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그럴듯한 말이 팩트를 이기다 점심시간이면 필자는 길 건너 피트니스클럽에서 잠시 운동을 한다. 러닝머신을 이용하면서 TV에 이어폰을 꽂고 CNN과 폭스 채널을 오가며 그날의 주요 뉴스를 보면서 항상 놀란다. 각각 수백만 명이 시청하는 두 매체는 같은 세상에 존재하지만 묘사하는 현실은 극명하게 다르기 때문이다. 이를 보고 있자면, 마치 빨간 알약과 파란 알약 중 어느 쪽을 선택하는지에 따라 주인공 네오가 인식하는 현실이 달라지는 영화 < 매트릭스 >의 한 장면이 떠오른다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
우리 병원의 환자 상담부서, 약인가 독인가? 퇴직자 면담은 주로 인사팀의 초급 관리자들이 맡았다. 하지만 이번에는 경우가 달랐다. 지난 1년 동안 크리스나병원Krisna Hospital소속 의사들은 높은 이직률을 보이고 있었다. 인적자원 책임자인 암리타가 최근 사직서를 낸 심장병 권위자 비슈누 파텔Vishnu Patel박사와 직접 이야기를 나눠봐야겠다고 느낀 이유다. “이런 자리에선 대부분의 사람들이 예의를 갖춰 좋은 얘기만 하는데, 박사님께서는 솔직하게 말씀해 주셨으면 합니다.” 암리타가 입을 열었다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
최고의 리더는 위대한 교사다 쿤다푸르 버만 카맛Kundapur Vaman Kamath은 교사였다. 하지만 학교에서 일하거나 교단에 서지 않았다. 그 대신 40년 동안 인도 ICICI은행의 고위간부로, 그 후에는 CEO로 일하며 사무실에서 직원들을 가르쳤다. 이해관계자들과 소통하는 법에 대해 조언하거나 원대한 목표의 중요성을 설명하던 카맛은, 하루하루를 직원들에게 경영 관리의 맞춤형 마스터 클래스를 제공하는 기회로 여겼다. 시간이 지나면서 이런 접근방식은 회사를 리더십 인재를 양성하는 산실로 바꿔 성장을 가속화시켰다. ICICI는 인도에서 가장 크고 혁신적인 은행이 됐고, 카맛은 당대 인도 은행들의 경영인력을 전부 키워냈다고 인정받았다. 리더십 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
계약서, 쉬운 말로 써야 하는 이유 계약서를 이렇게 쓰는 데 어떠한 실용적 장점이 있는 것일까? 용어에 대한 정의만 여러 쪽에 걸쳐 작성하거나, ‘본 계약의 이전에는(heretofore)’ ‘면책(indemnification)’ ‘보증(warrant)’ ‘불가항력(force majeure)’ 등의 어려운 법률용어, 혹은 ‘본 계약에 상충되는 다른 어떠한 내용에도 불구하고(notwithstanding anything to the contrary herein)’ ‘앞선 조항에 의거해(subject to the foregoing)’ ‘포함하나 이에 한정되지 아니하는(including but in no way limited to)’ 등의 이해하기 어려운 표현 등을 사용하는 게 계약서를 체결하는 데 정말 필요한 걸까? 이런 쓸데없어 보이는 표준문안(boilerplate language)을 쓰는 데 어떤 가치가 있는 것일까? 전략 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
포용적 성장: 빈곤과 불평등을 해결하며 수익도 창출하는 전략 글로벌 기업들과 시장 중심 자본주의는 제2차 세계대전 이후 엄청난 성장을 창출하면서 전반적인 빈곤율을 상당한 수준으로 낮췄다. 하지만 그 성장의 혜택이 모든 사람에게 돌아간 것은 아니었다. 선진국에서는 전체 인구 중 아주 소수만이 최근 발생한 이익의 대부분을 차지했고, 시골과 특히 도시 지역사회의 근로계층에 속한 많은 사람들은 오히려 사회 경제적 지위의 하락을 경험했다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
월급 이상의 가치를 제공하라 50년 전 미국인들은 블루칼라 근로자들을 위한 좋은 일자리의 조건을 정확히 알고 있었다. 그 답은 바로 제너럴모터스, 굿이어Goodyear, U.S.스틸U.S. Steel 같은 대형 제조회사의 일자리였다. 보통 이런 제조사들은 노조가 있었고, 꽤 괜찮은 급여와 복지혜택을 제공했다. 일자리도 안정적이었다. 경기침체로 해고를 당했을지라도 경기가 회복되면 직장에 복귀되는 경우가 많았다. 미국뿐 아니라 다른 선진국에서도 상황은 비슷했다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
인공지능, 현실세계에 적용하기 2013년 미국 MD 앤더슨 암센터는 ‘야심 찬’ 프로젝트 하나를 시작했다. IBM의 왓슨 인지시스템을 이용해 특정 형태의 암을 진단하고 치료 계획을 추천하는 프로젝트다. 그러나 비용이 6200만 달러에 이르자 프로젝트는 2017년 보류됐고, 시스템은 여태껏 환자에게 적용되지 않았다. MD 앤더슨 암센터 IT그룹은 이 프로젝트와 함께 환자 가족에게 호텔과 레스토랑 추천하기, 청구서를 지불하는 데 도움이 필요한 환자 찾기, IT 직원의 문제 해결하기 등 작은 일에도 다양한 인지 기술을 시험했다. 결과는 기대 이상이었다. 새로운 시스템 덕에 환자만족도와 재무성과가 향상됐고, 케어 매니저care manager[1]가 자료 입력처럼 지루한 작업에 쓰는 시간도 줄었다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
기업의 ‘제2막’을 찾아라 포켓몬이라 불리는 조그만 괴물들이 세계 곳곳의 공원, 도심, 가정에 나타나 초능력을 이용해 전투를 벌이기 시작했다. 다행히 자원병력이 재빨리 나타나 이 생물체들을 진압했는데, 당시 이들이 포켓몬 포획과 사육에 사용한 스마트폰 탑재 기술은 잘 알려져 있지는 않았다. 포켓몬 고Pokémon Go는 실제환경에 디지털 이미지를 덧씌우는 증강현실 기술을 사용한 새로운 멀티플레이어 스마트폰 게임의 가능성을 가장 성공적으로 실현해 보인 첫 번째 사례였다. 이는 우리가 ‘빅뱅 파괴자bigbang disrupter’라 설명했던 현상과도 부합한다. 빅뱅 파괴자란 새로운 제품[1]이 거의 경쟁상품이 없을 정도로 시장을 장악하지만, 그 기간은 전통적인 시장지배 제품을 토대로 예측할 수 있는 기간보다는 짧은 경우다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
