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리더십 & 전략

UPS CEO, 팬데믹으로 수요가 급증하는 가운데 사령탑을 맡다

매거진
2021. 9-10월호
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How We Did It

UPS CEO, 팬데믹으로 수요가 급증하는 가운데 사령탑을 맡다
The CEO of UPS on Taking the Reins Amid Surging Pandemic Demand


2019년 늦겨울, UPS의 CEO 자리를 수락한 건 당연한 선택처럼 보였다. 홈디포에서 24년, 그중 거의 20년을 CFO로 일하고 은퇴한 지 얼마 안됐기 때문에 새 직업을 찾고 있었던 때는 아니었다. 하지만 나는 2003년부터 UPS 이사회 이사였다. 퇴임하는 CEO의 후임자를 물색하기 시작했을 때 이사회가 만든 리더십 프로필은 내 경험과 능력에 들어맞았다. 유망한 내부 후보자들은 성장하려면 시간이 더 필요했고, 외부인인 동시에 내부인이던 나는 그들이 준비될 때까지 회사를 이끌 수 있었다.

UPS는 강력한 브랜드를 가졌고, 나와 완벽하게 일치하는 문화 및 가치를 가지고 있으며, 220곳이 넘는 국가 및 지역에서 운영되고, 공통된 목적의식을 불어넣어 영감을 주고싶은 약 50만 명의 재능 있는 직원을 보유한 놀라운 조직이라는 사실은 알고 있었다. 6년 동안 주가가 제자리걸음을 했기 때문에 주주를 위한 가치 창출 기회도 있었다. 게다가 솔직히 말하면 남편은 내가 집 밖으로 나가 다시 일하기를 무척 원했다.

그래서 당시 CEO 자리를 쉽게 받아들였다. 2020년 3월 초 정식으로 수락했고 6월에 공식적으로 인수인계를 받을 계획이었다. 그런데 갑자기 일이 너무 복잡해졌다. 3월 11일 WHO는 코로나19를 글로벌 팬데믹으로 선언했다. 많은 곳에 봉쇄령이 내려졌고 UPS와 직원들은 필수 서비스를 전례 없이 강화해야 했다.

배송 분류 시설이 멈추지 않고 돌아가도록 해야 했고, 차량과 비행기를 운행해야 했다. 이뿐만 아니라 연말 최대 배송량에 맞먹을 정도로 줄어들지 않는 수요의 폭증에 부응해야 했다. CEO로서 첫 몇 달은 전 세계 2000개가 넘는 운영시설을 돌아다니며 직원들과 이야기를 나누는 경청 투어에 나설 계획이었다. 그러나 나는 다른 고위경영진과 협력해 정신없이 일하며 팬데믹을 극복하는 동시에 미래를 계획해야만 했다.

지난 1년 동안 한 일이 바로 그런 일이다. 사실 코로나19 사태는 많은 일을 구체화했다. 현재 사업을 유지하는 데 필요한 모든 조치를 취하는 와중에도 목적을 갈고닦았다. 전략을 세우고 재구성했다. 우선순위를 정했고 매각하고 투자했다. 이를 통해 우리는 더 강력하고 몰입하는 팀이 됐다고 믿는다.




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원칙과 목적

114년의 역사를 지닌 UPS는 매일 세계 GDP의 2%, 미국 GDP의 6%에 해당하는 규모를 운송한다. 모든 CEO가 맡아서 운영하고 싶어할 만한 길고 훌륭한 유산을 가지고 있다. 공식적으로 회사의 운영권을 넘겨받았을 때 나는 이를 전제로 시작했다. 회사의 고위경영진을 코로나로부터 안전한 조지아 주 북부에 있는 나의 농장으로 초대했다. 목가적인 환경에서 제3의 진행자의 도움을 받아 우리는 회사의 어떤 면을 계속 추진해야 하고 어떤 부분을 바꿔야 하는지에 대해 솔직하게 토론했다.

UPS가 고수해야 할 5가지 핵심 원칙과 우선순위를 결정했다. 첫째, 우리는 도덕성과 효율성, 끊임없는 학습과 개선, 고객과 직원 모두에 대한 강한 집중을 포함해 공동 창업자인 짐 케이시Jim Casey의 가치 기반을 유지하기로 했다. 이와 함께 브랜드 관련성을 계속 가져가고 대차대조표와 신용등급을 견고하게 유지하며 의결권 차등화 소유권 구조dual-class ownership structure를 보호하고 배당금을 계속 지급하기로 했다. 이외의 모든 건 다시 검토하기로 했다.

