하버드비즈니스리뷰

사업이 돌아가게 해주는 이들과 경영진이 다시 연결되기 위해 무엇을 할 수 있을까

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내가 메드트로닉^{Medtronic의 CEO}로 있었을 때, 업무시간의 30%는 고객과, 30%는 일선 직원과, 30%는 경영진과, 나머지 10%는 외부 관계자와 함께 보내겠다는 의미로 30/30/30/10 목표를 설정했다. 그 덕에 나는 아웃라이어^outlier가 됐다.

하버드경영대학원의 마이클 포터Michael Porter 교수와 니틴 노리아Nitin Nohria 교수가 실시한 심층 시간 연구에 따르면 CEO들은 평균적으로 일선 팀과 보내는 시간이 6%, 고객과 보내는 시간이 3%에 불과하며 무려 72%를 회의에 쏟는다고 한다. 이 연구의 두 저자는 “CEO는 거품막 속에서 따로 떨어져 사업을 운영하고 직원들이 처해 있는 진짜 세계를 전혀 보지 못하는 위험에 빠져 있다”고 지적했다. “평사원, 그리고 노련한 외부 일선의 관계자들과 시간을 보내는 것은 회사와 업계가 돌아가는 상황에 대해 신뢰할 만한 정보를 얻는 데 반드시 필요한 방법이다.”

코로나19 팬데믹과 씨름한 지난 2년여의 시간은 경제가 돌아가는 데 일선 근로자들이 얼마나 필수적인 존재인지 보여줬다. 하지만 많은 경영진은 아직 이 교훈을 받아들이지 않고 있다. 내 경험에 비춰볼 때 일선 직원들은 고객 만족, 혁신, 제품 품질, 서비스 우수성 측면에서 가장 큰 차이를 만들어낸다. 그런데도 권한을 부여하고 지원해야 하는 자산이 아니라 관리해야 하는 비용으로 취급되는 경우가 허다하다. 이 자산을 구축하기는커녕 고용주가 생산시설을 해외로 이전할 때마다 관리자들은 정리해고 또는 아웃소싱과 자동화를 통해 일선 직원 수를 줄여 비용을 절감하려고 한다. 이 전략은 지난 2년 동안 많은 식당과 소매업체에서 역효과를 냈다. 코로나19, 경기 부양 지원금, 경색된 노동 시장으로 기업들이 인력난에 시달리고 있다.

일선 직원의 역할과 일선 직원에 대한 경영진의 시각을 바꾸기 위해 나는 두 가지 변화를 제안한다. 하나는 상징적인 변화, 다른 하나는 실질적인 변화다.

첫째, 상징적인 변화다. 조직도를 뒤집을 때가 왔다. 일선 직원이 가장 큰 차이를 만들어내고 있는데 어째서 이들을 조직도 맨 밑에 두고 CEO와 고위경영진을 맨 꼭대기에 놓고 있을까? 임원과 회사 직원들이 실제로 일을 수행하는 사람들에게 지시를 내리고 이들을 통제하는 것을 자신의 역할이라고 보기 때문이다.

이렇게 하는 대신 일선 직원을 일반 사원, 임원, CEO보다 높은 맨 위에 두자. 임원이나 회사 직원들의 진짜 역할은 일선 직원을 통제하는 것이 아니라 이들을 코칭하고 지원하는 것이라는 점을 조직도에 반영해야 한다. 이런 간단하고 상징적이고 시각적인 변화는 고객과 가장 가까이 있는 직원으로부터 가치가 창출된다는 사실을 모든 조직 구성원에게 각인시키는 데 도움이 될 것이다.

둘째, 실질적인 변화다. CEO는 일선 직원들과 더 많은 시간을 보내야 한다. 내가 메드트로닉에서 했던 것처럼 30%를 목표로 잡는 것을 권장한다. 이 균형을 유지하는 일이 쉽지는 않았지만 나는 고객 방문과 일선 현장 방문 일정을 먼저 잡고 나머지 시간에 내·외부 미팅 일정을 소화해서 목표에 근접할 수 있었다.

왜 이렇게 해야 할까? 첫째, 일선 직원에게 더 많은 관심을 기울이면 동기 부여에 상당한 영향을 미치기 때문이다. 메드트로닉스의 R&D 연구소에서 나는 신제품과 새로운 의학 요법에 대한 값진 아이디어를 많이 얻었다. 공장을 방문해서 우리 제품의 품질을 차별화하는 이들은 품질 부서가 아니라 조립을 담당하는 노동자들이라는 사실을 깨달았다. 또한 고객과 함께 하는 시간 동안 회사 제품의 문제에 대해 알게 됐고, 일선 기술·영업·서비스 직원들의 가치를 실감할 수 있었다.

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