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리더십 & 인사조직

직원들에 대한 가치 제안을 재검토하라

매거진
2023. 1-2월호
047

Spotlight


직원들에 대한 가치 제안을 재검토하라

유연성, 그 이상을 제공하라



대퇴사와 노동시장 내 치열한 경쟁으로 인재를 유치하고 유지하기가 매우 어려워졌다. 상황이 이런 데도 많은 기업은 사람들에게 원하는 것을 물어보고 제공하라는 기본 전략을 따르고 있다.

간단해서 매력적인 전략이지만 함정이 될 수도 있다. 직원과 구직자가 ‘지금’ 가장 중요하게 생각하는 물질적 측면에 논의를 집중하게 만들기 때문이다. 예전에는 주로 연봉이 가장 중요한 이슈였지만 최근에는 유연성, 특히 원격근무와 하이브리드 근무가 가장 중요한 이슈로 떠올랐다. 물질은 회사가 제공하기 가장 쉬운 수단이고(당장 내일 보너스를 주기로 결정할 수 있다) 긍정적 반응이 즉시 나타나지만, 경쟁업체가 모방하기 쉽고 직원 유지에 미치는 효과가 오래 지속되지 못한다. 물질적인 제공에 지나치게 의존하면 고용주들이 인재를 확보하기 위해 경쟁하면서 모두가 지는 밑바닥 싸움으로 이어질 수 있다.

훨씬 더 나은 접근법이 있다. 고용과 직원 유지율을 개선하고, 리더와 직원 모두가 지금 원하는 것에서 조직과 자신을 위해 성공적이고 지속가능한 미래를 만드는 데 필요한 것으로 초점을 옮기도록 하는 접근법이다. 4가지 연관된 요소로 구성된 시스템으로 직원 가치제안을 설계하고 구현하는 것이다.

물질적 제공에는 보상, 물리적 사무실 공간, 근무 위치, 통근 지원금, 컴퓨터 장비, 유연성, 일정, 특별 복리후생 혜택이 포함된다.

발전 및 성장 기회는 직원들이 새로운 기술을 습득하고 노동시장에서 더 가치 있는 사람이 되도록 회사가 돕는 모든 방법을 말한다. 예를 들어 새로운 역할 할당, 직무 순환, 교육, 승진 등이다.

연결 및 커뮤니티는 더 큰 그룹의 일부가 돼 얻을 수 있는 이점이다. 사람들에 대한 감사와 가치 표현, 공동 책임감, 사회적 관계가 포함된다. 사람들이 자신을 솔직하게 표현하게 만들고 소속감을 불러일으키는 활기찬 문화가 토대가 된다.

의미와 목적은 조직이 존재하는 이유와 열망이다. 지역사회와 글로벌사회를 더 나은 곳으로 만들고자 하는 직원들의 열망과 일치한다. 일을 하는 이유를 묻는 직원들의 핵심 질문에 대한 대답이기도 하다.

직원들이 4가지 요소를 경험하는 방식은 서로 다르다. 첫째, 단기적 요소와 장기적 요소가 있다. 물질적 제공과 연결 및 커뮤니티는 단기적으로 경험된다.(연결 및 커뮤니티를 구축하려면 확실히 오랜 시간이 걸리지만 경험은 지금 이뤄진다. 직원들은 현재 접하는 관계와 문화에서 동기부여를 얻는다.) 성장과 발전, 의미와 목적은 장기적으로 경험된다.

둘째, 개인적 요소와 집단적 요소가 있다. 물질적 제공과 발전 및 성장 기회는 사람들에게 개인적으로 제공되는 반면 연결과 커뮤니티, 의미와 목적은 집단적으로 경험된다.

리더는 하나에 집중하다가 다른 요소가 약해지지 않도록 모든 요소를 두루 관리해야 한다. 오늘날 직원들의 가장 중요한 요구인 원격근무 허용을 생각해보자. 주니어들은 집에서 일할 수 있다는 데 기뻐하겠지만 원격근무에는 대가가 따른다는 사실을 안다. 최근 제너레이션 랩에서 미국 대학생과 최근 졸업생 544명에게 원격근무로 무엇을 잃게 되는지 물었을 때 74%가 사무실 커뮤니티, 41%가 멘토링이라고 답했다.