다음은 목적선언문purpose statement을 고려해볼 차례였다. UPS는 무엇을 하는지에 대해 언제나 분명했다. 왜 하는지가 약간 불분명했을 뿐이다. 루이스 캐럴의 ‘이상한 나라의 앨리스’에 나오는 체셔 고양이가 설명하듯 어디로 가는지 모른다면 어떤 길로 가더라도 상관없다. 우리는 미션을 명확히 해야 했다. 하지만 그것이 무엇이어야 하는지에 대해서는 미리 생각해 보지 않았다. 그 대신 농장에서 고위경영진의 말을 경청했고 줌 회의를 통해 다른 사람들의 이야기를 들었다. 의도한 대로 모든 사람을 직접 만날 수는 없었기 때문이다. 우리는 목적선언문을 ‘중요한 것을 전달해 세상을 발전시킨다’로 결정했다. 특히 고객에게 봉사하고, 우수함과 가치를 제공하고, 직원과 파트너가 최선을 다하도록 영감을 주고, 책임 있는 기업으로서 모범을 보여 글로벌 비즈니스를 성장시키고 싶었다.

우리가 개선하기로 결정한 UPS의 또 다른 큰 부분은 의사결정 구조였다. 2020년 이전에는 직원이나 팀이 아이디어를 낼 때 21개 위원회 중 하나에 제출해야 했다. 그런 다음에는 종종 CEO를 포함하는 ‘경영위원회’의 최종승인 단계까지 가야 했다. 이 방식은 폐기했다. 이제 최고경영진의 의견 없이도 일부 새 프로젝트를 승인할 수 있는 권한을 가진 6개의 검토위원회가 생겼다. 고위경영진이 만약 참여하게 되면 ‘경영위원회’가 아닌 ‘리더십팀’으로 참여한다. 이제는 훨씬 빠르게 움직일 수 있게 된 셈이다.

이와 관련된 조치로 상징적이지만 중요한 일은 애틀랜타에 있는 경영진 사무실의 이름을 바꾼 것이다. 차갑고 위협적이며 형식적인 플라자Plaza에서 따뜻하고 마음을 끌며 격식을 차리지 않는 케이시 홀Casey Hall로 바꿨다. 다시 말하지만 상의하달식 관리에서 직급과 기능, 부서 전반에 걸친 협업으로의 전환을 강조하고 싶었다.

리더십팀은 다음과 같은 놀랄 만한 전략 훈련을 실시했다. 회의실에서 함께 UPS에서 진행 중인 주요 프로젝트를 검토하고 화이트보드에 있는 각 프로젝트 옆에 스티커를 붙이는 것이었다. 빨간색은 중단, 초록색은 계속 진행을 의미한다. 녹색 스티커는 금방 늘어났지만 사람들은 빨간색 스티커 붙이는 걸 주저하는 것 같았다. 나는 빨간색 스티커를 붙이기 전에는 회의실을 떠날 수 없다고 말했다. 그런데 이게 어찌된 일인가. 스티커를 모두 붙인 후 살펴보니 부가가치를 그다지 창출하지 못하는 몇몇 이니셔티브와 활동을 추진하고 있다는 사실을 깨달았다. 예를 들어 전액출자 화물사업이 그랬다. 반면 가장 중요한, 녹색 스티커를 가장 많이 받은 프로젝트는 1년 후에나 완료될 예정이었다. 배송회사 지표의 핵심이나 다름없는 운송시간 단축 계획 말이다. 팬데믹 기간 동안 크게 성장하고 있는 고객 범주인 중소기업 고객의 시장점유율을 높이려는 노력 역시 충분한 결실을 거두지 못하고 있었다.

우리는 돈을 빨간색 스티커 프로젝트에서 초록색 스티커 프로젝트로 옮겨야 한다는 사실을 깨달았고 그렇게 해서 성과를 냈다. 4개월 만에 운송시간을 줄일 수 있었고, 2021년 1분기 미국 내 중소기업의 일일 평균 배송량이 거의 36% 증가하면서 사상 최고를 기록했다. 또 기술 및 디지털화 투자를 크게 늘렸고 500대 이상의 임차 및 소유 항공기와 수천 대의 소포배달 차량과 관련된 막대한 탄소 배출량을 줄이기 위해 노력했다. 모두 합쳐 연간 수십억 마일을 이동하는 비행기와 차량들이다. 우리는 1만3000대 이상의 대체연료 및 첨단기술 차량이 있는 롤링 연구소1를 포함해 상쇄 프로그램과 친환경 기술에 기대고 있다. 최근에는 2050년까지 모든 운영에서 탄소 중립을 약속했다.

