[HBR]하버드비즈니스리뷰

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경쟁자의 브랜드 전략을 베끼는 것이 유용한 경우 고객의 관심을 끄는 메시지는 단순해야 한다. 마케터들은 이를 잘 알고 있다. 관건은 제품의 수많은 속성 중 어디에 초점을 둬서 마케팅해야 하는가 이다. 필자들의 연구에 따르면, 많은 기업들은 경쟁사들이 강조하는 속성을 따라간다. 마케팅 & 전략 디지털 2017. 4. 10.
당신의 사업은 안녕하십니까? 기후변화의 시기에 우리가 ‘대처해야 할 문제’들은? 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 다소 어렵고 딱딱한 주제, 어찌 보면 경영 과정에서 맞닥뜨릴 수 있는 가장 어려운 상황에 대해 얘기해볼까 합니다. 바로 기후변화 혹은 자연적 상황 변화에 대처해야하는 농장에 대한 스토리입니다. 하버드비즈니스리뷰에 최근 실린 ‘가뭄에 대처하기’라는 제목의 케이스 스터디입니다. 물론 실제 스토리를 가공한 ‘가상의 케이스’입니다. 가족경영 농장을 운영하는 피트 워커라는 사람이 자신이 가진 농장 ‘워커팜스’의 농지를 계속 경작해야할지, 토지를 임대해 다른 방식으로 수익을 내야할지 고민 중에 있습니다. 그 이야기 속으로 들어가 보겠습니다. 먼저 피트가 운영하는 가족농장 자체에 대해서 좀 알아볼 필요가 있는데요, 4년 전 피트는 세 누이와 두 형제들이 만장일치로 추대하는 가운데 아버지로부터 물려받는 농장의 CEO가 됐습니다. 하지만 피트의 조카들 즉 세 누이와 두 형제의 자녀들에게까지 수익이 돌아가도록 ‘자금을 신탁’한 동등한 주주들이었습니다. 즉 피트가 CEO라고 해서 마음대로 의사결정을 할 순 없는 상황이라는 거죠. 현재 피트의 농장이 처한 상황은 상당히 심각합니다. 캘리포니아 주 정부가 피트 농장에 주는 ‘지표수 할당량’이 ‘제로’가 됐습니다. 사실 가뭄이 잦아지면서 피트 CEO는 지하수를 퍼올리는 우물 등을 만들기 위해 돈을 투자했지만 그다지 성공적이지 못했다고 합니다. 결국 지난 세 번의 경작기 동안 6000에이커의 농지를 묵혀야했고, 피트는 올봄에도 같은 일을 걱정해야 하는 상황이 됐습니다. 피트가 또 다시 비효율적인 ‘우물파기’에 ‘올인’해야 할까 고민을 하던 그 때 두 가지의 대안이 나타납니다. 하나는 인근에 있는 캘리포니아의 최대규모 변전소와 계약해 25년 동안 농지의 한 구획 위에 태양광 패널을 설치하는 것입니다. 땅을 빌려주는 거죠. 지금처럼 가뭄에 물대는 문제로 고민할 필요 없이 토마토 재배와 동일한 수익을 창출할 수 있는 겁니다. 또 다른 대안은 ‘유기농 농산물’ 재배입니다. 이 경우 물은 역시나 계속 필요해서 끊임없이 방법을 찾아야하는 문제는 있지만, 수익성이 훨씬 좋아지게 됩니다. 3년동안 땅에 농약을 뿌리지 않아야 유기농 인증을 받을 수 있는데, 본의 아니게 휴경지 6000에이커가 존재했던 워커팜스는 이 자격조건이 됐던 겁니다. 이제 피트는 이 고민을 가족회의이자 이사회인 가족간 모임에서 공유합니다. 형제자매들은 모두 기온이 오르고 기후패턴이 더욱 변덕스러워지고 있다는 점에는 동의했습니다. 하지만 앞으로 워커팜스를 어떻게 운영해야할지, 어떤 대안을 택할지에 대해서는 의견이 갈렸습니다. 형제 중 ‘우물을 더 많이 파자’면서 지금과 같은 비즈니스를 유지하자고 제시했고, 어떤 여자형제는 25년간 변전소에 땅을 빌려주는 안에 찬성했습니다. 또 다른 형제는 유기농 작물로의 전환을 제안했습니다. 가족들 사이에서마저 의견이 갈리자 피트 워커 CEO의 고민은 더 깊어집니다. 아시다시피 HBR케이스스터디에서는 어떤 결론을 미리 내리거나 정답을 알려주지 않습니다. 경영에 정답이 없기 때문이죠. 대신 대립하는 전문가들의 의견을 받아 나란히 싣습니다. 먼저 킴 모리슨이라는 글로벌 블루스카이 워터파트너스라는 물 관련 비즈니스 회사의 임원은 단기적으로는 태양광 발전회사에 6000에이커의 농지를 임대하라고 조언합니다. 훨씬 유연한 전략을 쓸 수 있는 상황이 된다는 겁니다. 만약 기후변화의 영향이 크지 않아서 가뭄이 끝난다면, 언제든지 다른 토지를 구입하거나 빌릴 수 있다는 거지요. 25년간 임대해준 땅에서는 그대로 수익을 내고 다른 땅을 구입하는 데에 투자하면 또 농업을 할 수 있다는 얘기입니다. 만약 기후변화의 영향이 심각해서 가뭄이 계속 이어진다면 피트 입장에서, 워커팜스 입장에서는 위험을 모면한 셈이 된다는 겁니다. 킴 모리슨은 또 장기적인 관점에서의 조언도 합니다. 워커팜스의 운영방식을 재고하라는 거지요. 모든 형제자매에게 이사회 자리를 내주고, 대대로 여러 가족을 부양해야 하는 형태로는 계속 비즈니스를 할 수 없다는 겁니다. 그가 보기에 이 농장은 경영 자본 확충에 도움이 되는 개인투자자들의 관심을 끌 수 있을만큼 충분한 자산을 보유하고 있고 규모도 큽니다. 좀 더 전문적인 비즈니스로 거듭나라는 조언입니다. 하지만 실제 농장을 운영하는 켄 라그란데는 조금 다른 조언을 합니다. 지표수 할당에 관한 주 정부의 규제나 정책을 바꾸는 데 상당한 노력을 기울이라고 먼저 조언합니다. 기후변화의 시기일수록 공공재인 물을 나눠쓰는 모든 행위는 정책이나 규제와 연결돼 있고 이를 ‘비시장 전략’을 통해 해결해야 한다는 거지요. 그리고 유기농 전환은 좋은 땅, 허가받을 수 있는 땅에 하고 질이 안 좋은 땅에 태양광 패널을 설치할 수 있도록 협상을 벌여서 둘 다하라고 합니다. 여러분은 어떻게 생각하십니까? HBR케이스스터디에 실리는 내용이 대부분 미국 사례이고, 특히 비즈니스화된 큰 경작지를 관리하는 농업은 다분히 미국적인 것이기에 한국에 있는 분들에게는 잘 와 닿지 않는 내용일수도 있습니다. 그런데, 이걸 단순히 대형 농장을 가진 미국적인 사례 하나로만 생각해서는 안될 것입니다. 기후변화로 인한 여러 가지 문제는 전 세계적으로 발생하고 있습니다. 거의 모든 비즈니스는 바로 이 기후변화에 영향을 받습니다. 심지어 아무 상관 없어 보이는 전자제품 제조업 역시 해외에 있는 공장에 기후변화로 인한 홍수나 해일이 닥치면 곧바로 문제가 생길 정도니까요. 이 비즈니스 케이스에서 피트의 형제 중 한 명은 ‘가뭄이 계속되는 상황’을 ‘기후변화로 인한 뉴노멀 상황으로 인식해야 한다’고 주장합니다. 지금과 같은 기후변화의 시기에 이 사례는 몇 가지 시사점을 제공해줍니다. 무엇보다 현재 혹은 미래에 기후변화가 우리 업종에 어떤 영향력을 끼칠지 가늠해보아야 한다는 점입니다. 부정적 영향도 적지 않지만, 다른 새로운 기회도 만들어낼 수 있습니다. 또 비시장 전략의 중요성입니다. 기후변화는 민간 기업의 힘만으로는 대처하기 어려운 이슈입니다. 정부와 시민단체, 국제기구 등이 함께 머리를 맞대고 해결책을 모색하고 있는 이슈입니다. 일부 대기업들은 환경운동가를 사외이사로 초빙해서 전략을 수립하기도 하는데요, 이처럼 비시장분야로까지 시야를 넓혀야 보다 종합적인 대책 수립이 가능합니다. 마지막으로 옵션, 즉 급격한 환경 변화에서도 생존을 보장해줄 수 있는 대안 마련의 중요성입니다. 기후변화가 심각해지는 최악의 상황에서 생존 시나리오도 미리 고민해둘 필요가 있습니다. 이번 HBR케이스를 통해 여러분들도 조직내에서 이 기후변화와 같은 큰 불확실성에 어떻게 대처할지 고민해보는 계기를 만드시길 바랍니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2016. 11월호
물건을 구매하는 사람들만 고객일까요? 파파이스 CEO가 말하는 ‘진정한 고객’은? 안녕하세요, 조진서입니다. 여러분 파파이스라는 치킨 프랜차이즈 아시죠. 바삭하고 약간 매콤한, 미국 남부식 치킨을 만드는 브랜드입니다. 전 세계 26여개국에 2500여개의 매장이 있다고 합니다. 한국에서는 1990년대 진출해서 한때 성황리에 영업을 했지만 한국 토종 치킨 프랜차이즈 업체들이 약진하면서 최근에는 어려움을 겪고 있는 것으로 알려져 있습니다. 파파이스는 글로벌 시장에서도 급성장하다가 한 때 심각한 위기도 경험했다고 하는데요, 오늘은 이 파파이스의 글로벌 CEO인 셰럴 배첼더라는 분이 어려움에 처한 파파이스를 어떻게 턴어라운드 시켰는지 하버드비즈니스리뷰에 공개한 내용을 소개해드리겠습니다. 이 분은 도미노피자에서도 일했고 KFC에서는 글로벌 사업 총괄로 일하셨던 분입니다. 2006년부터 파파이스 이사회 멤버로 일했고, 2007년에 CEO직을 맡습니다. 당시 회사가 너무 어려워져서 CEO후보들이 하나둘씩 거절하다가 결국 사외이사였던 배첼더에게까지 차례가 돌아온 건데요, 그는 요식업계 베테랑답게 바로 문제 해결에 착수합니다. 당시 파파이스의 문제는 무엇이었을까요? 이런 일이 있었답니다. 셰릴 베첼더가 취임 초기 한 매장을 방문해서는 그곳 직원들에게 ‘고객 서비스를 잘 하는 것이 중요하다. 새로운 고객 경험 개선 프로젝트를 시작하겠다’는 내용의 훈화를 했답니다. 그리고 한 젊은 직원을 만났는데요, 그 직원은 CEO인 자신의 이름조차 모르더랍니다. 