어떻게 사람을 뽑을 것인가 나는 ‘A급 인재’라는 말을 정말 싫어한다. 어떤 직책에 누가 가장 적합한지 점수를 매겨보면 알 수 있다는 뜻을 포함하고 있기 때문이다. 1998~2012년 넷플릭스에서 최고인재책임자를 지낸 나에게 다른 회사 인사 담당자들은 넷플릭스가 어떻게 항상 A급 인재들만 채용하는지 묻는다. 나는 “A급 인재들만 살고 있는 섬이 있는데, 이 섬이 어디 있는지 우리만 알고 있다”고 대답한다. 인사조직 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
新 CEO 행동주의 3년 전 우리가 처음 CEO 행동주의CEO activism를 연구하기 시작했을 때에는 CEO 행동주의가 이렇게 중요한 사회현상으로 발전하게 될 것이라고 생각하지 못했다. 당시 회사의 이익과 직접적 관련이 없는 정치 및 사회 이슈에 대한 입장을 밝히는 CEO들이 늘어나고 있었으나 여전히 소수에 불과했다. 그러나 이후 점차 많은 CEO들이 성전환자(트랜스젠더)를 차별하는 미국 노스캐롤라이나 주의 일명 ‘화장실법’, 미주리 주의 경찰의 흑인소년 총격사건, 도널드 트럼프 미국 대통령의 반이민 행정명령 등 논란이 되는 이슈에 관심을 표명하기 시작했다. 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 1-2월(합본호)
기업 교육 문제, MOOC로 풀 수 있을까? 학습을 통해 성장하는 직원. 기업이 내세우는 인재상이다. 하지만 정작 회사는 직원교육에 인색하다. 역량 개발은 주로 개인의 몫으로 남는다. 필자는 최근 온라인 교육을 수강하는 직장인 학습자 1481명을 대상으로 연구를 진행했다. 응답자 대부분은 관리자와 지식노동자였다. 그중 3분의 1이 넘는 사람이 최근 12개월 동안 회사에서 받은 교육이 전무하다고 답했다. 범위를 노동자 전체로 확대해 보면 상황은 더 심각해진다. 미국에서 고용주로부터 교육을 지원받은 노동자 비율은 2001년 당시 21%였다. 그런데 자료상 가장 최근인 2009년 통계를 보면 15%로 감소했다. 불경기 탓이 아니다. 경기침체기보다 호황기일 때 오히려 감소 폭은 더 컸다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
LIFE’S WORK , 존 애덤스 이 시대의 뛰어난 클래식음악 작곡가로 손꼽히는 존 애덤스에게 테러리즘, 핵전쟁, 정치는 작품에서 다루는 일부 주제일 뿐이다. 그는 독립적으로 작업하는 개인 스튜디오와 대규모 오케스트라를 지휘하는 무대를 오가며 최근에 초연한 오페라 '서부의 아가씨들(Girls of the Golden West)'을 비롯해 70편이 넘는 작품을 선보였다. 글쎄요. 클래식음악은 비욘세 같은 스타에겐 있는 고정 관객이 없어요. 하지만 저는 고정적으로 제 음악을 들어주는 훌륭한 청중을 만날 수 있어 큰 행운이었죠. 흔히들 얘기하는 ‘선구적’ ‘혁신적’이란 말에 대해선, 개인적으로 그렇게 생각하지 않습니다. 저는 세상을 만나고 거기에 반응합니다. 그게 정치건 역사건 현재 미국인의 심리건 간에 말이죠. 가만히 앉아서 “한계에 도전하거나 파격을 추구하려면 어떻게 해야 하지?”라는 말만 해선 되는 일이 없거든요. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
선을 넘지 않는 광고 타기팅 마케팅 수단이 인터넷으로 크게 확장됐다. 단순하지만 혁신적인 한 요소의 발전에 기인한 것이다. 바로 디지털 데이터다. 사람들이 온라인에서 주기적으로 개인적인 데이터를 공유하고 동시에 웹 쿠키에 사용자들의 모든 마우스 클릭 정보가 기록됨에 따라, 마케터들은 소비자에 대해 이전보다 훨씬 많은 정보를 얻고 그에 따라 개인별 맞춤형 솔루션을 내놓을 수 있게 됐다. 그 결과는 놀랍다. 연구에 따르면 디지털 타기팅은 광고에 대한 소비자의 반응을 유의미하게 개선시켰으며, 마케터들이 얻을 수 있는 소비자 데이터가 감소하면 광고 효과도 하락했다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
당장 효과도 없고, 측정도 어렵지만, 조직문화는 강력한 미래 성과 예측 지표 기업 내 조직문화의 중요성은 누구나 인지하고 있다. 하지만 시장에서 싸울 때 칼과 방패로 사용하기는 쉽지 않아 홀대를 받는 경우가 많다. 당장 그 효과가 눈에 보이지 않고, 측정이 어렵기 때문이다. 그래서 조직문화를 결과론적으로 접근하는 경우가 대부분이다. 기업의 성과가 좋을 때는 주목받는 어젠다가 되다가도, 성과가 나빠지면 금세 조직문화라고 일컬어지는 교육, 세미나 등 각종 이벤트에 쓰는 예산부터 줄인다. 그러다 기업 실적이 악화되면 결국 이 모든 것은 조직문화의 문제였다고 결론을 내리게 된다. 어려운 주제다. 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 1-2월(합본호)
리더를 위한 기업문화 안내서 전략과 문화는 조직의 생존능력과 효율성을 유지하려고 끝없이 노력하는 최고위 리더가 사용할 수 있는 주요 수단이다. 전략은 기업의 목표에 형식 논리를 제공하고 사람들에게 방향을 일러준다. 문화는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하며, 모두가 공유하는 전제와 그 집단만의 규범을 통해 조직의 활동을 이끈다. 전략은 명확성을 주고, 단체행동과 의사결정의 중점을 어디에 둬야 할지 알려준다. 전략은 사람들을 움직일 수 있는 계획과 일련의 선택에 기대며, 목표를 이뤘을 때 얻는 실질적인 보상과 이루지 못했을 때의 결과를 통해 흔히 실행될 수 있다. 여기에 외부 환경을 살펴 분석하고, 지속성과 성장을 유지하는 데 필요한 변화의 시기를 감지하는 적응 요소까지 포함한다면 더없이 좋을 것이다. 리더십 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
