하버드비즈니스리뷰

당신은 조직에 옳다고 확신하는 변화를 막 발표했다. 그러나 이 방향이 일부 팀 구성원들을 불편하게 만들 것이라는 사실도 알고 있다. 아니나 다를까. 곧 몇몇 동료들로부터 수동적인 공격성 발언이 나오기 시작한다.

더 나쁜 점은 그 반발이 개인적인 공격처럼 느껴진다는 것이다. 이는 단순히 “여기서 조금 속도를 늦추자”는 식의 부드러운 우려가 아니다. 오히려 다른 사람들이 당신의 선택에 공개적으로 의문을 던지거나, 당신의 판단을 저평가 하거나, 대화에서 당신을 배제하거나, 당신이 선을 넘었다는 식으로 대하는 것이다. 당신이 더 큰 권한을 갖고 있음에도 불구하고 말이다.

이 일은 새로 임명된 시 행정관^{administrator} 릭에게 실제로 일어났다. 취임 몇 달 뒤, 그는 도로 보수와 사업 허가를 지연시키던 번거로운 사업 승인 절차를 재구조화했다. 릭은 이 변화로 인해 일부 부서장이 영향력과 통제력을 잃게 될 것임을 알고 있었다. 그러나 그는 그 반대가 얼마나 거세질지에 대해 과소평가했다. 발표 직후 열린 첫 직원 회의에서 공공 사업 디렉터는 릭에게 “지방 행정의 복잡성을 이해하지 못한다”고 공격했다. 이어 도시 계획 및 구획 담당자는 “시행을 너무 서두른다”는 우려를 덧붙였다. 릭은 자신이 최종 확정했다고 생각했던 사안을 여러 차례 회의에서 방어해야 했다. 이후 회의론이 더 광범위하게 번지면서 예산 승인이나 인사 결정 같은 일상적인 요청들까지 팀의 태도에 영향을 미쳤다. 릭은 조치가 필요하다는 것을 깨달았다.

많은 리더들은 필요한 변화를 추진하면서 동시에 구성원을 설득해야 하는 딜레마에 직면한다. 그러나 타인의 감정이 변화를 좌초시키도록 놔둘 수는 없다. 다음은 그 긴장을 관리하고 반발에 대응하는 방법이다.


저항을 재구성하라

사람들이 당신에게 화를 낼 때, 우리의 뇌는 당신이 뭔가 잘못했을 것이라고 가정한다. 그래서 개인적인 공격처럼 받아들이게 되지만 실제로는 대부분의 경우 사람들의 반응은 당신보다는 그들 자신의 두려움과 더 관련이 있다. 변화 관리 연구자인 윌리엄 브리지스^{William Bridges}에 따르면 모든 전환은 ‘종결^ending’ 단계에서 시작되며, 이때 사람들은 새로운 것을 받아들이기 전에 잃어버리는 것에 대해 애도한다. 다시 말해, 당신이 겪는 반발은 익숙한 것의 종말을 받아들이는 과정에서 자연스럽게 나타나는 부산물이다.

처음에 릭은 부서장들의 우려를 자신의 리더십에 대한 부정적 평가로 받아들였고, 회의마다 자신의 자격을 변호하고 논리를 설명하는 데 힘을 쏟았다. 그러나 그들의 반응을 맥락 속에서 이해하자 릭은 더 많은 연민을 가질 수 있었고 자신의 방어적 태도도 누그러뜨릴 수 있었다. 그는 공공 사업 디렉터가 지난 15년 동안 쥐고 있던 영향력을 잃는 문제로 괴로워하고 있음을 깨달았다. 또한 도시 계획 및 구획 관리자는 자신이 수행하던 게이트키퍼 역할이 축소될 것이라는 현실을 받아들이는 중이라는 점도 알게 됐다. 이를 통해 릭은 자신의 계획이 타당한지 아니면 그들의 피드백에 고려할 만한 타당한 우려가 담겨 있는지를 보다 합리적으로 검토할 수 있었다.