그 매장직원은 먼저 ‘사장님 이름이 뭐냐’고 묻더니, 이렇게 말하더랍니다. “셰릴, 일단 우리 매장엔 내 코트를 걸어둘 옷걸이도 하나 없어요. 옷을 걸어둘 곳도 없는 마당에 내가 새로운 고객경험 프로그램 같은데 신경을 쓸 수 있을 것 같아요?” 이 얘기를 듣고 베첼더는 큰 충격을 받았답니다. 일단 가맹점 소속 매장 직원들을 마치 본사 직원 다루듯이 해서는 안 된다는 것을 깨달았습니다. 이들은 사실상 직원이 아니라 고객이었습니다. 파파이스의 실제 고객은 치킨을 사는 사람들이 아니라 치킨을 파는 프랜차이즈 점주들과 매장직원들이었던 겁니다. 이 사실을 간과하고 본사에서 가맹점을 대할 때 자신들도 모르게 하대를 해왔기 때문에 가맹점주와 매장 직원들이 본사에 대해 크게 실망하고 불신하는 상태였음을 베첼더는 파악했습니다. 미국의 프랜차이즈 사업은 한국과 약간 다릅니다. 한국은 보통 자영업자가 프랜차이즈 식당을 하는데요, 미국에서는 점주가 법인을 설립해 적게는 두세 개에서 많게는 수십 개의 프랜차이즈 매장을 운영하는 경우도 있습니다. 심지어 한 명의 점주가 KFC매장도 갖고 있고 파파이스 매장도 갖고 있고 맥도날드 매장도 갖고 있을 수 있습니다. 프랜차이즈 본사와 가맹점주의 한국처럼 갑을관계인 것이 아니고, 대등한 사업 파트너 관계에 가깝습니다. 이걸 잘 알고 있는 베첼더는 생각했습니다. 지금 이 치킨 사업에 가장 많은 노력을 쏟고 있는 사람은 누구인가. 가장 많은 것을 베팅한 사람은 누구인가. 답은 본사가 아니라 가맹점주입니다. 본사 임직원들이야 사실 월급쟁이고 이 회사가 망하면 다른 회사 찾아가면 그만입니다. 하지만 가맹점주들은 말 그대로 자신들의 모든 것을 이 비즈니스에 걸고 있는 사람들입니다. 가장 절박한 사람들입니다. 그래서 베첼더는 파파이스 역사상 처음으로 가맹점 만족도 조사를 실시했습니다. 또 매장 단위의 수익성을 개선할 수 있는 방법을 연구하기 시작했습니다. 더 나아가, 기존 가맹점주들에게 새로운 매장의 입지를 추천해주는 소프트웨어 프로그램도 개발해서 제공했습니다. 이것이 특히 인기를 끌었습니다. 회사가 이렇게 성의를 보이자 가맹점주들도 마음을 움직이기 시작했습니다. 이전까지는 각 매장 매출의 3%를 본사가 공동 마케팅 비용으로 걷어갔는데요, 베첼더는 이것을 4%로 올려서 좀 더 많은 TV 광고를 하자고 과감하게 제안했습니다. 가맹점주 입장에서 보면 아주 큰 차이입니다. 이들은 조건을 걸었습니다. 본사에서 일단 6백만 달러를 마케팅에 투자하면 우리도 그만큼 월 납입금을 올려주겠다고 한 겁니다. 이렇게 해서 파파이스는 대대적인 TV 광고를 하면서 미국 치킨 프랜차이즈 시장 점유율을 10%대에서 20%대로 끌어올릴 수 있었습니다. 베첼더는 자신의 리더십 스타일을 ‘스튜어드십’이라고 합니다. 마치 집사처럼, 가맹점주들이 사업을 잘 할 수 있도록 도와주는 역할이라는 것입니다. 스튜어드십은 프랜차이즈 사업에만 적용되는 것이 아닙니다. 어느 회사든 가장 먼저 챙겨야 할 1번 고객은 바로 일선 직원들입니다. 일선 직원들은 고객이 대하는 회사의 얼굴입니다. 일선직원의 사기가 낮다면 고객을 만족시킬 수도 없습니다. 직원의 신뢰 없이는 시장의 신뢰도 얻을 수 없습니다. 베첼더와 가맹점주들이 광고비 부담을 놓고 협상했던 내용도 잊지 마시기 바랍니다. 누군가 한 쪽에게 일방적인 희생을 요구하는 식의 협상은 이루어지기 어렵고, 설령 이루어진다 하더라도 협상 과정에서 서로 감정이 상해 파트너십의 뿌리부터 흔들릴 수 있습니다. 이들이 매장 매출의 3%를 걷을 것이냐 4%를 걷을 것이냐 그 숫자에만 집착했다면 발전적인 합의가 되지 않았을 것입니다. 본사가 그에 맞춰 새로 투자하기로 한 600만 달러라는 돈은 사실 본사 차원에서 아주 큰 돈은 아니지만, 가맹점주들 입장에서는 그것이 본사의 진정성을 확인할 수 있는 증표가 됐습니다. 한참 치킨 얘기를 하다보니 배가 고파지는 것 같습니다. 여러분도 식사시간이 다가오나요? 오늘도 맛있는 식사하시면서, 한 번만 더 생각해보시기 바랍니다. 우리의 진짜 고객은 누구인가 하고요. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 10월호
아무리 작게라도 자율성을 가진 직원이 최상의 기량을 보인다 새 직장에 출근한 첫날을 상상해보자. 대다수의 사람들이 그렇듯이 신이 나고, 의욕이 넘치고, 영감에 가득 차 있을지도 모른다. 새로운 동료 무리에 어떻게 낄 수 있을지 걱정되지만 용기를 내볼 힘도 있을 것이다. 하지만 이렇게 달콤한 허니문은 몇 달 후 까맣게 잊혀진다. 일이라는 것은 성취감보다 좌절감을 안겨주는 경우가 훨씬 많다. 좌절감 때문에 업무에 대한 적극성이 떨어지면 생산성과 혁신도 저해된다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
나는 ‘건설적 비순응자’일까? 지난 수십 년간 지배적이던 경영방식은 리더가 효율적인 프로세스를 설계하고 직원들이 그 프로세스를 따르도록 하는 데 집중하라는 쪽이었다. 하지만 순응성은 회사에 실제로 손실을 입힐 수 있다. 조직의 규범, 즉 기존의 사고 방식과 업무 방식을 거스를 때 혁신과 높은 성과가 나타나는 경우를 오히려 자주 볼 수 있다. 나는 회사에서 순응 압력을 얼마나 많이 느끼는가? 그런 순응 압력에 굴복해 성공할 기회를 놓치고 있지는 않는가? 다음은 내가 진행 중인 연구를 토대로 개발한 테스트다. 다음을 통해 조직의 이익을 위한 일탈 행동을 하는 건설적 비순응자의 자질이 얼마나 되는지 알아보자. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 4월호
일상업무 속에서 현상 유지의 파괴를 유도하는 어느 리더의 이야기 2014년 2월 나는 금융 서비스 분야를 대표하는 250명의 여성 리더들이 참가한 임팩트 서밋Impact Summit에서 강연을 한 적이 있다. 여기서 내가 특별히 주목한 인물은 바로 아리엘 인베스트먼트Ariel Investments의 멜로디 홉슨 사장이다. 아리엘 인베스트먼트는 시카고에 본사를 두고 뉴욕과 시드니에 지사를 둔 재무관리회사다. 홉슨은 에스티 로더Estée Lauder와 스타벅스의 이사로 활동 중이며, 얼마 전 컴캐스트-NBC 유니버설Comcast-NBCUniversal이 드림웍스 애니메이션DreamWorks Animation을 인수하기 전까지 드림웍스 이사회 의장직을 맡기도 했다. 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 4월호
직원들을 자유롭게 풀어주는 제조기업 남을 따라해서 남들과 어울리려고 하는 인간의 성향은 생애 초기부터 시작된다. 아기는 태어난 지 몇 분만에 부모의 얼굴표정을 따라하기 시작한다. 하지만 인간이 모여 구성하는 조직은 이렇게 타고난 순응 성향 때문에 손실을 입기도 한다. 순응성은 리더를 포함한 전 직원이 창의적으로 생각하고 혁신하는 능력을 저해하기 때문이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
반골형 인재의 가장 중요한 특성: 호기심 조직의 핵심 프로세스 방식이나 제품 제조법을 크게 바꿔놓은 혁신 사례를 한번 떠올려보자. 나는 그런 변화의 추동력이 호기심이라고 믿는다. 호기심, 즉 새로운 아이디어와 새로운 경험을 갈망하는 욕구는 혁신을 이루는 데 매우 중요하다. 우리가 세계를 다른 시각에서 보게 하고, 현상을 그대로 받아들이기보다 의문을 제기하게 만들기 때문이다. 따라서 호기심은 순응성과의 싸움에 있어 중요한 도구다. 인사조직 & 전략 매거진 2017. 4월호
반기를 들도록 허하라 우리는 직장에서 줄곧 순응하라는 말을 듣는다. 현상 유지에, 타인의 의견과 행동에, 그리고 자신의 의견을 뒷받침하는 정보에 순응하라고 말이다. 승진의 사다리를 오를 때마다 순응의 압력도 더해간다. 고위직에 도달할 즈음이면 순응이 철저히 내재화된 탓에 조직 전체를 순응의 길로 이끌기도 한다. 얼마 전 나는 다양한 분야에 종사하는 직장인 2000여 명을 상대로 설문조사를 실시했다. 직장생활을 하면서 순응해야 한다는 압력을 자주 느낀다는 응답자가 전체의 거의 절반에 이르렀고, 조직 구성원들이 현상 유지에 아무런 의문을 제기하지 않는다는 응답자는 절반을 넘었다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
최고의 고객서비스 요원은 누구일까? 최근 비행기를 탄 적이 있다면 다음 질문에 답해 보자. 항공사 웹사이트나 앱 또는 공항 키오스크에서 수하물 위탁, 좌석 지정, 탑승권 발권 등을 처리하는 셀프체크인 서비스를 이용했나, 아니면 공항에 도착해서 줄을 서서 기다린 다음 창구직원을 통해 수속절차를 밟았나? 아마 당신이 대부분의 사람들처럼 행동했다면, 분명 셀프서비스를 활용했을 것이다. 통계자료에 따르면, 고객서비스를 요청하거나 문의하기 전에 스스로 문제를 해결하려고 시도하는 고객이 전 산업에 걸쳐 무려 81%나 된다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 4월호