사명과 구조, 우선순위가 결정된 뒤 우리가 얼마나 잘하고 있는지 목표를 향한 진행 상황을 추적하기 위한 의미 있는 매트릭스를 파악했다. 그렇다. 팬데믹이 한창일 때도 우리 고위경영진은 이것이 중요하다고 느꼈다. 수요는 급증하고 있었고 바로 지금이 우리가 가장 중요하다고 생각하는 일을 추구해야 할 시기였다.

고객을 최우선으로 생각하겠다는 약속을 측정하기 위해 우리는 0에서 100까지의 척도 중 30점대에 머물렀던 순추천점수에 초점을 맞추고 있다. 우리의 목표는 50점 이상의 점수로 고객 경험의 처음부터 끝까지 업계를 선도하는 것이다. 계정 설정과 패키지 픽업, 클레임 해결을 포함하는 16가지 핵심 고객여정 속에서 듣고, 배우며, 실행을 통해 이 작업을 수행한다. 혁신 측면에서는 생산성과 효과적인 자본 할당에 끈질기게 집중하다 보면 2021년에는 운영 마진이 확대되고 투자자본 수익률이 높아질 것이다. 그리고 사람이 주도한다는 약속을 이행하고 있는지 확인하기 위해 지금 얼마나 많은 직원이 일하기 좋은 곳으로 UPS를 추천할 의향이 있는지 보여주는 설문조사를 정기적으로 검토한다. 내가 CEO가 된 이후 그 수치는 개선됐다. 51%에서 57%로 증가했으며 80% 이상으로 높이기 위해 열심히 노력하고 있다.

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인상적인 직원 성과

UPS 직원의 의지와 몰입은 회사를 발전시키는 원동력이다. 팬데믹 속에서도 ‘할 수 있다’고 밝혔던 직원들이 어떻게 반응했는지 보자. 사람들이 거리를 두고 안전을 유지할 수 있도록 하기 위해 우리는 허브 및 배송 절차를 바꿨다. 직원들은 개인 보호 장비를 착용하고 단호히 일을 계속해 나갔다. 비즈니스 고객들은 서로 물건을 주고받을 수 있고 최종 사용자가 마스크에서 새로운 냉동고, 고양이 사료, 당뇨 약에 이르기까지 모든 필수품을 받을 수 있도록 했다. 모든 사람이 거리를 두고 안전을 유지하기 위해 허브 및 배송 절차를 변경한 후 직원들은 개인 보호장비를 착용하고 단호하게 일을 계속 해나가 비즈니스 고객이 서로 배송할 수 있고 최종 사용자가 마스크에서 새로운 냉동고, 고양이 사료에서 당뇨 약에 이르기까지 모든 필수품을 받을 수 있도록 했다. 전자 상거래 수요의 변화들은 즉각적으로 나타났고 우리 직원들이 보인 반응은 인상적이었다.

세계 시장으로 뻗어나간 덕에 매일매일이 새로운 도전이었다. 나라들은 문을 열다가도 닫았다. 우리는 항상 다양한 당국과 협력해 조종사들은 착륙을 할 수 있도록, 직원들은 지상에서 작업을 할 수 있도록 했다. 한번은 중국에서 분류시설 경비원이 코로나19 양성 반응을 보인 적이 있다. 200명의 UPS 직원이 3일 동안 건물에 갇혀 있어야 했다. 우리는 음식과 물을 제공하고 그들이 건물에서 나올 수 있을 때까지 편안하게 해주기 위해 빠르게 움직였다.

또 영국에서는 브렉시트 때문에 새로운 국가 간 무역 제한에 대응해야 했다. 우리의 항공기 허브 앤드 스포크 시스템은 수요 급증과 배달의 복잡성 증가를 수용할 수 있었지만 빠른 시간 안에 더 많은 직원을 필요로 했다. 2020년 2분기에만 4만 명의 직원을 고용해 일년 내내 연말 수준의 뉴노멀 물량을 관리할 수 있도록 지원했다.

