하버드비즈니스리뷰

다양성과 피드백이 만나면

문화, 성별, 세대 차이를 넘어 솔직함을 장려하는 방법

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AUTHOR

에린 마이어 인시아드 교수

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내용 요약

문제점
직장 내 다양성이 클수록 사람들은 피드백, 특히 부정적 피드백을 적대적인 행위로 해석할 가능성이 높아진다.

원인
사람은 문화, 성별, 세대에 따라 피드백의 전달 방식 및 제공자에 대한 기대치가 다르다. 그래서 상대방의 조언을 자신의 입지가 위태로워졌다는 신호로 인식할 수 있다.

해결 방법
피드백을 제공하는 방식에 주의한다. 피드백을 받는 사람의 문화권이 다를 때는 당사자의 문화적 규범에 맞는 단어를 선택한다. 성별이 다른 사람에게 피드백을 할 때는 상대방에게 먼저 권한을 부여한다. 세대 간에 효과적으로 피드백하려면 피드백을 팀 문화에 명시적으로 포함시켜야 한다. 피드백에 대한 잠재적인 오해를 줄이려면 조직 운영 관행에 지속적인 피드백 구조를 구축해야 한다.

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작품에 대해 월터 챈도하는 20세기에 가장 많은 고양이 사진을 찍은 사진작가다. 70년간 활동하면서 약 9만 장의 고양이 사진을 포함해 22만5000장 이상의 동물 사진을 찍었다.

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피드백과 조언을 주고받을 때 다양성으로 인해 문제가 복잡해지는 경우가 많다.
이를 잘 이해하고 관리하지 않으면 악감정을 불러일으킬 수 있다.

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최근 5년간 조직의 성과 향상을 다룬 책을 봤다면 피드백을 솔직하게 하는 문화의 긍정적 효과에 관해 읽은 적이 있을 것이다.

킴 스콧^{Kim Scott} 전 구글 임원은 저서 ＜실리콘밸리의 팀장들＞(청림출판, 2019)에서 ‘급진적 솔직함radical candor’이라는 용어를 대중적으로 알렸다. 그는 ‘불쾌할 정도로 공격적인’ 피드백이, 동료에게 도움이 될 만한 피드백을 혼자만 알고 있는 ‘파멸적 공감’보다 낫다고 주장했다.

억만장자이자 헤지펀드 브리지워터^Bridgewater 창립자인 레이 달리오^{Ray Dalio}는 한 걸음 더 나아가 저서 ＜원칙＞(한빛비즈, 2018)에서 회의가 실시간 진행되는 동안 공유문서에 서로의 회의 기여도를 공개적으로 평가하고 피드백하는 ‘급진적 투명성’의 문화를 소개했다. 넷플릭스의 창립자이자 회장인 리드 헤이스팅스^{Reed Hastings}는 필자와 공저한 저서 ＜규칙 없음＞(알에이치코리아, 2020)에서 혁신적인 조직의 3대 특징 중 하나로 솔직한 피드백을 꼽았다. 넷플릭스에는 ‘다른 사람에 대해 얘기할 때는 그 사람 면전에서도 할 수 있는 얘기만 하라’는 유명한 모토가 있다. 직원이 상사를 찾아와 다른 직원에 대해 불평하면 상사는 ‘당신이 이런 피드백을 했을 때 그는 뭐라고 말했나요?’라고 물어야 한다.

직원들도 대부분 솔직하고 정직한 피드백의 이점을 잘 알고 있으며 더 많은 피드백을 원한다고 말한다. 젠거 포크먼^{Zenger Folkman}이 실시한 2019년 설문조사에서 응답자 2700명 중 94%는 잘못을 바로잡는 피드백을 제대로 받았을 때 성과가 향상됐다고 답했으며 약 3분의 2는 ‘피드백을 더 많이 받으면 나의 성과와 커리어의 성공 가능성이 크게 높아졌을 것’이라는 문장에 동의했다. 설문조사를 진행한 저자는 제대로 된 피드백은 개인과 조직의 성장에 진정한 기여를 할 수 있다는 결론을 내렸다.

이와 함께 기업에서 점점 더 힘을 얻고 있는 움직임이 바로 다양성, 형평성, 포용성(DEI)이다. 흑인의 생명도 소중하다^{Black Lives Matter}와 #미투 운동에 힘입어 DEI는 지난 10년간 가장 중요한 조직문화의 트렌드로 자리 잡았다. 오늘날 모든 포천 100대 기업은 웹사이트에 DEI를 비즈니스의 우선 순위로 꼽고 있다.

언뜻 보기에 DEI는 솔직한 피드백 문화와 잘 어울리는 것 같다. 인력이 다양할수록 모두의 의견을 듣는 것이 더 유익하고 그만큼 성공할 가능성도 높아진다. 2014년 사티아 나델라는 마이크로소프트를 인수하면서 ‘모든 것을 아는’ 문화에서 ‘모든 것을 배우는’ 문화로 전환하기 위해 노력하겠다고 선언했다. 모든 것을 아는 사람은 본인의 전문성을 과시하고 약점을 숨기며 지위를 높이는 데 집중하는 반면, 모든 것을 배우는 사람은 건설적인 비판에 열린 마음으로 귀를 기울이고 다양한 관점을 가진 팀원들의 의견을 경청하는 용기와 겸손함을 갖고 있다.

안타깝게도 모든 것을 배우는 문화는 자연스럽게 형성되지 않는다. 또 피드백과 조언을 공유할 때 다양성 때문에 문제가 복잡해지는 경우가 많다. 이를 잘 이해하고 관리하지 않으면 악감정과 방어적 태도, 파열된 관계로 가득한 환경으로 치달을 수 있다.(98페이지 ‘뇌에서 울리는 알람’ 참고) 대다수 사람들은 안심하고 대할 수 있는 상대가 아니라면 그로부터 비판을 받을 준비가 돼 있지 않다. 나의 업무를 평가하는 사람은 정말 나를 도우려는 것일까? 아니면 은근슬쩍 나를 당황하게 하거나 내 자리 혹은 권력을 빼앗으려는 것은 아닐까?

실제로 직장 내 다양성이 클수록 사람들이 피드백을 적대적인 행위로 해석할 가능성이 높아진다. 그래서 피드백을 제공하는 방식에 주의를 기울여야 한다. 오늘날 직장 내 다양성은 인종부터 성적 지향, 종교, 민족적 배경에 이르기까지 그 유형이 다양하다. 다음에서 필자는 문화, 성별, 세대 등 3가지 유형의 다양성에 초점을 맞춰 피드백 방식을 개선하는 방법을 설명하고자 한다. 이어 솔직함과 다양성이 공존하는 분위기를 조성하는 전략을 살펴보겠다. 마지막으로 어떻게 조직의 관행을 통해 빈번하고 정기적인 피드백을 직장 생활의 표준으로 만들 수 있는지를 소개하겠다.

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