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인사조직 & 운영관리

직원 경험 함께 만들기

램 차란(Ram Charan),데니스 캐리(Dennis Carey),도미닉 바턴
매거진
2018. 3-4월(합본호)

직원 경험 함께 만들기

다이앤 거슨 IBM 최고인사책임자 인터뷰

리사 버렐

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애자일 인재관리 방법을 적용하고 있는 기업은 직원들의 직장생활에 관심이 많다. 어떤 면에서 직원을 고객처럼 생각한다고도 볼 수 있다. IBM의 다이앤 거슨Diane Gherson 최고인사책임자는 얼마 전 HBR을 만나, 이 상징적인 IT기업이 비즈니스 모델을 개편하면서 겪는 변화에 대해 들려줬다.

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인터뷰 전문을 편집·발췌해 소개한다.

 

HBR: IBM에서 직원 경험을 인재관리의 중심에 둔다는 것은 어떤 의미인가요?

 

거슨:다른 많은 기업이 그랬듯이, 우리가 직원을 만족시킨다면 고객도 만족시킬 수 있으리라는 확신을 갖고 시작했습니다. 그리 새로운 발상은 아니지만 4, 5년 전부터 이 점을 진지하게 생각해 왔죠. 그 뒤로 이 말이 실제로 들어맞는 경우를 많이 봤습니다. IBM 고객만족도 점수의 3분의 2는 직원들의 참여도가 좌우하는 것으로 나타났습니다. 그리고 고객만족도를 5점 높이면 수익도 평균 20% 더 증가합니다. 효과는 이렇게 분명합니다. 비즈니스 측면에서 이런 변화가 필요한 이유이기도 하고요.

 

하지만 변화를 추진하려면 사고방식부터 바꿔야 합니다. 우리가 과거에 인사관리 프로그램을 개발할 때는 전문가에게 의존하는 편이었어요. 지금은 직원들이 프로그램 설계 단계에 동참해서 함께 프로그램을 설계하고, 개발 주기를 여러 번 반복하는 과정을 통해 직원들의 니즈에 맞는 프로그램을 완성합니다.

 

이런 방법이 실제로 어떻게 구현됩니까?

 

 

온보딩 프로그램이 좋은 예입니다. 우리가 가장 먼저 진지하게 살펴본 프로세스죠. 우리는 신입 사원들이 온보딩을 마치고 나면이 회사에 들어오다니, 진짜 신나. 이제 일을 어떻게 시작해야 하는지 알겠어라고 생각하기를 바랐죠. 하지만 문제는 우리가 너무 작게 시작했다는 점이었어요. 기존 온보딩 방식을 적용해서 오리엔테이션 수업과 별다르지 않은, 입사 첫날에 으레 하는 일들만 했죠. 온보딩 프로그램을 마친 직원들에게 소감을 물었더니노트북 컴퓨터를 제때 못 받았어요” “첫 회의에 참석하려면 사원증이 필요했는데 못 받았어요” “인터넷 연결이 잘 안 됐어요같은 말을 하더군요. 이런 문제가 다 신입사원들이 우리 회사에 갖는 인상에 영향을 끼칩니다.

 

이런 사실을 깨달았다면 온보딩 담당 팀이 온보딩 프로세스 전 과정에서 신입사원들이 겪는 모든 일을 관리하도록 바꿔야 합니다. 이 일을 제대로 하려면 더 폭넓은 관계자들과 협력해야 합니다. 보안 담당자가 사원증을 제때 발급해주고, 공간 배치 담당자가 신입사원들에게 사무공간을 배정해 장소를 안내해 주도록 해야 합니다. 네트워크 담당자가 직원들의 원격 접속을 확실히 지원해줘야 합니다. 이 모든 일이 온보딩 과정에 포함됩니다. 단순히 신입사원들의 출근 첫날에 갖는 특별한 미팅이 아니란 말이죠.

 

IBM이 이 사실을 깨닫기까지 오랜 시간이 걸렸습니다. 훌륭한 직원 경험을 조성하려면 시야를 넓히고 부서 간 장벽을 깨는 사고방식을 가져야 합니다.

