헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기
리더십 & 인사조직

Special Interview: 김위찬 · 르네 마보안 인시아드 교수

매거진
2014. 6월

 

i1_134_June

하버드비즈니스리뷰 코리아는 지난 5월 호에블루오션 리더십(Blue Ocean Leadership)’을 표지 논문으로 실었던 김위찬, 르네 마보안 인시아드(INSEAD) 교수와 e메일 인터뷰를 가졌다. 김 교수와 마보안 교수는 왜 지금 블루오션 리더십이 필요한지, 한국 기업들은 이를 어떻게 활용할 수 있는지에 대해 인터뷰를 통해 자세히 설명했다. 이 인터뷰는 하버드비즈니스리뷰 및 인시아드의 협조로 진행됐다.

 

HBR 코리아:대부분의 한국 기업인들은 교수님들을 <블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)>이라는 책을 쓰신 전략 분야의 대가로 인식하고 있습니다. 그런데 이번에블루오션 리더십(Blue Ocean Leadership)’이라는 개념을 제시해 다소 뜻밖입니다. 블루오션 리더십은 기존 리더십 이론들과 어떤 점에서 다른가요.

 

& 마보안:전략을 이끄는 주체가 리더라는 점에서 전략과 리더십 사이에는 명확한 연관성이 있습니다. 하지만 리더십이 전략 분야에서 연구되는 경우는 매우 드물죠. 리더십은 일반적으로 조직행동론(Organizational Behavior)에서 다루는 주제입니다. 조직행동론의 관점에서는 주로 공급 측면에서 리더가 어떤 사람이 돼야 하는지에 초점을 맞춰 연구가 이뤄집니다. 이런 연구에서는 리더의 가치, 자질, 성격 특성 같은 요소들을 분석하지만 효과적인 리더십과 조직 성과 사이의 관계는 분명하게 규명하지 않습니다. 조직 성과는 물론 전략 분야의 연구 대상이죠.

 

반면 리더십을 조직 구성원들이수용하거나(buy)’ ‘수용하지 않는(don’t buy)’ 서비스라고 간주해 봅시다. 그러면 연구의 초점은 수요의 측면으로 옮겨지게 되고 팀의 동기와 비즈니스 성과를 높이기 위해 리더가 어떤 행위와 활동을 해야 하는지가 중요해집니다. 이런 의미에서 모든 리더에게는 고객과 비고객이 있습니다. 비고객이란 리더의 리더십을 수용하지 않는 불성실한 직원을 말합니다. 여기서 어려운 문제는 어떻게 비고객을 리더십의 고객으로 전환할 것인가입니다.

 

이런 측면에서 볼 때 블루오션 전략의 개념과 프레임워크를 적용하면 대부분의 조직에 감춰진 능력과 에너지를 효과적으로 끌어내기 위한 리더십을 창출할 수 있습니다. 여기서 전략과 리더십은 밀접하게 연관되며 본질적으로 동일한 논리를 지닙니다. 효과적으로 리더십을 확립하면 조직의 전략적 목표 달성에 직접적으로 도움이 됩니다.

 

특히 이 시점에서 블루오션 리더십에 주목해야 하는 이유가 무엇입니까.

오늘날 기업 현실을 보면 리더십 개선을 위한 신속하고 획기적인 변화가 절실합니다. 갤럽 보고서에 따르면 직장 내에 불성실한 근무 태도가 만연한 것은 전 세계적인 현상입니다. 가령 미국에서는 전체 직원 가운데 30%만이 적극적인 자세로 충실하게 업무를 수행합니다. 전통적인 리더십 연구에서는 훌륭한 리더를 만드는 가치자질행동양식에 초점을 맞춥니다. 하지만 개인의 자질가치스타일 등은 바꾸기 어렵죠. 이 연구 분야에서 혁신이 어려운 것도 당연하고요. 그에 비해 사람들의 행위와 활동을 바꾸기는 훨씬 더 수월합니다. 블루오션 리더십은 리더의 행위와 활동을 어떻게 바꿔서 팀의 동기를 북돋워줄지에 대한 해결책을 제공하며, 이를 통해 조직이 적은 노력과 비용으로 막대한 효과를 달성하게 합니다.

 

블루오션 리더십은 블루오션 전략과 이름도 같고 분석 프레임워크도 공유합니다. 이것은 두 개념이 지닌 사고의 전제가 동일하며, 따라서 하나의 범주로 보고 사용해야 한다는 뜻인가요? 또 두 분은 <블루오션 전략>에서 블루오션에 대비되는 레드오션을 언급하셨습니다.

그렇다면 블루오션 리더십에 대비되는레드오션 리더십이라는 것도 있나요? 그리고 블루오션 전략에는 티핑포인트 리더십(tipping point leadership)이 포함되는데 블루오션 리더십과 티핑포인트 리더십의 차이점은 무엇이고 이 두 유형의 리더십을 어떻게 사용해야 하는지 말씀해 주십시오.

우리는 블루오션 전략의 개념과 프레임워크를 리더십 영역에 적용함으로써 블루오션 리더십을 개발했습니다. 이 두 이론의 기초를 이루는 논리는 동일합니다. 그리고 두 이론은 전략과 리더십이라는 밀접한 두 영역에서 낮은 비용으로 막대한 효과를 달성하는 것이 목적입니다. 실제로 블루오션 전략과 블루오션 리더십은 긴밀하게 연관돼 있으면서 상호 보완적입니다. 저희가 레드오션 리더십이라는 용어를 쓰지는 않았습니다만 공급의 측면을 중시하는 전통적 리더십의 접근법은 레드오션식의 사고의 특징들을 지닌다고 볼 수 있습니다. 엄청난 수의 비고객들, 다시 말해 충실히 업무를 수행하지 않는 불성실한 직원들을 간과하면서 리더가 어떤 사람이어야 하는가의 문제에 초점을 맞추기 때문입니다.

