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인사조직 & 리더십

‘마이크로매니징’을 피하면서 직원들을 돕는 방법

테레사 M. 아마빌(Teresa M. Amabile),줄리아나 필머(Julianna Pillemer),콜린 피셔(Colin M. Fisher)
매거진
2021. 1-2월호
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‘마이크로매니징’을 피하면서 직원들을 돕는 방법
최신 연구가 일러주는 3가지 전략


요즘 직장에서 ‘마이크로매니지먼트micromanagement’는 금기어다. 부하직원의 활동에 너무 자주, 많이 개입하는 상사는 평판이 나빠진다. 게다가 미래지향적인 조직은 대체로 직원의 자율성을 관리감독보다 더 중요하게 여긴다. 연구에 따르면, 사람들은 불필요하거나 원치 않은 도움에 감정적•생리적으로 부정적인 반응을 강하게 보이며, 그 결과 대인관계가 무너질 수도 있다. 심지어 세계에서 가장 전통적인 지휘통제 집단 중 하나인 미 육군의 리더, 조지 패튼 장군도 마이크로매니지먼트의 위험성을 잘 알고 있었다. 패튼은 이런 명언을 남겼다. “부하들에게 절대로 방법을 지시하지 말라. 목표만 알려주면 그들은 깜짝 놀랄 만한 독창성을 발휘할 것이다.”

하지만 관리자는 직원들을 가만히 내버려두기만 해서는 안 된다. 특히 이번 팬데믹으로 인해 많은 사람이 그랬듯이, 직원들이 재택근무를 하는 경우에는 더욱 그렇다. 복잡한 업무를 맡은 직원에게는 종종 피상적인 조언이나 격려 이상의 것이 필요하다. 이들에게는 적절한 시기에, 적절한 지원을 해줘야 한다. 하지만 오프라인 사무실에서 우연히 마주치지 않는 한, 이런 도움을 주기란 좀처럼 쉽지 않다. 대규모 연구결과에 따르면, 회사에서 전반적으로 지원을 해주면 직원들은 혼자 일처리를 할 때보다 더 나은 성과를 낸다. 그렇다면 직원들의 효율성과 독립성을 해치지 않으면서 제대로 된 도움을 줄 수 있는 방법은 무엇일까?

우리는 지난 10년 동안 리더들이 마이크로매니징이라는 말을 듣지 않고 효과적으로 도움을 주는 방법에 대해 연구해왔다. 우리는 다양한 기업 내 인사들을 관찰하고 이야기를 나눴다. 그중에는 유명 전략 컨설팅회사, 컨설트코도 있었다.(참고로 여기 등장하는 모든 기업과 인물의 이름은 가명이다.) 우리는 이 회사에서 탁월한 실무급 리더로 지목된 파트너들을 인터뷰했다. 또 임직원들이 서로를 잘 돕는 것으로 알려진 디자인 컨설팅회사 글로우디자인에서는 도움을 주는 사람과 받는 사람들을 대상으로 근무일지를 분석하고 매주 진행한 심층 인터뷰를 활용해 대규모 질적 연구를 수행했다. 그런 다음 실험실에서 두 가지 행동실험을 실시했다. 우리는 참가자들에게 가상의 레스토랑 개업에 관련된 의사결정을 내리라고 지시한 뒤에, 다양한 시점마다 개입하면서 124개 그룹이 각각 어떤 반응을 보이는지 조사했다.

이런 프로젝트를 통해 우리는 관리자가 직원들을 더 잘 지원할 수 있는 방법에 관해 중요한 인사이트를 얻었다. 먼저, 당신이 기꺼이 도와줄 의향이 있다는 사실을 직원들이 알고 부담 없이 도움을 요청할 수 있어야 한다. 또한, 관리자는 기본적으로 직원들의 업무와 고충은 물론이고 자신이 얼마만큼의 시간과 에너지를 할애해야 하는지 파악해야 한다. 하지만 직원들의 업무에 관여하기 위해 언제, 어떻게 나서야 할까? 우리는 마이크로매니징을 하지 않는 실무적 보스가 되기 위한 핵심 전략으로 다음 세 가지를 찾아냈다.

(1)직원들이 준비가 됐을 때 도움을 줄 수 있도록 타이밍을 맞추고,
(2)당신의 역할은 조력자라는 점을 명확히 하며,
(3)개입하는 리듬(강도와 빈도)을 직원들의 개별 니즈에 맞춰 조정하라.