금융서비스에서 소프트웨어, 소비재에 이르기까지 다양한 산업의 기업에 컨설팅을 제공하고 연구를 수행하는 우리는 4가지 요소가 직원과의 상호작용에 어떤 영향을 미치는지 고민하는 소수의 경영진을 만났다. 이들은 직원과 회사의 유대감이 얼마나 취약할 수 있는지 깨닫고 장기적으로 직원들이 성공하고 질 높은 업무를 수행하는 데 필요한 모든 것을 파악하기 위해 노력했다. HR 임원 한 명은 이렇게 말했다. “고위경영진은 직원들을 잃을까 봐 걱정하면서 계속 우리에게 ‘직원들이 떠나지 않도록 돈을 뿌리라’고 합니다. 하지만 고위경영진은 ‘직원들을 발전시키기 위해 우리가 무엇을 하고 있는가? 직원들에게 목적을 부여하기 위해 우리가 무엇을 하고 있는가?’라고 질문해야 합니다.” 여러 연구가 이런 관점을 뒷받침한다. 토론토대 징후Jing Hu와 제이콥 B. 허시Jacob B. Hirsh의 연구결과를 보면 사람들은 의미 있는 일을 하기 위해 더 낮은 연봉을 받아들일 의향이 있다.

우리가 진행하는 연구를 비롯해 여러 연구가 물질적 제공에 너무 집중하면 위험하다고 강조한다. 마이크로소프트와 버클리 캘리포니아대 연구자들이 2020년 상반기 미국 마이크로소프트 직원 6만1182명의 이메일, 일정, 인스턴트 메시지, 화상 및 음성 통화, 근무시간을 분석한 결과 원격근무가 관계를 더욱 고립시키고 협업을 줄인다는 사실을 발견했다. 더욱이 업무 관계는 많은 직원에게 매우 중요하다. 우리는 재택근무 정책으로 사무실이 텅 비었다는 이유 때문에 최근 금융서비스 대기업의 매력적인 일자리를 그만둔 어느 젊은 컴퓨터과학자와 이야기를 나눴다. 그녀는 적어도 주 4일은 출근하는 테크 회사로 이직했다. 일류대학 컴퓨터공학과를 막 졸업하고 서로 배우고 함께 어울리기를 즐겼던 그녀는 동료들과 물리적으로 함께 일할 때 자연스럽게 생기는 에너지, 동지애, 아이디어 공유를 소중하게 여겼다.

또 다른 연구에 따르면 사람들은 단기적인 개인적 욕구 충족을 우선시하는 경향이 있다. 최근 한 비상장 금융그룹 부서장과 나눈 논의가 이 사실을 잘 보여준다. 그는 우리 중 마크에게 팀원들을 사무실로 복귀시키라는 CEO의 의견이 “현실감이 떨어진다”며 동의하지 않는다고 말했다. 자신이 즐겁게 재택근무 생활을 한 것과 팀원들이 높은 생산성을 낸 것을 근거로 전면적 원격근무가 계속 허용돼야 한다고 주장했다. 마크는 임원 개인의 생산성이 높아진 것은 의심하지 않지만 주니어들이 얼마나 멘토링을 잘 받고 있다고 생각하는지, 그들이 여전히 강하게 연결돼 있다고 느끼는지 물었다. 임원은 얼굴을 찡그린 채 고개를 끄덕였다. “당신 말이 맞습니다. 거기에 대해서는 생각해보지 못했습니다.” 미래보다 현재를, 다른 사람보다 본인의 필요를 우선시하는 본능적 편향을 극복하려면 리더는 사려 깊고 숙련된 의사소통을 해야 한다.

시스템적 접근이 필요한 이유

많은 회사에서 4가지 요소를 따로 관리한다. HR에서는 성장과 발전을, 최고경영진은 목적을 다루는 식이다. 각 요소를 순서대로 다루는 경향도 있다. 구직자들을 유인하기 위해 경쟁력 있는 연봉을 제공하는 데 초점을 맞춘 다음 기존 직원을 유지하기 위해 발전 기회를 강조한다. 이런 접근법은 한 요소의 변화가 다른 요소에 미치는 영향을 무시한다.