일터에서 인간관계 맺기 1992년 8월 24일 이른 새벽. 임시대피소에서 나온 나와 가족들은 우리의 도시와 삶이 영영 바뀌었다는 사실을 깨달았다. 폭우와 시속 273km가량의 강풍을 동반한 허리케인 앤드루가 플로리다 남부 지역을 강타하면서 우리는 서로 부둥켜안은 채 몇 시간을 대피소에 피신해 있던 참이었다. 부서진 가옥의 잔해가 여기저기 널려 있고, 송전선은 끈처럼 대롱대롱 매달려 있었으며, 폭풍우에 휩쓸려 먼 내륙까지 날아온 바다 생물들이 나무에 걸려 있는 모습이 보였다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
MUJI의 글로벌 확장을 이끈 료힌 게이카쿠 회장 1980년 일본 소매기업 사이손 그룹Saison Group의 자회사인 세이유Seiyu의 임원들은 생활잡화, 식품, 그리고 의류잡화 브랜드인 무지루시 료힌Mujirushi Ryohin (MUJI)을 론칭했다. 과한 장식이나 디자인을 배제하고, 예쁘면서도 저렴해서 모든 일본 소비자들이 필요로 할 만한 상품을 생산하고 판매하는 것이 사업 아이디어였다. 실제로 무지루시 료힌이라는 이름은 ‘브랜드가 없는 질 좋은 상품’을 의미한다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
파트타임 직원의 이직률을 낮추려면 낮은 직급의 시급제(파트타임) 근무인력 다수가 1년 이내에 회사를 그만둘 계획이라면 어떻게 하겠는가? 우리가 조사한 신입 직급의 젊은 인력 1200명 중 절반 이상이 1년 내 이직할 계획이 있었다. 현재 직업에 아주 만족한다고 답한 이는 4분의 1이 채 되지 않았다. 젊은 인력의 퇴사는 기업에 소모적인 일이다. 이직이 기업에 발생시키는 비용은 직무에 따라 연봉의 200% 수준에 맞먹는다. 유통, 고객서비스, 숙박업계에서는 자발적 퇴사율 및 연간인력대체비용 등을 기준으로 계산했을 때 현장 인력의 이직만으로도 매해 수십억 달러의 비용이 소모되고 있다. 한편, 직원의 이탈로 업무 공석률 상승, 사고의 증가, 사업 수익성 저하, 고객서비스 악화 및 주가 하락 등의 문제가 발생하고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
영혼을 팔지 않고 사내 정치에서 생존하는 법 ‘정치’라는 말에는 나쁜 이미지가 있다. 그러나 아리스토텔레스가 ‘인간은 본래 정치적 동물’이라고 말했듯 회사 내에서도 정치는 불가피하다. 사내 정치에 참여하든 안 하든 정치가 회사 구성원, 팀, 프로젝트에 미치는 엄청난 영향을 고려하면 관심을 두지 않기란 어렵다. 미국의 정치학자 해럴드 라스웰Harold Laswell의 말을 빌리면 사내 정치란 누가 무엇을, 언제, 어떻게 할지에 대한 불문율이라고 이해할 수 있다. 이를테면 승진 여부, 프로젝트 예산 배분, 상사가 내린 결정에 발언할 권리 등이 사내 정치에 달려 있다. 이런 이유로 우리는 사내 정치를 몹시 싫어한다. 나의 운명이 암묵적인 규칙에 좌지우지된다면, 특히 그 암묵적 규칙이 공식적으로 정해져 있는 규칙과 충돌하고, 그 때문에 회사의 시스템이 조작되거나 아니 적어도 겉과 속이 일치하지 않는 것처럼 보이게 된다면 그때부터는 모든 일이 엉망이고 부당하게 여겨질 수밖에 없다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
휴가 중 이메일은 기업문화를 망치는 가장 빠른 길 기업은 문화를 만드는 데 많은 시간과 비용을 쏟는다. 회사가 추구하는 가치를 정립하고, 사무공간을 재배치하고, 회식과 자원봉사 활동 등을 통해 기업문화를 만든다. 그런데 기업문화를 만들기는 어렵지만 무너지는 건 순식간이다. 이를 모르는 임원들이 많다. 다음의 두 단계면 당신은 회사의 기업문화를 쉽게 와해시킬 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
팀의 결속력 높이려면,잡담은 건너뛰고 사진을 보며 이야기하라 당신은 지금 사진 한 장을 보고 있다. 보도 위에 신발 한 짝이 놓여 있거나, 두 사람이 껴안고 있거나, 누군가가 홀로 공동묘지로 걸어 들어가는 사진이다. 이런 이미지는 한 마디 말이나 글 없이도 즉각적인 감정과 연상작용을 불러일으킨다. 이 반응은 생리적인 것이라서 불과 몇 초 안에 일어난다. 개인이나 집단이 문제해결 능력을 키우고 조절하도록 중재하는 퍼실리테이터facilitator로서 나는, 지금껏 어떤 팀 단합활동이나 잡담보다도 사진이 사람들 간의 유대를 빠르고 더 단단하게 만든다는 사실을 알았다. 사진이 일으키는 반응은 자연스러운 것이라서, 퍼실리테이션 경험이 없는 리더라도 사진을 통한 여러 상호작용을 이용해 팀원들 간에 유대감을 만들고 협업을 촉진할 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
부정적인 평가는 개선으로 이어지지 않는다 하버드경영대학원 박사과정 폴 그린Paul Green은 동료연구원 2명과 투명한 동료평가 제도peer-review process를 운영하는 한 회사의 현장 자료를 연구했다. 이 회사는 직원 300명에게 어느 정도 스스로 직무를 규정하고, 함께 일할 사람을 선택할 재량권을 줬다. 연구팀의 분석에 따르면, 동료에게 비판적 평가를 받은 직원은 자신을 좀 더 긍정적으로 평가해 줄 사람과 일할 수 있도록 역할을 조정한 것으로 나타났다. 연구팀은 이렇게 결론내렸다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
“죄송합니다”라는 말로는 부족하다 外 문제가 생겼을 때 고객서비스의 제1원칙은 사과다. 많은 경우 직원들은 공감과 걱정을 표하려고 각별히 애쓰면서 거듭거듭 사과한다. 하지만 뜻밖에도 최근 연구는 이런 방식이 역효과를 낼 수 있다고 말한다. 고객을 응대하고 몇 초가 지났는데도 사과를 계속하면, 오히려 고객의 만족감을 떨어뜨릴 수 있다는 것이다. 직원들은 고객의 문제를 해결하기 위해 창의적이고 열정적으로 노력하는 모습을 보여줘야 한다. 따뜻함이나 공감이 아니라, 바로 이런 노력이 고객을 만족시킨다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
