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나의 일, 나의 삶 어떻게 하면 일에 전력투구하면서도 회사 밖에서는 풍요롭고 보람 있는 삶을 누릴 수 있을까요? 이는 이 시대를 살아가고 있는 경영인들이 안고 있는 가장 큰 과제 중 하나일 것입니다. 우리는 일과 사생활의 균형에 대해 자주 얘기합니다. 이 말에는 일과 개인적인 삶이 똑같은 비중을 갖는 것이 이상적이라는 의미가 담겨 있습니다. 자기계발 매거진 2014. 3월
일과 삶, 그 사이에서의 노련한 줄타기 ‘일과 사생활의 균형’이라는 화두에 대해 오늘날 기업의 고위 경영자들은 좋게 말해봤자 뜬구름 같은 이상이고 최악의 경우에는 완전히 근거 없는 소리라고 코웃음 칠 것이다. 그러나 위기 대처에만 급급해하지 말고 어떤 기회를 좇고 어떤 기회를 저버릴지 신중하게 선택한다면 고위 경영자들도 얼마든지 직장과 가정은 물론 지역 사회에도 의미 있는 방식으로 참여할 수 있다. 자기계발 매거진 2014. 3월
불황기에 좋은 상사 되는 법 필자가 알고 있는 모든 상사들은 요즘 힘든 시기를 견뎌내고 있다. 금융시장뿐 아니라 직장에도 두려움과 불신이 팽배하다. 몇 주 전, 전문 서비스 회사에서 일하는 한 중역이 지친 모습으로 필자를 찾아왔다. 그러고는 40%의 직원을 해고하는 일이 얼마나 고통스러운지 털어놓았다. 그는 남은 사람들을 위로하고 용기를 북돋워주기 위해 많은 노력을 기울이고 있다고 덧붙였다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
오직 CEO만이 할 수 있는 일 필자는 위기가 한창이던 2000년 6월 P&G의 CEO가 됐다. 그해 3월 7일 P&G는 3분기에 예상했던 만큼의 실적을 올릴 수 없을 것 같다는 발표를 내놓았다. 이날 하루 만에 주가가 86달러에서 60달러로 곤두박질쳤고, 다우존스 평균 주가는 무려 374포인트나 급락했다. 필자가 P&G의 CEO로 선임됐다는 소식이 발표된 후에도 P&G의 주가는 또다시 11%나 떨어졌다. 리더십 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
훌륭한 리더도 가끔 판단이 흐려진다 집에서든 회사에서든 올바른 결정을 내리는 게 중요하다. 인생을 살면서 누구나 하루도 빠짐없이 결정을 내려야 하는 순간에 직면한다. 그 중에는 사소한 결정도 있고, 집안일에 관한 결정도 있고, 어떤 결정을 내리든 전혀 해가 되지 않는 경우도 있다. 반대로 인생·생계·행복에 영향을 미치는 중요한 결정을 내리기도 한다. 수많은 결정을 내리다 보면 누구나 실수를 하게 마련이다. 의사 결정에 관한 한 가지 놀라운 사실은 가장 중요한 정보를 갖고 있고 좋은 의도를 가진 똑똑하고 책임감 있는 사람들이 내린 매우 중요한 결정에 종종 문제가 생긴다는 것이다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
신임 리더여, 과거의 성공을 잊어라 새로운 리더십 역할로 전환하는 것은 업무상 겪는 단순한 어려움 그 이상의 과정이다. 임원들은 임원이 된 첫 날부터 효과적으로 상황을 판단하고, 전략을 세우며, 의사소통을 함으로써 자신의 역량을 시험한다. 과장이 아니다. 최근 실시한 설문 조사에서 고위 인사 담당자 143명 가운데 87%가 “중요한 새 직책으로 역할을 전환하는 것이 관리자의 커리어에서 가장 힘든 부분”이라고 답했다. 또 70%는 “전환기의 성패가 전반적인 업무 성패를 좌우한다는 말에 동의한다”고 밝혔다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
신임 리더를 파멸로 이끄는 5가지 덫 새로운 자리로 부임한 리더의 성공 비결은 무엇일까. 대기업의 리더십 육성 담당 임원들로 구성된 미국의 기업운영이사회(CEB)의 학습개발위원회(Learning and Development Roundtable)는 이에 대한 답을 찾기 위해 몇 년 전 한 연구 프로젝트를 후원했다. 9명으로 구성된 본 연구진은 토론회 구성원 22명과 함께 새로운 역할을 맡게 된 5400명의 리더와 그들의 관리자를 조사했다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