적절한 타이밍에 도와라

직원들의 업무에 관여할 때는 타이밍이 중요하지만, 당신이 생각하는 방식과는 다를 수 있다. 흔히, 잠재적 문제를 예방하는 것이 최선의 전략이라고들 말한다. ‘예방이 치료보다 낫다’는 벤저민 프랭클린의 격언을 떠올려보라. 하지만 훌륭한 조력자라고 평가받는 리더들은 모든 문제를 예방하거나, 발견한 즉시 해결하기 위해 뛰어들지 않는다. 그 대신 부하직원들이 도움이 필요하다는 사실을 깨닫고 조언을 받아들일 준비가 될 때까지 가만히 보고 듣는다. 이들은 작업이나 프로젝트에 참여해 문제를 직접 겪어본 경험이 있으면 직원들이 한층 열린 태도로 도움을 받아들인다는 사실을 알고 있다.

우리가 2년간 리더들의 지원 행태를 연구했던 글로우디자인에서의 사례를 보자. 한 관리자가 일손이 부족한 팀에 합류하고 보니, 이 팀이 맡고 있는 프로젝트의 범위가 너무 넓다는 게 근본 문제라는 사실을 알아챘다. 하지만 곧바로 도움을 주거나 조언하는 대신, 프로젝트 책임자인 바이올렛에게 그냥 언제든 찾아오라고 말했다. 관리자는 이렇게 설명했다. “저는 도와주겠다고 말한 겁니다. 하지만 바이올렛이 저를 어떻게 활용할지 알아내는 데는 시간이 좀 걸렸죠.” 마침내 바이올렛이 중요한 문제를 몇 가지 봐 달라고 그에게 도움을 요청했다.

컨설트코에서 훌륭한 조력자로 알려진 이들도 도움의 손길을 내미는 타이밍에 대해 신중했다. 컨설트코의 파트너 애드리아나는 몇몇 직원이 업무로 힘들어 할 때 어떻게 다가갔는지 설명했다. “그 팀이 잘못된 방향으로 나아가고 있다고 생각했어요. 하지만 회의실에서는 듣기만 했죠. 직원들의 말을 제가 제대로 이해하는지 확인하는 질문만 했습니다. 이유는 두 가지예요. 첫째는, 직원들이 모두 똑똑한 사람들이고, 회사의 말단직원조차 매우 중요한 일을 한다는 점을 제가 충분히 존중하기 때문입니다. 둘째는, 직원들이 먼저 자신이 하는 일을 설명할 기회를 갖는다면 기꺼이 자기 생각을 검토해볼 거라고 믿었습니다.” 회의가 끝날 무렵 팀은 애드리아나의 제안을 들을 준비가 됐고, 그녀는 자신의 의견을 밝혔다.

기업가적 결정을 내리는 124개 그룹을 대상으로 한 실험연구를 통해, 우리는 적절한 타이밍에 도움을 주는 것이 중요하다는 사실을 확인했다. 우리는 팀이 업무를 처리하는 과정에서 조언이 나왔을 때, 문제가 발생하기 전보다 발생한 후에 조언했을 때 직원들이 이를 더 잘 이해하고 소중히 여기는 모습을 볼 수 있었다. 토론을 시작할 때 지침을 많이 받은 그룹보다 나중에 조언을 들은 그룹이 실제로 그 조언을 더 많이 활용하고, 프로세스를 개선하고, 더 많은 정보를 공유하고, 객관적으로 더 나은 결정을 내렸다.

직원들이 도움을 기꺼이 받아들이게 만드는 요소는 상황에 따라 다를 수 있다. 하지만 직원들이 먼저 업무를 파악하고 의견을 밝힐 때까지 관리자는 조언을 하지 않는 편이 좋다. 많은 경우, 적절한 시기에 받은 치료가 예방보다 낫다.

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‘나는 조력자’라고 명확히 알려라

설령 개입 타이밍이 적절했더라도 개입하는 이유가 명확하지 않으면 일이 틀어질 수 있다. 관리자들은 다양한 역할을 담당하는데, 그중에는 직원을 평가하고 보상과 처벌을 내리는 책임도 있다. 이런 권력의 역학이 효과적인 도움을 주는 데 방해가 되기도 한다. 상사가 끼어들면 직원들이 크게 잘못하고 있다는 신호로 받아들일 수 있기 때문이다. 그러면 직원들은 종종 문제를 숨기거나 축소하고, 지도를 요청하지 못한다. 도움을 거부하고 방어적인 자세를 취하거나, 사기가 떨어져서 창의성과 성과가 악화되기도 한다. 글로우디자인의 한 리더는 관리자들에게 이렇게 충고했다. “문제에 개입한 뒤에는 너무 많은 불안감을 조성해서 상황을 악화시키지 않도록 주의해야 합니다. 직원들은 “상사가 끼어들었어, 어쩌지? 우리가 하는 게 정말 마음에 안 드나 봐” 하고 생각할 수 있습니다.”

