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자본주의, 개혁 당하기 전에 개혁하라 금융위기로 금융산업은 붕괴 직전까지 몰렸다. 숨돌릴 틈도 없이 ‘경기 대침체(Great Recession)’가 닥쳤다. 이는 기업 경영진에게 세상이 변했다는 사실을 알려준 결정적 사건이었다. 위기가 한 고비를 넘자 여기저기서 안도의 한숨이 흘러나왔다. 마치 아무 일도 없었던 것처럼 예전의 안락함으로 돌아가고픈 마음이 굴뚝같을지도 모르겠다. 하지만 이건 불가능하다. 전략 & 재무회계 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
“70% 할인? 그동안 우리 바가지 썼네” 10년 전부터 기업은 분석의 힘에 눈을 뜨기 시작했다. 첨단 컴퓨터와 소프트웨어 개발로 시작된 정보의 홍수는 기업에 엄청난 자료를 안겨 줬다. 2010년 한 해에 기업이 수집한 고객 정보가 그 이전에 수집한 자료를 모두 합한 양보다 많다는 추산이 나올 정도다. 폭발적으로 쏟아지는 각종 정보는 기업에 엄청난 수익 증대 기회를 안겨 준다. 그러나 이 기회를 잡기 위해서는 정보를 효과적으로 활용하는 방법부터 알아야 한다. 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
엉뚱한 기업인수를 피하는 새 M&A 전술 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011년 3월호에 실린 하버드 경영대학원 경영학교수 클레이튼 M. 크리스텐슨, 동대학원 성장과 혁신 포럼 수석 연구원 리처드 앨튼, 하버드 스퀘어 파트너스 관리이사 커티스 라이징, 이노사이트 파트너 앤드루 월덱의 글 ‘The New M&A Playbook’을 전문 번역한 것입니다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
사회적 기업의 성공 가이드라인 최근 몇 년은 격변의 연속이었다. 금융 시스템이 붕괴되고 자연 재해, 전쟁 등의 이변이 계속됐다. 세계를 강타하고 있는 경제적 난관과 사회적 문제를 해결하기 위해 새로운 시각의 접근이 필요하게 됐다. 기업가들은 이런 문제에 대한 해결책을 찾고 경제 성장을 이끌어내며, 전 세계 수억 명의 사람들을 돕는 데 핵심적 역할을 할 수 있다. 예를 들어, 인프라를 짓고, 지역 인재를 양성하고, 고통을 받고 있는 지역에 자본을 주입하는 것과 같은 일들이다. 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
쾌속의 프로이센 군대, 전략브리핑의 마법 피터 드러커는 경영자들에게 목표를 기준으로 경영할 것을 처음으로 제안했다. 그로부터 수십 년이 흐른 지금 기업들은 드러커가 당시 제안했던 유명한 목표 설정 방법인 ‘상사에게 보내는 편지(letter to the boss)’를 활용하지는 않는다. 대신 목표 설정을 위해 더 정교하고 오랜 시간이 걸리는 방법을 활용하고 있다. 이 결과 수많은 기준과 목표가 등장했다. 그러다 보니 목표와 기준이 적용되는 해당 년도의 절반인 6개월이 지난 뒤에야 이에 대한 최종 승인이 떨어진다. 주객이 전도된 것이다. 이는 사업에서 무엇이 중요한지에 대한 혼란을 가중시킬 뿐이다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
판단 오류: 견제를 위한 길은 있는가 오늘날 개개인은 그들의 선조들이 상상도 못했을 만큼 독립적으로 판단하고 그에따라 행동한다. 실제로 다수의 사람들은 이런 의사결정의 인간화를 물질적 소득만큼 높이 평가하고 있다. 경제학자 에드먼드 펠프스는 2006년 노벨 경제학상 수상 연설에서 역동적인 자본주의 경제의 위대함은 더 많은 여가가 아니라 일에 적극적으로 참여할 수 있는 기회를 얻는 데 있다고 말한 바 있다. 재무회계 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
잘나갈 때 스스로 허물벗어야 조만간 많은 기업이 성장 정체에 직면할 것이다. 승승장구하는 기업도 예외는 아니다. 이처럼 불편한 현실 속에서 기업은 정기적으로 혁신을 추진해야 한다는 압박감을 느끼고 있다. 특정 사업이 성숙 단계에 접어들었을 때 성장 단계에 있는 다른 사업으로 옮겨가는 과정은 결코 쉽지 않다. 꾸준히 좋은 성적을 내는 최고 기업은 이런 과정에 능숙하다. 이는 최고가 되자마자 미끄러져 내려오는 기업과의 차이점이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