의학계의 에디슨 2016년의 어느 아침, 제임스 달먼James Dahlman은 MIT 코크 통합 암연구소Koch Institute for Integrative Cancer Research에 있는 밥 랭어Bob Langer의 사무실에 작별인사를 하러 찾아갔다. 박사학위 지도교수였던 랭어와 댄 앤더슨Dan Anderson을 만나러 간 것이었다. 29세의 달먼은 조지아공대 의생물공학과에서 제안한 첫 교직 수락을 앞두고 그들에게 조언을 구하고 싶었다. “큰 일을 목표로 해주게.” 랭어는 달먼에게 일렀다. “자잘한 일들 말고 온 세상을 크게 변화시킬 수 있는 일 말이야.” 전략 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
구조혁신 vs. 구조변경 끊임없이 변화하는 시장 환경에 기업은 종종 조직 재설계reorganization로 대응해야 한다. 하지만 이를 시행하기 위한 최적의 시기와 접근방법에 대한 조언이 각기 달라 조직의 리더들은 혼란을 겪게 된다. 전면적인 개혁이 필요할까, 아니면 기존 체계를 살짝 비틀기만 하면 될까? 재설계의 득은 과연 실보다 클까? 시장 조건이 다시 변하기 전에 끝나기는 할까? 변화의 범위는 어디까지로 제한해야 할까? 혁신 & 전략 매거진 2017. 4월호
“월마트는 미래를 개척하는 사람이 필요합니다.” 그러다 인터넷이 등장했다. 갑작스레 나타난 경쟁기업들이 월마트처럼 고객을 추적하고 예측하는 방법을 알아냈다. 그리고 아마존을 위시한 전자상거래 선도기업들의 빠른 성공은, 미국에만 4600개의 매장을 보유한 이 오프라인 리테일 제국이 사업 번성은 고사하고 과연 계속 생존할 수 있을지에 대한 의문을 던졌다. 리더십 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
아프리카의 신세대 혁신 리더들 많은 기업의 리더들과 투자자들은 몇 년째 ‘아프리카 라이징Africa Rising’이라는 시나리오가 현실로 바뀌기를 기대하고 또 기다려 왔다. 2000년 무렵부터 아프리카에 대한 투자와 관심이 집중된 점은 이해할 만하다. 젊고 도시화하고 있는 인구, 풍부한 천연자원, 증가하는 중산층이 있는 아프리카는 빠른 성장을 이루는 데 필요한 요소들을 모두 갖춘 듯했다. 심지어 한 세대 전 ‘아시아의 호랑이들’이라 불렸던 동아시아 국가들을 앞설 것처럼도 보였다. 실제로 맥킨지글로벌연구소는 2010년 ‘사자들이 움직이기 시작했다’라는 보고서에서 그런 비교를 했다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 4월호
성장에 대한 집착 치유하기 성장세가 하락하면 소매기업들은 어떻게 해야 할까? 그들의 운이 다한 것일까? 아니면 사업이 성숙단계에 이르렀을 때에도 성공할 수 있는 방법이 있는 것일까? 우리는 이 질문에 답하기 위해, 최근까지 최소 10억 달러의 매출을 달성한 미국 소매기업 중에서 연간 매출성장률이 한 자릿수로 떨어진 37개 업체의 재무데이터를 살펴봤다. 이 중 일부 기업에서는 매출보다 순이익이 더 빨리 하락했다. 다른 기업들은 두 자릿수대 이익성장률을 유지했으며, 주식시장에서도 평균 이상의 수익률을 달성했다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 4월호
인터넷은 미디어를 바꿨고 블록체인은 금융시스템을 바꾼다 인터넷이 처음 등장하고 몇 년 후까지도 많은 사람들은 그저 반짝 지나가는 기술일 것으로 여겼다. 하지만 우리가 물건을 사고 서비스를 이용하는 방식, 소통하는 방식, ‘아랍의 봄’, 2016년 미국 대선에 이르기까지 인터넷은 이제 우리 삶에 큰 영향을 미치고 있다. 지금 우리 앞에는 암호화 화폐cryptocurrency와 블록체인이 있다. 과연 인터넷이 가져온 파급효과와 비슷한 일들을 보게 될까? 사실 이들 간에는 유사점이 많다. 비트코인으로 대변되는 암호화 화폐는 인터넷과 마찬가지로 블록체인 등 새로운 오픈 아키텍처를 바탕으로 한 핵심기술의 발전에 기반을 두고 있다. 재무회계 & 데이터 사이언스 매거진 2017. 4월호
새 아이디어 들으면 24초, 24분, 24시간 동안 비판하지 마라 출간을 앞둔 새 원고를 위해 지난 3년간 내가 꾸준히 진행해 온 연구가 있다. 빨라진 변화의 속도, 높아진 목표 지향성, 더욱 확산된 첨단기술의 보급에 둘러싸인 오늘날의 근무환경에서 어떻게 하면 리더가 인재를 보다 정확히 평가하고 성장시킬 수 있는지였다. 경영, 문화, 예술, 행정 등 여러 분야의 명망 높은 리더 100인을 만나 인터뷰한 결과 한 가지 특성이 유독 눈에 띄었다. 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 4월호
베네치아공화국의 흥망성쇠가 혁신가에게 주는 교훈 백 년간 번성했던 베네치아공화국의 비결이 궁금한 조직들이 많을 것이다. 서기 697년부터 1797년까지, 베네치아는 ‘가장 평화로운 공화국[1]’이란 별칭 아래 번성했다. 과학기술 감각, 지리적 위치, 그리고 관습을 거부하는 독창성이 조화를 이뤘기 때문이다. 그러나 갑작스러운 변화가 찾아오면 강점은 약점으로 변할 수도 있다. 1000년간의 성공도 물거품이 될 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 4월호
커리어를 위해 멘토는 많으면 많을수록 좋다 모두가 멘토의 중요성을 알고 있지만, 멘토를 찾는 일은 점점 더 어려워지고 있다. 토머스 드롱Thomas DeLong하버드경영대학원 교수와 그의 동료들은 컨설팅, 법률 등의 전문 서비스 기업 임직원들을 심층 연구했다. “우리가 대화를 나눴던 사람들 중 40세 이상은 모두가 직장에서 자신의 멘토가 되어준 사람이 있었다고 했지만, 40세 미만의 사람들 중엔 멘토가 없었다는 경우도 있었다.” 또한 연구자들은 ‘20년 전엔 신입직원들이 자신을 후배protégés로 대해 주는 선배들을 믿고 따를 수 있었을 것’이라고 말했다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 4월호
일터에서의 행복을 원한다면 일터 밖의 삶을 가꿔라 우리는 깨어 있는 시간 대부분을 일하는 데 쓰고 산다. 2015년 갤럽 조사에 따르면 미국인의 절반가량은 60대 중반까지 계속 일하며, 이 가운데 정규직은 주당 47시간을 일한다. 시간으로 따지면 6일치 업무를 5일 동안 하는 셈이다. 게다가 오늘날은 많은 사람들이 직업을 단지 생계수단이 아닌 개인적 성장과 자아실현의 기회로 여긴다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 4월호
2017년 4월호 Editor’s Pick 조직에서 이뤄지는 많은 대화는 가식과 허위를 담고 있습니다. 조직에서 원하는, 특히 상급자가 원하는 대답을 하는 조직원이 많기 때문입니다. 위계와 서열이 명확한 조직에서 상급자의 감정을 건드리고 싶지 않은 건 너무나 당연한 일입니다. 하지만, 이런 조직문화는 4차산업혁명으로 대변되는 불확실성의 시대에 많은 문제를 야기할 수 있습니다. 시장환경이 빠르게 변화하고 있는 가운데 조직의 관성을 강화시켜 혁신에서 멀어지게 할 수 있기 때문입니다. 하버드경영대학원의 프란체스카 지노 교수가 ‘건설적 비순응’을 대안으로 제시합니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 4월호
권력은 부패하는 경향이 있다? 직원들이 회사를 떠나는 '진짜 이유' 안녕하십니까! 김정원입니다. 오늘의 주제는 ‘권력’입니다. 혹시 이런 표현을 들어보신 분 계신지요? ‘회사를 떠나는 직원은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠나는 것이다’. 적성이나 직무가 맞지 않아서라기보다는 힘들게 하는 상사 때문에 회사를 떠나는 직원이 많다는 이야기입니다. 그런데 흥미로운 점은, 실무자로서는 매우 뛰어난 능력을 발휘하고 동료나 후배들과도 아주 원만한 관계를 유지했던 사람이 이상하게도 승진을 해서 권력을 잡은 이후에는 부하 직원들과 심각한 갈등을 일으키는 사례가 자주 목격된다는 것입니다. “권력은 부패하는 경향이 있다.” 19세기 사학자이자 정치가였던 액턴 경은 권력을 이렇게 정의했습니다. 기업 조직에서도 권력이 잘못 사용돼 조직을 파괴하는 부정적 영향을 끼치는 사례가 종종 있습니다. 대체 켈트너는 캘리포니아에 있는 버클리대의 심리학 교수입니다. 20년 이상 행동심리학을 연구한 켈트너 교수가 하버드비즈니스리뷰에 ‘권력이 당신을 타락시키지 못하게 하라’라는 제목으로 논문을 실었습니다. 권력을 가진 리더가 타락하지 않고 그를 정상까지 오르게 해준 공감, 협력, 관대함과 같은 성격을 계속 유지할 수 있는 방법을 대해 명쾌하게 정리했습니다. 먼저, 켈트너 교수가 실시한 ‘쿠키 몬스터’라는 이름의 재미있는 실험부터 소개해 드립니다. 실험실에 3명을 한 그룹으로 만들고 임의로 1명을 리더로 임명해 과제를 부여했습니다. 미션 시작 후 간식으로 맛있는 쿠키를 제공했는데, 인원보다 딱 1개 더 많은 4개를 주었습니다. 