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타인과 다를까봐 두려워하는 생각이 재능을 죽인다 다양성은 미국 기업에서 거의 보편적으로 통용되는 가치다. 하지만 고위경영진은 여전히 백인 남성들의 몫인 게 현실이다. <포천>이 선정한 CEO 500명 가운데 여성은 23명, 흑인은 6명뿐이며 자신이 동성애자라고 밝힌 사람은 단 한 명도 없다. 이유가 도대체 뭘까? 사회학자들이 ‘커버링(covering)’이라고 부르는 현상을 한 가지 요인으로 들 수 있을 것 같다. 이 이론에 따르면 사람들은 자신이 주류와 다른 점을 감추려는 경향이 있다. 장애를 지닌 사람이 지팡이를 짚지 않은 채 직장에 가고, 동성애자는 파트너를 지칭할 때 성별이 드러나지 않도록 조심한다. 인사조직 매거진 2014. 3월
CEO, 행동함정 벗어나 성공을 확장하라 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010년 9월 호에 실린 로버트 H. 섀퍼의 글 ‘Mistakes Leaders Keep Making- How to overcome deep-seated obstacles to change’를 전문 번역한 것입니다. 지난 50년간 CEO들과 함께 일하면서 경제·사회·사업 환경이 아찔한 속도로 빠르게 변하는 모습을 지켜봤다. 급변하는 환경에 적응하기 위한 경영진 및 전문가의 연구와 기사, 저서, 컨설팅 프로그램이 수없이 쏟아졌다. 자기계발 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
생산성의 역설: 덜 요구할수록 더 일한다 우리의 대부분은 ‘제대로’ 일하지 않는다. 기업의 직원 몰입도(employee engagement)가 위험스러울 정도로 낮다는 연구 결과도 속속 나오고 있다. HR 컨설팅 업체 타워스 페린(Towers Perrin)이 2007년 전 세계 9만 명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 직장에서 일에 완전히 몰두한다는 응답은 전체의 21%였다. 반면, 일에 흥미를 잃거나 의욕이 사라진 직원은 전체의 40%에 이르렀다. 직원의 업무 몰입도 저하는 회사의 수익성에 직접적 타격을 입힐 정도로 부정적인 요소인데도 말이다. 타워스 페린은 업무 몰입도가 낮은 기업의 영업이익이 연간 33% 감소했으며, 순이익 성장률은 11% 하락했다는 점을 발견했다. 반면, 직원 몰입도가 높은 기업의 영업이익과 주당 순이익은 각각 19%, 28% 증가했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
업무를 통제할 수 있는 힘, 권력 1997년 UC샌프란시스코(Univer-sity of California at San Francisco) 캐롤 프랑 벅 유방 치료센터(Carol Franc Buck Breast Care Center)의 책임자로 부임한 의학박사 겸 경영학 석사 로라 에서먼(Laura Esserman)은 유방 치료센터와 의학 전반에 기여하기 위한 거창한 계획을 갖고 있었다. 에서먼은 매력적인 환경 하에서 통합 치료 서비스를 제공해 센터의 명성을 드높이고 환자 수를 늘리기를 희망했다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