2018년 1,2 월호 EDITOR’S PICK 상식적으로 생각하면 문화보다는 전략이 중요해 보입니다. 단기적으로 보면 특히 그렇습니다. 당장 어떤 기업을 인수할지, 어떤 신시장에 진출할지, 혹은 어떤 사업 전략을 취할지에 따라 실적이 좌우되기 때문입니다. 하지만 경영자 가운데 고수들은 문화를 더 중시합니다. 문화는 조직원들의 생각하는 방식, 철학, 윤리 등에 영향을 줘 임직원의 행동과 기업의 성과에 장기적으로 엄청난 영향을 끼친다는 사실을 간파하고 있기 때문입니다. 문제는 조직문화가 매우 추상적인 성격을 갖고 있어서 관리하기 쉽지 않다는 점입니다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
CEO, 논쟁에 뛰어들다 과거의 CEO들은 정치적 논란을 피해 다녔다. 누가 이들을 비난할 수 있는가? 의견이 양분화된 이슈에 대해 한쪽 편을 들었다가 잠재고객들의 호감을 살 수도 있지만 반대로 외면을 받을 수도 있다. 그렇다고 해서 기업의 리더들이 정치에 무관심했다는 것은 아니다. 오래전부터 CEO와 기업은 자신의 사업에 직접적으로 영향을 미치는 법과 규제에 대해서는 로비활동이나 정치활동위원회(PAC)[1]를 통한 기부 등의 방식으로 적극적으로 정치에 참여해 왔다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
몸값, 눈 딱 감고 높게 불러라 안녕하십니까 김현진입니다. 먼저 도발적인 질문 하나로 오늘 강의를 시작할까합니다. 혹시 본인의 시간 당 몸값이 어떻게 되시나요. 월급을 받는 직장인이라면 굳이 따져보지 않으셨을 수 있겠지만 프리랜서나 1인 기업가, 독립적으로 일하는 컨설턴트나 법조인처럼 시간과 전문성을 바로 금액으로 따져 청구하게 되는 직업을 갖고 계시다면 늘 고민하시는 부분이 아닐까 합니다. 또 거꾸로 이런 분들에게 용역을 맡기는 경우도 마찬가지겠죠. 도리 클락 미국 듀크대 푸쿠아 경영대학원 교수는 이렇게 스스로의 가치를 금액으로 환산해 상대방에게 말할 때 일단 ‘비싸게 부르라’고 주장합니다. 과연 이유가 무엇일까요. 오늘은 하버드비즈니스리뷰에 실린 클락 교수의 ‘고객에게 더 비싼 가격을 청구해야 하는 이유’를 소개해드릴까 합니다. 자신의 몸값을 부를 때 이런 점들이 고민이겠죠. 가격을 너무 높이 부른 탓에 아예 거래를 끊어버리면 어떨까하는. 하지만 너무 낮게 부른다면 나중에 거래가 성사되더라도 장기적으로 내게 득이 되지 않을 수도 있다는 게 이 아티클의 핵심 메시지입니다. 가격은 결국 ‘공정하게’ 청구하는 것이 결국 자신의 장기 가치를 창출하는 옳은 길이라는 것입니다. 따라서 자신이 제공할 서비스에 대한 가격을 청구할 때 다음 네 가지를 염두에 두면 어떨까 합니다. 첫째, 가격을 너무 낮게 책정하면 계약을 하는 상대편에 오히려 ‘나쁜 신호’를 보내게 됩니다. 사례를 통해 그 이유를 설명드리겠습니다. 미국의 생명과학 관련 NGO가 연례행사를 앞두고, 기조 연설을 해 줄 유명인사를 찾고 있었습니다. 3만 달러의 예산이 책정된 상황이었습니다. 이 단체는 뉴욕타임스가 선정한 베스트셀러 책의 작가이자, 아이비리그 대학 출신 박사에, 언론에서도 이름을 날리고 있던 한 작가를 떠올렸습니다. 실무자는 이 사람에게 연락을 하면서도, ‘겨우 3만 달러에 오려고 할까’ 걱정했죠. 그런데 반전이 있었습니다. 이 작가가 부른 가격이 얼마였는지 아세요? 바로 책정된 예산의 10분의 1에 지나지 않는 3000달러였습니다. 그런데 예산을 이렇게 줄일 수 있게 됐음에도 불구하고 이 행사의 실무자는 기쁘지 않았습니다. 막상 생각보다 너무 적은 가격을 부르자, ‘이 작가가 무대 경험이 없는 초짜 연설가가 아닐까’ 걱정이 되기 시작한 것입니다. 실무자 입장에서는 초청 비용을 줄였다 해서 개인적으로 특별히 득이 되지는 않습니다. 그에게 중요한 것은 연사를 잘못 뽑아 행사를 망치게 됐을 때 자신이 조직 내에서 입을 피해입니다. 클락 교수는 이 사례에 대해 이렇게 설명합니다. 가격은 결국 품질에 대한 상징이라고. 명품 핸드백이나 럭셔리 세단의 높은 가격은 품질을 증명하는 것이라고 생각하는 사람들이 많은 것도 이런 이유에서겠죠. 따라서 당신이 너무 낮은 가격을 부르면, 그건 당신의 가치를 스스로 확신하지 못하거나, 아예 가치가 없다는 신호를 준다는 것이 클락 교수의 주장입니다. 어느 쪽이든 잠재 고객들은 앞으로 당신을 부르는 것을 꺼림직하게 생각할 수도 있습니다. 두 번째 명심해야 할 점은 ‘믿을 만한 동료그룹 네트워크를 구축하라’입니다. 구매 결정을 내리는 사람들은 대부분 기준 가격을 공개하려 하지 않습니다. 그래야만 정보 확보 측면에서 우위를 차지할 수 있기 때문입니다. 즉 먼저 숫자를 공개하는 사람이 지는 것이죠. 이런 경우, 해결책은 믿을 만한 동료그룹 네트워크를 개발해 시세와 조건에 대한 가격 정보를 투명하게 제공받는 것입니다. 자신의 보수를 높게 부르는 것을 부담스러워하는 사람이라면 특이 유용한 조언입니다. 즉 자신과 유사한 조건을 가진 다른 사람들도 어느 수준까지는 받고 있다는 사실을 알게 되면 협상에 임할 때 훨씬 마음이 편하겠죠. 또 아주 나중에야, 혹시 잘못된 협상으로 자신이 시세보다 훨씬 싼 터무니없는 가격에 일하고 있다는 사실을 알게 될 경우 받게 될 상실감과 충격도 사전에 줄일 수 있을 것 같습니다. 세 번째 명심해야 할 점은 ‘가격 협상도 연습하라’는 것입니다. ‘코칭 해빗(Coaching Habit)'의 저자이자 교육 훈련 회사를 운영 중인 마이클 번게이 스테이너는 사업 초기에, 한 시간짜리 방문 교육을 한 달에 네 번 제공하는 데 대한 월 서비스 금액을 200달러로 책정했었다고 합니다. 상대적으로 적은 금액에 일은 많다보니 몸과 마음이 다 지치고 말았고, 완전히 탈진하기 전에 수수료를 올리기로 결정했습니다. 사실 이미 해당 서비스를 받고 있는 고객에게 수수료 인상 소식을 전하는 것이 쉬운 일은 아니겠죠. 스테이너는 ‘연습만이 살 길’이라고 주장합니다. 스테이너는 ‘말하기 무서울 정도 가격을 생각하고, 거기 10%를 더한 가격이 당신 시세’라고 말한 누군가의 얘기를 떠올렸습니다. 즉, “Fear plus 10 percent"입니다. 예컨대 자신이 최대한 부를 수 있는 가격이 1000달러라고 하면 거기에 10%를 더해 1100달러를 지르는 겁니다. 스테이너는 이러한 마음가짐으로 거울 앞에 서서 스무 번 연습을 했다고 합니다. 