경영은 ‘진정한 전문직이다’ 지난 수십 년 동안 비즈니스계의 신뢰 실추와 자기 검열 붕괴로 경영자들의 권위는 땅에 떨어졌다. 신뢰를 되찾기 위해 경영자들은 이제 자신의 사명을 새롭게 정의해야 한다. 단지 주주에 대해서만 책임을 져야 하는 수준이 아니라 사회 제도를 수호해야 하는 사명까지 그들의 역할로 받아들여야 한다. 다시 말해서 경영이 하나의 전문직이 되어야 하는 시점이 온 것이다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
CEO, 행동함정 벗어나 성공을 확장하라 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010년 9월 호에 실린 로버트 H. 섀퍼의 글 ‘Mistakes Leaders Keep Making- How to overcome deep-seated obstacles to change’를 전문 번역한 것입니다. 지난 50년간 CEO들과 함께 일하면서 경제·사회·사업 환경이 아찔한 속도로 빠르게 변하는 모습을 지켜봤다. 급변하는 환경에 적응하기 위한 경영진 및 전문가의 연구와 기사, 저서, 컨설팅 프로그램이 수없이 쏟아졌다. 자기계발 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
영리 기업+사회단체, 새로운 제휴 사회적 난제를 해결하고, 작업을 수행하며, 기업을 성장시키는 방식이 대대적으로 변하고 있다. 기업과 사회적 기업가들은 협업을 통해 산업혁명 이후 유례가 없을 정도로 엄청난 규모의 새로운 시장을 창출하고 기존 시장을 확장하는 중이다. 새롭게 형성된 시장은 모두에게 혜택을 안겨 주겠지만, 아직까지 세계 공식 경제의 일원이 되지 못한 40억 명의 사람들에게는 특히 더 많은 혜택을 선사할 것이다. 교육, 운송, 금융에 이르는 다양한 산업 부문에서 형성된 영리 기업과 사회적 기업의 파트너십은 이전에는 존재하지 않았던 새로운 형태의 제품과 서비스를 제공할 전망이다. 혁신 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자원 확보, 한 가지 방법에만 의존하지 마라 새로운 전략을 실행하려면 당연히 새로운 자원과 역량을 습득해야 한다. 그러나 기업이 자체적으로 개발 가능한 역량에는 한계가 있다. 이때 기술 계약, 제휴, 인수합병(M&A) 등이 합리적 대안으로 쓰인다. 그러나 놀랍게도 대부분의 기업은 주로 한 가지 방법에만 의존해서 자원을 확보한다. 우리가 전 세계 162개 통신사를 10년간 연구한 결과, 모든 가능한 방안을 골고루 활용하는 기업은 전체의 3분의 1밖에 되지 않았다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
잘 나갈 때, 스트레스를 점검하는 ’좋은질문 7‘ 경기가 침체되면 단기간 내 회사 전략의 단점이 노출된다. 하지만 호황기에도 전략의 약점을 찾아낼 수 있을까? 정말 중요한 그 약점에 집중할 수 있을까? 스트레스 검사(심각하거나 예상치 못한 압박이 있을 때 회사 시스템이 어떻게 기능하는지를 평가하는 작업)는 경제 환경과 관계없이 해결해야 할 가장 중요한 문제에 대처해 나가는 데 큰 도움을 준다. 비즈니스에 관한 까다로운 질문을 던지고 답을 찾는 과정에서 비즈니스 전략 및 실행에 대한 혼란, 비효율성, 약점 등을 파악할 수 있기 때문이다. 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
생산성의 역설: 덜 요구할수록 더 일한다 우리의 대부분은 ‘제대로’ 일하지 않는다. 기업의 직원 몰입도(employee engagement)가 위험스러울 정도로 낮다는 연구 결과도 속속 나오고 있다. HR 컨설팅 업체 타워스 페린(Towers Perrin)이 2007년 전 세계 9만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 일에 완전히 몰두한다는 응답은 전체의 21%였다. 반면, 일에 흥미를 잃거나 의욕이 사라진 직원은 전체의 40%에 이르렀다. 직원의 업무 몰입도 저하는 회사의 수익성에 직접적 타격을 입힐 정도로 부정적인 요소인데도 말이다. 타워스 페린은 업무 몰입도가 낮은 기업의 영업이익이 연간 33% 감소했으며, 순이익 성장률은 11% 하락했다는 점을 발견했다. 