하버드비즈니스리뷰

SPOTLIGHT ON THRIVING AT THE TOP

기업의 임원이라면 최고위 경영진 자리에 오르려는 포부를 갖는 게 거의 당연하다. 그 목표가 실현된다는 것은 이들의 인생에 어떤 의미를 지닐까? 또한 정상의 자리를 차지한 사람들의 특징은 최근 몇 년 새 어떻게 바뀌었을까?

 

자기관리(Self-Management)

 

일과 삶

그 사이에서의 노련한 줄타기

 

보리스 그로이스버그, 로빈 에이브러햄스 | p. 52

 

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고위 경영자들은 힘든 경험을 거쳐왔기에 기업의 고위직을 꿰찬 뒤에도 계속 승승장구하려면 직장과 가정의 균형을 맞추는 데 신경 써야 한다는 점을 간파했을 것이다. 자기 자신은 물론 자신이 사랑하는 이들, 또는 성공의 발판을 잃지 않으려면 말이다. 이 글의 두 저자는 하버드경영대학원의 재학생들이 전 세계 4000여 명의 경영자들을 대상으로 5년에 걸쳐 실시한 인터뷰와 하버드경영대학원 리더십 과정을 수강한 82명의 고위직 임원들을 상대로 실시한 설문 조사를 바탕으로 논점을 도출했다. 저자들은 경영자들이 들려준 이야기와 조언을 다음과 같은 다섯 가지 주제로 분류했다. 성공의 정의를 스스로 내려보기, 첨단 기술환경에 적응하기, 가정과 직장에서의 인적 지원망 구축, 잦은 출장이나 해외 파견 근무에 대해 신중하게 판단하기, 마지막으로 배우자와의 협력이다.

 

이들의 설문 분석 자료에는 여성과 남성 경영진 간에 몇 가지 매우 흥미로운 차이점들이 나타났다. 예를 들면, 남성들은 여전히 생계 부양이라는 관점에서 가족에 대한 자신의 책임을 바라보지만 여성은 자녀에게 바람직한 역할 모델을 제공한다는 차원에서 책임 의식을 느끼는 경우가 많다. 또 남성 임원들은 자신의 직장 생활에 배우자가 긍정적인 기여를 한다고 칭찬한 반면 여성들은 배우자가 자신의 업무를 방해하지 않는다고 고마움을 표하는 경향이 뚜렷했다. 남성과 여성 경영자 모두 직장과 가정 사이에서의 갈등을 주로 여성의 문제로 여기고 있었고 대부분 직장과 가정 사이에서 “’균형 잡힌’ 삶을 영위하는 동시에 세계 시장에 경쟁력을 갖춘 경영인으로 활동하는 게 불가능하다고 믿고 있었다. 결국 두 저자는 다음과 같은 결론에 도달했다. “집중력을 잃지 않으려는 부단한 노력만이 난관을 극복할 수 있는 열쇠다.”

 

조직과 문화(Organization & Culture)

복잡성의 시대에 주목할 만한 마음 챙김의 미학

 

앨리슨 비어드가 심리학자 앨런 랭어를 인터뷰했다. | p. 68

 

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앨런 랭어의 마음 챙김(mindfulness) 연구는 거의 40년 동안 행동경제학에서 긍정 심리학에 이르기까지 광범위한 분야에 영향을 미쳤다. 이 연구에 따르면, 주변에서 일어나는 일에 기계적으로 반응하는 대신 깨어 있는 마음으로 주의를 집중하면 스트레스를 줄이고 창의성을 높이며 성과를 향상시킬 수 있다. 랭어는 “마음 챙김은 참여(engagement)의 본질이지요. 마음 챙김을 하면 에너지가 소모되지 않고 오히려 생성됩니다”라고 말한다. 마음 챙김을 하면 기회가 왔을 때 놓치지 않고 잡을 수 있고 위험을 피할 수 있다. 사람들을 더 좋아하게 되고 다른 사람들도 나를 더 좋아하게 된다. 더 카리스마 있는 사람이 된다.

 

이 인터뷰에서 랭어는 마음 챙김과 혁신의 관계를 설명하고 경영자가 마음 챙김을 실천하려면 어떻게 해야 하는지, 마음 챙김 상태에서는 어째서 다른 사람에 대해 덜 비판적인 태도를 갖게 되는지 설명한다.

 

리더십(Leadership)

누가 최고의 자리를 차지했을까?