당당하게 1100달러를 요구하는 연습을 한 겁니다. 연습까지 했을 정도니 스테이너는 내성적이거나, 상대방에 불리한 소식을 전하기 어려워하는 다소 소심한 성격이었을 가능성이 높아 보이는데, 실제 그 효과는 컸습니다. 계속 말하다보니 당당히 주장하는 금액을 내세울 수 있게 된 것입니다. 마지막 전략은 시장 수요를 천천히 테스트하라는 것입니다. 사실 이 전략은 급여를 받는 사람이라면 해당되지 않습니다. 급여는 한번 정해지만 해당 고용주와 일하는 동안에는 고정된 기준이 되기 때문입니다. 하지만 당신이 갖고 있는 비즈니스모델이 여러 클라이언트를 상대하는 것이라면 가격 실험을 해 볼 수 있다고 클락 교수는 주장합니다. 즉 처음엔, 경험이 부족해서 수수료를 적게 받았더라도 그 다음 고객, 그리고 그 다음 고객에게는 점진적으로 높은 수수료를 불러 고객이 저항하는 가격을 실험해보는 겁니다. 이른바 프로페셔널들은 보수를 결정할 때 스트레스를 심하게 받습니다. 심지어 ‘내 상품과 서비스가 가치가 있나’ 반성하거나 의심하게 되기도 합니다. 이렇게 소심해진 마음으로 우리는 스스로 보수를 낮춰 더 낮은 가격을 제시하기도 합니다. 하지만 지나치게 터무니없는 요구를 하는 게 아니고, 시장 상황상 적정한 정도면 가격을 스스로 낮추는 것은 큰 실수라고 저자는 주장합니다. 앞에서 함께 봤던 크루즈 사례처럼, 가격은 품질을 반영하는 사례가 많기 때문입니다. 클락 교수는 이렇게까지 주장합니다. ‘스스로 능력이 충분하다고 믿는다면, 정당한 대가를 요구하라. 결국은 받게 될 것이며, 또 더 존중받게 될 것이다.' 서비스를 제공하고 스스로 수수료를 책정하는 분들이라면 꼭 명심해야할 교훈이 아닐까 합니다. 감사합니다. 전략 & 자기계발 영상 2017. 11-12월(합본호)
마이크로소프트가 A/B테스트에 올인하는 이유 안녕하세요, 이방실입니다. 영어 표현에 “too good to be true”라는 말 들어보셨나요? 도저히 믿겨지지 않을 만큼 좋은 소식을 접했을 때 쓰는 말인데요, 이럴 때 사람들 반응은 크게 세 가지로 나뉘죠. 좋다고 덥석 믿는 사람, “에이~ 말도 안돼” 하면서 무조건 무시하는 사람, 아니면 “정말 사실이야?” 하면서 계속 질문을 해 대는 사람, 이렇게요. 경영 현장에서 통계 숫자를 접할 땐, 이 셋 중 어떤 태도가 좋을까요? 당연히 마지막 세 번쨉니다. 트위먼의 법칙이란 걸 들어보셨나요? 영국의 미디어 리서치 애널리스트인 토니 트위만이 한 말에서 나온 용언데요. 트위먼은 20세기 초반까지 영국에서 TV와 라디오 시청률 산정의 대가라고 꼽힐 만큼 통계에 대한 식견이 탁월했던 사람인데, 그가 과거 이런 말을 했습니다. “통계에서 흥미롭거나 특이한 수치가 나왔다면, 그건 아마 잘못된 수치”라고요. 물론 흥미롭거나 특이한 수치, 혹은 도저히 믿겨지지 않을 만큼 좋은 숫자가 나왔다고 반드시 100% 틀린다는 보장은 없습니다. 하지만 적어도 이럴 때 우리의 자세는, 이걸 좋다고 무턱대고 받아들이기보다, 정말 신뢰할만한 숫자인지, 정말 사실인지를 꼼꼼히 따져 볼 필요가 있다는 겁니다. 특히, 요즘처럼 IT 기술이 발달한 시대엔 이런 검증 작업이 과거보다 훨씬 쉬워졌습니다. 온라인이라는 툴을 이용하면, 과거보다 훨씬 짧은 시간, 훨씬 적은 비용으로 대단위 조사가 가능해 졌거든요. 그만큼 데이터 신뢰성을 검증해 보는 일이 예전보다 수월해졌단 얘기죠. 이와 관련해, 최근 HBR코리아에 소개된 마이크로소프트의 검색엔진, 빙에 대한 이야기를 들려드릴까 합니다. 4년 전 빙은 제목과 링크, 캡션 등을 포함해 검색 결과 페이지에 나타나는 다양한 텍스트의 색상과 관련해 일련을 실험을 했다고 합니다. 그 중엔 파란색과 녹색은 아주 살짝만 더 어둡게 하고, 검은색 캡션은 아주 약간만 밝게 했을 때, 소비자들의 검색이 어떤 연향을 받는지를 살펴보는 것도 있었다고 합니다. 얼마나 살짝 변화를 줬는지, 색상 변화를 감지하기 힘들 정도로 미미한 수준이었다고 합니다. 그런데도 소비자들의 반응은 크게 달라졌습니다. 약간 더 어두운 파란색과 녹색, 그리고 약간 밝은 검은색 환경일 때, 소비자들이 검색에 성공할 확률이 더 높았고, 원하는 내용을 발견하는 데 걸리는 시간도 훨씬 짧아졌다고 합니다. 정말, 흥미롭고, 특이하고, 믿겨지지 않을 만큼 좋은 소식이었던 거죠. 그 후 마이크로소프트는 어떻게 했을까요? 곧바로 좋~다면서 색깔을 바꿨을까요? 아니면 디자인 전문가도 아닌, 소위 ‘막눈’을 가진 일반인들이 뭘 알겠냐며 무시했을까요? 둘 다 아닙니다. 마이크로소프트는 마지막 세 번째 방법을 택했습니다. 무려 3200만 명이라는 어마어마한 소비자들을 대상으로 다시 한번 실험에 들어간 거죠. 결과는 똑같이 나왔습니다. 이후 빙은 색상을 변경했고, 이로 인해 증가된 매출액은 연간 1000만 달러에 달합니다. 마이크로소프트는 빙 뿐만 아니라 윈도우, MS오피스, 스카이프 등 자사의 서비스에서 뭔가를 바꾸고자 하는 경우 거의 항상 이런 온라인 A/B테스트를 실시합니다. 이를 위해 전담인력만 80명 이상을 두고 있습니다. 이렇게 A/B테스트 실험을 해보면, 1/3은 효과가 증명되고 1/3은 중립적이며 나머지 1/3은 오히려 부정적인 결과를 가져온다고 합니다. 요즘은 포털에서 검색을 한 다음 링크를 누르면 새 탭이 열립니다. 하지만 원래부터 이렇지는 않았습니다. 과거에는 링크를 누르면 포털 화면에서 해당 링크로 자동 이동을 하는 방식이었죠. 2010년에 마이크로소프트가 1200만명의 사용자를 대상으로 A/B테스트를 진행한 후에 현재와 같은 방식으로 바꿨습니다. 새 탭에서 링크가 열리는 방식을 택하자 클릭수가 5%나 증가했다고 합니다. 이제는 마이크로소프트뿐 아니라 페이스북, 트위터 등 거의 모든 서비스들이 이런 방식을 사용합니다. 대규모 테스트를 진행하는 것이 귀찮다거나 비용이 든다고 해서 무시하면 더 큰 손해를 볼 수 있습니다. 마이크로소프트는 한 때 검색엔진 담당자의 의견에 따라, 빙 검색결과 페이지 상단부에 페이스북과 트위터 검색 내용이 보여지도록 만든 적이 있는데요, 그렇게 해도 클릭수는 전혀 증가하지 않았습니다. 개발비로만 2500만 달러를 날렸다고 합니다. 