모습을 관찰해야 더 많이 배울 수 있다. 이 글은 드러커가 어떻게 맥락, 논리, 그리고 전체 생각의 흐름을 사용해서 다양한 관점의 향연을 보여주는지 설명한다.

조언
필자는 드러커의 글을 다음 네 가지 그룹으로 구분한다. (1)사회적 생각과 정치적 생각, (2)비즈니스와 경영 업계에 대한 분석, (3)미래에 대한 예측, 그리고 (4)비즈니스 태스크 준비방법이다. 이 구분법을 사용하면 드러커의 어떤 책을 읽을지 고를 때 가이드로 사용할 수 있다.



피터 드러커라는 이름을 속삭이면 비즈니스 분야의 많은 사람들은 귀를 쫑긋 세운다. 오랫동안 드러커는 폭넓은 분야를 다루었고, 비즈니스에서 발생한 거의 모든 사건에 관심을 보였다. 드러커의 글은 6피트(1.8m) 책장을 채울 만큼 양도 많고, 세심하면서도 고전적이다.

다작도 큰 업적이지만, 사실 드러커의 존재감은 임원 세미나장, 강의실, 회의실, 그리고 교육 환경에서도 찾아볼 수 있다. 드러커는 컨설턴트로서 다양한 일을 했고, 복잡한 아이디어를 간단하고 우아하게 설명할 수 있었다. 그래서 피터 드러커라는 이름만 말해도 사람들은 귀를 기울인다. 드러커의 정제된, 분석적인, 그리고 명료한 능력의 권위를 다들 존경하기 때문이다. 드러커의 지식을 통해 이득을 보고 싶어하는 사람도 많다.

물론 드러커를 높이 평가하지 않는 사람도 있다. 학계 일각에서는 드러커가 학자보다 저널리스트에 가깝다고 보며, 심지어 저널리스트보다는 언변이 좋은 일반론자라고 평가한다. 심지어 드러커의 연구는 연구도 아니고, 경영에 대한 그의 아이디어들은 구조가 없다고 비판한다. 아마 가장 나쁜 평가는 드러커의 아이디어가 체계적이지 않다고 깎아내리는 것이다. 그렇게 평가하는 사람들은 드러커를 실행력이 없으면서 탁상공론만 펼치는 철학자로 본다.

극단적인 비판론자들은 드러커가 매일매일의 비즈니스 운영에 관한 디테일에 대해서는 흥미도 없으며 그런 것을 파악할 능력도 없다고 말한다. 이들은 드러커의 판단이 가진 권위를 신뢰하지도 않는다.

물론 반대의 경우도 있다. 바로 드러커의 열성 팬들이다. 이 사람들은 인기 있는 다른 사상가들을 따르듯 드러커를 심하게 신봉한다. 심지어 드러커의 의도나 주장과는 다르게 그를 인용한다. 이 열성 팬들도 드러커가 제시한 오리지널에 충실하지 못하다. 드러커의 복잡한 사고방식을 간단하고 표준화된 아이디어로 줄여버리기 때문이다.

사실 이렇게 극단적인 반응이 나오는 데는 드러커의 탓도 있다. ‘공헌 계수contribution coefficient1 같은 발상을 학계에서 반길 리 없다. 암시적인 내용이지만 글로 표현하기에 불완전하기 때문이다. 또한 드러커는 함축적이고 날카로운 문체를 사용했다. 그 탓에 읽기 쉬운 반쪽 진실을 선호하는 사람들이 악용하기 너무 쉽다. 예를 들어 드러커는 “대부분의 영업 트레이닝은 전혀 쓸모가 없다. 아무리 잘해도 바보를 무능한 세일즈맨으로 키우는 정도일 뿐”이라고 말한바 있다. 이는 사람들의 기억에 잘 남는 레토릭(슬로건)이다. 그러나 이런 말은 복잡하게 얽힌 문제를 너무 당당하게 무시해버리도록 만드는 역효과도 있다.

비판론자에게나 열성 팬들에게나 이런 슬로건의 사용은 항상 양날의 검으로 작용한다. 신경 써서 잘 만들면 날카로운 생각을 빠르게 전달할 수 있다. 하지만 슬로건을 잘못 쓰면 생각을 오히려 두루뭉실하게 만들기 쉽다.

아이디어가 갖는 영향력

드러커의 책이 주목받는 이유는 유명한 격언으로 가득 차 있어서도 아니고, 기술적으로 뛰어난 계산을 해서도 아니다. 사람들은 드러커의 생생한 아이디어에 담긴 지혜를 배우고 싶어한다. 대부분의 독자가 이 부류에 속한다. 그래서 드러커의 아이디어가 오래 살아남았고 비즈니스 상식으로 자리잡았다. 생각해 보면 우리는 드러커가 제시한 아이디어에서 떨어질 수 없다.