선순환 고리 확실한 Biz모델 만들기 지난 30년 동안 ‘전략(strategy)’은 경쟁력을 구성하는 주요 요인으로 여겨져왔다. 하지만 앞으로는 지속 가능한 우위를 얻기 위한 노력은 ‘비즈니스 모델(business model)’에서부터 시작해야 할지도 모른다. 1990년대에는 IT와 통신 기술이 통합되면서 기업들이 일시적으로나마 비즈니스 모델에 강력한 매력을 느꼈다. 요즘은 규제 완화, 기술 발전, 세계화, 지속 가능성 등 여러 변화로 인해 비즈니스 모델에 대한 관심이 되살아나고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘이익+사회공헌’ 공유가치를 창출하라 자본주의 체제가 곤경에 처했다. 최근 수년간 기업은 사회·환경·경제적 문제의 원흉으로 지목됐고, 기업이 공동체의 이익을 담보로 부를 축적하고 있다는 인식이 높아졌다. 여기에 더해 기업이 사회적 책무를 이행하려면 할수록 모든 사회 문제의 책임을 기업에 돌리는 경향도 강해졌다. 기업은 역사상 유례가 없을 정도로 정당성을 잃고 있다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
새롭고 전문적인 이사회, 혁신을 부른다 2008년 세계 최대 규모를 자랑하는 여러 금융업체들이 파산 위기에서 벗어나기 위해 정부로부터 엄청난 금액에 이르는 구제금융을 받아야 하는 상황에 처했다. 당시 경영자들을 제대로 감시하지 못했다는 이유로 기업 이사회를 비난하는 사람이 적지 않았다. 하지만 이사회의 감시에 관한 문제는 엔론 사태가 벌어진 10년 전에 이미 해결됐다고 보는 시각이 많았다. 즉 엔론 파산 후 미국 의회가 사베인옥슬리법을 통과시키면서 이사회 문제도 해결된 것으로 여겼다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
좋은 스트레스는 뇌를 단련시킨다 필자는 아동정신과 의사다. 학습에 어려움을 겪고 있는 어린이를 도와달라는 요청에 매일 파묻혀 지낸다. 예를 들어, 최근 만난 토미(가명)라는 아동이 있다. 그 아이는 초등학교 6학년 생활을 힘들어했다. 부모님과 선생님의 격려와 지도도 소용이 없었다. 나는 토미 같은 아동들을 위해 개발한 치료법을 곧바로 활용했다. 먼저 그 아이가 어떤 활동을 좋아하는지(만들기와 기타 연주), 무엇을 잘 하는지(수학, 과학, 음악, 실전 프로젝트) 알아냈다. 그리고 그런 일을 더 많이 하게 했다. 선생님과 충돌이 생기는 수업은 줄이고, 토미가 편하게 느끼는 수업을 더 자주 듣도록 했다. 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
디지털시대의 브랜딩: 의사결정 깔때기 모델 버려라 인터넷은 소비자가 브랜드와 관계를 맺는 방식을 완전히 바꿔놓았다. 인터넷은 마케팅에 관한 기존 경제학 담론을 변화시키고 있다. 마케팅 부서의 전통적 전략과 구조 중 상당 부분을 쓸모 없는 존재로 전락시켰다. 즉 마케팅 담당자들이 과거의 방식만을 고집한다면 이제 살아남을 수 없다. 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
21C형 평판 전쟁, ‘뉴미디어 스나이퍼’를 조심하라 기업들은 요즘 지뢰밭에서 작전을 하는 군대와 같다. 이 지뢰밭에는 기업 평판에 치명적인 위협들로 가득 차 있다. 덩치 큰 경쟁기업과의 싸움에 익숙해진 기업들이 이런 생각지도 못한 작은 복병, 즉 예상치 못한 강력한 뉴미디어와 소셜네트워크의 포화에 걸려 곤경에 처할 수 있다. 예를 들어 블로그, 트위터, 문자메시지, 온라인 청원, 페이스북 사회운동 사이트, 디지털 동영상 등이 그것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
위대한 보스는 자신을 경영한다 어느 날 밤 노련한 관리자인 제이슨은 자신이 새로 맡게 될 자리에 대한 걱정으로 침대에 누워 뜬눈으로 밤을 지새웠다. 제이슨은 보스턴에서 5년 이상 개발자로 구성된 소규모 팀을 이끌었다. 제이슨과 팀원들은 대형 미디어 업체에 소속된 교육용 출판사를 위해 엔지니어링 교과서 두 종류를 개발해 성공을 거뒀다. 제이슨은 이 일로 제품개발을 지휘한 훌륭한 관리자라는 명성을 얻었다. 그리고 이 회사는 제이슨에게 런던에서 온라인 기술교육 벤처회사 인수를 맡아달라고 제의했다. 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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