엔지니어링, 건설, 제조기업에 서비스를 제공하는 한 소프트웨어 회사에서 일어난 일을 살펴보자. 코로나19가 어느 정도 진정되자 CEO와 다른 최고경영진은 모든 직원이 사무실로 돌아오기 바랐다. 그런데 설문조사에서는 직원들이 돌아오고 싶어하지 않는 것으로 나타났다. 경영진이 결국 물러섰지만 이후 몇 달 동안 직원 참여도 점수가 나빠졌다. 직원 인터뷰에서 많은 사람이 동료를 그리워하거나 ‘소속감’이 줄었다며 ‘연결성의 단절’을 드러내 보였다. 참여도 점수가 계속 하락하자 경영진은 직원들이 표면적으로 원하는 것을 이뤘지만 덜 행복해졌다는 것을 알았다. 시간이 흐르면서 원격근무가 직원들의 공동체의식에 어떤 영향을 미칠지 고려하지 못했다는 사실을 깨달았다.

시스템적 영향은 직관적으로 이해하기 쉽지만 실제로는 대부분의 기업이 이를 무시한다. 예를 들어 회사는 보상 벤치마킹에 막대한 시간과 컨설팅 비용을 투자하지만 특히 목적, 승진 기회, 커뮤니티의 맥락에서 직원들이 보상에 대해 어떻게 생각하는지는 거의 측정하지 않는다.

물질적 제공에만 집중하는 경우가 주로 가장 문제가 되지만 다른 요소에만 집중해도 문제가 생긴다. 최근 유니세프가 이를 경험했다. 인재 유치와 관련해 유니세프는 전 세계 어린이를 보호한다는 매우 강력하고 동기를 부여하는 목적을 갖고 있다. 당연히 이 미션은 오래전부터 유니세프가 인재를 모집하고 유지하는 주요 자산이었다. 하지만 2018년과 2019년에 조사했더니 조직의 미션과 관련해 ‘어떤 대가를 치르더라도 결과를 낸다’는 문화가 따돌림과 괴롭힘을 조장하고 많은 직원이 회사를 떠나도록 만들었다는 점이 드러났다. 우리와 논의하면서 고위임원진은 유니세프가 강력한 목적에만 너무 집중한 나머지 뜻하지 않게 해로운 문화를 조성했음을 인식했다. 이런 인식을 바탕으로 목적과 직원 개발, 연결 및 커뮤니티와 균형을 맞추기 위한 이니셔티브를 시작했다.

두 사례에서 알 수 있듯이 효과적이고 지속적인 직원 가치 제안을 위해서는 4가지 요소를 통합적 시스템의 상호의존적인 부분으로 취급해야 한다. 그래야 시너지가 난다. 또 다른 소프트웨어 회사 CEO의 경험을 통해 그 방법을 살펴보자. 2021년초 그는 직원 참여에 다차원적 접근법이 필요하다는 점을 깨달았다. 코로나19 때문에 두 번 연기된 회사의 새로운 하이브리드 근무 정책은 유례없이 포괄적이었다. 이 정책은 더 나은 세상을 만들기 위해 함께 문제를 해결한다는 회사의 목적을 새롭게 강조하면서 시작됐다. 고위경영진은 회사가 하는 일이 왜 중요한지, 다양한 역할을 맡은 직원들이 어떻게 기여하는지 자주 이야기했다. 또 회사는 학습, 심리적 안전, 협업 문화를 지원하기 위한 리더십 개발 프로그램을 시작하고, 모든 직원이 조직에서 승진할 수 있는 방법을 명확히 하는 여러 가지 성장 및 개발 기회를 제공했다. 결정적으로 CEO는 프로그램의 요소들이 서로 결합해 작동한다는 사실을 알고 있었다. 이를테면 학습 문화는 분명 개인의 성장과 발전을 지원했지만 협업에 초점을 맞추면 동료간 멘토링, 모범사례 공유, 기타 다른 형태의 연결이 촉진됐다. 직원 설문조사에 따르면 목적을 새롭게 하는 것은 문화에 활력을 불어넣었다. 이런 요소들이 해결되자 회사는 원격근무와 관련한 물질적 제공으로 눈을 돌렸다. 새로운 원격근무 정책은 직원들이 적어도 주 2~3일은 사무실에서 보내도록 했다. 팀별로 직원들의 업무에 가장 적합한 출근 요일과 주기를 파악할 수 있었고, 회사는 전 세계 사무실을 일하기 좋게 만드는 데 몰두했다.