그룹이 3명이니 모두 1개씩 먹었겠죠? 남은 1개를 더 챙겨 먹은 사람이 누구였을까요? 맞습니다. 바로 리더로 임명된 사람이었습니다. 더 놀라운 건 자기만 쿠키 한 개를 더 먹으면서도 미안한 기색도 없이 쩝쩝 소리를 내기도 했고 부스러기도 흘려가면서 먹었다고 합니다. 무작위로 리더로 선출했을 뿐인데도 권력을 갖게 되면 상대방을 잘 배려하지 않는다는 점을 잘 보여준 실험입니다. 권력을 가진 리더가 상대방을 잘 배려하지 않는 것도 문제지만 지나친 특권의식을 가질 경우 비윤리적 행동을 할 수 있다는 점도 문제입니다. 대표적인 케이스가 권력남용입니다. 엔론 CEO인 제프리 스킬링의 회계 부정 사건, 타이코 CEO인 데니스 코슬로스키의 보너스 불법지급 사건, 이탈리아 총리인 실비오 베를루스코니의 섹스파티 스캔들 등은 타락한 권력의 극단적인 사례들입니다. 기업의 권력자들이 직원들의 발언을 가로막거나, 회의 중 딴짓을 하거나, 고함을 치거나, 부하들에게 모욕적인 말을 할 가능성은 위계의 아래쪽에 있는 직원들에 비해 3배나 높다는 연구결과도 있습니다. 그렇다면 권력을 가진 리더의 타락과 부패를 막을 수 있는 방법은 무엇이 있을까요. 첫째는 Generosity, 즉 관대함 실천하기입니다. 핵심은 리더에게 집중될 스포트라이트를 나누는 것입니다. 소속된 팀원이나 프로젝트 성공에 기여한 모든 사람들과 성과를 나누라는 것입니다. 애니메이션 회사인 픽사의 디렉터, 피트 독터는 영화 인사이드 아웃>과 업>의 흥행의 비결을 묻는 질문을 받았습니다. 피트는 함께 작업한 작가, 애니메이터, 연기자, 스토리 아티스트, 디자이너, 편집자 등 무려 250명에 이르는 동료들을 언급하는 것으로 질문에 대한 답을 대신했습니다. 또 페이스북의 임원이었던 켈리 윈터스도 회사의 성과를 발표하는 자리에서 항상 함께 작업에 참여한 팀원들의 이름까지 언급하며 성과를 나누었습니다. 관대함으로 대표되는 이런 간단한 행동으로도 팀원들의 적극적인 참여를 이끌어내고 생산성을 높일 수 있습니다. 두 번째 방법은 공감, Empathy입니다. 핵심은 효과적인 질문과 적극적인 경청입니다. “이것을 하는 게 어떤 점에서 중요할까? 이 상황에서 우리에게 가장 중요한 것은 무엇일까?"처럼 상대의 문제해결력을 키워주는 공감형 질문을 해보시면 좋겠습니다. 공감을 위한 경청은 귀로 하기보다는 몸과 시선을 적극적으로 활용해야 합니다. 페이스북의 엔지니어링 디렉터인 아르투로 베자르는 이런 공감을 가장 중요한 리더십 원칙으로 세웠습니다. 베자르를 그가 주재하는 회의에서 발언하는 사람을 향해 몸을 기울였습니다. 또, 주의 깊게 공감하고 경청한다는 느낌을 주기 위해 사람들의 아이디어를 노트에 적으면서 경청했습니다. 리더의 이러한 공감을 표현하는 행동은 팀원들을 안심시키고 조직에 대한 신뢰를 높였다는 평가를 받았습니다. 권력의 패러독스를 피할 수 있는 마지막 키워드는 감사 Thank you입니다. 사려 깊은 감사의 인사를 습관화해보시기 바랍니다.또 동료들에게 개별적으로 감사의 마음을 전하는 이메일을 보내거나 업무적으로 도움을 준 사실에 대한 감사의 메모를 보내는 것이 구체적인 방법입니다. 이러한 감사의 키워드를 가장 잘 실천한 대표적인 CEO는 캠벨스프의 더글러스 코넌트였습니다. 그의 비서와 함께 회사에서 뭔가 특별한 일을 한 직원을 찾아내 임원진부터 말단 직원까지 가리지 않고 그들의 헌신과 성과에 대한 감사의 마음을 담은 손편지를 보냈습니다. 하루 10통씩 10년 간에 걸친 재임기간 동안 편지를 써 총 3만 여통을 썼다고 하니 더글러스 사장의 정성이 놀라운 뿐입니다. 직접 손편지를 쓰기가 엄두가 나지 않으시는 리더분들은 작은 선물하기, 함께 점심식사하기, 우수사원 축하식, 회사 웹사이트에 감사 페이지를 만들어 직원들과 공유하기 등 좀 더 쉽고 다양한 방법을 활용할 수 있습니다. 협업과 소통의 가치가 강조되면서 ‘나를 따르라’를 외치는 카리스마형 리더보다 공감과 소통의 능력을 갖춘 리더를 이 시대는 더 필요로 하고 있습니다. 너그러움, 공감, 감사는 아주 간단하고 비용도 많이 들지 않으면서 사람의 마음을 살 수 있는 가치있는 행동입니다. 어떤 책에서 본 멋진 문장이 생각나네요. “정상은 아주 뾰족하다. 정상에 오래 머무르기 원하는 자는 평소에 발바닥을 단단히 해야 한다” 너그러움, 공감 그리고 감사는 내면의 힘을 더 단단히 하는 좋은 촉매가 될 것입니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2016. 10월호
최고의 선택은 없다. 최선의 선택이 있을뿐. 고민하고 있는 당신을 위한 ‘의사결정 TIP’ 안녕하세요, 조진서입니다. 오늘은 리더의 자리에 있는 사람 누구에게나 유용한 사회생활 팁을 드릴까 합니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린, 하버드경영대학원 조지프 바다라코 교수의 조언입니다. 우리 모두가 알고 있듯이, 사회생활에선 흑과 백으로 나누기 어려운 상황이 대부분입니다. 딱 떨어지는 정답이 있는 경우는 많지 않습니다. 특히 부하직원들을 챙겨야 하고 자신의 결정에 책임을 져야 하는 매니저급에 올라가면 더욱 그렇습니다. 뭐가 정답인지 예측할 수도, 채점할 수도 없다는 것부터 사회생활의 어려움이 시작됩니다. 예를 들어보죠. 여기 한 온라인 쇼핑몰에서 의류 부문의 기술 팀장을 맡고 있는 사람이 있습니다. 가명으로 김선희 팀장이라고 하겠습니다. 김 팀장은 직위로는 부장급입니다. 해외 MBA를 다녀와서 일찍 승진했습니다. 나이는 34세고 여성입니다. 그 밑으로는 팀원이 14명 있습니다. 팀원 중에는 자기보다 나이가 많은 사람들도 있습니다. 김 팀장 밑에 박영철 과장이라는 남자 팀원이 있습니다. 박 과장은 나이가 마흔 두 살이고 남성입니다. 김 팀장보다 먼저 입사했고 직장 경력도 더 깁니다. 그런데 박 과장은 일을 잘 못 합니다. 예전 팀장은 박 과장의 성과를 평가하면서 5점 만점에 3.5점을 줬는데요, 김 팀장 생각에는 그 점수도 과분합니다. 박 과장은 나이가 많아서 최근 IT기술의 추세를 따라가지 못합니다. 교육 프로그램에 보내보기도 하고 여러 가지 다양한 프로젝트도 맡겨봤지만 그때마다 기대에 못 미치는 실적을 냈습니다. 사무실에서도 표정이 별로 좋지 않습니다. 의욕이 없어 보입니다. 그래서 김 팀장은 박 과장의 평가점수를 2.5점으로 낮추고 싶어합니다. 그리고 회사의 ‘성과불량자 개선 프로그램’에 보내고 싶어 합니다. 말이 좋아서 성과개선 프로그램이지, 그 명단에 들어가면 대부분 해고의 길로 가게 됩니다. 그런데 어느 날 회사의 고위 임원 두 명이 김 부장을 호출했습니다. 이 임원들은 박 과장??오랫동안 같이 일하면서 친분을 쌓은 사람들입니다. 이들은 박 과장을 옹호하면서, 팀원이 성과를 내도록 제대로 관리하지 못하는 팀장이야말로 문제 아니냐고 비아냥거렸습니다. 이제 김 팀장은 부하직원과 임원들 사이에서 샌드위치 신세가 된 거죠. 이래야 좋을지 저래야 좋을지 정답이 없죠. 이럴 때는 어떻게 해야 할까요. 그냥 소신 있게 밀어붙일까요? 그러다 망하면? 하버드경영대학원의 바다라코 교수는 우선 스스로에게 다섯 가지 질문을 던져보라 조언합니다. 이 때, 이 다섯 질문을 순서대로 묻는 것이 중요합니다. 첫 번째 질문입니다, ‘내가 택할 수 있는 옵션은 무엇이며, 그것이 각각 가져올 실질적 결과는 무엇일까?’ 김 팀장의 경우 크게 두 가지 길이 있습니다. 박과장을 내치거나, 아니면 그대로 두거나. 내치는 쪽으로 가면, 박 과장과 친분이 있는 고위 임원들의 분노를 살 것 같습니다. 그 팀에 배정된 예산을 줄이거나, 사사건건 시비를 걸거나, 심지어 김 팀장을 내쫓는 식으로 보복을 할 수 있죠. 이번엔 만일 박 과장을 그냥 놓아두는 편을 택하면 어떤 결과가 올지 생각해봅니다. 임원들은 흡족해 할 것입니다. 하지만 팀 업무에서는 박 과장의 존재가 계속 방해가 되겠죠. 또 일을 잘 하는 다른 팀원들의 사기도 떨어질 것입니다. 일단 여기까지 생각하고, 이제 두 번째로 던져야 할 질문은 ‘내가 갖고 있는 핵심적 의무가 무엇인가’입니다. 김 팀장의 핵심 의무는 무엇일까요? 무엇보다도 회사가 운영하는 쇼핑몰이 잘 돌아가도록 해야 하는 임무를 맡고 있습니다. 또 팀의 리더로서 14명 팀원들의 커리어 성장도 책임져야 합니다. 세 번째 질문은 ‘있는 그대로의 세상을 보라’입니다. 마키아벨리처럼, 아주 냉정하게 상황을 보라는 겁니다. 김 팀장은 팀에서는 리더이지만 회사에서는 일개 팀장에 불과합니다. 임원들에게 도전한다면 과연 어디까지 할 수 있을까요? 너무 허무하게 임원들의 압력에 굴복했다는 인상을 주면 팀 내에서, 또 사내에서 입지가 줄어들 수 있습니다. 힘없고 임원들에게 굽실거리는 팀장을 좋아하는 사람은 아무도 없으니까요. 네 번째 질문은 ‘우리는 누구인가’ ‘우리 조직은 어떤 것을 추구하는 조직인가’ 입니다. 당신이 택할 수 있는 여러 가지 옵션 중에서, 당신의 조직이 추구하는 바를 가장 잘 반영하는 결정은 무엇인지를 생각해 보라는 뜻입니다. 이제 김 팀장이 생각해봤습니다. 