이렇게 인력을 늘린 덕분에 미국에서 개인이 겪는 격변과 추가적인 정치적 위기에도 불구하고 우리는 계속 일할 수 있었다. 내가 공식적으로 CEO로 취임하기 며칠 전, 조지 플로이드를 살해하는 끔찍한 동영상이 떴다. 나는 UPS를 경영하게 된 흥분과 UPS의 미래에 대한 열정을 공유하는 연설을 비디오로 녹화해 놨었다. 간단히 말해 “이제 다 죽었어! 죽이면서 즐겁게 일하자고요!”라는 메시지였는데 너무 부적절해져버렸다. 그래서 분노, 수치심, 슬픔 등 내가 느끼는 감정을 설명하고 그 모든 것을 가치 중심의 행동으로 바꾸고 싶다고 설명하는 편지로 대체했다. UPS 직원들은 코로나19 초기 때와 마찬가지로 전진할 것이다.

이를 위해 회사는 그 이후 전국도시연맹National Urban League 및 기타 시민단체에 수백만 달러를 기부하고 전사적 급여 검토를 의뢰했으며 급여 평등을 지원하기로 약속했고 자연스러운 수염을 허용하는 등 일부 낡은 외모 정책을 바꿨다. 그리고 팀원들에게 편견 회피, 존중 및 전문성 관련 교육을 하기 위한 새로운 프로그램을 시작했다.

로라 레인Laura Lane을 최고기업업무, 커뮤니케이션 및 지속가능성 책임자로 승진시켰다. 나는 그를 최고목적책임자라고 부른다. 샬린 토머스Charlene Thomas를 나에게 직접 보고하는 최고DEI2책임자라는 새로운 역할을 맡도록 했다. 내가 CEO가 된 이후 우리는 다섯 명의 이사를 새로 추가했다. 세 명은 여성이고 두 명의 흑인 남성이다. 여성 중 한 명은 동양인이다. 2020년 우리가 목격한 독특한 상황과 과중한 업무량을 감안할 때 가장 놀라운 일은 직원들이 우리의 격려와 함께 소외된 흑인 커뮤니티에서 100만 시간 동안 자원봉사를 했다는 사실이다.

지난겨울 우리 직원들은 더 많은 어려움에 잘 대처했다. 우선 팬데믹으로 늘어난 물량에 더해 연말시즌 성수기를 잘 관리해냈다. 이 기간 우리는 10만 명의 임시직원을 더 고용했다. 2021년이 시작되면서는 새로 개발된 코로나19 백신을 배송하는 일을 해냈다. UPS는 15년 동안 의료 물류사업을 해왔으며 현재는 루이빌과 네덜란드, 싱가포르에 3개의 냉동시설을 보유하고 있다. 이 시설들은 우리의 냉장유통 체계를 탄탄히 해주고 있다. 우리는 99.9%의 서비스 신뢰성으로 연말까지 전 세계적으로 최소 10억 도스의 백신을 배송할 예정이다. 24시간 이내에 18륜 트럭으로 화물을 픽업해 지역 공항으로 가져가서 항공기에 싣고 루이빌에 있는 월드포트3로 보내 처리한 뒤 다른 공급 비행기에 실어 목적지까지 보내고 작은 트럭을 이용해 병원이나 약국으로 배송할 수 있는 체계를 갖췄다.

우리 인력은 이런 종류의 실행을 가능하게 한다. 이는 부분적으로 고위경영진과 내가 재임 초기 팀의 도움과 폭넓은 조직으로부터 조언을 받은 사명과 전략 작업 덕분이다. 직원들은 우선순위를 놓고 경쟁하는 대신 명확한 목적 아래 업무를 효과적으로 수행하고 동시에 일을 즐길 수 있다. 이를 통해 미국 사업에서 기록적인 이익과 두 자릿수의 영업 마진을 달성했으며 해외 부문에서도 기록적인 이익을 달성했다.

내가 UPS의 CEO가 되기로 결정했을 때, 나는 회사와 전 세계가 앞으로 15개월과 그 이후 직면하게 될 격변을 전혀 예측할 수 없었다. 하지만 우리 직원과 조직이 어떤 어려움이 닥치더라도 이겨낼 수 있다는 확신이 없었다면 이 일을 하지 않았을 것이다.


1. UPS의 교통 장비 및 기술 연구소 이름
2. diversity, equity and inclusion. 다양성, 평등 및 포용
3. Worldport. 미국 켄터키 주 루이빌 무하마드 알리 국제공항에 있는 UPS 항공 허브의 이름


번역 김선우 에디팅 최한나
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