불편함을 인정하되 사과하지 말라.

누군가의 경험을 인정하면서도 조직을 목표로 나아가게 하는 방향에서 물러설 필요는 없다. 되돌릴 여지가 있다는 신호를 주지 않으면서 경청하고 있음을 보여주려면 다음과 같은 표현을 시도할 수 있다.

• 이 변화가 당신이 일해온 방식에 영향을 미친다는 것을 이해한다. 쉽지 않은 일이다. 나는 당신을 지원하는 데 최선을 다하겠다.

• 이로 인해 우리가 고객과 일하는 방식이 달라진다. 그 점을 인식하고 있고 이 과정을 함께함에 고맙다.

• 새로운 절차이기에 분명 당신이 익숙했던 것보다 더 복잡할 수 있다. 어떤 지점에서 일이 막히는지 알려 달라.

여기서 중요한 것은 어떠한 실수나 불편에 대해 사과하지 않는다는 점이다. 또한 너무 성급하게 진행했다는 식으로 동의하지도 않는다. 영향에 공감하면서도 결정은 여전히 유효하며 논쟁의 대상이 아니라는 점을 분명히 하는 것이다.


다음 단계로 대화를 전환하라

방향, 변화, 요청이 왜 잘못됐는지 혹은 불공정한지에만 집중하는 논의가 이어질 경우, 부드럽게 대화를 실행과 이행 단계로 전환해야 한다. 다음과 같은 표현을 활용할 수 있다.

• 당신의 우려에 대해 들었다. 하지만 이제는 다음 단계에 집중해야 한다. 내가 어떤 지원을 해주면 되겠는가?

• 당신의 관점을 이해한다. 우리는 장단점을 충분히 검토했고, X를 추진하기로 했다. 이제 당신 팀에서 이를 어떻게 잘 적용할 수 있을지 이야기하자.

• 좋은 지적이다. 향후를 위해 참고하겠다. 그러나 지금은 Y를 진행하는 데 당신이 직면한 구체적 장애물이 무엇인지 알아야 기한을 맞출 수 있다.

만약 상대가 “이게 잘 안 되면 어떡하나?”라는 식으로 반문한다면, 그를 해결을 위한 협력자로 끌어들이는 것이 좋다. 예를 들어, “그래서 운영 측면에서 당신의 전문성이 꼭 필요하다”라든가 “이 과정을 누구보다 잘 아는 사람이 당신이니 우리가 어떤 부분을 특히 주의해야 하는가?”라고 말할 수 있다.


초기 수용자를 늘려라

당신의 결정에 동의하거나 이미 성과를 체감하는 사람들이 있을 가능성이 크다. 그러나 이들은 적극적으로 목소리를 내지 않을 수도 있다. 그들이 지지를 표하고 효과를 공유할 수 있도록 발언 기회를 제공하라. 예를 들어 팀 회의에서 이렇게 말할 수 있다. “아부드, 당신 팀에서 이걸 시범적으로 운영해왔다. 지금까지 어떤 것을 배웠는지 공유해 줄 수 있는가?” 편애처럼 보이지 않도록 이를 모두가 성공할 수 있도록 돕는 정보 공유의 차원으로 포지셔닝해야 한다.

반발을 헤쳐 나가는 과정이 예측 가능한 절차의 일부라는 사실을 알더라도 결코 기분 좋은 일은 아니다. 그러나 역설적으로 이는 일종의 통과의례이며 중요한 변화와 불가피한 결정을 내리고 있다는 신호이기도 하다. 어려운 결정을 끝까지 지켜내는 용기는 언제나 편안하지는 않다. 그러나 이는 보통의 관리자를 의미 있는 변화를 이끄는 리더를 구분 지을 것이다.


원문 | https://hbr.org/2025/08/how-to-respond-when-a-big-decision-provokes-backlash

멜로디 와일딩(Melody Wilding)은 임원 코치이자 인간 행동 교수이며 ＜Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge＞의 저자다. 여기에서 무료 챕터를 다운로드할 수 있다.

에디팅 이규열