그의 이 회사는 아직 젊은 회사였습니다. 전체적으로 봐서 연차가 아니라 실력과 실적 위주로 직원을 평가하는 문화가 있었습니다. 또 고객들의 요구를 무엇보다도 우선시 하자는 문화가 있었습니다. 마지막 다섯 번째 던져야 할 질문은 ‘당신의 결정을 감수할 수 있는가’입니다. 이성적으로는 좋은 결정이라고 해도, 감정적으로 뭔가 불편하고 어색하게 느껴진다면 그것은 좋은 결정이 아닐 수 있습니다. 혼자서 종이에 차분하게 나의 감정을 정리해 보는 것도 좋습니다. 김 팀장이 그렇게 해봤습니다. 그랬더니, 박 과장의 입장도 슬슬 이해가 가기 시작했습니다. 보통 IT스타트업 업계는 20대 젊은 남자들이 지배하고 있습니다. 나이가 많고 머리가 빨리 돌아가지 않는 박 과장은, 똑똑한 20대 엔지니어들 사이에서 아마도 외로움과 설움을 느꼈을 겁니다. 김 팀장 역시 여자라는 이유로 동료나 상사, 심지어 부하직원에게도 무시당하는 경험을 많이 해 봤기 때문에 그런 기분을 잘 알고 있습니다. 자, 이제 다섯 가지 질문에 대해 시스템적으로 생각을 해 본 김 팀장은 어떤 결정을 내렸을까요? 일단 박 과장에게 낮은 평가점수를 주는 것은 그대로 진행하기로 했습니다. 다만 성과불량자 개선 프로그램에는 넣지 않았습니다. 상담을 하면서 그 이유를 설명해줬습니다. ‘나이도 많으신데 너무 모욕적일 것 같아서 공개적으로 성과불량자 명단에 넣지는 않았다. 하지만 박 과장님도 한 번 솔직하게 생각해봐라. 요즘 젊은 직원들은 다 기술력이 뛰어난데 그런 사람들 옆에서 계속 일하는 게 행복하겠냐. 과장님 커리어에 도움이 될 것 같냐. 다른 자리도 알아보면서 일하는 게 어떠냐.’ 이렇게 말했답니다. 이렇게 얘기했더니, 박 과장은 처음엔 평가점수가 낮다고 약간 화를 냈지만, 곧 팀장에게 동의했습니다. 사실 자기도 이미 이직에 대해 생각 중이었다는 겁니다. 면담 후 몇 주 동안 잡서칭을 했고, 곧 다른 회사에 합류했습니다. 결국 모두에게 해피한 결말이 됐습니다. 이건 실제 사례입니다. 이름만 한국식으로 바꿨습니다. 물론 이렇게 일이 잘 풀린 데는 운도 좋았죠. 그런데 여기서 중요한 건, 이렇게 애매한 상황에서 결정을 내려야 할 때는 그냥 주먹구구로 생각하지 말라는 겁니다. 고민하는 것도 절차를 갖춰서, 시스템적으로 해야 한다는 겁니다. 그래야만 괜찮은 결정을 내릴 수 있고, 또 플랜A가 먹히지 않을 때 당황하지 않고 플랜B로 전환할 수 있습니다. 저는 무엇보다도 일단 종이에 한 번 이 순서대로 적어보라고 권해드리고 싶습니다. 인간관계와 사회생활에 정답이 있겠습니다만, 마치 경영 컨설턴트처럼 체계적으로 생각하고 결정을 내리는 습관을 키운다면, 애매하고 예측 불가능한 상황에서의 베스트 옵션은 찾지 못한다 하더라도 최소한 워스트 옵션은 피할 수 있으리라고 확신합니다. 감사합니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2016. 9월호
협상 상대방을 공정하게? '누이 좋고 매부 좋고'가 말처럼 쉽지 않다면? 안녕하세요, 장윤정입니다. 여러분께 협상과 관련한 질문을 두 가지 던져보려고 합니다. 일단 여러분은 협상상대방이 합리적이길 원하나요? 아마 이 질문에는 다들 ‘그렇다’고 동의하실 것입니다. 그렇다면 두 번째 질문을 던져보겠습니다. 우리가 합리적인 태도로 협상에 임하는 것이 과연 좋은 일일까요? 첫 번째 질문과는 달리 두 번째 질문에는 망설이는 분들이 적지 않을 것으로 생각됩니다. 실제로 법적 분쟁, 보험금 분쟁과 같이 팽팽한 대립관계의 협상에서는 상대편이 청구금액을 과다하게 부풀리거나 터무니없이 후려치는 등 비합리적으로 나오는 경우가 많죠. 이럴 경우, 우리가 아무리 합리적으로 문제를 해결하려고 해도 소용이 없습니다. 결국 시간과 에너지를 소모해가며 한바탕 진통을 겪은 뒤에야 합의가 이뤄집니다. 처음부터 합리적인 안을 내놓고 협상을 시작한다면 이 같은 소모전은 굳이 없어도 될 텐데요, 협상에서 협상상대방을 ‘공정’하게 만드는 방법은 없을까요? ‘하버드비즈니스리뷰’에서 맥스 배이저먼 하버드 교수와 노벨경제학상 수상자인 행동경제학의 대가 대니얼 카너먼 프린스턴대 교수는 ‘최종제안 중재제도’를 그 해법으로 제시합니다. 두 명의 석학은 최종제안 중재제도라는 새로운 협상전략을 활용하면 비합리적인 상대방을 만나더라도 효과적으로 합의에 이를 수 있다고 강조합니다. 이 방법은 1960년대 노사교섭에서부터 처음 적용됐는데요, 일단 양 참가자들이 전문중재인에게 각자 합리적이라고 생각하는 제안을 제출합니다. 전통적인 방식에서라면 중재인이 이들의 제안의 ‘중간 지점’ 언저리에서 중재안을 제시하겠지만 이 전략은 다릅니다. 중재인은 중재를 하는 것이 아니라 양측의 제안 A, B중 더 합리적인 제안 하나를 선택합니다. 실제 현실에서 이 제도를 도입해서 성과를 낸 회사도 있습니다. 협상능력 개선을 고민해온 글로벌 보험회사 AIG는 ‘최종제안 중재제도’를 도입해 경쟁력을 강화한 케이스입니다. AIG는 실제로 자사 보험에 가입한 한 공장 근로자가 근무시간 중 부상을 당한 사건에 이 최종제안 중재제도를 적용했습니다. AIG는 몇몇 외부 전문가들에게 의뢰해 적절한 수준의 지급 가능액이 100만 달러에서 110만 달러 수준이라고 평가했고 해당 근로자에게 85만 달러를 제시했습니다. 하지만 부상당한 근로자 측의 근로자는 줄기차게 260만 달러를 제안했습니다. AIG는 자신들이 내민 금액이 훨씬 합리적인 안이라고 믿었고, 상대방에게 ‘최종제안 중재제도’를 사용하자고 대응했습니다. 두 금액의 절반 선에서 합의하는 게 아니라, 중재인이 더 합리적이라고 판단한 하나의 제안을 선택하게 하는 제도를 활용하자, 확실히 상대의 태도가 달라졌다고 합니다. 중재에서 질 수도 있다고 생각한 상대방이 보다 이성적인 제안을 내놓을 수밖에 없습니다. 근로자 측 변호사는 AIG의 입장이 확고한 것을 알자 청구금액을 돌연 절반이상 줄였습니다. 260만 달러를 주장하던 것을 125만 달러로 깎은 것이죠. 양측은 결국 며칠 후 105만 달러에서 합의했습니다. 사실 기존 프로세스에서는 협상 참여자들 중 한쪽이 공정한 가치의 90%선을 제안하고, 다른 한쪽이 터무니없게 10배의 금액을 주장할 경우, 아이러니하게도 90%선을 제시한 쪽이 불리해집니다. 중재자들이 보통 제안금액들의 중간지점을 택하기 때문이죠. 반면 최종제안 중재제도를 활용하면 터무니없는 금액을 내놓으라고 주장하는 게 오히려 큰 피해를 유발할 수도 있습니다. 이 결과 협상 당사자들은 더 합리적인 안을 가지고 신속하게 협상테이블에 앉게 됩니다. 최종제안 중재제도는 협상시간, 비용을 줄여줄 뿐만 아니라 ‘공정하다’는 평판도 높일 수 있다고 합니다. 상대방이 비합리적인 제안을 해오기전에 당신이 판단하기에 공정하다고 생각되는 수준의 제안을 먼저 던져본다면 사회적 평판을 높이는 계기를 마련할 수 있습니다. 하지만 최종제안 중재제도를 사용하기 전에 몇 가지 생각해볼 부분도 있습니다. 일단 ‘객관적인 가치평가’가 가능한지를 고민해봐야 합니다. 예를 들어 사고로 자동차가 부서진 경우에는 피해액을 쉽게 평가할 수 있습니다. 반면 사고로 자동차가 부서졌을 뿐만 아니라 그 차에 타고 있는 개인이 부상을 입었다면 상황은 훨씬 복잡해집니다. 개인의 감정적인 고통과 같은 주관적인 평가까지 필요하기 때문에, 가치평가가 모호해지고 중재자가 어떤 결정을 내릴 지에 대한 불확실성도 커집니다. “어느 한쪽이라도 쉽게 협상을 포기할 수 있는가”라는 질문도 던져봐야 합니다. 나는 100만 달러에 팔려고 하고, 상대방은 50만 달러에 사려고 하는 상황이라고 가정해봅시다. 이처럼 양측의 요구사항이 상반되고 어느 한 쪽도 굽힐 뜻이 없다면, 최종제안 중재제도도 소용이 없습니다. 상대편이 “안 사면 그만”이라며 협상을 쉽게 단념해버릴 수 있기 때문이죠. ‘최종제안 중재제도’를 활용하기 위한 실무적인 이야기를 해보겠습니다. 이 제도를 제대로 활용하려면 새로운 협상기술을 확보해야 합니다. 또 조직문화에도 변화가 필요합니다. 많은 조직에서 협상 실무자들은 합리적인 태도로 협상을 시작하는 일에 익숙하지 않을 가능성이 높죠. 이 때문에 교육 프로그램이 필요합니다. 실무진들은 새롭게 최종제안 중재제도가 작동하는 메커니즘을 숙지하고, 이 프로세스에 맞는 논리를 확립하고 전문중재인을 접촉하는 방법을 교육받아야 합니다. 리더의 역할도 중요합니다. 리더들은 새로운 이 전략을 사용하는 과정에서 혹시나 부정적인 결과가 나왔더라도 불이익을 주지 않으며 새로운 전략을 지지하는 분위기를 만들어야 합니다. 한 실무진이 최종제안 중재제도를 제안했다가 협상에서 졌다고 생각해봅시다. 우선, 졌다고 해서 꼭 나쁜 것만은 아닙니다. 협상에서 매번 성공할 수만은 없는 노릇인데다, 그동안 매번 성공을 거뒀다는 것은 뒤집어보면 늘 후한 제안을 하는 경향이 있었다는 이야기도 되기 때문입니다. 다만 제안금액의 격차가 굉장히 크고, 협상에서 결국 졌다면 해당 직원이 실제 합리적인 수준의 제안을 제대로 하지 못했다는 게 원인으로 분석될 수 있습니다. 이런 판단의 착오 가능성을 낮추기 미리 ‘팀’ 차원에서 실무진의 제안을 검토해볼 수 있는 시스템을 갖추는 일도 필요합니다. 결정은 한 개인에 의해서가 아니라 회사 차원에서 이뤄진다면 보다 합리적인 제안이 가능할 것이기 때문입니다. 베이저먼과 카너먼은 최종제안 중재제도를 협상의 승리를 위한 도구로 활용하기 보다는, 자신의 제안이 합리적인 기준에 의해 마련된 것이란 믿음을 상대에게 보여줄 수 있다는 점에서 큰 의미가 있다고 말합니다. 최종제안 중재제도를 제대로 활용하기 위해서는 설명한대로 최고경영진의 지지와 교육프로그램에 대한 투자가 필요합니다. 하지만 이 투자로 소송비용을 절감하고, 고객의 만족도를 높이고, 평판을 높이는 효과를 볼 수 있습니다. 협상과 소송이 잦은 업종이라면 최종제안 중재제도 도입을 검토해보시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 9월호