 

IBM의 학습과 개발 방식은 어떻게 변했습니까?

 

요즘 사람들은 자신의 휴대전화와 태블릿PC로 콘텐츠를 소비하죠. 새로운 정보를 습득하려고 유튜브나 테드 토크를 시청합니다. 그래서 우리도 기존의 학습 관리 시스템을 이용하는 대신, 교육과 개발을 다른 방식으로 생각할 필요가 있었습니다. 그래서 이번에도 마찬가지로 새로운 학습 플랫폼 설계 과정에 밀레니얼 세대 직원과 플랫폼 사용자들이 동참해서, IBM 직원 38만 명 각각의 니즈에 맞출 수 있는 플랫폼을 설계했습니다.

 

이 학습 플랫폼은 업무에 맞는 콘텐츠를 제공합니다. 지능형 추천 기능이 있어서 지속적으로 업데이트가 가능하죠. 넷플릭스 같은 방식으로 구성돼 있고, 여러 개 채널이 제공됩니다. 다른 이용자들이 다양한 콘텐츠를 평가한 결과를 볼 수 있고, 학습자들이 도움이 필요할 때 즉시 지원해 주는 라이브챗 어드바이저 기능도 있습니다.

 

우리는 인사관리와 관련한 콘텐츠를 순추천고객지수(NPS)를 이용해 측정합니다. 거부할 수 없이 매력적인 경험을 측정하는 최고의 지표죠. 그 전에는 기존 5점 만족 척도를 이용했습니다.

 

5점 만족 척도에서는 3.1점을 주는 고객도 만족한 고객으로 분류되죠. 반면 NPS 지수는 조금이라도 낮은 점수를 매긴 고객의 점수를 빼기 때문에, 가장 높은 점수를 준 고객만 만족한 고객으로 분류됩니다. 높은 NPS 지수를 받기가 그만큼 더 어렵지만, 덕분에 고객 경험에 대한 더 정확한 피드백을 받을 수 있죠. IBM 학습 프로그램에 대한 가장 최근의 NPS 조사에서 우리는 60점을 받았습니다. ‘우수한 수준에 속하는 결과죠. 물론 아직도 개선의 여지는 있습니다.

 

사용자 개인 맞춤형 학습 프로그램을 제공하기 위해 어떤 툴을 사용하나요?

 

왓슨 애널리틱스를 이용하면 직원들이 사내에 있을 때 남기는 디지털 흔적에서 이들의 전문지식을 추론해낼 수 있습니다. 그리고 이 전문지식을 토대로, 현재 이들이 속한 직군에서 어떤 업무가 가장 적합한지 알아냅니다. 이 시스템은 인지기능을 갖췄기 때문에 사용자를 잘 파악할 수 있습니다. 사용자가 지닌 기술에 관한 데이터를 수집해서, 사용자 개인에 맞는 학습 콘텐츠를 추천해 줍니다. “좋아요, 여기 이 부분을 좀 더 깊이 공부할 필요가 있고, 이 콘텐츠가 도움이 될 거예요라고 알려주는 거죠. 그러면 사용자는 추천받은 콘텐츠를 학습할 콘텐츠 목록에 저장할 수 있습니다. 이 시스템은 디지털 배지를 얻으려면 얼마나 더 학습해야 하는지도 보여줍니다. 디지털 배지 제도는 기술을 실제로 적용한 직원을 인증해 주기 위해 2년 전부터 시행하고 있습니다. 이 툴은 사용자에게 특정 웨비나webinar[3]와 회사 안팎의 교육 과정을 추천해줘서 배지를 얻을 수 있도록 도와줍니다. 모두 인공지능 기술에 바탕을 두고 있죠. 현재 사용자 기술 추론 기능의 정확도는 96% 정도 됩니다.

 

정확도를 어떻게 알 수 있죠?