사람들은 도움을 요청하고 받을 때 심리적으로 매우 취약해질 수 있다. 따라서 관리자는 직원들의 업무에 개입하면서 자신의 역할을 분명히 밝혀야 한다. 자신이 판단하거나 업무를 빼앗는 사람이 아니라, 돕는 사람이라고 설명해야 한다. 하버드경영대학원의 에이미 에드먼슨 교수가 말하는 ‘심리적 안전감’, 즉 대인관계 위험을 감수할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

글로우디자인의 또다른 사례가 이런 프레이밍의 중요성을 명확히 보여준다. 우수한 조력자로 알려진 리더들을 살펴보니, 이들은 오직 돕겠다는 일념으로 부하직원의 업무에 개입한다는 점을 알리는 데 공을 들였다. 회사에서 가장 중요한 프로젝트를 맡은 팀이 팀원들의 개인적인 문제로 지장을 받을 때 어떤 일이 일어나는지 생각해보자. 프로젝트 리더인 애런은 시니어 파트너 게리에게 이메일을 보내 조언을 구했다. 게리는 해당 고객사의 책임자였지만, 서로 잘 아는 사이는 아니었다. 그래서 게리가 그를 돕기 위해 시카고에서 뉴욕으로 날아오겠다고 했을 때, 애런은 깜짝 놀랐다.

많은 사람들은 최고경영진이 프로젝트 팀을 믿지 못하는 게 아닌지 걱정하면서, 게리의 제안을 받아들일지 말지 망설일 것이다. 하지만 게리는 애런을 책임자 자리에서 밀어내려는 의도가 아니라는 점을 조심스럽게 강조했다. 그는 직원들에게 말했다. “저는 프로젝트를 바꾸려고 온 게 아닙니다. 그저 여러분을 돕는 버팀목이 되고 싶습니다.”

연구 전반에 걸쳐 우리는, 관리자가 게리처럼 의도를 명확히 밝히면 직원들은 당면한 문제에 더 솔직해지고, 기꺼이 도움을 받아들이고, 협력한다는 사실을 확인했다. 업무평가와 연봉을 걱정하는 직원들이 당신의 의도를 정확하게 파악할 수 있다고 생각하면 안 된다. 상사로서 당신이 아무리 힘이 돼 준들, 직원들은 당신의 업무에 모니터링과 평가가 포함돼 있다는 사실을 잊지 않는다. 그러니 직원들의 업무에 깊이 관여하기 시작하면 평가자가 아닌 조언자로 참여한다는 점을 분명히 알리자. 어떤 목표를 성취하기 위해 개입하는지 명확하게 밝히자.

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니즈에 맞게 개입의 리듬을 조정하라

사람들에게 유용한 도움을 주려면, 리더는 시간을 투자해 직원들의 문제를 제대로 파악해야 한다. 특히 문제가 까다로울 경우에는 더욱 그렇다. 일이 복잡하고, 창의적이고, 섬세한 판단력을 요구한다면 깊숙이 관여해야 한다. 이는 올바른 취지로 도움을 준다는 것만을 의미하지 않는다. 도움받는 사람에게 알맞은 방식으로 시간과 관심을 쏟는다는 뜻이기도 하다. 우리는 이를 ‘개입의 리듬’이라고 부른다. 개입의 리듬은 직원들을 단기적으로 집중 지도intensive guidance 해야 하는지, 아니면 장기간에 걸쳐 간간이 문제를 해결해주는 장애물 제거path clearing 방식을 택해야 하는지에 따라 달라진다.

집중 지도는 직원들이 빠른 피드백이나 몇 시간의 조언으로 극복할 수 없는 난관에 부딪쳤을 때 필요하다. 이 경우 리더는 며칠씩 긴 세션을 함께 하며 부하직원들과 긴밀하게 협력한다. 이 말이 전형적인 마이크로매니징처럼 들릴지도 모른다. 실제로 사람들이 받아들일 준비가 됐는지 헤아려보거나 자신의 역할이 조력자라는 사실을 명확히 밝히지 않은 채 이런 식의 도움을 주면, 직원들은 상사가 업무를 장악했다고 느낀다. 그 결과 사기와 성과가 떨어지고, 허탈감에 빠진다. 하지만 우리가 제시한 전략대로 개입을 시작했더니, 직원들은 이런 집약적이고 심층적인 지원을 기꺼이 받아들였다.

예를 들어, 글로우디자인의 시니어 매니저 헤이즐은 팀이 프로젝트 연구 단계에서 디자인 단계로 넘어갈 때 이들을 성공적으로 이끌어줬다. 헤이즐은 일찌감치 브레인스토밍에 참석했지만, 팀장이 도움을 요청할 때까지 간섭하지 않았다. 요청을 수락하고 나서도 첫날에는 프로젝트를 더 잘 파악하고, 팀원들이 자신의 의견을 받아들일 준비가 됐는지 확인하기 위해 듣고 질문하는 데 시간을 보냈다. 둘째 날과 셋째 날에는 모두가 핵심적인 인사이트를 깨닫고, 소통하고, 아이디어를 명확히 하고, 앞으로 나아갈 수 있도록 돕는 프레임워크를 제시했다. 헤이즐은 짧은 기간 집중적으로 프로젝트에 개입했지만, 팀의 성과를 위협하거나 비판하는 것으로 보이지 않았다. 오히려 팀의 부담을 엄청나게 줄여줬다. 아울러 프로젝트도 전환점을 맞았다. 사흘 동안 수행한 작업은 고객 프레젠테이션의 토대가 됐고, 이를 통해 몇 가지 추가 프로젝트 계약도 이뤄졌다.