더 이상 유효하지 않은 투자관행. 새로운 세상에는 ‘새로운 규칙’이 필요하다. 안녕하십니까. 이방실입니다. 최근 많은 경영학자들에게 고민거리가 하나 생겼습니다. 전통적인 교과서에서 알려준 재무회계 이론이 잘 들어맞지 않는 일이 잦아졌기 때문입니다. 대표적인 예가 다음과 카카오의 합병입니다. 매출액으로 보나 이익 규모로 보나, 다음이 카카오보다 훨씬 큽니다. 자산도 다음이 훨씬 많죠. 전통적 재무이론에 따른다면, 다음의 기업가치가 카카오보다 훨씬 높게 평가돼야 정상입니다. 하지만 현실은 달랐습니다. 실제 합병 비율을 산정할 때, 카카오의 기업 가치가 다음보다 훨씬 높게 나왔죠. 하버드비즈니스리뷰에는 바로 이런 문제와 관련해 유용한 통찰을 제공해주는 아티클이 실렸습니다. 글로벌 컨설팅업체 베인&컴퍼니의 파트너이자, 세계에서 가장 영향력 있는 글로벌 컨설턴트 25인 중 한 명으로 꼽힌 마이클 맨키스와 그의 동료들이 쓴 아티클입니다. 과거의 투자 관행은 더 이상 유효하지 않으며, 이제는 새로운 투자 규칙을 써야 할 때라는 게 이들의 주장입니다. 맨키스와 베인의 동료 컨설턴트들은, 지금은 자본이 넘쳐나는 시점이라는 사실에 주목했습니다. 자본이 부족했던 과거와는 전혀 다른 상황이라는 거죠. 지난 반세기 동안 기업 경영자 대부분은 자본을 가장 소중한 자원으로 여겼습니다. 희소한 자원이었고, 그만큼 귀했으니까요. 따라서 신중에 신중을 기해 프로젝트를 선별하고, 가장 성공가능성이 높은 소수의 프로젝트에 투자를 집중하는 전략을 취해왔습니다. 하지만 지금처럼 돈이 남아도는 시대에는 이런 접근법이 더 이상 유효하지 않다고 강조합니다. 베인&컴퍼니의 분석에 따르면 전 세계적으로 금융자본은 지난 30년 간 3배 이상 늘었다고 합니다. 그림을 한번 보시죠. 1990년 글로벌 금융자산은 220조 달러였지만 2010년엔 600조 달러로 늘었고, 2020년이면 약 900조 달러에 달할 것이라고 합니다. 금융자산의 글로벌 GDP대비 비중을 한번 볼까요? 1990년엔 6.5배, 2010년엔 9.5배 수준이었고, 2020년엔 10배 이상 늘어날 것으로 보입니다. 자본이 풍부해지면 수요공급의 법칙에 따라 자본조달비용은 당연히 낮아지겠죠? 다음 그래프에서 이런 사실이 잘 드러나는데요, 베인이 1600여 개 글로벌 기업들을 대상으로 가중평균자본비용을 분석한 결과, 1980년에 자본비용은 약 16%에 달했지만 지금은 약 5 내지 6% 수준으로 떨어진 것으로 드러났습니다. 현재 많은 대기업들에 있어서 세후 차입 금리는 물가상승률에 가까워서, 실제 차입 비용은 ‘제로’나 다름없다는 게 베인의 분석입니다. 한 마디로 돈이 넘쳐나는 세상이란 뜻입니다. 세상이 바뀌었으니 당연히 게임의 룰도 달라져야겠죠? 변화된 세상에서 새롭게 적용해야 할 전략의 규칙은 뭘까요? 베인은 크게 세 가지 가이드라인을 제시합니다. 첫째, huddle rate, 즉 최소 요구투자 수익률을 낮춰야 하고, 둘째, 수익성보다 성장에 집중하는 전략을 펼쳐야 하며, 셋째, 모험적이고 실험적 프로젝트에 과감히 투자하라는 조언입니다. 우선 huddle rate입니다. 현재 많은 기업에서 내부적으로 설정해 놓은 huddle rate은 실제 자본비용에 비해 너무 높은 것으로 드러났습니다. 미국 제조업 생산성 혁신 협회의 설문 조사 결과에 따르면, 미국의 대부분 제조업체들이 10년 넘게 huddle rate을 12 내지 14% 수준으로 고정시켜 놓고 있는 것으로 조사됐습니다. 즉 연 12%이상 수익을 낼 수 있울 것으로 예상되는 프로젝트에만 투자를 하는 기업이 많다는 얘기입니다. 하지만 베인은, 대부분 기업에서 설정해 놓은 huddle rate이 실제 자본비용보다 6.5%포인트에서 7.5%포인트 정도 높다고 추산합니다. 이처럼 huddle rate이 비정상적으로 높다 보니 너무 많은 투자기회가 거부되고 있고, 기업들은 쌓여가는 현금을 자사주 매입과 배당에 쓰고 있다는 거죠. 따라서, 변화된 환경에서 새로운 성장 기회를 찾기 위해선, 먼저 투자 결정의 시금석이 되는 huddle rate부터 과감하게 낮출 필요가 있다는 게 베인의 주장입니다. 두 번째, 수익성 제고보다 장기적 성장에 보다 집중할 필요가 있습니다. 지금처럼 자본조달비용이 낮은 시대에는 성장에 집중하는 전략적 결정이 기업 가치 제고에 훨씬 유리하기 때문입니다. 베인이 분석한 그래프를 한번 보시죠. 성장에 집중하는 전략으로 인해 기업 가치가 증가하는 정도는 가중평균자본비용의 변동에 따라 크게 달라집니다. 예를 들어, 자본비용이 6%로 지금처럼 낮을 때는, 장기성장률이 1% 높아지면 기업의 본원적 가치가 무려 27%나 늘어납니다. 하지만 자본비용을 9%로 가정하면 기업 가치 상승폭이 7%로 급락합니다. 심지어 자본비용이 15%에 달하면 아예 성장 중심의 투자를 안 하는 게 낫다는 결론이 나옵니다. 이 그래프에서 또 한 가지 흥미로운 점은, 수익성 개선 노력이 기업가치 제고에 미치는 영향입니다. 자본비용이 얼마냐에 상관없이 기업 가치가 거의 비슷한 수준으로 상승합니다. 따라서, 자본비용이 높을 때는 수익성에 치중하는 전략이, 지금처럼 자본 비용이 낮을 때엔 성장에 치중하는 전략이 현명하다는 결론을 내릴 수 있습니다. 마지막, 실험적 투자입니다. 자본이 부족하면 아무리 강심장을 가지고 있어도 섣불리 투자하기가 어렵겠죠. 당연합니다. 하지만 지금처럼 자본이 넘쳐나면 모험을 할 수 있고, 또 해야 합니다. 미래에 확실히 성공할 프로젝트에만 투자한다는 생각은 버려야 합니다. 구글의 모회사인 알파벳을 예로 들어보죠. 2005년 이후 알파벳은 셀 수 없을 만큼 많은 벤처에 투자했습니다. 그 중에는 유튜브나 네스트처럼 세간에 널리 알려진 것도 있지만, 식료품 배달, 온라인 자동차보험 비교 서비스처럼 잘 알려지지 않은 투자도 많습니다. 당연히 성공한 사례도 많지만 실패한 사례도 부지기숩니다. 지난 3년 동안 알파벳은 스마트홈 기업 Revolve의 문을 닫았고, 자동차 보험 사이트인 Google Compare서비스를 중단했으며, 레노보에 Motoralo Mobility를 팔았습니다. 그러면서도 알파벳은 성층권에 대형 풍선을 띄워 전 세계 구석구석, 심지어 외딴 시골 지역까지 인터넷으로 연결하는 글로벌 무선인터넷 구축 프로젝트, 일명 ‘Loon Project’를 시작했습니다. 이렇게 모험적이고 실험적인 태도를 통해 알파벳은 많은 혁신적 아이디어를 탐색하며 성장을 향한 새로운 플랫폼을 만들어 내고 있습니다. 베인은 이 모든 일을 제대로 수행하기 위해선 인적 자본이 중요하다고 강조합니다. 창의적인 아이디어를 내고, 이를 성공적인 신제품이나 서비스, 신규 사업으로 발전시켜 나갈 수 있는 ‘사람들’ 말입니다. 최근 라는 책을 펴낸 마이클 맨킨스의 분석에 따르면, 인적 자본 관리에 공을 들이는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 평균 40% 정도 생산성이 높다고 합니다. 이런 생산성의 차이는 업계 평균보다 훨씬 높은 영업이익률로 이어집니다. 앞서 말씀드린 다음과 카카오의 합병도 이런 관점에서 보면 이해의 실마리를 찾을 수 있습니다. 자산의 절대 규모로 볼 때 카카오는 다음보다 열등하지만, 창의적 아이디어와 실행력을 바탕으로 새로운 사업을 시도할 수 있는 사람과 방대한 고객 기반을 갖추고 있기에 현실에서 더 높은 평가를 받았다고 볼 수 있습니다. 돈이 넘쳐나는 시대를 맞아 기존 관행을 과감하게 재검토해야 합니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2017. 3월호