 

과거에는 기술 관련 설문지를 직원들에게 돌리고, 작성된 설문지에 관리자의 서명을 받는 번거로운 수작업을 거쳐야 했죠. 하지만 이런 자료는 유효기간이 정말 짧습니다. 그래서 우리는 더 이상 이렇게 하지 않습니다. 그 대신 특정 직군이나 업계의 리더들이 시스템 추론 결과를 임의로 추출해 조사합니다. 직원 면담을 통해 이들이 현재 보유한 기술을 파악한 뒤, 우리 시스템이 추론한 결과와 비교해 보는 방식이죠.

 

IBM은 성과 관리 시스템도 정비했죠. 이 과정에서 직원들은 어떤 식으로 참여했나요?

 

아시다시피 대부분의 회사에서 성과 관리는 피뢰침과 같습니다. 보통 성공 사례를 벤치마킹하고, 전문가팀을 꾸려서 새로운 설계를 개발해 시범 운영해 보는 방식을 사용하죠. 하지만 우리는 이런 방법 대신 일종의 확장된 버전의 해커톤hackathon[4]을 통해 직원들과 시스템을 개발하기로 했습니다. 그렇게 디자인 싱킹을 활용해서콘셉트 카같은 결과물을 만들어 냈습니다. 사람들이 어떤 콘셉트에 대해 단순히 논의만 하는 게 아니라, 직접 시운전을 하고 타이어를 발로 차 볼 수 있는 결과물을 말이죠. 그때가 2015년 여름이었는데, 그로부터 5개월 뒤 회사 전체에 시스템을 적용했죠. 이것이 바로 전 직원이 참여할 때 얻을 수 있는 효과입니다. 변화 과정에 직접 참여하면, 변화에 대해 거부감을 덜 느끼죠.

 

공동개발 프로세스를 시작하기 위해 하루는 블로그에 이렇게 썼습니다. “여러분의 의견을 기다립니다. 마음에 안 드는 점을 알려주세요. 괜찮습니다. 처음부터 다시 시작하면 되니까요. 여러분의 솔직한 의견이 절실히 필요합니다.” 우리는 구상한 프로세스를 보여주는 동영상을 몇 개 만들었습니다. 그리고 하룻밤 사이 18000개 의견을 접수했죠. 다행히도 이 모든 의견을 분석해서 직원들의 선호도를 파악할 수 있는 기술이 우리에게 있었습니다.

 

처음에는 이런 의견을 받았습니다. “이거 속임수 아닌가요? 어떻게 할지 이미 다 정해져 있잖아요.” 그래서 우리는 이들에게 진심으로 의견을 듣고 싶다고 설명하고, 다양한 토론 포럼을 안내해 줬습니다. 시간이 좀 걸리기는 했지만 우리의 진심이 결국 통했다고 생각합니다. 계속 이런 메시지를 전달했죠. “이건 좋고 저건 싫으신 거군요. 그런데 이 부분에서는 여러분의 의견이 일치하지 않는 것 같습니다.” 그러는 사이에 직원들에게 선보일 프로토타입도 제작했죠.

 

저는 몇 가지 기본 원칙을 처음부터 명확히 밝혔습니다. 이를테면 성과 면담을 없애지 않고, 성과급 제도를 실시하겠다는 기본 원칙이 있었죠. 하지만 보통은 다양한 가능성을 열어 뒀습니다. 대부분의 기업이 성과 관리 프로그램을 재설계하는 데 드는 시간보다 빨리 전체 프로세스를 끝낼 수 있었고, 10만 명의 직원이 여기에 참여했죠. 마지막으로 저는 이 프로세스의 이름을 짓기 위해 의견을 모았습니다. 수십만 명이 아이디어를 내놨죠. 3개의 이름이 최종 후보에 올랐고, 그중체크포인트가 선정됐습니다.