 

티핑포인트 리더십은 강력한 사람 제안1]을 확립하기 위한, 그리고 전략적 변화 달성을 가로막는 조직적 장애의 극복을 위한 특정 프레임워크를 공정한 절차2]와 더불어 기업에 제공합니다. 이것은 낮은 비용으로 기업 성과에 신속한 턴어라운드를 가져오기 위한 전략적 문맥에서 사용되는 변화 프레임워크입니다. 반면 블루오션 리더십의 연구 주제는 리더십 그 자체이며 블루오션 전략이 지닌 사고의 논리를 리더십 영역에 적용하는 것입니다. 티핑포인트 리더십과 공정한 절차의 원리는 블루오션 리더십 프로세스에도 사용됩니다. 이를 통해 직원들은 리더 프로파일을 신속하고 적극적으로 실행하려는 의지를 갖게 됩니다.

 

블루오션 리더십을 실제 조직에 시험해본 적이 있는지, 실패 사례가 있는지 알고 싶습니다. 또 선진국 기업과 신흥개발국 기업 중 어느 쪽에 적합한지, 아니면 어느 쪽이든 상관이 없는지도 궁금합니다.

지난 10년간 우리는 세계 여러 지역의 다양한 산업에 속한 많은 기업들과 블루오션 리더십을 실험했습니다. 기밀유지 조건 때문에 현재 시점에서는 이름을 공개할 수 없습니다. 저희의 글에서 소개했던 BRG(British Retail Group, 가명)처럼 이 기업들도 블루오션 리더십을 적용했습니다. 매우 충실하게 실험에 임했고 저희도 완벽하게 적용하기 위해 세심하게 지도했어요. 덕분에 이 실험들의 결과는 긍정적이면서 고무적이었습니다. 이제 이 블루오션 리더십 접근법이 공개됐기 때문에 우리는 선진국과 신흥개발국 모두에서 더욱더 많은 기업들이 블루오션 리더십을 적용할 것으로 기대합니다. 성공하는 기업도 있을 것이고, 또 어떤 기업들은 시행착오를 거칠 수도 있습니다. 자연스런 현상입니다. 때가 되면 저희도 더 많은 사례를 분석하고 관련 질문에 답할 수 있을 거라 생각합니다. 하지만 리더의 활동을 직원들이 매일 겪는 시장 현실에 맞추려는 노력들, 즉 어떤 행위와 활동을 제거ㆍ감소ㆍ증가ㆍ창조해야 할지를 생각하고 리더십 캔버스(leadership canvas)를 그리는 일은 그 자체로서 대부분의 조직을 잠에서 깨어나게 하는 매우 강력하고도 훌륭한 작업이라는 사실을 발견했습니다.

 

블루오션 리더십은 시장과 관련된 일을 하는 부서에 적합할 것 같습니다. 연구개발 부서처럼 시장과 별로 접촉이 없는 부서들에 적용할 때와는 뭔가 다른 점이 있을까요?

아니요, 여러 부서 간에 차이는 없습니다. 전통적인 리더십 개발 프로그램들은 리더의 내재 가치, 자질, 특성에 초점을 맞춥니다. 너무 일반적이면서 조직의 현실 및 성과 목표와는 유리된 경향이 있습니다. 이 때문에 저희는 시장 현실과 동떨어지지 않기 위해 블루오션 리더십을 사용하라고 권합니다. 그렇다고 블루오션 리더십이 시장 지향적인 부서에만 적용되는 건 아닙니다. 조직 내 모든 부서에는 자체의 업무 성과물과 성과 목표가 있습니다. 연구개발 부서도 예외가 아니죠. 또한 모든 부서의 리더들은 자신의 고객과 마주합니다. 그들이 성과를 보여줘야 하는 상사들이 있고, 목표 달성을 위해 그들의 지도와 지원이 필요한 부하직원들이 있습니다. 리더십의 비고객을 고객으로 전환하고 사람들에게 동기를 부여해 전력을 기울여 탁월하게 업무를 수행하도록 하는 일은 어떤 부서에서도 효과적인 리더십의 핵심입니다.

 

[1] people proposition: 블루오션 전략에 필요한 세 가지 제안 중 하나로 사람에 대한 동기부여 측면을 말한다

[2] fair process: 블루오션 전략의 실행단계에서 필요한 절차로 참여, 설명, 기대의 명확성이라는 3가지 원칙이 있다

 

아티클을 끝까지 보시려면
유료 멤버십에 가입하세요.
첫 달은 무료입니다!

(03187) 서울시 종로구 청계천로 1 동아일보사빌딩 9층 (주)동아일보사
대표자: 김재호 | 등록번호: 종로라00434 | 등록일자: 2014.01.16 | 사업자 등록번호: 102-81-03525
(03737) 서울시 서대문구 충정로 29 동아일보사빌딩 8층 (주)디유넷(온라인비즈니스)
대표이사: 김승환, 김평국 | 통신판매신고번호: 제 서대문 1,096호 | 사업자 등록번호: 110-81-47558