통합적 직원 가치제안의 효과를 보여주는 또다른 사례는 2012년 허버트 졸리Hubert Joly가 베스트바이의 CEO가 된 후 주도한 방향 전환에서 확인할 수 있다. 졸리는 의도적으로 ‘기술을 통해 고객의 삶을 풍요롭게 한다’는 목적을 최우선에 뒀다. 2021년 포브스 기사에서 졸리는 “우리는 숭고한 목적을 추구하고 이익을 목표가 아닌 결과로 삼아 전환을 이뤄냈다”고 회상했다. 그는 숭고한 목적이 의미에 대한 직원들의 갈증과 어떻게 일치하는지 강조해, 고객 만족에 초점을 맞춘 활기찬 커뮤니티를 구축하는 ‘휴먼 매직human magic’의 선순환을 만들었다. 물론 졸리는 직원들에게 더 나은 혜택을 제공하고 매장 배치를 재구성하기도 했다. 하지만 중요한 것은 그가 회사의 방향을 전환하기 위해 기존의 방식대로 직원을 감축하거나 임금 삭감을 단행하는 대신 목적과 문화, 교육에 투자했다는 점이다.

시스템적으로 생각할 때 고위경영진은 자연스럽게 직원 가치 제안 각 요소들의 관계를 고려한다. “이 변화가 직원들이 관심을 갖는 다른 것들에 어떤 영향을 미칠까?”를 궁금해한다. 지난해 WD-40의 CEO에서 은퇴한 게리 리지Garry Ridge는 팬데믹이 수그러들면서 직원들이 원격근무를 계속하고 싶다는 의사를 밝혔을 때 바로 그렇게 했다. “우리는 ‘어디에서 일하는가’라는 철학을 내놓았습니다. ‘어디에서 일하든 상관없지만 결정을 내릴 때 기업 가치를 생각해달라’는 의미였죠.” 리지는 말했다. WD-40의 기업 가치 중 하나는 ‘모든 관계에서 긍정적이고 오래가는 기억을 만드는 것’이다. 이를 통해 직원들은 재택근무에 대한 선호도와 비교해 WD-40 커뮤니티(또 다른 기업 가치)에 기여하고 있는지 명확히 평가하고, 원격근무가 효과적인 시기와 효과적이지 않은 시기를 파악할 수 있었다. 리지는 대부분의 직원이 사무실에서 일하는 것을 선택했다고 말했다. 그러면서 통합적 접근법이 자기강화적이라고 덧붙였다. “전체적으로 생각하고 일관되게 행동하면 혜택의 눈덩이가 점점 커집니다.” 이를 뒷받침하는 증거가 있다. 최근 설문조사에서 WD-40 직원의 90%가 전년도(많은 조직에서 직원들의 불만이 커진 기간)에 조직문화가 개선됐다고 말했다. 지난 22년 동안 WD-40의 참여도 점수가 90% 이상이었다는 점은 주목할 만하다. 같은 기간 총주주수익률은 연평균 15% 증가했으며 매출은 3배 상승했다. 시가총액도 2022년 10월 기준 3억 달러에서 24억 달러로 성장했다.

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리더는 무엇을 해야 하는가?

직원 유치와 유지를 위한 시스템적 접근법에는 다음 3단계가 포함된다.

1 회사가 무엇을 보유하고 있으며 직원들이 무엇을 필요로 하는지 평가하라. 방정식의 공급 측면과 수요 측면을 모두 이해하는 것부터 시작하라. 이를 위해 4가지 요소마다 조직이 현재 무엇을 제공하는지, 직원들이 이를 어떻게 경험하는지, 직원들이 무엇을 원하는지 정보를 수집해야 한다. 기존 설문조사와 인터뷰로 수집한 데이터로 충분할 것이다. 단 수박 겉핥기 식어서는 안 된다. 직원 참여도를 조사할 때는 점수에만 주목하지 말고 변화의 원인도 조사해야 한다. 예컨대 퇴직 의향 점수가 상승했다면 성장 기회가 부족하다는 인식 때문일 수도 있고 동료와 단절된 느낌 때문일 수도 있다. 원인이 다르면 해결책도 달라진다.

2 대화를 바꿔라. 조직에서 제공하는 것과 직원에게 필요한 것이 무엇인지 데이터를 확보한 다음 관리자와 직원들이 통합된 방식으로 직원 가치 제안을 논의하는지 확인하라. 4가지 요소가 어떻게 연관돼 있는지 명확하게 설명하면 주요 의사결정의 ‘이유’에 대한 의견 불일치와 오해를 줄일 수 있다. 정책만 발표하지 말고 그런 정책이 회사에 필요한 이유와 장단기적으로 직원들에게 어떤 혜택이 돌아갈지 설명하라.