인재 전쟁에서 승리하는 6가지 방법 최고의 기업들은 자신들의 경쟁 우위를 강화하기 위해 직원 데이터 분석과 관련한 매우 정교한 방법론을 잇따라 도입하고 있다. 구글, 베스트바이, 시스코 등은 직원들이 최고의 생산성 및 업무 몰입도를 지니고, 최고 인재의 이탈을 방지할 수 있는 방법을 정확히 이해하기 시작했다. 또 이에 관한 성공 방정식을 다른 직원들에게 확산시키려 노력하고 있다. 최고 인재들(아마도 이들은 모든 회사의 가장 소중한 자산이자 가장 큰 비용 지출처일 것이다)이 최고의 성과를 내길 원한다면 본능이나 직감보다 인재에 관한 정교한 분석법에 의존하는 게 바람직하다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고객보다 직원 먼저... 춤추는 CEO의 혁신 비결 어느 날 정신을 차리고 보니 사무실 밖 난간에 기대 앉아 있는 자신을 발견했다고 상상해보라. 건물은 불타오르고 있고 창문은 열리지 않는다. 앉아 있던 창틀로 불길이 번지기 시작한다. 더는 발 디딜 곳이 없다. 너무 놀라 발조차 떨어지지 않는다. 얼어붙은 채로 누군가 구해주길 간절히 기도하거나 실낱 같은 희망을 걸고 미지의 세상을 향해 뛰어내려야 한다. 리더십 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
위대한 변신:관리자에서 리더로… 헤럴드(가명)는 유럽의 일류 화학기업 A사에서 15년 동안 근무한 뛰어난 잠재력을 갖고 있는 리더다. 헤럴드는 플라스틱 사업부의 제품담당 부관리자로 입사했다. 입사 후 얼마 지나지 않아 헤럴드는 플라스틱 사업부 소속 기관인 아시아 비즈니스 센터를 새로 구축하라는 지시와 함께 홍콩으로 발령받았다. 판매가 급증했고 헤럴드는 머지않아 영업 관리자로 승진했다. 3년 후, 헤럴드는 유럽, 중동, 아프리카를 관리하는 영업·마케팅 이사로 승진해 유럽으로 복귀했으며 총 80명의 전문가를 관리하게 됐다. 연이어 맡은 업무를 성공적으로 수행한 헤럴드는 폴리에틸렌 부문의 영업·마케팅 부사장으로 승진해 다양한 제품라인, 관련 서비스, 약 200명에 달하는 직원을 책임지게 됐다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘슈퍼 비정규직’이 떠오른다 에드 트레비사니는 어린 아들들이 학교에서 돌아오면 그들과 시간을 보낸다. 그는 보이스카웃 리더로 봉사하고 있으며 비영리단체 이사회에서 활동하고 필라델피아 지역 여러 대학에서 경영학을 강의한다. 그는 평일 한낮에 뒷마당에 앉아 시간을 보내기도 한다. 그럼에도 불구하고 IBM과 PwC에서 파트너로 일할 때만큼 돈을 버는 걸 생각하면 나쁘지 않다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
눈을 맞추고 열정을 나누는 팀 빌딩의 과학 팀이 도약해서 성공하도록 만들고 싶다면 콜센터가 좋은 출발점이 될 수 있다. 콜센터 업무에 필요한 기량은 쉽게 식별할 수 있으며 관련된 스킬을 가진 사람을 고용하기도 쉽다. 업무는 명료하고 관찰하기도 쉽다. 해결한 문제건수, 고객 만족도, 평균처리시간(AHT, 콜센터 업무효율성의 기준) 등 다방면에서 팀의 성과를 측정하기 쉽다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
직원은 비용? 소매업체 직원은 보물! 미국 노동자 5명 중 1명은 열악한 근로 조건 속에서 일하고 있다. 낮은 임금에 복지 혜택은 형편없으며 근무 일정은 사전 예고가 (거의) 없이 바뀌곤 한다. 승진의 기회는 거의 없다. 기업은 안 좋은 조건을 제공할 수밖에 없다는 게 일반적인 통념이었다. 특히 가격을 기준으로 경쟁을 벌여야 하는 소매 유통업체들은 더욱 그런 상황에 있다고 생각됐다. 만약 소매 유통업체들이 직원에 대한 투자를 늘리면 그 비용은 고객들이 부담해야 한다는 논리가 알게 모르게 통용된 것이다. 그래서 일하기 좋은 직장으로 손꼽히는 소매유통 체인점 웨그만스(Wegmans)나 컨테이너 스토어(Container Store)의 경우는 고객들이 더 비싼 가격을 기꺼이 지불하고 있기 때문에 좋은 일자리를 제공할 수 있다고 여겨졌다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