드러커의 비전이 우리에게 얼마나 친숙하게 느껴지는지 생각해 보자. 근대 산업사회는 거대한 조직으로 구성돼 있다. 사람들은 비즈니스를 사회의 대표적인 제도라고 생각한다. 비즈니스를 분석할 때 우리는 사회적 제도나 정치적 제도를 분석할 때와 동일한 방법을 사용한다.

비즈니스의 권위가 어디서 오는지, 조직의 원칙은 무엇인지, 리더십의 패턴은 무엇인지 질문하지 않던 때가 있었을까? 직원이 자기 역할이나 지위에 대해서 걱정할 때 경영진이 대응할 필요가 없던 시절을 상상할 수 있는가? 조직에서 의사결정을 내릴 때 ‘지식노동자knowledge workers’를 고려하지 않던 시절이 있었을까? 경영자의 효과적인 커뮤니케이션이 필요 없던 때가 과연 있긴 했을까?(모두 드러커가 말한 내용들이다.)

그뿐이 아니다. 임원 리크루팅과 개발이 중요하지 않았을 때가 있었을까? 이사회의 역할과 개발 단계에 따른 니즈를 고민하지 않았던 때는? 업무논리, 그리고 경영자의 효율적이고 효과적인 성장방법에 주목하지 않았던 때는? 기업이 이런 근본적인 질문을 그냥 비즈니스와 소비자의 특성이라고 치부하고 전혀 신경 쓰지 않았던 때가 있었던가?

만약 오늘날의 비즈니스 커뮤니티에서 한 경영자가 이익(profit)이 ‘회사의 경제적 성과를 객관적 지표’라고 주장하거나 ‘미래 리스크에 대비하는 필수 프리미엄’이라고 주장한다면 어떨까? 이것 역시 너무나 당연한 말로 받아들여질 것이다. 같은 맥락에서, 어떤 기업의 경영진이 장기전략(long-term strategy)을 고민하면서 단기목표(short-term objectivs)를 세운다고 해서 놀랄 사람은 없다. ‘혁신을 위한 비즈니스 플랜’이라는 말도 이제 전혀 드물지 않다.

위에 언급한 아이디어들이 딱히 우리에게 새롭게 들리지는 않는다는 점, 이미 경영계 전반에 확산돼 있는 아이디어라는 점에서 보듯, 드러커의 영향력은 크다. 드러커는 경영자의 사고방식에 직간접적 영향을 끼쳤고, 그의 아이디어들은 이제 업계에서 널리 통용되는 지혜가 됐고, 누구나 받아들이는 편안한 진실로 자리잡았다.

드러커의 기여

여기서 하나 짚자면, 언급한 내용 중 드러커가 처음 만들어낸 오리지널 아이디어는 거의 없다. 절대 다수가 이미 여러 경영 관련 다른 책이나 글에서 다뤘던 내용이다. 하지만 좋은 생각을 좋은 글에 담아내는 행위에도 분명 가치가 있다.

그런데 드러커의 책 내용이 본인이 처음 만든 아이디어도 아니고 독창적이지도 않다면, 드러커의 생각 중 쉽게 풀어 설명할 수 있는 내용을 책으로 쓴 것이라면 그런 책을 굳이 읽을 필요가 있을까? 간단하게 질문하겠다. 우리는 왜 굳이 드러커의 아이디어를 짧게 줄인 요약문이 아니라 드러커의 글 전체를 읽어야 할까?

답은 간단하다. 피터 드러커가 경영학에 어떤 기여를 했는지 이해하려면 그의 아이디어의 액면 가치가 아니라 그 아이디어가 나온 마인드를 이해해야 한다. 드러커의 생각을 공부하는 것보다 드러커가 생각하는 모습을 관찰해야 우리는 더 깊고 많은 내용을 배울 수 있다.

생각의 통합

많은 평론가는 드러커가 ‘전문 경영’이라는 분야에 크게 기여했다고 평가한다. 하지만 우리는 드러커의 생각의 내용보다 그가 생각하는 태도와 방식을 더 가치 있게 봐야 한다. 일단 드러커의 생각은 분명히 통합적이다. 드러커는 경영의 필수적인 업무들을 이해하려면 맥락을 알아야 한다고 주장했다. 과거의 관습과 구조를 살펴보고, 문화적 가치와 규칙 등 맥락을 이해해야 한다는 것이다. 예를 들어 자본주의를 알고자 한다면 자본주의가 예전에 다양한 형태로 존재했고 각각의 장점이 달랐다는 사실을 알아야 한다. 또한 서로 상충하는 경제 사상들과 그 근거들도 이해해야 한다. 요약하자면, 인간이 원하는 바는 빠르게 변하지만 사람의 적응능력에는 한계가 있다는 사실을 역사를 통해서 배워야 한다.