혁신을 위한 추진도 한걸음부터! 이해관계자들을 위한 ‘6단계 방법론’ 안녕하세요, 고승연입니다. 한 유명 글로벌 타이어회사는 ‘펑크가 나도 계속 주행하는 타이어’를 만들었습니다. 놀라운 혁신이었지만 상업적으로 성공하지 못했습니다. 이 타이어를 장착한 자동차를 점검하고 문제가 발생했을 때 해결해 줄 수 있는 서비스센터가 기술적 복잡성과 비용 등을 이유로 이 혁신에 참여하지 않았기 때문입니다. 다양한 산업 분야에서 탁월한 혁신 아이디어가 제시되더라도 생태계가 이를 지원해주지 못하면 실패합니다. 그렇다면 어떻게 생태계의 지원을 이끌어낼 수 있을까요. 기업가정신과 혁신 분야의 최고 권위자인 거장급 경영학자 이언 맥밀란 하버드대 교수 등이 하버드비즈니스리뷰에 생태계의 참여를 유도하기 위한 구체적인 방법을 제시했습니다. 맥밀란 교수 등은 실제로 컨설팅을 진행했던 제약회사의 사례를 통해 구체적인 방법론을 제시했습니다. 이 기사에서는 파머코라는 가명의 회사이름으로 사례를 제시했습니다. 많은 산업분야에서 ‘생태계’가 형성돼있지만 제약 업종에서 생태계는 특히 중요합니다. 제약회사들은 환자, 의사, 의료서비스 제공자, 보험사, 유통사, 그리고 정부기관이 만들어내는 에코시스템 내에서 그 이해관계자들의 니즈 사이를 곡예 하듯 오가며 오랫동안 가치를 창출해왔습니다. 예를 들어 제약회사가 항우울제 효능을 높이기 위해 제조법을 일부 변경하겠다고 하면, 환자나 의사들은 환영할 겁니다. 하지만 보험 비용이 상승하고 부작용 위험 등을 고려하는 쪽에서는 추가 규제를 만들 수도 있습니다. 따라서 의료업계에서는 그 자체로 혁신적인 아이디어가 생태계 내 이해관계자들의 저항을 넘지 못해 상용화에 실패한 사례가 적지 않습니다. 맥밀란 교수는 파머코라는 회사가 서비스 혁신을 추진하면서 어떻게 이해관계자들을 설득하고 참여를 이끌어내 성공적으로 혁신을 이뤄냈는지 설명합니다. 이 사례는 제약회사만이 아니라 생태계 내 수많은 이해관계자들의 참여를 모색하는 기업 모두에 큰 교훈을 줍니다. 파머코의 ‘만성질환’ 치료제 사업부 사례로 한 번 들어가 보겠습니다. 서비스 혁신의 1단계는 바로 핵심 이해관계자가 누구인지 그리고 가장 시급한 니즈가 무엇인지 식별하는 것입니다. 파머코 같은 경우, 환자, 병원, 의료보험회사, 약국 체인과 같은 상업적 유통채널. 이렇게 네 부문을 핵심 이해관계자로 설정했고요, ‘최종소비자’인 환자를 가장 중요한 이해관계자로 파악했습니다. 그리고 이해관계자의 핵심 니즈를 파악해갔습니다. 환자들의 경우 질병 치료와 합병증 예방이 가장 큰 이해관계일 것입니다. 만약 이 영상을 보시는 분들이 자동차를 만드는 회사를 다닌다고 생각해보면, 소비자, 협력업체, 자동차/도로/환경규제당국, 정유업체 등이 모두 이해관계자로 포함될 수 있겠지요. 이렇게 우리와 연관된 이해관계자가 누구인지 그들의 니즈는 무엇인지부터 생각해보는 거죠. 두 번째 단계에서는 이해관계자들의 소비체인을 요약하는 작업을 해야 합니다. 소비체인이란, 예를 들어 고객이 핵심 니즈를 만족시키기 위해 거쳐야 하는 과정을 뜻합니다. 만약 고객이 합병증 예방을 원한다면, 소비자들은 질병을 자각하는 단계->질병을 진단하는 단계->치료하는 단계->치료 이후 건강한 상태를 유지하는 단계 등 총 4단계의 소비 체인을 거쳐 목적을 달성하려 할 것입니다. 이렇게 소비체인을 명확히 규정하면 각 단계별로 어떤 조치를 취할 수 있는지를 알 수 있게 됩니다. 파머코 입장에서는 소비자들이 자신들이 어떻게 합병증에 걸렸고 치료가 필요하다는 것을 알 수 있도록 도와줄 수 있는지, 어떻게 진단받고 치료를 할 수 있는지 등을 고민할 수 있습니다. 이어 3단계에서는 기존 상품의 특성을 구분하고 서비스 제안 프로필을 만드는 단계입니다. 이 단계에서는 2단계에서 규정한 소비체인별로 고객들에게 제공되는 서비스를 3가지 범주로 구분합니다. 여기서 말하는 세 가지 범주는 협살불가, 차별화, 불만족 범주입니다. 예를 들어 합병증 인지 단계에서 협상 불가 범주로는 매년 정기검진 시 혈액검사를 수행하는 것입니다. 합병증 우려가 있는 환자는 정기검진을 없애는 건 절대 받아들일 수 없겠죠. 그리고 합병증 인지 단계에서 경쟁사 대비 차별화 범주로 포함시킬 만한 요소는 현재 없습니다. 또 인지 단계에서 불만족 범주는 진단이 제대로 이뤄지지 않았을 것이란 불안 등이 여기에 포함됩니다. 이렇게 표를 만들면, 현재 서비스에서 경쟁 서비스에 비해 우리 서비스의 차별화 수준이 높은지 낮은지에 대한 객관적이 평가를 할 수 있을 것입니다. 자동차 기업 사례로 돌려보면, ‘안전성’은 협상불가 범주에 들어가고, 혁신적인 자동운전장치는 차별화 범주, 새로운 자동운전장치에 대한 불안감은 불만족 범주에 들어갈 수 있을 것입니다. 다음 4단계는 3단계에서 만들어진 상품 프로필을 활용해 성장 기회 프로필을 설계하는 것입니다. 즉, 불만족 특성을 제거하거나, 아니면 차별화 특성에 뭔가 새로운 요소를 추가하는 것이죠. 파머코에서는 약국을 통해 무료 혈액검사를 하는 것과 문자메시지로 복용시간을 미리 알려주는 것 중 어느 것이 나을지 등을 놓고 논쟁을 벌였다고 합니다. 그리고 합병증 예방을 위해 ‘주기적 운동’이 중요하기 때문에 헬스클럽 회원권을 주는 방안까지 검토했다고 합니다. 이게 바로 4단계 상품프로필을 활용해 성장기회 프로필을 설계하기입니다. 마지막 5단계와 6단계는 이해관계자간 갈등관계 파악하기와 최상의 기회 선택하기입니다. 차별화 요소를 선정했다면 그게 다른 이해관계자에게 어떤 영향을 미칠지 5단계에서 살펴봐야 합니다. 앞서 파머코가 ‘헬스클럽 회원권 주기’를 차별화 요소 중 하나로 등장시켰는데요, 이렇게 차별화 요소를 추가할 경우, 각 이해관계자들, 즉 환자와 병원, 보험회사 등의 ‘협상 불가 특성’과 상충하는지 여부 등을 쉽게 점검할 수 있을 것입니다. 이런 작업을 거치면 헬스클럽 회원권 제공하기란 차별화 옵션이 환자나 병원에서는 환영을 받겠지만, 보험회사는 강하게 반발할 것이란 점을 예측할 수 있습니다. 이렇게 처방약 자동 보충 같은 다른 차별화 특성에 대해서도 이해관계자들의 반응을 추론해볼 수 있습니다. 다른 예를 들어보면 자동차 회사의 혁신적 자동운전서비스가 더 많은 공해물질을 만들어낸다면 당연히 규제당국이 이를 수용하기 어렵겠지요. 뒤에 제시되는 이해관계자 갈등매핑을 보시면 이해가 쉬울 것입니다. 이렇게 갈등관계를 파악했다면, 마지막 단계에서 이해관계자들과 협의해 극복할 수 있는 갈등은 무엇인지, 도저히 불가능한 것은 무엇인지 따져 이를 해결해나가고, 그렇게 나온 선택지 중에서 최상의 것을 선택해야 합니다. 지금까지 이언 맥밀런 교수가 직접 제약회사를 컨설팅하면서 마련한 생태계 참여 유도 방안을 설명드렸습니다. 다소 생소할 수 있는 제약회사 사례였지만, 중간 중간 친숙한 자동차 회사 예를 들었듯이 여러분들도 각자 회사의 비즈니스 특성을 고려해 적용시켜보는 사고실험을 해보시면 큰 도움이 될 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2017. 3월호
‘좋아요’, 많으면 뭐합니까? 쓸 줄을 아셔야죠. ‘좋아요’ 100% 활용하기 안녕하십니까. 조진서입니다. 요즘 웬만한 소비재 기업은 페이스북 페이지를 운영합니다. 미국 포천 500대 기업의 80%가 페이스북 계정을 운영한다고 합니다. 한국 대기업은 그보다는 비율이 낮겠지만 2/3 정도는 페이스북이든 네이버든간에 소셜미디어 계정을 운영하고 있지 않나 생각합니다. 중소기업이나 스타트업, 공공기관도 마찬가지죠. 많은 노력과 비용을 써서 소셜미디어 계정을 운영했을 때 그 성과는 어떻게 평가하시나요? 네이버라면 방문자수, 인스타그램은 팔로워 수, 페이스북이라면 엄지손가락 모양의 ‘좋아요’ 숫자를 세는 경우가 많습니다. 페이스북에선 좋아요를 누르면 자동적으로 그 페이지의 폴로워가 됩니다. 폴로워가 되면 내 타임라인에 그 브랜드가 올리는 컨텐츠가 자주 노출됩니다. 그렇기 때문에 마케터들은 이 ‘좋아요’ 숫자를 올리는데 중점을 둡니다. 2016년 초에 어떤 글로벌 햄버거 프랜차이즈가 신메뉴를 내면서 페이스북에서 이벤트를 했습니다. 660만명에게 광고가 보여졌고, 11만 7000건의 ‘좋아요’를 받았다고 합니다. 그리고 이 기간 매장 매출도 실제로 크게 올랐다고 합니다. 여기까지는 좋습니다. 그런데 햄버거 신제품이 많이 팔린 게 정말 ‘좋아요’ 이벤트 때문일까요, 아니면 다른 광고 때문일까요? 물론 페이스북 입장에서는 ‘좋아요’ 효과가 아주 크다고 할 겁니다. 그래야 더 많은 기업을 끌어들일 수 있으니까요. 그런데 하버드경영대학원의 레슬리 존 교수가 여기에 딴지를 걸었습니다. 잠깐 부연 설명을 드리면, 존 교수라고 하니까 남성일 것 같은데 여기서 존은 이름이 아니라 성이구요, 존 교수는 여성분이십니다. 하버드대에서 마케팅과 소비자 심리, 협상론을 가르치는데 특이하게도 원래는 발레리나였습니다. 운동에서 은퇴한 후에 대학에 가서 심리학과 행동경제학 공부를 시작했고, 카네기멜론대학에서 박사를 따자마자 하버드 조교수로 임용된, 젊은 교수입니다. 존 교수는 아주 마음을 독하게 먹고 대규모의 실험을 했습니다. 4년 동안 1만8000여명을 대상으로 해서 총 23번의 페이스북 광고 실험을 했다고 합니다. 실험의 결론은 이렇습니다. 좋아요를 누른 사람들이 확실히 제품을 더 많이 구매하긴 합니다. 그건 맞습니다. 그런데 좋아요를 눌렀기 때문에 제품을 구매한 건지, 아니면 원래 그 브랜드에 관심이 많은 사람들 때문에 좋아요도 누르고 제품도 구매한 건지는 알 수가 없다는 겁니다. 