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리더십 & 운영관리

“일할 맛 나게 하는 ‘Cheerleader’가 내 본분” -최고성과 CEO 1위 차석용 LG생활건강 대표 인터뷰

매거진
2015. 12월호

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“일할 맛 나게 하는 ‘Cheerleader’가 내 본분

 

최근 10년간 국내 기업 가운데 가장 뚜렷한 성장세를 보인 기업 중 하나로 LG생활건강을 꼽는 데 이견을 제기할 사람은 많지 않을 것이다. LG생활건강은 현재 최고경영자CEO인 차석용 부회장이 사장으로 취임한 2005년 이후 지난해까지 매출은 4.8, 영업이익은 9.4배 성장했다. 매출과 영업이익 모두 10년 이상 연속 동반 성장하는 이례적인 성과를 냈다.

 

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CEO로 취임한 이후차 부회장은 거침없는 M&A 행보를 벌여왔다. 2007년 말 코카콜라음료를 사들여 음료사업부를 새롭게 출범시킨 뒤 1년 만에 흑자 기업으로 탈바꿈시킨 것쯤은 시작에 불과했다. 이어 2009년 다이아몬드샘물, 2010년 더페이스샵과 한국음료, 2011년 해태음료, 2012년 국내 색조 전문 화장품 브랜드 보브, 2013년 캐나다 보디용품업체 패션&프루트를 포트폴리오에 새롭게 추가했다. 또 일본 화장품업체 긴자스테파니와 건강기능식품업체 에버라이프를 인수하면서 일본 시장 진출의 교두보를 마련했다.

 

뉴욕주립대 경영학과(회계학 전공)와 코넬대 경영대학원 석사(MBA)를 졸업하고 미국P&G에 입사한 그는 한국P&G 사장, 해태제과 사장을 거쳐 LG생활건강 CEO에 이르기까지 경영자로서조용한 카리스마를 발휘해왔다.

 

최근 몇 해간 뷰티 한류에 힘입어 예상을 넘어서는 뛰어난 실적을 매번 경신하며 화제의 중심에 섰는데도 그는 좀처럼 언론에 얼굴을 비추지 않는그림자 경영인으로서의 이미지를 이어왔다. 언론과의 공식 인터뷰를 극도로 꺼려온 탓에 그가 생각하는 비전과 리더로서의 미덕을 직접 들을 기회도 많지 않았다. 그런 그가 HBR ‘2015년 베스트 퍼포밍 코리안 CEO’ 1위 선정 소식을 듣고 조심스럽게 입을 뗐다. 대면 대신 서면 인터뷰 방식을 택하긴 했지만 이례적으로 그의 평소 경영 철학과 비전에 대해 겸손하면서도 소신 있는 의견을 전해왔다.

 

HBR:업계와 언론에서차석용 효과라는 말을 종종 사용할 정도로 실적상승을 상징하는 아이콘이 되고 있는 것 같습니다. 취임 후 10년간 달성한 눈부신 성과의 원인이 어디에 있었다고 생각하십니까.

 

차석용:저도 지난 10년간 우리 직원들이 이뤄낸 성과에 놀랄 때가 있습니다. CEO라 외부에 가장 많이 노출되기 때문에 회사가 달성한 모든 성과가 마치 저 혼자 만든 것처럼 비춰지는 것 같습니다. 그러나 LG생활건강과 같은 규모의 대기업에서 저 혼자 힘으로 이룰 수 있는 것은 아무것도 없습니다. 지속적인 성장을 이룰 수 있었던 비결을 물으신다면 싱겁게도특별한 건 없다는 게 답입니다. 하루 일과를 끝내면 치열한 전쟁을 마친 것처럼 고단하고 지치곤 하는데 굳이 찾자면 이처럼 전 임직원이 각자의 위치에서 최선을 다하면서 추진력을 잃지 않고 앞으로 나가는계속하는 힘이 성공의 근간이 된 게 아닌가 싶습니다.

 

‘차석용 효과의 성공 비결로 많은 이들이 공격적인 M&A와 적극적인 해외 시장 진출을 꼽습니다. 지금까지 진두지휘했던 전략 가운데 가장 뿌듯했던 사례를 꼽는다면 무엇인가요.

 

더페이스샵 인수 사례를 꼽고 싶습니다. 2010년 더페이스샵을 인수한 것은 LG생활건강의 주력사업인 화장품 비즈니스에서 중요한 변환점을 만들어냈습니다. 더페이스샵은 고가와 중가 화장품사업만 하던 당시 비즈니스모델에 저가 화장품군을 보완해 전 가격대를 커버하는 포트폴리오를 확보해야 한다는 판단하에 추진한 인수 사례입니다. 실제로 외환위기 이후 국내 소비자들의 소비패턴이 양극화되면서 화장품 시장도 빠르게 고가와 저가로 재편됐습니다. 이후 색조화장품 브랜드인 보브, 코스메슈티컬 브랜드인 CNP를 속속 인수하며 브랜드 포트폴리오를 강화했습니다. 또한 더페이스샵 인수는 해외 시장 진출의 중요한 발판이 되기도 했습니다.

 

인수합병 대상 기업 선정과 관련해 원칙이 있다면.

 

제가 지금까지 성공적인 M&A를 이어갈 수 있었던 비결은 첫째로 안정적인 사업기반 위에서 인수합병을 실행했기 때문입니다. 두 번째로는 명확한 중장기 전략 및 원칙에 부합하는 인수 대상을 엄선해 추진한 것, 세 번째로는 승자의 저주The Winner’s Curse를 최소화한 점을 들 수 있습니다. 네 번째가 인수 이후 사업정상화에 필요한 핵심 과제를 조기 실행했다는 점인데 이 네 가지가 제가 내세우는 M&A의 원칙입니다. M&A 이후 빠르게 추진해야 할 조직 통합작업을 위해 인수 검토 단계부터 인수팀을 구성해 인수 후 통합작업PMI·Post-Merger Integration을 일관되게 실행했습니다. 인수팀은 실사 과정에서부터 해당 회사의 문제점 및 개선방안을 도출하고 조직을 재정비한 후 사업정상화에 필요한 핵심과제를 3개월 내에 80%까지 수행했습니다. 다양한 PMI 진행 경험을 통해 구성원들도 큰 사업을 추진, 운영할 수 있는 역량을 키우게 됐습니다.

 

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