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전략 & 리더십

<인터뷰> 하워드 슐츠 스타벅스 CEO의 위기 극복 스토리

디지털
2021. 4. 22.
2000년, 하워드 슐츠(Howard Schultz)가 스타벅스 CEO에서 물러났을 당시, 스타벅스는 아주 유명한 브랜드 중 하나였습니다. 안정적으로 성장 가도를 달리고 있었죠. 그러나 8년 뒤 스타벅스는 경제 불황뿐 아니라 자사의 전략적 실패로 어려움을 겪고 있었고, 슐츠는 CEO 자리에 복귀할 수밖에 없었습니다. 과거 재임 당시에는 스타벅스가 유망한 성장 전망을 보였지만, 이제 그는 자신이 직접 세운 회사의 턴어라운드를 이끌어내야 하는 도전적인 임무에 직면했습니다. 아래는 위기 상황에서 CEO로 복귀한다는 것이 어떤 일인지 설명하는 하워드 슐츠와의 인터뷰를 편집 및 요약한 것입니다.

HBR: 우리는 하워드 슐츠 이야기를 알고 있다고 생각했습니다. 당신은 비전을 가지고 성공적인 회사를 만들었고, 회사를 떠났죠. 하지만 그 이후 스타벅스는 난관에 봉착했고, 당신은 2년 전 CEO로 복귀해야 했습니다. 상황을 바로잡는 것이 얼마나 어려웠나요?

슐츠: 지난 2년은 회사에 있어 큰 전환기였습니다. 솔직히 말하면 저 개인적으로도 그랬죠. 2008년 1월 제가 돌아왔을 때 상황은 생각했던 것보다 더 나빴습니다. 매우 어려운 결정들을 내려야만 했어요. 우선 리더들이 회사 전체 앞에 서서 고백하는 시간을 가져야 했습니다. 우리가 18만 명의 스타벅스 직원과 그 가족들을 실망시켰다고 말이죠. 비록 제가 그 당시 CEO는 아니었지만 전 회장으로서 여전히 회사에 있었습니다. 더 많이 알았어야 했고, 책임이 있죠. 우리는 우리 자신뿐 아니라 직원들 앞에서 실수를 저질렀다는 사실을 인정해야 했습니다. 우리가 잘못을 인정하자, 이는 강력한 전환점이 됐습니다. 마치 비밀이 있을 때 이를 털어놓는 것과 같아요. 어깨 위의 무거운 짐을 내려놓는 거죠.

금융위기가 경영 위기에 어느 정도 영향을 미쳤습니까?

어떤 이유에선지 우리는 사치(excess)의 전형이 돼 버렸어요. 지금은 웃어넘길 수 있지만 당시에 사람들은 스타벅스에서 라테를 사는 게 현명하지 않다고 말했습니다. 맥도날드는 커피 한 잔에 4달러를 내는 건 멍청한 일이라고 쓴 광고판을 만들었어요. 금융위기 때문에 휘발유 가격이 일부 지역에서 5달러까지 올랐고, 갑자기 소비자 행동에 대대적인 변화가 일어났습니다. 이전에 스타벅스는 항상 주말에 가장 바빴는데, 사람들의 외출 습관이 바뀌었죠. 시간당 매출이 인건비를 충당할 만큼도 안 되던 때도 있었어요. 1루타, 2루타를 치던 회사가 아니라 항상 홈런을 치던 회사였는데 이런 일이 일어난 거죠. 이런 상황에 대해 배운 적도, 경험해본 적도 없었기 때문에 어떻게 대응해야 할지 알 수 없었습니다. 그래서 저보다 훨씬 똑똑한 사람들에게 연락하는 데 시간을 쏟았어요. 대형 소매 기업이나 소비자 브랜드 기업을 경영하는 분들이요. 그런데 놀랍게도 제가 전화를 걸 때마다 그분들이 저에게 더 많은 질문을 쏟아냈습니다. 그분들도 같은 처지에 있었던 거죠. 아무도 답을 몰랐어요.

또, 갑자기 심각한 경쟁에 직면했죠.

전에는 경쟁이 심했던 적도 별로 없었고, 우리가 뭘 하든 어느 정도는 먹혔어요. 그래서 자만했고, 앞으로 다가올 일을 간과하게 된 거죠. 대형 기업들이 커피 사업이 좋은 사업이고 수익성이 높다는 사실을 깨닫기 시작했습니다. 맥도날드와 던킨도너츠가 저가 시장으로 들어왔어요. 그들의 특징은 고객을 사로잡거나 가로채기 위해 무엇이든 기꺼이 할 의사가 있다는 거예요. 공짜 커피든 쿠폰이든 가리지 않고, 어떤 말이든 하고, 어떤 일이든 마다하지 않죠. 기업으로서 그들을 존중하지만 그들의 관행은 존중하지 않습니다. 반면 스타벅스에 대해 공부한 작은 독립 회사들이 고급 시장으로 들어왔어요. “지역 회사를 응원하자”는 분위기도 있었죠. 스타벅스는 완전히 중간에 끼어 양쪽에서 압박받고 있었어요. 바람직하지 않은 상황이었죠.

그리고 그 무렵 블로거들 때문에 힘들기도 했죠.

소셜미디어가 갑자기 스타벅스에 대해 정의 내리기 시작했습니다. 우리는 쉬운 먹잇감이었어요. 블로거들은 브랜드 자산에 구멍을 냈고, 이는 소비자 신뢰와 우리 직원들을 포함해 모든 것에 영향을 미쳤습니다. 어느 날 일어나 책상으로 갔는데 한 번도 들어본 적 없는 이슈에 대해 75~100통의 이메일과 전화가 쏟아졌어요. 영국의 <더 선> 매거진에 런던에서 스타벅스가 ‘디퍼웰(dipper well; 국자 등을 씻는 작은 싱크대)’이라는 걸로 물을 낭비하고 있다는 선정적인 이야기가 실린 거예요. 전화가 울려서 받았더니 디퍼웰에 대한 입장을 밝혀달라고 요청하는 기자의 전화더군요. “무슨 소리를 하는지 전혀 모르겠다”고 대답했더니, 기자가 “지금 빨리 구글에서 스타벅스를 검색해보라”고 했어요. <더 선>은 우리가 장비를 세척하는 방법 때문에 “수백만 리터의 귀중한 물이 배수구로 버려지고 있다"고 주장했습니다. 그 기사는 지나치게 과장된 거였어요. 더 나은 해결책을 찾기 위해 수년간 노력해 왔음에도 불구하고 우리는 갑자기 환경단체의 표적이 됐습니다. 정말 심각한 문제였어요. 교훈은, 세상이 달라졌다는 겁니다. 런던에서 시작된 이야기는 괴담이 돼 전 세계로 퍼졌어요. 스타벅스가 무슨 악마라도 되는 것처럼 만들었죠. 우리는 어떻게 대응해야 할지 몰랐습니다. 소셜미디어나 디지털 미디어, 소비자 참여에 관한 문제가 회사의 약점으로 드러났습니다. 결과적으로는 평판이 떨어지지 않았지만 환경보호 분야에서 사실상 아주 잘해온 걸로 정평이 나 있는 회사임에도 불구하고 우리 스스로를 방어하는 데 아주 오랜 시간이 걸렸어요.

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