전문가가 하자는 대로 덥썩 따르지 말고 사용자를 대상으로 A/B테스트를 해봤다면 필요 없는 비용지출을 줄일 수 있었을 것입니다. A/B테스트를 진행할 때는 주의해야 할 점도 있습니다. 페이스북에서 해외 명품 브랜드 페이지에 ‘좋아요’를 누른 사람일수록 그 브랜드의 웹사이트 방문 가능성이 높다는 A/B테스트 결과가 나왔다고 해보죠. 이것을 놓고, ‘‘좋아요’를 누르면 웹사이트를 방문할 가능성이 높아진다‘고 해석하면 될까요? 아닙니다. 원래부터 해당 브랜드에 관심이 많은 사람이 페이스북에 좋아요를 누를 가능성도 높고 브랜드 웹사이트 방문을 할 가능성도 높다고 봐야 합니다. 이렇게 인과성에 대한 가정을 피하는 것이 온라인 A/B테스트를 할 때는 아주 중요합니다. 마지막으로 드리는 조언이 있습니다. 실험 결과가 예상했던 바와 다르게 나오더라도 실망 할 필요가 없습니다. 어떤 일이 일어날 거라고 생각했는데 실제로도 일어나는 경우보다, 어떤 일이 일어날 거라고 생각했는데 실제로는 일어나지 않았을 때 우리가 배울 수 있는 점이 더 많습니다. 일일 사용자가 수천 명 정도만 되어도 온라인 A/B 테스트를 충분히 실행해볼 수 있습니다. 신규 제품 출시나 서비스 변화 이전에 항상 A/B 테스트를 할 수 있다면, 어떤 기업이든 비용 절감과 신규 매출 확보, 고객 충성도 제고에 도움이 될 것입니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
SNS에서 신제품 아이디어 공모, 효과 있을까? 안녕하세요, 조진서입니다. ‘크라우드 소싱’이란 말 들어보셨나요? 크라우드, 대중의 지혜에서 아이디어를 소싱한다는 뜻이죠. 좀 더 멋지게 표현하면 ‘오픈 이노베이션’이라는 말도 많이 쓰죠. 저희 같은 경우는 독자분들의 이메일을 받거나 페이스북 페이지 댓글에서 크라우드 소싱을 합니다. 저희뿐만 아니라 수많은 소비재 기업들이 이런 방식으로 소비자 의견을 받습니다. 직접 설문조사하기도 하고 리서치 업체에 외주를 주기도 하죠. 그런데 이렇게 크라우드 소싱을 할 때 주의할 점이 있습니다. 아웃도어 브랜드 중에요 마무트라는 곳이 있습니다. 스위스 회사인데요, 이 회사는 아주 전문적인 산악인들을 위한 용품들도 만듭니다. 하루는 이 회사가 산에서 눈사태가 났을 때 살아남게 해 주는 특수 텐트와 방호용품을 새로 기획하기로 했습니다. 그리고 설문조사와 크라우드 소싱에 특화된 전문 리서치업체를 통해서 산악 동호인들로부터 신제품 아이디?低?받았습니다. 결과는 어땠을까요? 수천 건의 아이디어가 쏟아져 들어왔고 독창적인 생각들이 많았지만, 거의가 실용성이 떨어지거나 허점이 있거나 아니면 너무 비용이 많이 들어가는 형태가 되었습니다. 제품으로 만들어서 팔 수 있는 수준의 아이디어는 거의 없었습니다. 수천 건을 검토하느라 시간만 낭비하는 셈이 됐습니다. 또 크라우드 소싱으로 아이디어를 받을 때는 편향성과 잡음도 문제가 됩니다. 스위스의 청량음료회사 리벨라가 음료 신제품을 검토하면서 소비자 아이디어를 받았는데요, 생강맛 음료에 대한 의견이 아주 많았습니다. 그래서 그걸로 만들까, 했는데 아무래도 생강이라는게 너무 이상헤서 자세히 들여다보니, 온라인 투표와 댓글을 소수의 참가자들이 주도하고 있었습니다. 몇 안 되는 사람들이 몰려다니면서 떠들썩한 소리를 내더라는 겁니다. 이걸 발견하고 리벨라는 생강맛 음료 출시를 접었습니다. 스위스 루체른대 연구팀이 이런 크라우드 소싱의 문제점 두 가지를 연구해서 HBR에 발표했습니다. 첫째, 사람들은 모르는 사람보다 자기가 아는 친구의 아이디어에 투표할 확률이 높습니다. 그러니까 페이스북에 좋아요를 누르는 것 같은 것은 사실상 별로 중요한 지표가 아닐 수 있다는 거죠. 친구가 눌렀으니까 나도 누른다. 니가 저번에 나한테 좋아요 눌러줬으니 나도 이번에 너한테 한 번 눌러주겠다는 식의 반응이었을 수 있습니다. 그 다음, 소비자가 선호하는 아이디어가 실제 제품으로 연결된다는 보장도 없었습니다. 신제품 기획 브레인스토밍을 한지 1년 이상 된 회사들을 찾아가서 조사했더니, 소비자들이 좋아했던 아이디어와 제품 성공 사이에는 통계적 상관관계가 전혀 나타나지 않았습니다. 아이디어 투표에 참여하는 소비자들은 독창적인 아이디어를 과대평가하는 측면이 있고, 기업은 평범하더라도 실현 가능성 높은 아이디어를 선호하기 때문입니다. 루체른대 연구진은 두 가지 방법을 권유합니다. 첫째, 온라인상에서 투표할 때 사람들이 자신들의 친구의 행동에 영향을 덜 받게 해야 합니다. 너무 쉽게 ‘좋아요’ 버튼을 누를 수 있게 하는 것보다는 뭔가 좀 더 복잡하고 더 많은 생각을 요구하는 프로세스를 만들어야지만 사람들이 진짜 자신의 주관대로 행동한다는 겁니다. 질문을 좀 더 복잡하게 만드는 것이 한 방법입니다. 두 번째 방법은 일반 소비자보다는 전문성이 있는 특수 소비자 그룹 혹은 협력업체와 같은 관련자 그룹에게 크라우드 소싱을 하는 겁니다. 아웃도어 브랜드 마무트 기억나시죠? 이 회사가 바로 그렇게 했습니다. 두 번째로 아이디어 소싱을 할 때는 그냥 산악 동호인들에게 아이디어를 달라고 한 게 아니라, 산악 동호인이지만 직업은 엔지니어이거나 어떤 제품이든지간에 설계에 관련된 일을 해 본 사람이 있는 사람들에게 아이디어를 받았습니다. 그게 휴대폰이 됐던 자동차가 됐던 티비가 됐던지간에 뭔가를 실제로 만들어본 산악 동호인으로 대상을 제한했습니다. 그 결과 아주 실용적이고 현실적인 아이디어들을 받아낼 수 있었습니다. 페이스북, 카카오톡 같은 도구들이 널리 쓰이는 요즘은 크라우드 소싱으로 아이디어를 받기도 아주 쉽습니다. 그러나 너무 많은 아이디어와 편향된 아이디어에 파묻혀버리기 십상입니다. 아이디어 공모를 시행하기 전에, 잠깐만이라도 시간을 들여서 좀 더 스마트하게 아이디어를 필터링할 수 있는 방법을 생각해보세요. 결국 엄청난 시간과 노력을 절약할 수 있을 겁니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2017. 11-12월(합본호)