미래를 바꿀 기술변화와 인구변화의 속도, 방향, 논리에도 민감하게 반응해야 한다. 과연 뭐가 나중까지 남게 될지 고민해야 한다. 경영에 대한 이해를 다지면서 동시에 다른 분야에 대한 지식도 보충할 필요가 있다. 다른 대규모 조직과 문화의 경험을 자주 비교하면서 이해할 시간이 필요하다.

특히 어려운 문제를 다룰 때 드러커는 통합된 사고방식을 활용해서 문제가 무엇을 가정하는지 밝혀내고 상호관계를 찾았다. 예를 들면 <기업의 개념>에서 드러커는 대기업bigness의 저주에 대해 길게 서술했다. 이때, 드러커는 대기업 개념을 옹호하거나 반대하는 사람들과 불필요한 논쟁을 하지 않았다. 오히려 논쟁의 근거를 분석해서 그들의 오류를 짚어냈다.

드러커에 따르면, 그들 스스로는 인지하지 못할 수도 있지만 대기업의 개념에 반대하는 사람들은 사실 독점에 반대하고 있는 것이다. 대기업을 찬성하는 사람들은 독점에 찬성한다. 물론 대기업과 독점이 같은 개념은 아니므로 혼동을 피해야 한다. 드러커는 이 문제의 역사적 근거와 논리적 근거를 찾는 데 성공했다. 드러커가 쓴 내용을 보면, “독점 이론은 여전히 진리로 널리 받아들여지고 있는데, 18세기에나 적용할 수 있었던 가정을 하고 있다. 공급은 항상 제한적이고 수요는 항상 무제한이라고 가정한다”고 나와 있다.

이 가정이 항상 들어맞지는 않는다. 물론 맞을 때도 있지만 역사를 살펴보면 아닌 경우도 있었다. 이렇게 빗나간 논점을 드러커가 포착할 수 있었던 이유는 그가 과거와 현재 경제적 여건의 구조적 차이를 잘 알았고, 독점의 의미를 이해했기 때문이다.

다른 사례도 살펴보자. <경제인의 종말>에서 드러커는 역사적 배경을 설명하면서 왜 논리적이지 않은 파시즘이 사람들을 끌어당길 수 있었는지 설명했다. 제1차 세계대전과 대공황은 안 그래도 취약했던 유럽 경제시스템에 대한 신뢰를 무너뜨렸다. 사람들은 경제시스템이 자율적이고, 합리적인 법의 지도를 받고, 자유와 평등에 부합한다고 믿었는데 그 믿음이 사라졌다. 이렇게 고전 경제학에 나오는 합리적인 세상이 무너졌을 때, 파시즘이 유럽을 사로잡았다. 왜냐하면 파시즘은 ‘합리적이지 않기’ 때문이다. 파시즘은 개인의 지위와 위치에 대해 경제학과 다른 설명을 한다. 여기서 드러커는 옛날 사고방식이 더 이상 적용될 수 없었다는 사실을 깨닫고, 20세기 파시즘 현상의 핵심을 짚었다.

그의 이해력은 다른 곳에서도 나타난다. 그는 마르크스주의에 대해서도 비슷한 이야기를 많이 했고, 케인스에 대해서도 유명한 에세이를 남겼다.

“케인스는 산업사회와 신용경제에 19세기 자유방임주의 경제학을 적용할 수 없다는 사실을 알아차렸다. 하지만 케인스는 기본적인 신뢰와 19세기 자유방임주의 정치의 기본제도를 회복하고 보존하려고 노력했다. 무엇보다도 시장의 자율과 자동적인 특성을 보존하려고 노력했다. 그런데 사실 합리적인 시스템에서 두 가지는 양립할 수 없다. 케인스의 정책은 마치 마법, 공식, 혹은 주문처럼 불합리한 생각을 합리적으로 만들려고 했다.”

이 맥락은 마르크스주의에도 거의 들어맞는다. 마르크스주의는 산업발전이 이루어지는 짧은 기간에만 제한적으로 적용할 수 있는 상황이 마치 일반적인 진리인 것처럼 다루고 있다고 드러커는 생각했다.

기술적 시사점

또한 드러커는 통합된 생각을 활용해서 기술이 근대 기업에 부여하는 특별한 의무를 설명했다. 드러커는 산업 발전 역사에 대해 잘 알고 있었기 때문에 <일과 기술의 경영>에서는 거대한 “전반적 기술적 업무의 특성 변화가 [우리] 시대에 나타났다”고 썼다. 여기서 변화는 구조, 비용, 방법, 개념적 기반이 바뀌었다는 뜻이다. 예를 들면, 기술적 업무들이 전문적이며 제도적인 특성을 띠기 시작했고, 자본지출의 필요성이 기하급수적으로 늘었다. 드러커는 기술이 연구단계에서 실용단계까지 오래 걸리면 어떤 결과가 생기는지 잘 알고 있었다. 과학과 기술 사이에 새로운 연결고리를 만들어야 한다는 사실도, 그리고 제품주기를 갑자기 단축시키면 위험하다는 사실도 이해하고 있었다.