반면, 직원 몰입도가 높은 기업의 영업이익과 주당 순이익은 각각 19%, 28% 증가했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘New normal’ 시대, ‘new abnormal’이 살아남는다 조너선 부시는 산부인과 병원의 업무 처리 방식을 획기적으로 변화시킬 기회를 발견했다. 그는 파트너와 함께 임산부 진료와 통합 진료 서비스를 함께 제공하는 의료 사업을 시작했다. 이들은 원대한 목표를 세웠고 사업은 성공적이었다. 서비스에 대한 수요도 급증했다. 그러나 보험사의 보험료 환급이 너무 느렸다. 이 때문에 이들이 세운 병원은 늘 현금 부족에 시달렸다. 부시가 내세웠던 비전은 결국 관료적 의료 체계에 발목이 잡혀 실패하고 말았다. 하지만 부시는 이 실패를 통해 매우 혁신적인 사업 아이디어를 얻게 됐다. 의료비 청구 및 정산을 자동화한 서비스다. 부시는 이 아이디어를 토대로 의료 서비스 업체 아테나헬스(athenahealth)를 설립했고, 현재 1억8900만 달러의 매출을 올리고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
녹색혁명의 표준을 직접 만들어라 지금 이 순간에도 어디선가 당신 기업과 관련된 산업 및 사업, 제품에 적용되는 지속가능성(Sustainability)의 기준을 멋대로 정의하고 있을지 모른다. 녹색혁명의 초점은 친환경제품 개발에서 친환경 제품의 구성 요인이 무엇이냐는 정의의 문제로 옮아가고 있다. 이런 현상은 섬유, 통신, 농산품, 자동차, 하이테크에 이르는 모든 산업에 걸쳐 나타나고 있다. 친환경 제품에 대한 정의는 산업·사업·제품군별로 다를 것이다. 이 친환경 표준 논의에 참여하지 않는다면 절대 따라갈 수 없는 기준을 따라야 하는 난처한 상황에 놓이거나, 약삭빠른 경쟁업체가 새로운 표준에 따라 모범업체로 공인을 받고 전략적 우위를 차지하는 걸 멍하니 지켜봐야 할 수도 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
전쟁터에서 배우는 협상의 지혜 오늘날에는 어떤 상황에서든 상대방으로부터 동의를 이끌어내기가 쉽지 않을 때가 많다. 특히, 비즈니스가 빠른 속도로 변화하고 조직 구조가 복잡해지면서 상대로부터 동의를 얻기가 점점 어려워지고 있다. CEO를 비롯한 고위 경영자들은 동맹 파트너, 중요한 공급자, 고객, 규제기관 등과 다양한 기능 영역 및 사업부문에 관해 복잡하고 매우 중요한 대화를 나눈다. 이 과정에서 많은 사람들이 극도로 시간 압박을 느낀다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
업무를 통제할 수 있는 힘, 권력 1997년 UC샌프란시스코(Univer-sity of California at San Francisco) 캐롤 프랑 벅 유방 치료센터(Carol Franc Buck Breast Care Center)의 책임자로 부임한 의학박사 겸 경영학 석사 로라 에서먼(Laura Esserman)은 유방 치료센터와 의학 전반에 기여하기 위한 거창한 계획을 갖고 있었다. 에서먼은 매력적인 환경 하에서 통합 치료 서비스를 제공해 센터의 명성을 드높이고 환자 수를 늘리기를 희망했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
GE, 마케팅과 사랑에 빠지다 10년 전만 해도 제너럴일렉트릭(GE)에는 이렇다 할 마케팅 조직이 존재하지 않았다. 자사의 기술 역량에 강한 자부심을 갖고 있던 GE는 지난 수십 년간 별다른 마케팅 노력을 하지 않아도 매출이 보장된다고 생각했다. 마케팅 부서는 영업을 지원하거나(홍보물 발행 및 무역 전시회) 커뮤니케이션 업무(광고 및 홍보 자료 제작)를 수행했다. 기업 전략을 논의할 때 마케팅 부서의 의견은 반영되지 않았다. 마케팅은 기껏해야 지원 부서였고, 심지어 회사 운영을 위해 어쩔 수 없이 필요한 부서로 받아들여졌다. 물론 가전과 플라스틱 사업처럼 마케팅이 업무에 도움을 주는 사업부도 있었다. 그러나 이를 제외한 대부분의 사업부에서 마케팅은 스러져가는, 전망없는 부서로 인식됐다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