기업 무너뜨리는 콜레스테롤 없애려면 비즈니스 환경 변화로 기업이 조직적인 변화를 추진해야 한다는 주장에 이의를 제기하는 사람은 없다. 하지만 기업이 ‘변화를 위한 변화’를 원할 수도 있다는 주장에 회의적인 시각을 가지는 사람이 많다. 반드시 변화해야 할 필요도 없는데 굳이 조직에 변화로 인한 고통을 가할 필요가 있느냐는 주장이다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자존감 큰 조직, 지속가능성도 크다 경제 상황이 좋지 않은 탓에 사람들이 일자리가 있는 것만으로도 다행이라고 생각하는 요즘 (금전적, 지적인 보상은 고사하고) 직원의 행복을 고민하는 것이 배부른 소리인 것처럼 느껴질 수도 있다. 하지만 필자들은 직원들이 꾸준히 뛰어난 성과를 내도록 도움을 주는 요인이 무엇인지 연구하던 중 직원들의 행복을 신경 써야 할 이유가 충분하다는 사실을 깨달았다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
관리자를 몽땅 해고하라고? 기업에서 가장 효율성이 떨어지는 활동이 바로 경영 관리다. 팀장과 부서장, 부사장 등이 부하 직원들의 업무를 감독하는 데 얼마나 많은 시간을 투자하는지 생각해 보자. 고위경영진이 많은 조직 구조는 거추장스럽고 비용도 높다. 기업 경영의 비효율성은 바로 이런 조직 구조에서 나온다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
똑똑한 6가지 원칙: 조직이 스스로 작동한다 세상이 갈수록 복잡해지고 있다. 세계화와 기술 발전으로 새로운 시장이 열리고 새로운 경쟁업체가 갑자기 나타난다. 다양한 선택안을 가진 고객들의 변덕이 갈수록 심해지고 이들을 만족시키는 일은 계속 어려워진다. 경쟁 우위를 차지하기는 너무 어렵고, 어렵게 잡는다 하더라도 쉽게 사라진다. 오늘 찾아낸 효과적인 해결안은 내일이면 무용지물이 돼 버린다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
집단적 열망: 불황 뚫고 성장하는 기업의 비밀 불황이 세계 경제를 강타하면서 많은 기업들이 심각한 피해를 입었다. 하지만 일부 기업들은 그 어느 때보다 강한 모습으로 되살아나 시장에서 맹위를 떨치고 있다. 대다수의 사람들이 가장 심각한 피해를 입었을 것이라고 예상하는 산업에도 승자는 존재한다. 호텔 산업, 미용 산업 등의 럭셔리 비즈니스(luxury business) 분야다. 이런 산업과 그 외 여러 산업의 몇몇 기업들은 위기를 무사히 견뎌냈을 뿐 아니라 새로운 목적 의식을 발견했다. 이들은 어떻게 예외적인 성과를 이뤄낼 수 있었을까? 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
이타적 유전자: 이기심의 신화를 깨자 1976년, 진화 생물학자 리처드 도킨스(Richard Dawkins)는 저서 <이기적 유전자(The Selfish Gene)>에서 “모든 인간이 기꺼이 협동하며 이기심을 버리고 공동의 선을 향해 나아가는 사회는 나를 비롯한 모두가 원하는 이상향이지만 인간의 생물학적 본성에만 기댄다면 도저히 이룰 수 없는 꿈이기도 하다. 관용과 이타심은 가르쳐야 습득할 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
확실한 후계자 관리로 ‘인재전쟁’ 이기자 인재전쟁이 도무지 약해질 기미를 보이지 않는다. 성장 속도가 그다지 빠르지 않은 분야에서도 인재 쟁탈전이 치열하기는 마찬가지다. 필자들이 실시한 글로벌 연구에서 북미와 아시아 지역 기업 중 자사가 주요 직위에 앉힐 수 있는 자격 있는 후계자를 충분히 확보했다고 답한 기업은 15%에 불과했다. 유럽 기업들은 그나마 상황이 조금 나은 편이지만 유럽에서도 자사가 양성 중인 인재에 대해 양적·질적으로 자신감을 갖고 있다고 응답한 기업은 30% 미만이었다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