드러커는 기술 발전의 역사에 대해서도 잘 알고 있었다. 드러커는 고대의 ‘관개도시’와 관련된 문명의 발전을 1차 기술혁명이라고 불렀다. 이 주제와 관련해서 드러커는 현대에도 비교 적용 가능한 교훈을 짧게 설명했다. 어떤 시대이든 기술혁명은 항상 사회제도와 정치제도의 대규모 혁신을 필요로 한다. 사회적 혁신과 정치적 혁신의 모습은 기술적 변화가 가져오는 새로운 객관적 혁신에 맞추어야 하지만, 그런 혁신들이 가져오는 가치나 그 혁신들로서 충족시키고자 하는 인간의 요구는 결국 인간의 제어범위 안에 있는 것이다.

지금은 과거보다 기술의 변화로 인한 새로운 현실에 비즈니스가 빠르게 적응해야 할 필요성이 커졌고, 사회적 목표를 달성하기 위해 노력해야 할 필요성도 커지고 있다. 사업이 살아남고 성공하기 위해서는 이 두 가지 의무를 주어진 상황에서 달성해야만 한다. 드러커는 기술과 산업의 역사를 풀어 설명하고, 균형 잡힌 결론을 제시했다.

일본 기업의 의사결정 방식

드러커는 통합적 사고로서 일본 기업들의 의사결정 과정을 분석했다. 그의 제일 잘 알려진 분석 중 하나인데, 외국의 사례를 사용해서 해당 국가의 흥미를 유발할 뿐 아니라 미국 현지에서도 날카로운 시사점을 주었다. 일본의 의사결정 과정은 미국과 비교해서 세 가지 차이가 있다. (1)결정 자체가 규모가 큰 사안에만 적용된다. 즉, 아주 중요한 사안에 대해서만 결정을 내린다. (2)결정을 내릴 때 모든 이해관계자의 합의를 끌어내기 위해서 굉장히 오랜 시간이 걸린다. (3)일단 결정이 나면 빠르게 행동으로 옮긴다. 이전 단계와는 정반대라고 할 수 있다.

드러커는 일본 사람들의 행동방식에 대해서 이미 잘 알고 있었다. 일본에서는 보통 의사결정을 내릴 때 속도가 늘어지는데, 이후의 진행은 빠르게 이루어진다. 낯설지만 충분히 이해할 수 있는 일이다. 미국의 경영자들은 주로 하나의 옵션이 가진 장단점에 집중해서 의사결정을 내린다. 또한 전략보다는 전술적인 부분에 신경을 쓴다. 반면 일본 경영자는 주어진 문제를 정확하게 정의한다. 그렇게 하고 나서야 방법론을 따지면서 어떤 조치를 취할 수 있는지 검토한다. 여기서 시간을 많이 들이고, 결정이 ‘사전에 미리 합의presold’될 수 있게 한다. 합의를 이룰 때 모든 이해관계자 및 경영자가 결정에 대해서 잘 알고, 결정의 의미와 필요한 제반 사항에 대해서도 이해하게 만든다.

반면 미국 경영자는 다르다. 일반적으로 미국의 경영자는 모든 가능한 대안을 고려해야 한다고 생각하지 않는다. 더 중요한 건 그들이 현재 직면하고 있는 문제에 대해 깊게 생각할 필요를 느끼지 못한다는 것이다. 그래서 보통 표면에 드러나는 현상에 반응해 의사결정을 하고, 그런 다음 다른 사람들의 공감을 구해야 한다. 이 과정에서 가끔 타협이 필요한데, 일본과도 조금 비슷하지만 미국의 경우 결점이 있다. 예를 들어 미국 경영자가 결정을 내리고 나서 나중에 타협이 필요해지면 원래 내렸던 결정의 논리를 해치게 된다. 하지만 일본에서는 결정 과정에서 이미 나중에 발생할 수 있는 타협을 고려해 놓는다. 원래 결정을 내릴 때 나중 상황까지 포함해서 생각한다.

맥락과 논리

지금까지 살펴본 일본과 미국 기업의 의사결정 과정, 근대 기술의 영향, 케인즈와 마르크스 사상, 파시즘의 매력, 대기업의 저주 등 사실 모든 주제에 대한 드러커의 사고방식은 기본적으로 비슷하다. 바깥에서 살펴본 역사적 혹은 문화적 맥락을 이해하고, 문제 안에서 논쟁의 논리를 찾는다. 전자는 문제가 어떤 가정을 갖고 있는지를 찾고 개념적인 용어를 찾는 데 도움이 된다. 후자는 체계적인 설득력을 갖추는 데 도움이 된다. 또한 전자는 시간과 공간적 배경을 잡게 해 주고, 후자는 더 포괄적으로 상황을 적용할 수 있게한다. 전자는 관계성을 중요시하며 후자는 보편성을 강조한다. 드러커는 맥락과 논리가 서로 맞지 않는 경우도 있다는 사실을 알았다. 이 사실에 주목하며 관련 용어를 정의하고, 기본 원칙을 찾아 요약하고, 맞지 않는 가정이나 추론을 찾아서 모순을 밝혀냈다.

