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혁신 & 인사조직

고객서비스 재창조하기

매튜 딕슨(Matthew Dixon)
매거진
2018. 11-12월(합본호)

고객서비스 재창조하기

매튜 딕슨

최고제품연구책임자·테더Tethr

 

티모바일T-Mobile은 어떻게 기록적인 수준의 품질과 생산성을 달성했는가?

 

 

 

아트에 관해:이 글에 사용된 이미지는 리 프리들랜더(LEE FRIEDLANDER)가 찍었다.

그는 1985년과 1986년에 매사추세츠 주 보스턴에서 일부를 찍었고. 나머지는 1995년에 네브래스카 주 오마하에서 찍었다.

 

 

IDEA IN BRIEF

문제점

대부분의 대기업에서 고객서비스 영역은 서로 단절된 채 통화 처리시간을 최소화하려고 경쟁하는 담당자들이 일렬로 앉아있는 공장 바닥처럼 느껴진다. 고객만족도는 낮고, 직원이직률은 높다.

 

해결책

티모바일은 담당자들을 같은 장소에 배치된 팀들로 무리 짓고, 각 팀이 특정한 지역에 있는 고객들을 책임지는 방식으로 콜센터를 다시 설계했다. 담당자들은 고객의 문제를 해결한다는 목적을 가지고 협업하고 혁신하도록 독려받는다.

 

성과

출범한 지 3년 만에 티모바일의 고객응대비용과 고객이탈률은 사상 최저 수준으로 떨어졌다. 직원들도 더 행복해졌다. 자연감원과 무단결근도 급락했다.

 

 

아무 대기업이나 방문해 보라. 고객서비스 담당부서를 즉시 알아볼 수 있는 경우는 드물다. 콜센터는 대개 공장의 작업현장과 닮았다. 헤드셋을 낀 채 일렬로 앉아 있는 고객상담원들이처리시간을 최소화하려고 노력하면서 스크립트를 따라 서둘러 전화를 받고 있다. 감독자들은 격앙된 고객들의 전화에 대응하기 위해 현장을 돌아다니며, 때로는 개별 상담원을 뒤쪽 사무실로 불러 그들의 성과를 검토한다. 상담원들의 성과를 개선하려는 많은 투자에도 불구하고, 고객서비스 분야에서 변화가 이뤄지는 속도는 느리다. 인사자문기업인 머서Mercer에 따르면, 고객상담원들의 이직률은 연간 평균 27%로 기업 세계에서 가장 높은 수준이지만 놀라운 일은 아니다. 이직하는 직원들이 가장 자주 언급하는 사유로는 업무도전성의 부족, 충분하지 않은 인정, 커리어 경로의 제한, 턱없이 부족한 유연성 등이 있다. 고객들의 경험도 결코 나을 것은 없다. 고객들은 컴퓨터화된 상담 항목별 전화 안내를 받으며 이리저리 헤매다, 어쩌다 상담원과 통화가 연결돼도 기계적인 응대를 받거나, 해당 상담원의 좁은 담당 분야를 벗어나는 사안일 경우 또 다른 담당자나 다른 부서로 통화가 넘겨지기 일쑤다.

 

하지만 티모바일의 고객센터를 방문해 보라. 이 회사의 서비스 부서는 기업 내 다른 부서에서 볼 법한, 일종의 지식 관련 업무환경처럼 보인다. 상담원들은 서로 공유하는 파드pods라고 불리는 공간에 같이 앉아 공개적으로 협조하고, 스스로 필요하다고 생각하는 대로 고객의 사안을 해결하도록 교육과 격려를 받는다. 가장 인상 깊은 점은 이들 팀이 마치 작은 기업 세계처럼 특정한 고객 계정 집단을 관리한다는 사실이다. 그들은 통화 처리시간 같은 낡은 메트릭스legacy metrics에서 벗어나, 전화를 걸어온 각 고객의 문제를 해결할 최선의 방법은 물론, 궁극적으로는 고객유지율, 지갑점유율share of wallet[1], 고객충성도를 개선할 최선의 방법을 고민한다. 고객은 자신을 전담하는 팀에 연락할 방법을 알고 있으며, 어떤 항목 담당자와 상담을 받아야 하는지를 스스로 찾아낼 필요가 없다. 일단 연결만 되면, 자신을 실제로 알고 있으며, 믿을 만한 도움을 줄 담당자를 찾을 수 있다.

 

 

 

 

티모바일의 이런 모델은 회사에 엄청난 이익을 가져오고 있다. 출범한 지 3년 만에 티모바일이 고객을 응대하는 데 드는 비용은 전체적으로 13% 줄어들었고, 고객충성도 측정지수 중 하나인 순추천고객지수Net Promoter Score 50% 이상 증가했다. 고객이탈률도 사상 최저 수준으로 떨어졌다. 직원들도 행복해졌다. 퇴직이나 무단결근도 확연히 감소했다.

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