 

완벽한 성과 평과는 존재하지 않습니다. 하지만 내가 직접 만든 것에는 정이 가는 법이죠. 우리 직원들은 프로그램을 직접 개발했다는 점에 뿌듯해 합니다. 이들이 쓴 블로그 게시글을 보더라도 알 수 있습니다. 우리는 블로그를 통해 시스템의 잘된 점과 미흡한 점이 무엇이며 어떻게 개선할 수 있을지 직원들에게 묻습니다. 이 프로그램을 내놓은 뒤부터 계속해온 일이죠. 대체로우리가 원하던 대로 구현됐어요라는 의견이 많습니다. 직원 참여도가 개선된 가장 큰 이유로 이 점을 제일 먼저 꼽죠. 이 시스템은 직원들에게 전보다 훨씬 많은 양질의 피드백을 줍니다. 더 중요한 점은 직원들이 이런 변화 과정에서 구경꾼이 아니라 적극적인 참여자라고 느낀다는 사실입니다.

 

직원의 니즈를 더 잘 만족시키기 위해 ‘감성 분석을 어떻게 활용하고 있습니까?

 

감성 분석은 온라인으로 의견을 주고받는 공간에서 매우 유용합니다. IBM의 인지기술은 직원들이 쓰는 단어에서 말투를 파악하죠. 긍정적 말투인지 부정적 말투인지를 파악한 다음, 더 깊이 들어가서 강한 긍정인지 강한 부정인지까지 분석합니다. 마치 음악을 분석하듯 말입니다. 아주 높거나 아주 낮으면서도 소리가 큰 음을 찾아내는 것이죠. 우리는 사내에서 오가는 의견만 분석하고 외부 데이터는 절대 사용하지 않습니다. 누구나 볼 수 있는 정보, 개인 이메일 내용, 검색 활동은 포함되지 않는다는 말이죠. 사내 블로그와 댓글에 나타나는 말투만 살펴봅니다.

 

이런 방법을 통해 해결해야 할 문제를 재빠르게 파악할 수 있습니다. 우리는 표면화되기 시작한 문제를 신속히 감지할 수 있었고, 무엇보다도 문제를 해결하기 위해 조치를 취할 수 있게 됐죠. 이 점이 소셜 플랫폼을 이용할 때 얻을 수 있는 가장 큰 이점입니다. 물론 실수도 많았어요. 이를테면 직원들이 차량공유 서비스를 이용한 비용을 업무비용으로 처리해 환급해 주지 말자는 결정을 회사가 내렸습니다. 직원들이 동요하기 시작하고 청원으로까지 번졌지만, 다행히 빠르게 문제에 대처할 수 있었습니다. 저는 직원들에게 이렇게 말했습니다. “여러분의 댓글을 다 읽어봤습니다. 우리가 미처 생각하지 못한 점을 지적했더군요. 여러분의 안전을 생각해서 내린 조치였지만, 전체 상황을 감안할 때 좋은 결정이 아니라는 점을 깨달았습니다. 그래서 환급 방침을 되돌리기로 했습니다.” 이 모든 일이 24시간 동안 일어났습니다. 직원들은 회사가 자신의 의견을 경청했다고 느꼈고, 그 점을 매우 고마워했죠.

 

1년 전쯤에도 비슷한 일이 있었습니다. 일주일 내내 고객사무소에 출장 간 직원이 일을 마치고 곧바로 돌아오지 않고 그곳에서 배우자나 친구와 주말을 보내는 경우, 회사는 그 비용을 귀속소득(imputed income)으로 처리했습니다. 그래서 동행한 사람의 여비까지 환급해 주었는데, 그러자 세금 문제가 복잡해졌습니다. 문제가 골치 아파지면서 우리는 프로그램을 바꿨고, 직원들 사이에서는 불만이 터져 나왔습니다. 왜 그랬는지 충분히 이해합니다. 내내 출장을 다니게 되면 주말 정도는 당연히 배우자와 함께 있고 싶겠죠. 직원들은 이런 일에 회사가 간섭하기를 원치 않았어요. 이번에도 우리는 재빨리 모여사람들이 세금 문제를 알아서 처리하고 싶어한다면 그렇게 해주자라고 결정했죠. 이 일을 통해 우리는 지나치게 온정적일 필요가 없다는 사실을 깨닫게 됐습니다.