구체적인 사례를 하나 보자. 드러커는 임금과 임금정책에 대해 얘기할 때 고용인과 피고용인이 전혀 다른 가정을 가지고 이 문제를 바라본다는 점을 보여주었다. 그는 또 기업의 회계연도 제도가 현실과 괴리돼 있음을 비판했다. 경영진의 일반적인 승진 기준이 경제적인 목표 추구와 맞지 않다고도 주장했다. 이런 각각의 사례에서 드러커는 관습을 있는 그대로 수용하는 것을 단단히 거부하는 한편, 그런 관습이 어떻게 생겨났는지 그 배경부터 뚫어보았다.

드러커의 ‘홀리즘’

드러커의 비판적 관점은 그가 통합적인holistic 시각을 가지고 생각하는 과정을 보여준다. 그를 지켜보는 사람들이 말하듯이, 드러커는 개별적 사실에만 집중하거나 기계적인 인과 설명에만 집착하는 식으로 치우치지 않았다. 드러커는 변하는 패턴과 여러 사실로 이루어진 정황에 관심이 많았고, 프로세스에 기반한 설명을 하는 걸 좋아했다. 그는 무작위적인 개별 데이터들이 오직 전체적인 맥락 안에서 파악될 때만 ‘팩트’로 인정했고, 개별 팩트들에 중요성을 부과할 때도 마찬가지였다.

드러커의 통합적인 사고는 <단절의 시대>에서 제일 두드러진다. 그는 ‘진화하지 않는 현대 사회의 불연속성(discontinuities)’이 진화하지 않는다고 이야기했다. 신기술의 폭발, 글로벌 경제통합, 경제적 자원으로서의 지식의 중요성, 그리고 무수한 비정부 기관의 등장을 들면서 분명 세상은 빠르게 변한다고 설명했다. 드러커는 이 현상을 ‘신대륙을 형성하는 표류’ 같다고 묘사했다. 눈으로 볼 수 없는 거대한 변화가 일상의 기반을 흔들었다. 여러 근거가 있었는데, 드러커는 통합적인 사고를 통해 이런 근거들을 한데 묶어서 인식하고 평가했다.

드러커의 경영 분석도 마찬가지다. 드러커는 마케팅이 반드시 필수적이고 어디서든 존재하는 경영업무라고 봤다. 이는 비즈니스가 결국 소비자를 만들고 충족시키는 과정이라는 관점을 뒷받침한다. 비슷하게, 드러커는 생산과 조직 원칙의 개별적 변화의 이상적 패턴을 분석했다. 드러커는 경영에 대한 글을 쓸 때, 경영학이란 혼란스러운 정보와 상황의 흐름에서 중요한 점을 짚어내는 방법을 가르치는 학문이라고 전제했다.

드러커의 사고는 맥락적이고, 논리적이고, 통합적이다. 이런 관점을 살펴보면 그가 경영에 어떤 기여를 했는지 알 수 있다. 단순히 유용한 정보를 제시하는 것과 다르다. 드러커는 우리가 어떻게 생각해야 하는지를 보여주는 롤모델이다.

드러커의 공정성

드러커의 글이 유익한 이유가 하나 더 있다. 드러커는 날카롭고, 권위적이고, 그러면서도 침착하고 합리적인 문체를 유지했다. 동시에 객관적 분석력을 잃지 않았고, 무자비할 정도로 공정했다. 정치, 사회, 경영 분야에서 드러커의 날카로운 비판의 대상이 된 존재가 많았다. 하지만 드러커는 어떤 사안을 비판하기 전에 먼저 당사자의 입장에서 생각해보는 기회를 주었다.

이렇게 흔들림 없는 꼼꼼한 글을 읽으면 괴로워하는 독자들도 있을 것이다. 읽고 나서 ‘알겠다’고 성급하게 말하지만, 사실 제대로 이해하지 못하는 경우가 많다. 어떻게 보면 이것도 드러커의 큰 업적이다. 왜냐하면 논쟁에 있어서 성급한 마음을 버리지 못하면 스스로 힘이 들고 이성적으로 생각하지 못하게 된다. 혹자들은 캐나다의 트뤼도 전 총리2가 오래 살아남은 이유가 포기할 줄 몰라서 그렇다고 주장한다. 트뤼도 전 총리는 여러 회의 자리에서 계속 자기자리를 지켰고, 상대편이 나가 떨어질 때까지 논쟁을 이어갔다. 겉으로는 그렇게 보이지 않지만, 드러커도 고집이 셌고 계속 자기 주장을 펼쳤기 때문에 효과적으로 설득력 있는 결론을 냈다.

