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니틴 노리아(Nitin Nohria)

팀에서 동료를 이끄는 기술 훌륭한 리더는 각 선수에게 동기를 부여하는 레버를 찾아낼 수 있다. 리더십 & 자기계발 매거진 2024. 9-10월호
적합한 인재가 적재적소에 배치돼 있는가? 적재적소에 적합한 인재를 배치해야 한다. 강력하고 단순한 명제지만 그 결과를 빠르게 달성할 수 있는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 인사조직 & 리더십 매거진 2024. 7-8월호
카리스마형 CEO가 힘이 될 때와 짐이 될 때 기업은 더 이상 잭 웰치처럼 카리스마 넘치는 리더를 원하지 않는다. 그러나 시작과 재도약의 순간 카리스마형 리더는 강력한 힘을 발휘한다. 리더십 디지털 2024. 1. 10.
대응력 있는 리더가 필요하다 리더십은 종종 전략과 실행, 단기 성과와 장기 성과, 이익과 성장, 연속성과 변화 등 이중성을 능숙하게 다루는 능력을 수반한다. 리더십 매거진 2024. 1-2월호
CEO는 최종 의사결정권자가 아니다? CEO의 역할은 모든 의사결정을 내리는 것이 아니라 효과적인 의사결정이 만들어질 수 있는 환경을 조성하는 것이다. 리더십 디지털 2023. 10. 25.
스타트업, 자금소진 속도를 어떻게 줄일 수 있을까? 3개월 전 타일러는 이사회의 재촉으로 퍽의 직원을 20% 해고했으며 감원은 전 부서에 걸쳐 이뤄졌다. 지금 루이스는 두 번째 감원을 요구하고 있다. 위기관리 매거진 2023. 7-8월호
세상이 변하면 리더도 변해야 한다 비즈니스 환경은 10~20년마다 큰 변화를 겪는다. 각각의 변화는 새로운 비즈니스 기회를 창출하고 리더십 접근법의 변화를 요구한다. 리더십 & 전략 매거진 2022. 7-8월호
한 CEO의 일정 관리법 톰 젠틸리는 70억 달러 규모의 항공기부품 제조기업 스피릿 에어로시스템의 CEO가 되기 앞서, 20년간 GE의 고위임원을 지냈다. CEO로 부임한 지 7개월째 되던 2017년 어느 날부터 젠틸리는, 하버드경영대학원에서 진행하는 CEO 시간 연구 프로젝트의 일환으로 13주 동안 자신의 24시간 일과를 비서와 함께 기록했다. 그리고 자신의 시간 사용 기록을 놓고 연구프로젝트 공동책임자인 마이클 포터, 니틴 노리아와 이야기를 나눴다. 얼마 전 젠틸리는 HBR의 대니얼 맥긴과 새러 히긴스 하버드경영대학원 연구원을 만나, 그가 새롭게 알게 된 사실과 개선점에 대해 인터뷰했다. 그 내용을 발췌, 편집해 싣는다. 리더십 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
CEO의 시간 관리법 경영학에서는 ‘CEO는 리더십의 전형(典型)’이라 말한다. 하지만 놀랍게도 이 독특한 직무에 대해 알려진 바가 거의 없다. 회사에서 가장 큰 권력을 행사하지만, CEO가 겪는 문제와 제약에 대해 아는 사람은 그리 많지 않다. 글로벌 대기업 경영은 상당히 복잡한 일이다. 기능별 조직 어젠다, 사업부 어젠다, 여러 계층별 조직과 수많은 외부 이슈를 아우르는 조직의 관리업무 영역은 매우 방대하다. 또 주주, 고객, 직원, 이사회, 언론, 정부, 지역사회 단체 등 폭넓은 이해관계자들까지 관련돼 있다. CEO는 다른 임원과 달리 이들 모두를 상대해야 한다. 게다가 좋을 때나 나쁠 때나 조직의 안팎으로 얼굴 노릇을 해야 한다. 리더십 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
CEO는 실제로 어떻게 시간을 보낼까? 기업 리더들이 눈코 뜰 새 없이 바쁘다는 사실은 널리 알려져 있지만, 이들의 일상 스케줄에 대해서는 놀랄 만큼 알려진 게 없다. 이 간극을 메우기 위해 하버드경영대학원의 마이클 포터와 니틴 노리아는 2006년 신임 CEO 워크숍에 참가한 CEO들에게 13주 동안 일과를 기록해 달라고 요청했다. 아래 소개된 데이터는 새러 히긴스 하버드경영대학원 연구원의 도움을 받아 작성됐으며, CEO 27명의 약 6만 시간에 이르는 활동을 요약한 것이다. 이들 CEO의 평균적 시간배분 방법을 다양한 활동, 장소, 우선순위, 회의, 이해관계자 측면에서 다음과 같이 정리했다. 리더십 & 전략 매거진 2018. 7-8월(합본호)
경영은 ‘진정한 전문직이다’ 지난 수십 년 동안 비즈니스계의 신뢰 실추와 자기 검열 붕괴로 경영자들의 권위는 땅에 떨어졌다. 신뢰를 되찾기 위해 경영자들은 이제 자신의 사명을 새롭게 정의해야 한다. 단지 주주에 대해서만 책임을 져야 하는 수준이 아니라 사회 제도를 수호해야 하는 사명까지 그들의 역할로 받아들여야 한다. 다시 말해서 경영이 하나의 전문직이 되어야 하는 시점이 온 것이다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
확실한 후계자 관리로 ‘인재전쟁’ 이기자 인재전쟁이 도무지 약해질 기미를 보이지 않는다. 성장 속도가 그다지 빠르지 않은 분야에서도 인재 쟁탈전이 치열하기는 마찬가지다. 필자들이 실시한 글로벌 연구에서 북미와 아시아 지역 기업 중 자사가 주요 직위에 앉힐 수 있는 자격 있는 후계자를 충분히 확보했다고 답한 기업은 15%에 불과했다. 유럽 기업들은 그나마 상황이 조금 나은 편이지만 유럽에서도 자사가 양성 중인 인재에 대해 양적·질적으로 자신감을 갖고 있다고 응답한 기업은 30% 미만이었다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
위기 때 기억해야 할 인재 채용 비법 기업들은 경제 위기로 비용 절감이 불가피하거나 생존 자체에 매달려야 할 때 인력을 감축한다. 그러나 과거 역사를 돌이켜보면, 경제난이 잠잠해진 후 몇 달만 지나면 인력 채용 문제로 골머리를 앓는 기업들이 많다. 2001년 9·11 사태 이후를 보자. 당시 세계 경제 전망은 암울하기 그지없었다. 인사조직 & 위기관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
4色 욕구 충족이 동기부여 지름길 <성취?결속?이해?방어> 직원들이 힘든 상황에서도 최선을 다해 일하도록 만드는 것은 관리자가 당면한 가장 어렵고도 까다로운 일이다. 실제 인간에게 동기부여를 하는 것이 무엇이냐는 문제는 수 백 년 동안 결코 풀리지 않는 수수께끼였다. 아리스토텔레스, 애덤 스미스, 지그문트 프로이트 등 인류 역사상 가장 위대한 사상가들 역시 이 문제를 고심했고 인간이 행동하는 이유에 대한 방대한 양의 해석을 쏟아냈다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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