 

피터 카펠리, 모니카 하모리, 로시오 보넷 | p. 80

 

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2005년 1월 HBR 기사에서 카펠리와 하모리는 1980년과 2001년 <포천>지가 선정한 100대 기업을 대상으로 각 기업에서 최고위 10개 직책을 맡은 리더들을 선정해 비교 분석했다. 이들이 얻은 결론은 한 회사에서 평생을 일한 중역의 수는 급격히 감소한 반면 이직을 통해 빠르게 고위직에 오르는 젊은 임원들이 상대적으로 증가했다는 사실이었다. 이번 글에서 카펠리와 하모리, 보넷은 자신들의 분석을 2011년으로 확장한다.

 

이들이 찾아낸 가장 주목할 만한 변화는 아마도 인구통계학적 변화일 것이다. 예컨대 여성 임원의 비율은 상당히 상승했다. 그러나 2008년의 경기침체에 따른 몇몇 흥미로운 변화도 있었다. 즉 금융기관들은 10년 전에 비해 외부에서 고위 경영진을 더 많이 영입했으며 리더들은 새로운 기회를 찾아 현재 몸 담고 있는 회사를 떠나기를 주저했다. 그리고 기업들은 조직의 안정을 위해 성과가 저조한 임원들마저도 내보내지 않았다.

 

풍부한 도표와 그래프로 시각적인 설명을 곁들인 이 글은 오늘날 리더들의 프로필을 경력의 궤도, 교육 수준, 다양성, 서열의 네 가지 영역에서 살펴보고 있다.

 

 

 

 

THE BIG IDEA

 

전략 및 경쟁(Strategy & Competition)

핵심 고객을 선정하라

 

로버트 사이먼스 | p. 42

 

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모든 기업은 자사의 전략이 고객 지향적이라고 주장한다. 그러나 ‘고객’의 범위에 기업의 가치사슬 내 다양한 관계자(소비자, 공급자, 소매업자, 심지어 연구개발부서 같은 내부 부서) 모두를 포함시키면 관리자들은 비즈니스의 초점을 잃기 쉽고 회사 역시 고객을 명확히 정의한 경쟁사들에 뒤처지게 된다.

 

하버드경영대학원의 로버트 사이먼스는 이 글에서 기업들이 진정으로 고객 중심적인 전략을 개발할 수 있도록 네 단계의 틀을 제공한다.

 

첫째, 당신의 회사에 맞는 최고의 핵심 고객(primary customer)을 찾아내라. 핵심 고객 선정을 통해 투입할 자원과 역량, 비즈니스 조직 방식이 결정된다. 아마존은 성격이 매우 다른 네 종류의 고객(소비자, 판매자, 일반 기업, 콘텐츠 제공자)을 상대하지만 기본적으로 소비자를 만족시키는 데 최대한의 자원을 투입한다. 이 때문에 판매자나 콘텐츠 제공자들이 부당한 대우를 받는다고 느끼더라도 그렇게 한다.

 

둘째, 당신의 핵심 고객이 무엇을 중시하는지 파악할 프로세스를 구축하라. 데이터 분석, 생활양식에 대한 연구 등을 통해 고객 스스로가 인식하지 못하는 욕구와 선호를 알아낼 수 있다.

 

셋째, 다음의 다섯 가지 비즈니스 모델 구성을 사용해 자원을 할당하라. 낮은 가격(월마트), 지역적 가치 창출(네슬레), 세계적 수준의 우수성(마이크로소프트), 전담 서비스 관계(IBM), 전문 지식(머크).

 

마지막으로, 위와 같은 선택의 전제 조건이었던 가정의 변화를 모니터링할 상호적(interactive) 관리 프로세스를 구축하고 변화에 대응할 실행 계획을 수립하라.

 

마케팅(Marketing)

술집으로 걸어 들어간 인류학자

 

크리스티안 마드스비에르그, 미켈 B. 라스무센 | p. 88

 

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인문과학적 접근방식은 기존 분석 도구로는 불가능했던 해답을 알려준다.

 

술집 매출 하락을 인지한 비어코(Beer Co. 가칭)는 시장 조사와 경쟁사 분석을 실시했지만 별 도움이 안 됐다. 그래서 사회인류학자로 구성된 연구진을 파견해 원인을 조사했다. 현장 노트를 비롯해 사진, 동영상 등 데이터를 수집했고 분석 결과 기업 홍보물과 직원교육 훈련 체계를 개선할 수 있는 통찰력이 생겼다. 매출은 2년 만에 반등했고 지금도 상승하고 있다.