두 번째 지원 형태, 즉 장애물 제거 방식은 어떨까. 이 방식을 쓰는 리더는 직원들이 지속적으로 문제에 부딪칠 때마다 한 번씩, 더 짧게 도움을 준다. 예컨대, 팀에 일손이 부족하면 며칠에 한 번, 30분 정도 방문해서 중요한 고객상담에 참여하거나, 회의가 길어지면 간단히 점심을 시켜주는 등 필요한 일을 도울 수 있다.

장애물 제거자로 나선 리더는 새로운 니즈를 이해하기 위해 항상 프로젝트 전반을 충분히 파악하고 있지만, 핵심 업무에는 깊이 관여하지 않는다. 오히려 부하직원들을 안심시킬 수 있는 소소한 길을 찾는다. 컨설트코의 파트너 카야는 고객의 요구에 대응하느라 현황 보고를 할 시간도 없는 팀원들을 이런 방식으로 도왔다. 카야는 팀원 개개인과 고충을 나누고, 팀의 공통 일정을 정리하고, 고객 회의 준비를 처리하는 등 가끔씩, 짧게 직원들의 부담을 덜어줄 방법을 찾았다.

이 접근법을 시도하는 리더들은 평상시 업무 파악을 해놓는 것이 중요하다. 업무를 파악하지 못하면 직원들을 만날 때 피상적인 지적이나 애매한 조언밖에 하지 못한다. 글로우디자인의 디자이너들은 이런 사람들이 “가만히 있다가 막판에 이래라저래라 한다”면서 비아냥거렸다. 따라서 직원들이 당면한 문제를 늘 파악하고 있다가, 제거할 수 있는 장애물을 발견하면 개입하도록 하자.

우리의 연구결과에 따르면, 조직의 리더는 마이크로매니징이라는 비난을 받지 않고 실질적이고 의미 있는 방식으로 직원들을 도울 수 있다. 개입할 타이밍을 주의 깊게 고르고, 조력자 역할을 미리 분명하게 설명하고, 도움받는 사람들의 니즈에 따라 개입의 리듬을 조정하면 된다. 이런 가이드라인은 특히 팬데믹 기간처럼 팀이 물리적으로 떨어져 있는 상황에서 중요하다.

재택근무를 하면 관리자가 너무 자주 연락해서 직원들의 업무 흐름을 방해하거나, 반대로 연락이 너무 안 돼서 직원들이 우왕좌왕할 가능성이 높다. 집이나 별도의 장소에서 일하는 사람들은 고립되거나, 혼란스럽거나, 심지어 방치됐다고 느끼기 십상이다. 이런 상황에서 실질적인 도움을 주는 관리자가 되는 것이 매우 중요하다. 직원들의 성과를 높일 뿐만 아니라 서로 연결돼 있다고 느끼게 만들기 때문이다.

하지만 우리가 제시한 가이드라인 가운데 어느 하나라도 무시하면서 팀 업무에 개입하면, 효과가 없거나 심지어 해로울 수 있다. 즉, 아무것도 안 하느니만 못한 결과를 초래할 수 있다. 일을 시작하기도 전에 하는 충고는 직원들이 달갑게 여기지 않을 수 있다. 자신의 역할을 프레이밍하지 않으면 부하직원들이 위협감을 느끼고 사기가 꺾일 수 있다. 피상적이거나 목표와 동떨어진 피드백은 참견으로 받아들여져서 감사를 받기는커녕 냉소를 유발할 수 있다. 특히 오랫동안 공을 들여 효과적인 가이드나 장애물 제거자의 지위를 확보하지 못한 상태라면 더욱 그렇다. 하지만 마이크로매니지먼트의 함정은 쉽게 피할 수 있다.

우리가 설명한 세 가지 전략을 따라, 직원들이 가장 필요로 할 때 진정한 도움을 주는 리더가 되자.


콜린 피셔(Colin M. Fisher)는 런던칼리지대 경영대학 부교수다.
테레사 에머빌(Teresa M. Amabile)은 하버드경영대학원 교수로, 을 공동 저술했다.
줄리아나 필레머(Julianna Pillemer)는 뉴욕대 스턴경영대학원 조교수다.

번역 박정엽 에디팅 조영주
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