드러커의 글을 읽을 때 우리는 공정함, 우아함, 그리고 언어의 미학을 볼 수 있다. 드러커는 신선한 문장력을 갖추었고 엄청나게 넓은 분야에서 레퍼런스를 가져온다. 중요한 관찰점을 직설적으로 설명하고, 사람을 편하게 만들어 주는 간단하면서 묘한 문체를 쓴다. 드러커의 글을 사람들이 신뢰하는 이유 중 하나가 그의 논조 덕분이다. 드러커는 위협적이거나 혼란스러운 문체를 쓰지 않았다. 복잡한 주제도 부드럽게 녹여서 설명했고, 질서 있게 생각을 나열하며 이해하기 쉬운 글을 썼다.

<매니지먼트>에서 발췌한 내용을 보자. 여기서 그는 ‘지식전문가knowledge professionals’들이 그 위에 있는 경영자보다 더 많은 연봉을 받는 것이 타당한지 살펴보고 있다.

“심지어 유익한 비즈니스 선례가 있다. 1920년에 피에르 S. 듀폰Pierre S. du Pont 그리고 알프레드 P. 슬론 주니어 Alfred P. Sloan, Jr.는 처음으로 제너럴 모터스 컴퍼니의 혼란을 마무리하고 질서를 세우려고 시도했다. 당시 피에르 듀폰은 사장이었고, 그들은 운영부서장과 피에르 듀폰의 연봉을 동일하게 맞췄다. 하지만 슬론은 본인 요청으로 훨씬 낮은 연봉을 받았다. 당시 그는 부서장의 보고를 받는 운영 부사장이었다. 전문가로 구성된 유닛에서 경영자는 유닛의 구성원보다 더 많은 돈을 지급받는 경우가 보통이다. 그렇지만 해당 그룹에 한두 명 존재하는 ‘스타’가 경영자보다 더 많은 보수를 받는다고 해서 이상할 것도, 틀릴 것도 없다. 세일즈맨도 마찬가지다. 스타 세일즈맨이라면 그 지역 세일즈 매니저보다 더 많은 보수를 받을 수 있다. 연구실도 그렇다. 개인의 스킬, 노력, 지식에 따라 성과가 나오는 분야라면 전부 마찬가지다.”

이 주제는 논란의 대상이었고, 드러커의 관점은 더 큰 논란거리였다. 드러커는 타당하고 설득력 있게 주제를 설명했다. 어떻게 가능했을까? 일단 드러커는 친숙하지 않은 주제를 GM사 사례를 인용해서 친숙하게 풀어냈다. 두 번째, 사건의 중심이 되는 슬론의 행동을 묘사할 때 ‘본인 요청으로’라는 표현을 사용, 추상적인 개념을 실제 결정을 예로 들어 설명했다. 세 번째, 드러커는 슬론의 결정을 뒷받침하는 아이디어를 구조적인 용어로 쉽게 설명했다. 네 번째, 드러커는 이 아이디어를 적용할 수 있는 다른 분야를 제시했다. 마지막으로, 본질적인 핵심 원칙을 잡았다.

드러커는 토론을 이어갈 때 관련이 있는 사례를 설명하고, 이해하기 쉽게 풀어준다. 조직에 대한 어떤 시사점을 갖는지, 한계는 무엇인지, 진짜 의미는 무엇인지 알려준다. 드러커는 자신의 마인드를 통해 주어진 문제를 고민했고, 다양한 관점에서 살펴보고 나서 중요성을 설명했다. 독자는 이렇게 드러커를 통해 어쩔 수 없이 같이 고민하게 되지만, 드러커가 가진 권위와 추론의 논조를 타고 가다 보면 어느새 그에게 설득된다.

레토릭을 퍼부을 때

드러커의 글은 보통 이런 특징이 있다. 독자에게 강제로 결론을 세뇌시키지 않고, 오히려 부드럽게 독자를 인도해서 드러커가 제시하는 결론이 타당하다는 사실을 보여준다. 드러커는 침착하고 신중하며 의도를 가진 글을 썼다. 그런데 예외의 경우도 존재했다. 드러커가 평소보다 과격한 표현을 쓰는 경우도 찾아볼 수 있다. 아래 나와 있는 글을 보면, 드러커가 이윤에 대해서 열띤 토론을 펼쳤다.

