하버드비즈니스리뷰

CEO의 역할에 대한 일반적인 오해는 CEO가 궁극적인 의사결정권자이며, 이 탐나는 자리를 차지하고 나면 모든 의사결정을 내릴 수 있다는 생각이다. 실제로 CEO의 역할은 결정을 내리기보다는 만드는 것에 더 가깝다.

이 미묘한 차이에는 근본적인 이유가 있다. 조직은 매일 수많은 선택 상황에 직면하며 CEO가 그 모든 결정에 참여하기란 불가능하다. 만약 그렇게 한다면 조직은 제대로 굴러갈 수 없고, 아예 멈춰버릴 수도 있다. 따라서 직접 결정을 내리기보다는 CEO가 동의할 수 있는 결정을 다른 사람들이 내리게 만드는 것이 CEO의 올바른 역할이다. 물론 CEO가 최종 의사결정권자가 돼야 하는 경우도 있지만 그런 경우에는 오캄의 면도날 법칙^{Occam’s razor}을 따라야 한다. 즉, CEO가 내리는 결정은 적을수록 좋다.

CEO에게는 조직에서 결정을 만들어내는 데 사용할 수 있는 여러 방법이 있다. 일부는 전체 조직을 대상으로 한다. CEO는 공유된 목적에 맞게 사람들을 조율하고, 우선순위를 정하고, 목표를 설정해 결정을 이끌어 낼 수 있다. 또한 조직의 구성원 모두가 이해할 수 있는 명확한 전략을 만들고 책임을 적절하게 분배할 수 있는 조직 구조와 문화를 육성함으로써 조직이 스스로 결정을 내리도록 할 수 있다. 투명한 성과 측정 및 보상 시스템도 도움이 될 수 있다.

CEO는 조직 전반에 걸쳐 결정을 이끌어내는 시스템을 만들지만 선택의 순간에서 완전히 벗어날 순 없다. 어디에서, 어떻게 의사결정에 직접 참여할지 선택해야 한다.

모든 조직에서 의사결정이 필요한 영역은 광범위하다. 사분면의 한 축에 전략, 구조, 문화, 사람, 제품, 투자 등과 같은 의사결정 카테고리를 두고, 다른 축에는 기업 전체, 사업부, 지역, 기능, 자회사, 공장, 사무실 등 의사결정을 내려야 하는 조직 레벨을 그려보자. 조직에 필요한 의사결정 영역을 효과적으로 나타내는 유용한 방법이 될 수 있다. CEO는 조직의 결정을 이끌어 내기 위해 어떻게 참여할지를 정해야 한다. 여기에는 카테고리와 조직 레벨의 각 교차점에서 의사결정 프로세스 설계에 참여하는 정도와 언제 직접 참여할지를 선택하고, 작업을 모니터링하고, 언제, 누가 의사결정을 내릴지를 분명히 하는 것이 포함된다. 필자는 동료들과 함께 하버드경영대학원에서 CEO 워크숍 강의를 맡았던 25년의 경험과, 이사 및 고문으로서 다양한 조직을 이끌고 있는 CEO들에게 조언한 내용을 바탕으로 이 프레임워크를 만들었다.

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