공급망 재창조로 지속성장의 새틀 짜라 이는 쉬운 일이 아니었다. 면화 재배에는 용수와 살충제가 많이 사용된다. 특히 에스퀠이 면화를 조달하는 가난한 개발도상국에서는 특히 더 그랬다. 에스퀠은 이미 환경 보호 및 사회 공헌 활동에 열심이었다. 에스퀠의 경영진 또한 사회 공헌 활동을 더 강화해야 한다는 데 이견이 없었다. 그러나 이들은 그 과정에서 초장면(超長綿)을 납품하는 농부들에게 용수, 비료, 살충제 사용을 줄이라고 일방적으로 강요할 수만은 없다는 사실을 알게 됐다. 면화 농부들과 그들의 마을에 너무 큰 타격을 줄 게 분명했기 때문이었다. 운영관리 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신 전쟁을 멈춰라 별 뜻 없이 그냥 한 말이었다. 필자는 포춘(Fortune)에서 선정한 500개 기업 중 한 곳에 몸담고 있는 클라이언트와 함께 일을 하던 중 새로운 성장 전략을 실행할 특별 그룹을 신설하고, 그 그룹을 혁신 팀이라고 부르자고 얘기했다. 그러자 클라이언트는 눈을 굴리며 이렇게 얘기했다. “혁신 팀이라는 이름을 빼고 다른 이름을 정하자. 혁신 팀이라고 이름 붙여진 그 팀이 무슨 일을 하겠는가? 브레인스토밍? 하루 종일 자리에 앉아 창의성을 불태우는 일? 우수한 조직 문화에 대해 거들먹거리며 얘기하는 일? 아무런 규율도 책임도 없이 이 모든 활동을 하지 않겠는가? 나머지 사람들이 실질적인 업무를 진행할 때 이 모든 걸 한다는 말인가?” 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
인재 전쟁에서 승리하는 6가지 방법 최고의 기업들은 자신들의 경쟁 우위를 강화하기 위해 직원 데이터 분석과 관련한 매우 정교한 방법론을 잇따라 도입하고 있다. 구글, 베스트바이, 시스코 등은 직원들이 최고의 생산성 및 업무 몰입도를 지니고, 최고 인재의 이탈을 방지할 수 있는 방법을 정확히 이해하기 시작했다. 또 이에 관한 성공 방정식을 다른 직원들에게 확산시키려 노력하고 있다. 최고 인재들(아마도 이들은 모든 회사의 가장 소중한 자산이자 가장 큰 비용 지출처일 것이다)이 최고의 성과를 내길 원한다면 본능이나 직감보다 인재에 관한 정교한 분석법에 의존하는 게 바람직하다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고객과의 공동 가치창조 성공하려면 이해당사자의 경험을 전략에 녹여라 대부분의 기업들은 제품 및 서비스에 대한 소비자 경험에 대해 고민한다. 이들 기업 중에서 소비자 경험에 직·간접적으로 영향을 주는 다른 이해관계자들, 이를테면 자사 직원과 협력업체, 유통업체, 비정부기구(NGO), 규제기관의 경험까지 신경을 쓰는 기업은 과연 몇이나 될까? 단순히 관심을 보이는 게 아니라 ‘진심으로’ 신경을 쓰는 기업 말이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고객보다 직원 먼저... 춤추는 CEO의 혁신 비결 어느 날 정신을 차리고 보니 사무실 밖 난간에 기대 앉아 있는 자신을 발견했다고 상상해보라. 건물은 불타오르고 있고 창문은 열리지 않는다. 앉아 있던 창틀로 불길이 번지기 시작한다. 더는 발 디딜 곳이 없다. 너무 놀라 발조차 떨어지지 않는다. 얼어붙은 채로 누군가 구해주길 간절히 기도하거나 실낱 같은 희망을 걸고 미지의 세상을 향해 뛰어내려야 한다. 리더십 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
지속가능한 제품 개발을 위한 3가지 현명한 방법 클로락스(Clorox)에서 선보인 정수기 브리타(Brita)는 1987년 출시 직후부터 주전자 정수기 시장에서 1위를 차지했다. 2002년이 되자 브리타의 시장 점유율은 무려 70%에 이르렀다. 하지만 이후 5년 동안 주전자 정수기 시장의 규모가 줄자 브리타의 시장 점유율도 하락했다. 실적이 부진한 브리타에 대한 클로락스 경영진의 인내심은 점점 바닥났다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘완벽’한 리스크 관리, 때론 재앙이다 토니 헤이워드는 2007년 BP CEO로 부임하면서 안전을 최우선 과제로 삼겠다고 선언했다. 그가 도입한 새로운 규칙 중에는 걸을 때는 커피잔에 뚜껑을 덮어야 한다거나 운전 중에는 문자를 보내지 말아야 한다는 항목이 포함돼 있었다. 3년 후 맥시코만의 딥워트 호라이즌 시추선의 폭발로 역사상 최악의 인재가 발생했다. 미국 조사단은 ‘관련자들이 당면한 리스크를 인지하고 적절히 평가하며 대화하고 해결하는 능력’을 빼앗아버린 관리 실패가 이 재앙의 원인이라고 지적했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