“사실이 개념(이윤과 이윤의 동기가 같다는 통념)은 틀렸을 뿐 아니라 해악을 끼친다. 이것 때문에 우리 사회가 이윤의 특성을 오해하고 있다. 산업 사회의 가장 위험한 병폐 중 하나인 이윤 혐오를 일으키는 원인이다. 이 때문에 공공정책 분야에서 최악의 실수가 벌어진다. 우리나라도 그렇지만 서유럽 국가들도 기업의 특성, 기능, 목적을 이해하지 못해서 문제다. 이윤과 기업의 사회적 기여능력은 서로 상충한다는 생각이 널리 퍼져 있다. 그렇지만 사실 기업이 수익성이 좋지 못하면 사회적 기여를 할 수가 없다. 있는 그대로 설명하면, 파산기업은 일하기 좋은 기업도 아니고, 좋은 이웃도 아니고, 지역사회의 바람직한 구성원도 아닐 것이다. 일부 사회학자들은 반대 의견을 주장하지만 상관없다.”

분명 드러커는 이 문단에서 화가 난 논조를 썼다. 그런데 사실 맥락을 보아야 한다. 여기서 ‘이윤의 동기profit motive’는 심리적 현실이고, ‘수익성profitability’은 추상적 측정 기준이다. 이 둘은 논리적으로 다르다. 드러커가 쓴 다른 글을 보면, 그는 이윤이 미래 리스크에 대한 필수적인 프리미엄이라고 여러 번 언급했다.

여기서 화가 난 논조를 사용한 건 사실이다. 설교하는 말투를 쓴 것도 맞고, 긴 인과관계를 간단한 트리거 메커니즘으로 바꾸어 설명했다. 의심하는 사람들을 무시하는 듯한 문체를 볼 수 있다.드러커의 평소 글과 다른 느낌이지만, 그렇다고 해서 효과가 떨어지지 않는다. 우연적으로 이렇게 쓴 것이 아니라 목적성을 갖고 일부러 과격하게 쓴 글이다.

드러커는 언어가 가진 힘을 이해하고 있었다. 언어의 논리를 가지고 상대방을 설득할 수 있지만, 고집과 의지를 통해서도 상대방을 가르칠 수 있다. 경우에 따라 드러커도 그런 방법을 썼다. 독자층이 고집이 있는 사람들이라면, 드러커도 언어가 가진 화력을 사용해서 강제성을 띤 글을 썼다. 물론 예외적인 경우지만, 드러커는 필요하다면 얼마든지 이런 글을 쓸 정도로 문장력이 뛰어났다.

도덕적 우려

이런 글을 보고도 드러커를 비판하는 사람들은 그의 아이디어에 열정이 없고 글이 무감각하다고 주장한다. 하지만 틀렸다. ‘감정에 좌우되지 않는 지식’과 ‘열정이 없는 지식’은 서로 다르다. 드러커의 객관적인 태도는 감정에 좌우되지 않으면서도 이성에 집중하는 모습이다. 열정이 없는 것과 다르다. 사실 드러커의 생각 대부분은 그가 갖고 있던 도덕적 목표에 대한 우려를 반영한 것이다. 드러커는 경영자라는 직업에 대해 걱정이 많았다. 그 이유는 ‘기업’이라는, 서양 사회에서 아주 중요한 역할을 하는 기관이 제대로 그 근본적인 책임을 다하지 못하면 어떤 일이 생길지 두려워했기 때문이다.

드러커의 초기 저서나 최근 자서전을 조금이라도 읽으면 이탈리아 파시즘과 독일 국가사회주의에서 배운 교훈을 찾을 수 있다. 드러커는 역사의 트라우마를 기억했다. 다른 경영학분야 저자들은 대부분 드러커보다 연배가 아래였고 미국 출신이었다.(드러커는 1909년 오스트리아 빈에서 태어났다.) 이 사람들은 20세기 사회가 실패했을 때 어떤 문제가 생겼는지 모르는 세대였고, 드러커와 다르다.

드러커는 오늘날 우리에게 주어진 소중한 자유가 거대한 조직의 보호 덕분이라고 생각했다. 서양 사회를 보면 조직의 성공이 사람을 어떻게 채워주는지 알 수 있다. 조직은 개인이 자유를 얻고 자기관리를 통해서 맡은 책임을 성취하게 하는 무대가 된다. 비즈니스를 담당하는 기관들이 경제적인, 사회적인, 그리고 개인적인 니즈들을 제대로 충족시키지 못한다면 우리에게는 혼란과 공포가 닥칠 것이다. 그렇기 때문에 드러커는 기업 경영자의 성품과 크나큰 책임을 거듭 강조했던 것이다.

무엇을 읽을까

드러커의 책을 읽고는 싶지만 시간이 한정적이라면 어떤 책부터 읽을까? 어려운 선택이다. 드러커의 저서가 많기도 하지만 그 종류도 다양하기 때문이다. 그래도 네 가지의 그룹으로 구분할 수 있다.

(1)사회적 생각과 정치적 생각
(2)경영업계 분석과 비즈니스 제도
(3)정보를 통한 미래 예측
(4)비즈니스 태스크 준비 방법

일부 저서는 여러 가지 그룹에 해당하기도 하고, 아예 해당 구분 기준에 맞지 않는 책도 있다.