인수합병, ‘관리자 육성’ 기회로 활용하자 대부분의 경영진은 인수합병(M&A) 후 통합에 실패했을 때 어떤 문제가 발생할 수 있는지 잘 알고 있다. 하지만 많은 기업들이 통합 과정에 내포돼 있는 중요한 기회를 간과하곤 한다. 그 기회란 다름 아닌 현재의 리더와 차세대 리더를 육성할 기회다. 인사조직 & 리더십 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘미소짓는 리더’: 새로운 자질을 요구받는 최고경영진 시대와 환경이 변하면 요구되는 리더십 역량도 달라진다는 사실을 모르는 사람은 없다. 그렇다면 여러분은 좀 더 높은 자리에 올라가기 위해 어떤 준비를 하고 있는가? 회사와 업무, 일자리를 선택할 때 장차 경영자가 되고자 하는 젊은이들은 어떤 능력을 계발하는 데 집중해야 하는가? 실무진 수준의 관리자들은 다음 단계에 올라서기 위해 어떤 역량을 갈고 닦아야 하는가? 리더십 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
경험의 덫 당신이 소프트웨어 개발팀을 이끌 노련한 매니저를 찾고 있고, 당신이 알고 있는 매니저 중 가장 우수한 ‘알렉스’라는 수석 매니저가 후보로 떠 올랐다고 가정해 보다. 알렉스는 소프트웨어 개발 프로젝트에서 대부분의 경력을 쌓았다. 그가 처음으로 책임졌던 프로젝트는 NASA의 과학 소프트웨어를 개발하는 것이었고, 그 이후로 일반 기업과 정부 기관의 수많은 프로젝트를 감독한 경험이 있다. 자기계발 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고급인력의 기술이 낭비되고 있다 귀한 기술을 가진 전문가들은 극히 드물기 때문에 누구나 할 수 있는 일을 맡겨 낭비할 수 없다. 이 때문에 몇몇 조직에서는 사내 업무 역할을 재편하거나 외부의 특화된 전문업체를 고용해서 귀한 인재에게서 일상 업무의 책임을 덜어주고 그들만 할 수 있는 일에 더 많은 시간을 할애하도록 한다. 다음의 예를 살펴보자. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
기술직 근로자 공동화, 그냥 바라만 볼 건가 대불황(Great Recession)이 공식적으로 종결된 지 3년 반이 지났지만 미국의 높은 실업률은 여전히 낮아질 줄을 모르고 있다. 하지만 수많은 고용주들이 일부 유형의 공석을 메우기 위해 여전히 노력 중이다. 기업들은 특히 중등 과정 이후에 진행되는 기술 교육 및 훈련을 필요로 하며 경우에 따라 대학 수학 과정이나 대학 학위를 필요로 하는 중간 기술 직종(컴퓨터 기술, 간호, 고급 제조 기술, 기타 부문)의 인재 부족 현상을 해결하기 위해 많은 노력을 쏟아붓고 있다. 현재 미국에서는 전체 노동 인구의 약 48%에 달하는 약 6900만 명의 근로자가 중간 기술 직종에 몸담고 있다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
직원을 움직이는 리더의 보검 “과거를 곱씹을 필요는 없다. 중요한 것은 미래다.” 필자는 비즈니스 역사가로서 기업을 상대로 컨설팅을 진행한다. 그때마다 경영자들로부터 보통 위와 같은 이야기를 듣곤 한다. 물론 구체적인 내용은 조금씩 다르다. 기업들은 대개 기념일이 다가오면 조직의 역사를 들먹이곤 한다. 한 비즈니스 리더는 자사의 200주년 기념 행사를 일컬어 ‘풍선과 불꽃놀이’라고 묘사했다. (행사에 많은 돈과 시간을 쏟아붓긴 하지만 투자 효과가 유지되기 힘들다는 사실을 잘 알고 있었던 것이다.) 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