위대한 변신:관리자에서 리더로… 헤럴드(가명)는 유럽의 일류 화학기업 A사에서 15년 동안 근무한 뛰어난 잠재력을 갖고 있는 리더다. 헤럴드는 플라스틱 사업부의 제품담당 부관리자로 입사했다. 입사 후 얼마 지나지 않아 헤럴드는 플라스틱 사업부 소속 기관인 아시아 비즈니스 센터를 새로 구축하라는 지시와 함께 홍콩으로 발령받았다. 판매가 급증했고 헤럴드는 머지않아 영업 관리자로 승진했다. 3년 후, 헤럴드는 유럽, 중동, 아프리카를 관리하는 영업·마케팅 이사로 승진해 유럽으로 복귀했으며 총 80명의 전문가를 관리하게 됐다. 연이어 맡은 업무를 성공적으로 수행한 헤럴드는 폴리에틸렌 부문의 영업·마케팅 부사장으로 승진해 다양한 제품라인, 관련 서비스, 약 200명에 달하는 직원을 책임지게 됐다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
7:2:1, 혁신포트폴리오 관리 비법 회사 경영진도 알고 있고 월스트리트 투자자들도 아는 사실이 하나 있다: 한 해 한 해 기업의 생존 여부는 그 기업의 혁신 능력에 달려 있다. 오늘날 시장의 기대와 치열해지는 글로벌 경쟁, 구조적 변화의 범위와 속도를 고려하면 더욱 그렇다. 하지만 경영자들은 성공적인 제품이나 서비스를 연속적으로 만들어 낼 것이라고 투자자들을 설득하는 데 어려움을 겪는다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘슈퍼 비정규직’이 떠오른다 에드 트레비사니는 어린 아들들이 학교에서 돌아오면 그들과 시간을 보낸다. 그는 보이스카웃 리더로 봉사하고 있으며 비영리단체 이사회에서 활동하고 필라델피아 지역 여러 대학에서 경영학을 강의한다. 그는 평일 한낮에 뒷마당에 앉아 시간을 보내기도 한다. 그럼에도 불구하고 IBM과 PwC에서 파트너로 일할 때만큼 돈을 버는 걸 생각하면 나쁘지 않다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
제품개발을 망치는 6가지 맹신 제품개발 관리자들은 정해진 예산 범위 내에서 제때 프로젝트를 마무리하기 위해 항상 애를 쓴다. 제품개발 관리자들에게 프로젝트를 마무리하기에 충분한 자원이 주어지는 경우는 없다. 상사들은 항상 예측 가능한 스케줄을 제시하고 기한 내에 약속한 제품을 내놓을 것을 요구한다. 따라서 관리자들은 불필요한 지출을 삼가고 좀 더 구체적인 계획을 작성해 스케줄 변동 및 낭비를 최소화하도록 팀원들을 몰아붙인다. 제 기량을 발휘하지 못하는 공장의 성과를 개선하고자 할 때는 이 방법이 도움이 될 수도 있다. 하지만 제품개발에는 오히려 방해가 될 수도 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
유통은 국경을 넘지 않는다 세계화(globalization)는 저항할 수 없을 정도로 강력한 매력을 갖고 있다. 미국 경제가 해외로 뻗어 나가기 위해 안간힘을 쓰고 유럽은 불황으로 위태로운 상황에 처한 요즘 매출 및 이윤 증진에 가장 도움이 되는 방법이 바로 빠르게 성장하는 개도국 시장을 공략하는 것이다. 수많은 선진국 기업들이 보잉(Boeing), 코카콜라(Coca-Cola), 듀폰(DuPont), 제너럴일렉트릭(General Electric), 휴렛팩커드(Hewlett-Packard), IBM, 오라클(Oracle), 유니레버(Unilever), 디즈니(Disney) 등 해외 진출에 성공한 것처럼 보이는 다양한 분야의 기업을 모방하기 위해 애쓰고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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