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젠더 & 인사조직

진지하게 다양성을 논하기

로빈J.일리 (Robin J.Ely),데이비드 A. 토머스(David A. Thomas)
매거진
2020. 11-12월호
114

DIVERSITY

진지하게 다양성을 논하기

케이스 스터디보다는 실천에 집중할 때다.


이사회의 인종적, 성적 다양성이 회사에 어떤 가치를 제공하는지를 보여주기 위해 만들어진 사례들이 많다.

조직의 모든 레벨에서 진정으로 인력의 다양성을 확립해야 하는 이유가 매년 더욱 설득력 있게 증가하고 있다. ···재무적 영향 때문에라도 다양성을 선택하기 쉽게 만든다.

조직 내에 여성이 증가할수록 토론이 더 풍성해지고, 의사결정 과정이 더 좋아지고, 조직이 더 튼튼해진다는 것을 많은 사례들이 명확하게 보여준다.

내용 요약

맥락
기업 경영자들은 종종 더 많은 여성이나 유색인종을 고용하면 재무성과가 향상된다고 주장하면서 다양성에 대한 합리화를 한다.

문제점
조직문화에 근본적인 변화 없이 단순히 인력 구조만을 다양화하는 것이 회사의 수익성을 더 높인다는 경험적 증거는 어디에도 없다.

더 나은 접근
리더가 심리적으로 안전한 작업장을 만들고, 차별과 종속 시스템에 맞서 싸우고, 다양한 정체성을 가진 직원들의 스타일을 수용하고, 문화적 차이를 학습해 조직 효율성 향상을 위한 자원으로 만들 때 비로소 기업은 다양성의 장점을 누릴 수 있다.

최근 여러 CEO들의 발언에서 알 수 있듯이, 세계적 기업들 사이에서 다양성에 대한 요구가 강하게 일어나고 있다. 이런 주장에는 세 가지 공통적인 특징이 있다. 모두 여성과 유색인종을 더 고용해야 한다는 기업 상황을 잘 보여주고 있고, 다 좋은 의도에서 출발한 것이지만, 이런 주장들이 확실한 연구결과에 근거를 둔 건 아니다.

우리 필자들이 이런 평가를 내릴 수 있는 것은 조직 내 인종과 성별의 다양성이 가진 잠재적 이익을 최초로 보여줬던 연구를 바로 우리가 했기 때문이다. 1996년에 우리는 HBR에 ‘차이를 만드는 것의 중요성: 다양성 관리의 새 패러다임’이란 아티클을 실었다. 다양성을 이해하고 활용하는 획기적인 새로운 방법을 기업들이 도입해야 다양하게 구성된 인력으로부터 최대의 성과를 낼 수 있다는 내용이었다. 이 방식은 겉으로 잘 드러나지 않는 ‘정체성 그룹’으로부터 더 많은 사람들을 모집하고 보유하는 것뿐만 아니라 조직이 핵심 업무를 더 잘 수행할 수 있는 방법을 배우기 위한 자원으로서 그들의 정체성과 관련된 지식과 경험을 활용하는 것을 가능케 한다. 이 연구는 다양성을 추구하는 접근법을 택한 조직이 조직 구성원의 동질성이 높거나 구성원의 다양성이 높아도 이 다양성을 통해 서로 배움이 나타나지 않는 팀보다 일의 효율성이 더 높다는 것을 보여줬다. 다양성을 추구하는 기업들은 직원들에게 다양한 관점은 그 자체로 가치가 있고 이런 관점은 그룹의 단결력을 위해서 억압돼서는 안 된다는 메시지를 보낸다. 이런 태도는 직원들로 하여금 어떻게 일이 진행되고 어떤 방식이 자신의 목표를 달성하는 데 최선인지에 대해 다시 생각하게 만든다.

당시 우리는 이 접근법을 ‘학습과 효과의 패러다임learning-and-effectiveness paradigm’이라고 불렀다. 그리고 다양성을 지향하는 학습 분위기를 만드는 것은 기업의 효율성을 높이는 데 큰 도움이 된다고 주장했다. 여기서 다양성이란, 직원들이 업무, 제품, 비즈니스 프로세스, 그리고 조직에서 필요한 여러 표준을 재구상할 때 활용되는 각자의 독특한 문화적 경험을 말한다. 우리는 1996년의 연구에 자부심을 느끼고 그 연구의 결과가 아직도 유효하다고 생각한다.

그런데 문제는, 25년이 지난 지금도 많은 기업들이 다양성에 대한 학습을 채택하는 데 실패했고, 또 그 장점을 누리지 못하고 있다는 점이다. 그 와중에, 비즈니스 리더와 다양성 지지자들은 모두 단순하고 경험적으로 입증되지 않은 비즈니스 케이스들만을 발전시키고 있다. 또한 이들은 해당 분야에서 지금까지 진행된 많은 연구결과를 잘못 이해했거나 무시했다. 예를 들어, 지금까지 많이 고용하지 않았던 소수계층의 사람을 회사 내로 유입시킨다고 해서 이로 인한 혜택이 저절로 생기지는 않는다는 점이다. 또 ‘다양성을 한 스푼 넣고 섞으면 된다’는 식의 단순한 접근은 회사의 효율성이나 재무성과에 큰 변화를 가져오지 않는다.

또한 다양성의 가치에 관한 많은 좋은 얘기에도 불구하고, 많은 분야에서 그리고 많은 고위간부급에서 백인 여성과 유색인종은 여전히 소수다. 이처럼 큰 진전이 없었다는 것은 최고경영자들이 많은 비즈니스 케이스를 보고도 좀처럼 공감을 못했다는 뜻이다.

이 시점에서 우리는 다음과 같은 사실에 모두 동의해야 한다: 단순한 비즈니스 케이스는 설득력이 떨어진다. 하지만, 다음 세 가지만 보충한다면 확실하게 믿을 만한 비즈니스 케이스를 만들 수 있다. 첫째, 진부한 얘기는 정직하고 실증적 데이터에 근거한 케이스를 이길 수 없다. 둘째, 주주 이익의 극대화를 최고의 목표로 삼는 비즈니스 리더들의 생각은 이제 바뀌어야 하고, 그 대신 학습, 혁신, 창의, 유연, 평등, 그리고 인간의 존엄성을 포함하는 더 큰 비전을 담은 성공을 추구해야 한다. 마지막으로, 단순한 인종이나 성별의 다양성은 그것 자체로 아무 의미가 없다는 것을 리더들은 알아야 한다. 그리고 이보다 더 중요한 것은 조직이 다양성을 어떻게 활용하고 조직의 권력구조를 재편성할 의지가 있는가이다.

이 아티클에서는 현재의 다양성에 관한 레토릭의 결점을 밝힌 후, 21세기형 ‘학습과 효과의 패러다임’의 모습, 그리고 리더들이 이 패러다임을 어떻게 키울 수 있는지에 대해 설명하겠다.

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