사고방식과 행동을 바꾸려는 다른 모든 노력과 마찬가지로 반복과 일관성이 중요하다. 따라서 다음과 같은 경우에는 4가지 요소의 관계에 대해 사려 깊고 구조화된 대화를 나눠야 한다.

→ 채용과 온보딩(팬데믹 기간 채용자의 재온보딩 포함). 면접을 보는 동안 지원자들에게 회사에 무엇을 원하는지 묻고 회사가 장기적으로 제공하는 제공 시스템을 명확히 설명해야 한다. 지원자의 요구가 회사의 요구와 일치하는지 확인해서 값비싼 채용 실수를 막을 수 있다. 직원 가치 제안의 근거를 명시적으로 논의하면 경쟁사보다 더 매력적인 제안을 만들 수 있다. 신입사원을 온보딩할 때 “자, 자, 우리 문화에 대해 말해 줄게요.” 같은 식이 아니라 문화가 개인의 발전과 조직의 미션을 어떻게 지원하는지 보여줘라.

→ 실적 관리. 이를 위한 시스템은 4가지 요소를 모두 측정해야 한다. 직원들이 자기 업무를 폭넓게 생각하도록 장려하는 질문을 중심으로 팀, 사업부 또는 회사 전체에 대한 평가를 구축하는 것도 좋다. 내 업무는 조직의 목적에 어떻게 기여하는가? 팀에서 관계를 구축하고, 커뮤니티를 만들고, 긍정적이고 건강한 태도와 에너지를 유지하기 위해 나는 무엇을 하고 있는가? 내가 추구하는 학습과 개발 기회는 무엇이며, 팀원들의 학습을 위해 나는 무엇을 지원하는가? 언제 어디서나 우수한 결과를 내기 위해 나는 무엇을 하고 있는가? 전체적인 직원 가치 제안을 강화하기 위해 이런 문제에 대해 지속적으로 대화해야 한다.

→ 정책 수립과 조정. 정책을 새로 도입하거나 업데이트 할 때는 4가지 요소에 어떤 영향을 미치는지 확실히 밝혀야 한다. 이는 직원들이 정책의 광범위한 영향에 대해 생각하고 간과할 수 있는 장단점을 인식하는 데 도움이 된다. 2022년 봄 애플이 직원들에게 주 3일 출근을 의무화한 정책을 철회했던 것과 같은 반발을 피할 수 있을 것이다. 미 공영라디오방송(NPR)에 따르면 “1000명이 넘는 전현직 직원들이 그런 계획이 비효율적이고, 융통성 없고, 시간낭비라는 공개서한에 서명한 뒤 애플은 계획을 연기하기로 결정했다.”

3 계속 업데이트하라. 직원들의 요구는 계속 바뀌며 정기적으로 재평가돼야 한다. 대부분의 회사는 매해 데이터를 수집하는 것으로 충분하겠지만 M&A 같은 중요한 사건을 겪는 회사에서는 데이터를 더 자주 수집하기 원할 수 있다. 지속적인 업데이트는 시간이 지나며 강화되는 시스템의 4가지 요소들의 관계가 어떻게 변할 수 있는지 평가하는 데도 중요하다.

직원 유치와 유지에 시스템적으로 접근하면 밑바닥 경쟁을 피하고, 회사의 직원 가치 제안을 모방하기 어렵게 만들며, 관리자와 직원 사이의 우리 vs. 그들이라는 긴장을 낮추는 명확한 내러티브를 만드는 데 도움이 된다. 이를 통해 조직은 연봉 외 특별 보너스signing bonuses든 원격근무든 현재의 요구에 대응하는 것에서 직원들이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만드는 것으로 나아갈 수 있다. 이것이 장기적으로 성공하는 조직을 만드는 열쇠다.


마크 모텐슨(Mark Mortensen)은 인시아드 조직행동학 부교수다.
에이미 C. 에드먼슨(Amy C. Edmondson)은 하버드경영대학원 리더십 및 경영학 교수다. 근저로 (Wiley, 2019)이 있다.

번역 한지은 에디팅 조영주
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