제너럴리스트의 시대는 끝났다. 스페셜리스트를 고용하라 안녕하십니까, 이방실입니다. 여러분 골프 좋아하시나요? 아마 골프를 쳐 보지 않으신 분들도 골프채에 여러 종류가 있다는 건 상식적으로 아실 겁니다. 티샷을 할 때는 보통 비거리가 가장 긴 드라이버를 많이 쓰죠. 페어웨이에서 공을 칠 때는 아이언을 사용하고, 벙커에서 탈출할 때는 웨지를 많이 씁니다. 또 홀컵에 공을 넣을 때는 퍼터를 사용하고요. 그런데 만약, 퍼터를 가지고 티샷을 한다면 어떨까요? 아니면 드라이버 하나만 가지고 나인 홀 전체를 돌아야 한다고 생각해 보시죠. 제 아무리 유명한 골프 신동이라고 해도, 아마 경기를 제대로 치르긴 힘들 겁니다. 결국 핵심은 상황에 따라 그 목적에 적합한 최적의 클럽을 선택하는 게 경기 운영을 위한 토대가 될 수 있다는 건데요, 이런 단순한 원칙은 비단 스포츠에만 적용되지 않습니다. 기업에서 특정 직책을 맡길 임원들을 내부 승진으로 발탁하거나 외부 영입할 때에도 반드시 유념해야 할 원칙입니다. 최근 하버드비즈니스리뷰코리아는 임원 선발 시 이일 저일 두루두루 다 할 수 있을 것 같은 우수 인재만 고집하는 기업들의 관행에 대해 경고했습니다. 소위 팔방미인형 ‘만능 인재’만 고집하다가는 낭패를 보기 쉽기 때문에, 특정한 ‘맥락’에서 요구되는 임무 수행에 최적화된 인재를 임원으로 선발할 수 있도록, 채용 시스템에 변화가 필요하다는 주장입니다. 실제로 미국 워싱턴 소재 연구자문회사인 CEB에서 실시한 연구 에 따르면, 임원을 고용할 때 해당 직책과 관련한 구체적 상황 조건을 고려하면 더욱 성공적인 결과를 얻을 수 있다고 합니다. 85개 글로벌 기업의 임원 9000명을 대상으로 3년 간 연구를 수행한 결과, 최고의 성과를 달성한 임원 중 3분의 2는 경영 전반에 걸쳐 다방면의 능력을 갖춘 ‘만능형 인재’가 아니라 전체 평가에서는 평균 이하 점수를 받았지만 몇몇 특정 분야의 역량이 매우 뛰어난 사람들로 밝혀졌습니다. 이는 특정 상황에 대한 분석이 임원 채용의 성패를 가르는 결정적 요인이라는 걸 뜻합니다. 기업이 처한 특정한 상황은 여러 가지가 있습니다. 불화가 심한 조직 문화를 개선해야 할 업무를 맡을 수도 있고, M&A실무를 추진해야 할 수도 있습니다. 신성장 동력 마련을 위해 혁신을 주도해야 할 수도 있고, 자원 제약이 심한 상황에서 업무를 이끌어 나가야 할 수도 있으며, 광범위한 제품 및 서비스 포트폴리오를 관리해야 할 책임을 맡을 수도 있습니다. 핵심은 그때그때 맥락에 따라 거기에 필요한 능력이 다르다는 겁니다. 가령, 제약 조건이 심한 상황에서 업무를 이끌어 나가려면 재무관리에 탁월한 재능을 갖춘 임원이 적합할 겁니다. 반면 불화가 심한 조직문화를 개선해야 할 책임을 맡은 임원에겐 재무적 역량보다는 친화력과 포용력이 훨씬 더 중요할 겁니다. 또한, 만약 혁신을 이끌어내야 하는 게 그에게 맡겨진 업무라면, 명확한 비전을 제시하며 조직원들의 창의력을 북돋울 수 있는 리더십이 필요할 겁니다. 그런데도 실제 조사 결과에 따르면, 상당수 기업들이 임원들을 선발할 때, 해당 직책과 관련된 전후 맥락과 상황에는 별로 쓰지 않고, 그저 단순히 다방면의 배경을 갖춘 팔방미인형 후보자, 소위 ‘generalist’를 선호하는 경향이 있다고 합니다. 이 같은 전략에 대해 인재 전문가인 짐 마틴은 경주마와 일반 작업용 말을 예로 들어 설명합니다. 즉, “특정한 조건의 경주로에 적합한 능력을 갖춘 ‘경주마’가 필요한 상황에서 ‘일반적인 작업용 말’을 사용하는 꼴”이라고 말이죠. 짐 마틴은 현대 사회의 복잡성이 날로 증가하고 있고 각 임원에게 주어지는 책임의 범위도 계속 확대되고 있기 때문에, 과거처럼 팔방미인형 만능 인재를 임원으로 채용하는 전략은 효용성이 떨어진다고 주장합니다. 이보다는 구체적인 상황 조건을 고려해 그 임무를 가장 잘 수행할 수 있는 최적의 인재를 선발하는 방식으로 인재 채용 전략이 바뀌어야 합니다. 이렇게 상황과 맥락에 따른 인재 선발 방식은 인재 육성 방식에도 변화를 불러일으킬 수 있습니다. 인재를 평가할 때 그 사람이 온갖 문제에 두루 대처할 수 있는 역량을 갖추고 있는지 여부를 따지는 게 아니라, 어떤 특정 상황에서 성공적으로 업무를 수행할 사람이 누구인지를 찾는 데 초점을 맞추면, 사내에 부족한 내부 역량이 어딘지를 파악해 가며 ‘인재 포트폴리오’를 구성해 나갈 수 있게 됩니다. 가령, 사내에 신제품 출시나 시장 점유율 확대에 뛰어난 역량을 발휘할 임원은 많지만 비용절감이나 경영방식 개선에 출중한 능력을 갖춘 인재가 매우 부족하다는 사실을 알게 될 수도 있을 겁니다. 이 같은 간극을 인식하는 건 회사가 신규 인력을 채용하거나 간부 육성을 계획하는 데 도움이 되겠죠. 지금까지 전통적인 인재 육성 방식은 대개 어떤 상황에서도 성공할 수 있는 유연성을 갖춘 리더 양성을 목표로 했습니다. 특히 대기업일수록, 고위직일수록 이런 경향이 강합니다. 어느 사업을 맡겨도 평균 이상의 성과를 내고, 티샷도 잘 할 수 있고 퍼팅도 잘 할 수 있는 만능 골프채 같은 사람을 중용하려고 하죠. 하지만 인재 전문가인 짐 마틴은 급변하는 기업 환경 속에서 이 같은 패러다임이 변해야 한다고 주장합니다. 추진력이 필요할 땐 드라이버 같은 사람을, 위기 탈출을 해야 할 땐 웻지 같이 전략적인 사람을, 확실한 마무리가 필요할 땐 퍼터 같이 정교한 사람을 써야 하는 시대입니다. 우수한 인재들을 통해 성과를 극대화하기 원하는 조직이라면 채용과 인재 육성을 할 때 지금보다 더욱 적극적으로 상황 맥락을 고려해야 한다는 점을 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2017. 9-10월(합본호)