 

비어코의 사례는 새로운 접근방식인 ‘센스메이킹(sensemaking)’이 어떻게 고객의 진정한 니즈를 밝히고 제품개발과 조직문화, 기업전략의 성공적인 전환을 가능케 하는지 보여준다. 인류학, 사회학, 정치학, 철학 등 인문과학에 바탕을 둔 센스메이킹은 5단계 프로세스로 진행된다. 당신은 다음의 사항을 준수해야 한다.

 

• 문제를 재구성하라. 이때 제품과 시장에 대한 고객의 경험에 초점을 맞춰라.

 

• 직접 체험에 의한 가공되지 않은 데이터를 수집하라.

 

• 데이터에서 패턴을 찾아라.

 

• 새로운 통찰력을 확립하라.

 

• 통찰력을 실행 계획으로 전환하라.

 

센스메이킹은 까다로운 비즈니스 문제 해결에 도움이 되고 당신이 몸담고 있는 사업의 본질이 진정 무엇인지 창조적으로 사고할 수 있게 만든다.

 

 

 

세일즈(Sales)

경쟁의 균형을 깨는 세일즈 기법(Tiebreaker Selling)

 

제임스 C. 앤더슨, 제임스 A. 나루스, 마르크 바우터스 | p.98

 

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기업 고객 시장에서 비전략적 제품과 서비스를 공급하는 업체들은 고객과의 거래를 성사시키기 위해 택할 수 있는 전략이 오직 두 가지라고 생각한다. 제품의 우수성을 강조하거나 가격으로 경쟁하는 방법이다. 하지만 구매 담당자들은 제품의 우수성과 가격에 별로 관심이 없다. 비즈니스에서 성공하려면 어떻게 해야 할까? 이를 알기 위해 저자들은 46개 기업을 조사해서 다음과 같은 해결책을 도출했다. 공급업체는 고객이 요구하는 기본 요건과 가격대를 맞춘 후 구매 담당자에게 ‘정당화 요인(Justifier)’을 만들어 줘야 한다. 정당화 요인이란 고객에게 명백한 가치를 제공할 수 있는 부가적 서비스다. 예를 들어 자동차 대여 회사는 계약 초기에 위약금을 물지 않고도 계약을 해지할 수 있는 선택권을 고객에게 제시할 수 있다. 운송 업체는 봉투에 고객사의 로고를 인쇄해 줄 수 있다. 정당화 요인은 최종 후보자들 사이에 존재하는 경쟁상황의 균형을 깨고 특정 업체를 왜 선택했는지에 대한 분명한 이유를 제공한다.

 

정당화 요인을 만들기 위해서는 고객이 공급업체의 제품과 서비스를 어떻게 활용하는지, 고객사의 비즈니스와 ‘고객사의 고객사’의 비즈니스에서 우선순위가 무엇인지, 자사의 제품을 다른 공급업체와 함께 통합적으로 제공할 방법이 있는지 연구해야 한다. 훌륭한 정당화 요인은 거래를 성공적으로 이끌 뿐 아니라 새로운 비즈니스 모델을 만들도록 도와준다.

 

기업지배구조(Governance)

이사회(理事會)에 부는 조용한 혁명

 

리처드 D. 파슨스, 마크 A. 파이겐 | p. 106

 

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지난 10년간 기업 이사회는 주주, 증권거래소, 주(州) 정부 및 연방 정부의 압력을 받으며 급격한 변화를 겪었다. 예를 들어 규정에 따라 이사회는 대부분의 이사를 독립적인 사외이사로 구성해야 하고, 사외이사들은 CEO가 불참하는 이그제큐티브 세션(executive session)을 정기적으로 개최해야 한다. 주주들은 이사회 보상위원회가 내린 결정을 검토할 수 있게 됐고, 이사들은 회의에 더 자주 참석해야 한다. 그러나 외부 주도의 개혁은 이사회의 경영 감독 기능을 개선하는 데 별로 효과가 없었다. 저자들은 그들이 존경하는 이사회들에서 24명의 이사들을 선정해 인터뷰를 진행했고 이사회와 CEO들을 이끌고 함께 일하며 조언했던 자신들의 폭넓은 경험과 연결해 이들의 통찰을 살펴봤다. 저자들은 네 가지 주요 영역에서 눈에 띄는 혁신을 제시한다. 전략 및 인재 관리, 이사회 구성, 이사회 토론의 수준, 이사회와 CEO의 관계다. 이사회는 이런 혁신을 통해 기업의 지배구조를 획기적으로 개선하는 데 도움을 받을 수 있다.