먼저 사회적 및 정치적 생각에 대한 책을 소개한다. <경제인의 종말>은 20세기 유럽 파시즘에 대한 객관적인 묘사를 담고 있다. 이 책은 나중 두 권의 책과 연결된다. 은 근대 제도의 타당한 권위에 대한 중요한 문제를 다루고 있다. <새로운 사회>는 산업 시민권의 이상적 비전을 그려낸다. <인간과 시스템의 경영>은 드러커의 에세이를 엮은 책으로, 짧은 글이 많고 쇠렌 키에르케고르, 존 C. 컬훈, 그리고 헨리 포드에 대한 서술을 담았다.

경영 분야에 대해서도 생각을 불러일으키는 책이 많다. <기업의 개념>은 GM사에 대한 대대적인 연구를 담았다. <경영의 실제> 그리고 <매니지먼트>는 경영을 전문 분야로서 연구한 드러커의 가장 유명한 책 두 권이다.

세 번째 그룹에 속하는 에세이 컬렉션 두 권을 소개한다. <America’s Next Twenty Years>와 <Technology, Management and Society>가 있다. 그리고 도 제목 그대로의 내용을 담고 있다. <단절의 시대>는 근대적 세상의 기반이 어떻게 빠르게 변하고 있는지 알아보고 평가하는 책이다. 반대로<보이지 않는 혁명>은 소유권과 통제의 개념을 혼동했다는 결점이 있긴 하지만 또 다른 빠른 변화를 살펴보는 책이다. 이 변화를 드러커는 미국의 ‘연금기금 사회주의pension fund socialism’라고 불렀다.

마지막 그룹은 방법을 제시하는 책이다.

<창조하는 경영자>는 경제적 성과를 개선하기 위한 전술을 강조한다. <자기경영노트>에는 임원을 비롯한 사람들은 더 효과적인 경영자로 성장시키기 위한 제안을 담았다.

<피터 드러커 자서전>은 구분 방식이 통하지 않는다. 사실 그래도 상관없다. 이 책은 등장인물이 무척 다채로우며, 특히 유럽 챕터에서 이 모습이 두드러진다. 이 책에서는 사라진 사회와 정치 유니버스를 통해 교훈을 준다. 웬만한 소설보다 박진감 있고, 에세이보다 생동감 넘치며, 깊은 생각을 담고 있다. 그리고 <단절의 시대>도 종류는 다르지만 비슷한데, 가독성이 뛰어나다. 상위경영자가 미래에 대해서 더 고민해야 하는 시대에 맞추어 ‘단절’이라는 아이디어를 제시한다.

충분한 시간과 생각에 잠길 여유가 있다면 을 찬찬히 읽어보자. 이 책은 산업사회의 문제인 자유와 적법성을 논하고 있다. 뉴스에서는 들어볼 수 없는 내용을 담았다.

제일 중요한 책은 <경영의 실제>다. 경영 업계에 대한 드러커 최고의 저서다. 다소 길게 느껴질 수 있는 <매니지먼트>보다 훨씬 간략하며 균형 있게 교훈과 사례를 설명한다. 확실히 실용적이고 폭넓은 지식을 온전하게 전달해 주는 책이다. 드러커의 업적을 바로 체감하고 싶다면 읽어 보기를 추천한다.

•••

한 가지만 더 기억하자. 드러커를 읽을 때 얻는 가장 큰 가치는 그의 마음이 움직이는 방식에 계속 노출되는 것이다. 물론 글로 표현된 드러커의 수많은 아이디어들에도 주목해야 하지만, 그게 전부가 아니다. 18세기의 위대한 인문학자였던 새뮤얼 존슨이 한 말을 생각해야 한다. 그는 나무를 볼 때 꽃가지를 꺾지 말고 “밑동을 잡고 흔들어야 모든 나뭇가지를 움직일 수 있다”는 말을 남겼다. 피터 드러커를 읽을 때는 그의 마음을 나무 밑동처럼 크게 잡아 보자.


1. 드러커는 공헌계수를 ‘어떤 제품이 판매량 변화에 따라 매출을 창출하는 능력’이라고 정의했다.(1964)
2. 현 총리인 쥐스탱 트뤼도의 부친 피에르 트뤼도(1968~1979년, 1980~1984년 재임)


번역 김영주 에디팅 조진서
(03187) 서울시 종로구 청계천로 1 동아일보사빌딩 9층 (주)동아일보사
대표자: 김재호 | 등록번호: 종로라00434 | 등록일자: 2014.01.16 | 사업자 등록번호: 102-81-03525
(03737) 서울시 서대문구 충정로 29 동아일보사빌딩 8층 (주)디유넷(온라인비즈니스)
대표이사: 김승환, 김평국 | 통신판매신고번호: 제 서대문 1,096호 | 사업자 등록번호: 110-81-47558