프로 레슬링에서 배우는 슬로 이노베이션 안녕하세요, 장재웅입니다. 여러분은 ‘혁신’이라는 단어를 들으면 무엇이 떠오르시나요? 뭔가 남들보다 한 발 먼저 기민하게 움직여서 새로운 것을 선보이는 모습이 그려지지 않으시나요? 보통 혁신은 빠르게 움직여 뭔가 큰 변화를 불러일으킨다는 느낌이 강한 게 사실입니다. 하지만 그와는 반대로 작은 규모로 진행하는 점진적인 혁신도 있습니다. 바로 오늘 소개해 드릴 ‘슬로 이노베이션’입니다. 슬로 이노베이션을 이해하기 위해서는 슬로 컬처를 이해하는 것이 필요합니다. 문화인류학자 그랜트 맥크래켄이 쓴 책 ‘치프 컬쳐 오피서’에서 그는 패스트 컬처와 슬로 컬처를 구분해 설명하고 있는데요, 맥크래켄에 따르면 패스트 컬처는 1시간 단위로 최신 트렌드나 새로운 유행어를 발견하기 위해 소셜 데이터를 모니터링 하고 작은 변화에도 발빠르게 대응해 기회를 잡는 문화를 말합니다. 미국에서 인기를 끈 버즈피드나 SPA의류 브랜드들의 성공이 좋은 예죠. 반대로 슬로 혹은 슬로 이노베이션은 당장 조직의 시야 바깥에 있거나, 속도는 더디지만 꾸준히 일어나고 있는 움직임에 집중합니다. 당장 비즈니스를 바꿔야할 만큼 긴박하지 않은 변화들에 초점을 맞추는 셈이죠. 최근 4차 산업혁명 이라는 이름으로 진행되고 있는 혁신적 기술들의 등장을 보면 이해가 쉬울 듯 합니다. 일례로 자율주행차 기술은 발전 속도가 더뎌 보이지만 그 끝에는 자동차 산업 전체를 바꿀 파괴력이 숨어있을 가능성이 높습니다. 슬로 이노베이션이 주는 가장 큰 이점은 ‘통찰의 힘’입니다. 예를 하나 들어보죠. 90년대 초반 초등학생들을 열광시켰던 미국 프로레슬링의 관련 콘텐츠를 제작하는 WWE(World Wrestling Entertainment)는 2014년 디지털 정기구독 서비스를 출시했습니다. 당시 업계 반응은 WWE가 너무 성급하다는 쪽이었죠. 이미 WWE는 Pay Per View서비스를 중심으로 TV방송을 통해 많은 수익을 얻고 있는 상황에서 디지털 정기구독 서비스가 오히려 종량제 수익모델을 잠식할 수도 있다는 우려의 목소리가 나왔습니다. 그러나 WWE측은 성공을 자신했습니다. 충분한 데이터가 있었기 때문이죠. WWE는 서비스 런칭 전에 20년 넘게 고객들의 행동 패턴을 관찰합니다. 여기서 과거의 WWE경기 비디오테이프를 거래하거나 온라인 동영상 사이트에 올리는 등의 행동패턴을 보이는 다수의 충성 고객들을 발견합니다. 이후 WWE는 이 충성고객을 유지하기 위해 몇 가지 실험을 했고 그 결과로 디지털 정기구독 서비스를 런칭합니다. 얼핏 WWE가 트렌드를 따라간 것처럼 보이지만 WWE의 결정은 꾸준한 관찰과 슬로 이노베이션의 결과입니다. 이렇게 슬로 이노베이션이 좋아 보이는데 그럼 왜 기업들은 잘 시도하지 않을까요. 일단 효과가 눈에 잘 보이지 않기 때문입니다. 기간이 오래 걸리고 서서히 진행되기 때문에 티가 나지 않기 때문에 빠르고 큰 혁신의 결과가 나타나는 프로젝트에 투자금이 몰리고 상대적으로 슬로 이노베이션은 외면받게 됩니다. 게다가 당장 우선순위가 급하지 않은 프로젝트에 주로 슬로 이노베이션을 적용하는 경우가 많다보니 해당 분기나 연도의 성과에 슬로 이노베이션의 영향이 잘 드러나지 않습니다. 이러면 경영진의 지원을 받기 어렵죠. 사람들의 업무 방식을 바꾸기 어려운 것과 안 그래도 바쁜 동료들에게 슬로 이노베이션에 동참하도록 만들기 어렵다는 점도 슬로 이노베이션이 현업에선 눈에 잘 띄지 않는 이유입니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 샘 퍼드 MIT비교미디어학과 연구위원 등은 HBR기고를 통해 슬로 이노베이션을 조직에 적용하는 방법을 소개했습니다. 필자들이 2015년 유니비전의 혁신 및 참여 센터‘의 총괄 운영을 맡으면서 슬로 이노베이션 조직이 주는 이로움과 어려움을 터득했다고 합니다. 함께 하나씩 살펴보죠. 먼저, 조직 내부의 기대수준을 신중하게 설정하는 것이 중요합니다. 슬로 이노베이션은 패스트 컬처에 익숙한 다수의 사람들이 보면 이해하기 어려울 수 있습니다. 따라서 기대수준을 신중하게 관리하지 않는다면 프로젝트에 적합하지 않은 KPI로 성과 측정이 이뤄지게 되고 그 결과는 리더들의 기대에 못 미치게 마련입니다. 그 결과 투자가 축소되면 슬로 이노베이션 프로젝트는 더욱 취약해지게 됩니다. 때문에 초기에 기대 수준 설정을 제대로 하는 것이 중요합니다. 성과를 분명히 조명하는 것도 중요한데요, 조직 내부 구성원들 입장에서 슬로 이노베이션으로 일군 성과가 자신들의 공으로 돌아오지 않는다면 슬로 이노베이션에 대해 주인의식을 느끼지 못할 가능성이 높습니다. 때문에 조직 내부 구성원을 고객으로 하는 부서일수록 슬로 이노베이션 도입시 이 부분을 분명히 해야 합니다. 조직 내부의 관계 증진도 힘써야 합니다. 슬로 이노베이션은 낯선 문화입니다. 낯선 것을 설명하고 전달하려면 신뢰를 쌓는 것이 중요합니다. 혁신센터와 같은 조직의 운영은 오직 사람들이 자발적으로 내게 무언가를 요청하고 함께 일하고자 할 때 가능하기 때문이죠. 최고의 슬로 이노베이션은 내부가 아닌 외부에서 일어난다는 점도 명심해야 합니다. 나와 내 조직이 슬로 이노베이션의 주인공이라고 착각하면 곤란합니다. 슬로 이노베이션에 필요한 문화 패턴을 더 능숙하게 찾아낸 사람들은 언제나 외부 전문가들입니다. 그리고 사내에 슬로 이노베이션 문화를 전파하는 사람들의 목표는 새로운 문화 패턴을 직접 찾는 것이 아니라 밖에서 누?별?찾아낸 패턴을 해석해 사내에 전파하는 것입니다. 따라서 외부 전문가들에게 항상 귀를 열고 있어야 합니다. 예산 편성은 린하게 해야 합니다. 슬로 이노베이션은 큰 예산이 들지 않습니다. 때문에 작게 시작할 수 있습니다. 또, 슬로 이노베이션이 적합한 프로젝트를 발굴하기 위해서는 정보 필터링, 정보 합성, 잠재적 패턴을 발견할 수 있는 프로세스의 개발이 중요합니다. 그리고 이를 가능하게 하는 것은 끊임없는 관찰과 경청입니다. 익숙하지 않은 환경을 계속 경험할 수 있도록 장려하는 것도 중요합니다. 이미 대처 방법을 아는 질문만 계속 던져서는 창의적인 길을 발견할 수 없죠. 이를 위해서는 조직 내부의 팀들이 외부 프로젝트 전문가들과 함께 어울리도록 연결시켜주는 것이 필요합니다. 팀을 익숙한 영역에서 벗어나 낯선 공간과 낯선 대화로 이끄는 시도가 슬로 이노베이션의 정착을 도울 것입니다. 필자들은 기고문 말미에 자신들이 유니비전에 몸담는 동안 위의 방법론들을 제대로 실천하지 못했고 그 결과 슬로 이노베이션에 대한 투자의 장기적 효과에 대한 가능성을 살짝 엿보는데 그쳤다고 회고합니다. 하지만 앞서 설명한 몇가지 팀들을 중심으로 작게 천천히 하지만 지속적으로 슬로 이노베이션을 진행한다면 시장의 룰 자체를 송두리째 바꿔 놓을 혁신이 일어나게 될지도 모릅니다. 감사합니다. 인사조직 & 혁신 영상 2017. 9-10월(합본호)

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