 

전 직원이 같은 물리적 공간에서 근무하지 않는 조직이라면 감성 분석을 활용해 문제가 있는 부분, 관리가 미흡한 부분, 많은 직원이 불만을 표하고 있는 부분을 파악할 수 있습니다. 온라인 사이트나 그룹을 확인하면 현재 상황을 파악할 수 있죠.

 

직원들의 힘이 과거에 비해 세졌나요?

 

, 이제는 조직 내부 목소리의 중요성이 점점 커지고 있습니다. 이런 목소리가 소셜미디어를 통해 외부로 퍼질 수도 있기 때문이죠. 직장 평가 사이트 글래스도어가 좋은 예입니다. 과거에는 몇몇 사람만 일하기 좋지 않은 직장에 대해 알고 있었죠. 하지만 지금은 글래스도어 때문에 온 세상이 다 압니다. 기업은 속이 훤히 들여다보이는 집이 됐죠. 사람들은 그 안에서 일어나는 일을 보고, 이 기업에서 일할지 말지를 판단합니다. 이전에는 불가능했던 일이죠.

 

IBM이 애자일 인재관리 방법으로 전환하게 된 비즈니스적 배경으로 돌아가서 더 자세히 이야기해 주시겠습니까?

 

제가 앞서 고객만족도에 대해 말씀드렸죠. 오늘날 고객들은 그 어느 때보다 속도와 대응성을 중요시합니다. 과거에는 가격 대비 최고의 제품을 원했죠. 즉 효율성이 속도보다 더 중요했습니다.

 

2000년대 초에 전 세계에 흩어진 전문가들로 구성된 프로젝트를 하려면, 팀원들은 프로젝트에 파트타임으로밖에 참여할 수 없었을 겁니다. 모두 다른 프로젝트를 병행하고 있었을 테니까요. 전부 다른 시간대에 있기 때문에 콘퍼런스콜을 소집하는 일도 쉽지 않았을 겁니다. 그리고 제가 장담하지만, 다들 콘퍼런스콜을 하는 동안 다른 일도 동시에 하고 있었을 겁니다. 이런 프로젝트는 보통 6개월에서 1년이 걸리겠죠. 하지만 지금은 소수의 사람이 3개월 동안 한 프로젝트에 전념하고, 애자일 방법론을 통해 프로젝트를 완수할 수 있습니다. 고객을 위한 가치 창출 방법을 전혀 다른 방식으로 생각하는 거죠. 고객의 니즈에 신속하게 대응하기 위해서 말입니다.

 

클라우드 컴퓨팅과 기타 사업으로 전환하는 과정에서 수익과 성장률이 하락했던 IBM이 페이스를 되찾는 데 애자일 인재관리 방법이 일조할 수 있을까요?

 

IBM은 끊임없이 변화하는 기업입니다. 현재 전체 수익의 45% 5년 전에는 존재하지 않았던 사업에서 창출되고 있고, 전체 사업 규모가 800억 달러에 이르죠. 이렇게 변화를 추진하다 보면 일부 기존 사업이 침체를 겪게 되고, 신규 사업을 시작하는 동시에 기존 사업을 혁신하다 보면 사업들 간에 실적 불균형이 나타날 수 있습니다. 한마디로 자동차를 운전하면서 타이어를 가는 셈이죠. 그러니까 질문에 답을 드리자면, 당연히 민첩성이 필요합니다.

 

번역: 장효선 / 에디팅: 조영주

 

리사 버렐 HBR 선임 에디터다.

 

[3](web)과 세미나(seminar)의 합성어. 보통 인터넷이 연결된 컴퓨터와 마이크를 이용해 강사와 참석자 간에 실시간, 양방향으로 진행된다.

 

[4]해킹(hacking)과 마라톤(marathon)의 합성어. 마라톤처럼 일정한 시간과 장소에서 프로그램을 해킹하거나 개발하는 행사를 말한다.

 

리사 버렐 HBR 선임 에디터다.

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