미군의 빛나는 名將들은 어디갔나? 조직 외부에서 경영에 대한 교훈을 찾는다면 미군 사례만한 것이 없다. 경영학 구루 피터 드러커(Peter Drucker)는 특히 리더십에 대해 미군을 자주 예로 들었다. 예컨대 1967년 출판된 <자기 경영노트(The Effective Executive)>에서 제시한 조언을 보자. “우수한 성과 달성에 지속적으로 실패하는 조직원들을 가차 없이 내보낼 악역은 경영자의 의무다. 인사조직 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
친밀한 대화가 리더십이다 명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
핵심영업사원의 열정을 더 자극하라 영업 부문 임원들은 항상 팀원들을 독려하기 위한 기발한 방법을 찾으려 애쓴다. 새로운 방법을 찾을 때마다 성대한 회의를 열어 새로운 보너스 프로그램의 도입을 알린다. 가장 뛰어난 성과를 낸 직원들은 이국적인 곳으로 여행을 보내주겠다고 약속한다. 직원들의 실적이 부진할 때는 영업 경연대회를 열기도 한다. 이런저런 노력에도 불구하고 영업 목표를 달성하지 못하면 영업 보상 계획이 문제라며 비난을 퍼붓고 원점에서 새로 출발한다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
솔루션 영업? 이젠 통찰력을 팔아야 한다 요즘 B2B 비즈니스를 힘들게 하는 최대 위협 요인은 고객이 영업사원의 도움을 더 이상 필요로 하지 않는다는 것이다. 지난 수십 년 동안 영업사원들은 고객이 필요로 하는 것을 찾아내고 고객에게 ‘솔루션(대개 제품과 서비스를 복잡한 방식으로 결합한 것)’을 판매하는 데 점차 능숙해졌다. 자사가 어떤 문제에 직면했는지 제대로 이해하고 있는 고객도 많았지만 그럼에도 불구하고 고객들이 당면한 문제를 해결할 방법을 몰랐기 때문에 이 방법이 효과를 발휘했다. 하지만 지금은 조달팀의 수준이 나날이 높아지고 구매 컨설턴트들이 방대한 양의 데이터를 보유할 수 있게 된 탓에 기업들이 자사를 위한 솔루션을 손쉽게 찾아낼 수 있게 됐다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
4色 욕구 충족이 동기부여 지름길 <성취?결속?이해?방어> 직원들이 힘든 상황에서도 최선을 다해 일하도록 만드는 것은 관리자가 당면한 가장 어렵고도 까다로운 일이다. 실제 인간에게 동기부여를 하는 것이 무엇이냐는 문제는 수 백 년 동안 결코 풀리지 않는 수수께끼였다. 아리스토텔레스, 애덤 스미스, 지그문트 프로이트 등 인류 역사상 가장 위대한 사상가들 역시 이 문제를 고심했고 인간이 행동하는 이유에 대한 방대한 양의 해석을 쏟아냈다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
불굴의 리더 실적과 사람, 두마리 토끼를 잡아라 최고경영자(CEO)가 수행해야 할 가장 중요한 과제는 ‘성과(performance)’와 ‘인재(people)’ 간의 긴장(tension)을 잘 관리하는 것이다. 기업은 한 치의 실수도 용납되지 않는 글로벌 시장에서 뛰어난 가치를 얼마나 잘 전달하느냐에 따라 생존과 번영이 좌우되는 경제조직인 동시에 직원들의 삶에 지대한 영향을 미치는 사회적 기관이다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
“일관성과 개성을 동시에…” 多매장 초대형기업의 딜레마 시티그룹, CVS, 헤르츠, 홈디포, 크로거, 매리어트 인터내셔널, UPS, 월마트, 염 브랜즈…. 2007년 포천지에서 선정한 500대 기업 목록에 올랐다는 사실을 제외하곤 아무런 공통점이 없어 보인다. 이들 기업은 각기 다른 산업에 속해 있으며 각기 다른 문제를 안고 있다. 하지만 이 업체들은 구조적으로 매우 유사하다. 앞에서 언급한 기업들은 본 연구에서 ‘다매장 기업(multiunit enterprise)’이라 칭하는 구조로 이뤄져 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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