 

 

리더십(LEADERSHIP)

케링(Kering)그룹 CEO가 찾은 인수 브랜드 성장 공식

 

프랑수아 앙리 피노 | p. 37

 

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2003년, 피노는 케링(Kering, 당시 PPR)의 경영권을 물려받으며 스스로에게 물었다. ‘부친의 사업 방침인 다각화를 고수해야 할까, 아니면 새로운 방식을 도입해야 할까?’ 피노는 케링을 국제적이고 성장성과 수익성이 높은 기업으로 만들고 싶었다. 그러기 위해서는 구찌그룹을 기반으로 삼아 글로벌 명품 시장에서 확고한 위치를 다져야 했다.

 

이후 케링은 알렉산더 맥퀸(Alexander McQueen), 생 로랑(Saint Laurent), 보테가 베네타(Bottega Veneta) 등 브랜드를 잇따라 인수하며 이들이 직영 판매망을 구축할 수 있도록 도왔다. 또 크리에이티브 디렉터의 권한을 최대한 존중하되 능력 있으면서도 상호보완적인 전문 CEO들과 함께 일하도록 뒷받침했다. 소속 브랜드들은 공동 소싱과 케링이 설립한 두 곳의 개발 센터를 통해 운영상의 시너지도 얻었다.

 

명품 산업에 집중하면서 케링의 규모는 많이 줄어들었지만 전문성은 휠씬 더 향상됐다. 케링의 영업이익은 2003년에 비해 40%가량 증가했다.

 

 

 

누구를 믿어야 하나?

 

데이비드 디스테노 | p. 118

 

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비즈니스에서 성공하려면 파트너와 상호 신뢰하고 협력하는 마음이 절대적으로 필요하다. 문제는 누구를 얼마나 믿을 것인가다.

 

수십 년의 과학적 연구에 따르면, 상대방을 믿을 수 있는지 결정할 때 정확성(역자주 : 믿을 만한 상대에게 신뢰를 준 비율)은 단순한 우연보다 약간 높다. 이렇게 정확성이 낮은 이유는 신뢰성을 예측하는 일이 불가능하기 때문이 아니라 우리가 잘못된 가이드라인을 사용하기 때문이다. 우리는 상대방이 다른 데서 얻은 평판이나 겉으로 드러나는 자신감을 지나치게 중요시한다. 또한 인간의 행동은 항상 상황에 따라 달라질 수 있으므로 직관에 따라 판단하는 것이 더 정확할 수 있다는 사실을 등한시한다. 회사의 돈과 자원이 달려 있을 때, 어떻게 하면 상대방의 신뢰도를 더 잘 측정해서 성공 가능성을 높일 수 있을까?

 

이 글에서는 신뢰성이 어떻게 작동하는지 보여주는 최근 연구를 소개하고 새로운 사업 파트너를 결정할 때 염두에 둬야 할 4가지 원칙을 소개한다.

 

1. 정직성은 바뀔 수 있다.

 

2. 권력은 부패한다.

 

3. 자신감은 무능함을 가린다.

 

4. 직관을 믿어도 좋다.

 

THE GLOBE

중국이 혁신하지 못하는 이유

 

레지나 M. 아브라미, 윌리엄 C. 커비, F. 워런 맥팔란 | p. 113

 

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중국은 기업가정신 (entrepreneurship)이나 시장의 크기, 부(富)라는 측면에서 부족한 점이 없는 나라다. 과연 혁신 리더가 될 수 있을까? 지난 40여 년 동안 중국 정부는 연구사업을 확장하고, 첨단과학지구를 건설하고, 자국 기업들의 혁신역량 향상을 장려하며, 대학 교육이 성장하도록 지원하는 정책을 펼쳐왔다. 최근에는 2020년까지 중국 사회를 ‘혁신적인 사회(an innovative society)’로 개선해 2050년에는 과학기술 분야에서 세계 리더로 자리 잡겠다는 계획도 발표했다.

 

하지만 이런 계획과 전략에 상반되는 강한 움직임도 있다. 중국에서는 50명 이상의 직원이 재직하는 회사에는 공산당이 보낸 대표가 있어야 한다. 이는 경쟁력과 기업가정신을 위축시킨다. 중국 시장에선 조금씩 경영을 개선해나가더라도 큰 수익을 낼 수 있는 상황이기 때문에 기업들이 혁신적인 돌파구를 찾게 만드는 동기부여가 되지 않는다.

 

분명히 중국은 혁신할 수 있는 잠재력과 실행 능력도 갖고 있다. 정부가 이 문제들을 현명하게 풀어갈 수 있을까?

 

 

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