예를 들어 어떤 사람이 평소부터 BMW자동차를 사고 싶어했고, 그래서 페이스북에 들어가서 ‘좋아요’도 눌렀고, 한푼 두푼 월급을 모아서 결국 10년 만에 한 대 뽑았다고 해보죠. 과연 페이스북이 없었다면 이 사람이 그 차를 뽑지 않았을까요? ‘좋아요’를 눌렀다는 행동이 이 사람의 구매 가능성을 높여줬을까요? 존 교수는 말합니다. 노!노!노! 존 교수는 실험을 아주 똑똑하게 꾸몄습니다. 유명 브랜드에 대해 이미 좋아요를 누른 사람과 좋아요를 누르지 않은 사람들의 구매율을 비교한 게 아닙니다. 막 새로 출시된 작은 화장품 브랜드를 놓고, 이 브랜드를 전혀 접한 적이 없는 일반인들을 실험대상자로 삼았습니다. 그러니까 원래부터 이 브랜드를 좋아한 사람들이 들어가서 실험이 왜곡되는 것을 방지한 겁니다. 그런 다음 50%에게는 ‘좋아요’를 눌러달라고 부탁을 했습니다. 실험이니까 대부분의 사람들이 부탁받은 대로 좋아요를 눌러줬습니다. 나머지 50%에게는 그런 요청을 하지 않았습니다. 그런 다음 모두에게 화장품 샘플 쿠폰을 보내줬습니다. 실험 결과, 좋아요를 눌렀든 말든 샘플 쿠폰을 받아서 사용한 사람들의 비율은 차이가 없었습니다. 또 페이스북 친구가 좋아요를 눌렀다고 해서 쿠폰 사용률이 올라가지도 않았습니다. 즉 좋아요를 누르는 것만으로는 내가 됐든 친구가 됐든 제품 사용률, 혹은 구매율에 영향을 주지 않는단 얘깁니다. 이 얘기를 듣고 지금 뒷목을 잡을 분들이 있으실 겁니다. 실제 많은 한국 기업에서 좋아요 숫자를 늘리기 위한 경쟁이 벌어지고 있고, 국내에서 좋아요 팬이 잘 늘어나지 않으니, 한류스타 사진을 앞세워 동남아에서 좋아요 팬을 확보하는 웃지못할 상황까지 벌어졌다고 합니다. 그야말로 좋아요 확보 전쟁이 벌어지고 있는 셈인데요, 이 연구결과를 보시고, 도대체 우리는 왜 지금까지 페북 좋아요에 그렇게 집착하고 있었나 하는 자괴감이 드시는 분도 있으실 것 같습니다. 그런데 좋아요의 의미가 아주 없지는 않습니다. 좋아요도 잘만 활용하면 매출에 도움을 줄 수 있습니다. 세 가지 방법을 알려드립니다. 첫째, 어떤 사람들이 우리 브랜드를 좋아하는지, 우리가 목표로 삼아야 하는 타깃 고객이 어떤 특성을 갖고 있는지에 대한 데이터를 모을 수 있는 아주 좋은 정보 소스가 됩니다. 아이들 멍자국 없애는데 쓰라고 만든 연고가 있는데요, 소셜미디어 분석을 해봤더니 실제로는 성형수술한 여성들에게 더 인기가 있다는 걸 알게 됐습니다. 이 회사는 바로 광고 캠페인의 타깃을 아이엄마에서 젊은 싱글 여성으로 바꿨습니다. 큰 성공을 거뒀습니다. 둘째, 좋아요를 눌렀다는 건 일단 우리 브랜드에 관심이 있는 사람이라는 얘기니까, 그런 충성 고객들로부터 제품에 대한 성의 있는 피드백을 받는 용도로 쓸 수 있습니다. 개똥도 약에 쓰려면 없다고, 고객들이 평소에 이러쿵저러쿵 불평들이 많은 것 같아도 정작 평가가 필요할 때는 구하기 어려운 법입니다. 이때 페이스북을 사용하세요. 블록 장난감 회사 레고는 이렇게 SNS로 들어오는 충성고객들의 반응을 신제품 디자인에 반영합니다. 또 충성고객들의 개인 콘텐츠 제작을 유도한 다음에 그것을 회사 홍보에 사용해도 됩니다. 안경회사 와비파커는 인스타그램에서 와비파커 해쉬태그가 달린 사진들을 찾아서 그것들을 회사 브랜드 계정에서 홍보합니다. 셋째, 좋아요를 누르게 하는데 그치지 말고 사용자와 제품간의 좀 더 깊은 연결관계를 보여주면 매출에 도움이 된다는 MIT대 연구 결과가 있습니다. 페이스북에 내 친구가 좋아요를 누른 제품이라고 보여줘봐야 소비자의 구매를 자극하지 못하지만, 페이스북에서 내 친구가 ‘이 제품 써봤다‘고 말하는 것은 구매를 자극한다는 말입니다. 예를 들어 여행 앱 트립어드바이저는 사용자가 호텔을 검색할 때 이 호텔을 사용한 내 페이스북 친구가 있다고 알려줍니다. 이는 유의미하게 예약률 향상효과를 가져온다고 합니다. 지금까지 하버드대 레슬리 존 교수가 제시한 세 가지 방법을 소개해드렸습니다. 저는 이런 분석결과도 중요하지만 이 실험을 설계한 존 교수의 신중함에도 큰 점수를 주고 싶습니다. 요즘 ‘퍼포먼스 마케팅’이라는 말이 유행입니다. 모바일과 인터넷 기기를 이용해서 마케팅 활동의 퍼포먼스를 실시간으로 측정하는 기법인데요, 측정을 시작하기에 앞서 측정 설계부터 신중해야 한다는 교훈을 줍니다. 측정되는 실험군에 내재적인 편향성이 숨겨져있지는 않은지, 그걸 우리의 실험 모델이 제대로 필터링할 수 있는지, 인과관계와 상관관계를 혼동하고 있지는 않은 지를 고려해야 합니다. 그렇지 않으면 큰 비용을 들여서 하는 실험 전체가 무의미해질 수 있습니다. 마케터의 아주 작은 심려가 큰 비용을 아낄 수 있고 거대한 판단 착오를 막을 수 있습니다. 나쁜 데이터는 없느니만 못하니까요. 기업인 여러분들이 늘 실무에 바쁘시지만, 그래도 굳이 시간과 돈을 들여 경영학을 배우고 또 HBR을 읽는 이유가 바로 이런 것 아닐까 합니다. 감사합니다 마케팅 & 전략 영상 2017. 3월호
당신이 스캔들 기업 출신이라면? 그래도 '솟아날 구멍'은 있다. 안녕하십니까, 이방실입니다. 최근 전 세계적으로 가장 떠들썩한 기업 스캔들은 아마 독일의 자동차 기업 폭스바겐의 디젤 차량 배출가스 조작 사건이 아닐까 싶습니다. 우리나라로만 시각을 좁혀보면, 유해성 가습기 살균제 판매로 전 국가적 공분을 일으킨 옥시 레킷벤키저 역시 폭스바겐 못지않은 기업 부정행위의 주범이라 할 수 있겠죠. 안타깝게도 이런 고약한 기업 스캔들은 최근에만 생겨나는 건 아닙니다. 글로벌 기업에서만 벌어지는 일도 물론 아니죠. 벌써 10년도 훨씬 전에, 미국 에너지 기업 엔론의 회계 부정 사태가 있었고, 한때 국내 재계 서열 2위였던 대우그룹 역시 분식회계로 몰락의 길을 걸었습니다. 여기서 한 가지 질문입니다. 기업이 이런 부정행위를 저질렀을 때, 그 회사 임직원들은 추후 구직시장에서 어떤 대우를 받게 될지, 궁금하지 않으십니까? 위법행위나 부정행위에 직접 가담한 사람들이야 당연히 불이익을 받겠지만, 그 일과 전혀 상관없는 직무에서 일한 사람이라면 큰 상관없지 않을까요? 최근 HBR코리아에서 이 점에 대해 연구했는데요, 상식 밖의 연구 결과가 나왔습니다. 문제가 되는 사건과 직접적 관련이 없는 임직원도, 단지 오명으로 얼룩진 기업에서 일했다는 사실 하나만으로 새로운 직장을 찾을 때 불이익을 보게 된다고 합니다. 불이익의 형태는 다양합니다. 스캔들 기업의 임원이라는 이유 때문에 아예 인터뷰 기회를 얻지 못하는 경우도 있고, 설령 채용이 된다고 하더라도 비슷한 스펙의 사람에 비해 연봉이 평균 4% 정도 낮게 책정된다고 합니다. 고위직일수록 이런 부담은 더 커지는데요, 스캔들 기업 출신 고위 임원들은, 그렇지 않은 사람들에 비해 평균 6.5% 연봉이 깎인다고 합니다. 심지어 여성은 남성보다 더 많은 불이익을 받는 것으로 나타났습니다. 남성들의 연봉은 스캔들 이후 평균 3% 줄었지만, 여성들은 평균 7%나 줄었다고 합니다. 개인이 저지른 잘못도 아니고, 자신이 몸담았던 회사에서 저지른 부정행위 때문에 내가 영향을 받게 되는 건 무슨 이유 때문일까요? HBR코리아에선 크게 세 가지로 원인을 분석합니다. 첫째, 회사 전체에 소위 ‘나쁜 기업’이는 ‘조직적 낙인’을 찍기 때문인데요, 문제는 이 조직적 낙인을 찍는 행위가 언제나 합리적이지는 않다는 데 있습니다. 때로는, 이성적이고 논리적인 평가에 기초하기 보다는, 윤리적으로 더러운 오명에 전염될까 두려워하는 심리적 혐오감이 표출돼 낙인을 찍는다는 거죠. 예를 들어, 연쇄 살인마가 한때나마 잠시라도 가지고 있었던 물건은, 설령 그가 단 한 번도 사용하지 않은 물건이라 할지라도, 사람들이 만지기조차 싫어한다는 실험 결과가 있습니다. 심리적 혐오감이 얼마나 비이성적인 행위로 나타나는지를 보여주는 단적인 예죠. 나쁜 기업에 한때 몸담았다는 이유 하나만으로 그 사람을 무조건 회피하는 건 바로 이런 막연한 걱정과 두려움, 혐오감에 기인한다는 거죠. 아무 죄 없는 개인에게 조직적 낙인 효과가 일어나는 두 번째 이유는, 채용 과정에서 개인을 정확히 판단하기가 어렵기 때문입니다. 채용관리자들은 경력자들을 뽑을 때, 의식하든 의식하지 않든, 직감이나 고정관념에 따라 많이 좌우되는데, 이 때 개인보다는 회사 이미지를 좀 더 강하게 인식해 평가하는 경향이 있습니다. 소위 평판 체크를 하게 될 때에도 이전 회사를 통해 평가하게 되니, 어찌 보면 당연한 결과라고 할 수 있죠. 마지막 세 번째는 채용관리자 대부분이 보수적으로 생각하는 경향이 있기 때문입니다. 괜히 위험 소지가 있는 기업 출신의 사람을 뽑았다가 혹시라도 문제가 생길 경우, 자신의 평판까지 나빠질까봐 걱정하는 거죠. 그렇다면 이런 낙인 효과를 극복하기 위해선 어떻게 해야 할까요? 이 역시 HBR코리아에선 크세 세 가지를 제안합니다. 첫째, 정공법을 택해 단도직입적으로 자신의 결백을 먼저 밝혀야 합니다. 즉, 헤드헌터가 됐든 채용 담당자가 됐든, 상대방이 묻기 전에 먼저 문제가 될 만한 이슈에 대해 명명백백히 밝히고 자신은 그 문제와 상관없다는 점을 분명히 하는 게 중요합니다. 두 번째는 자신이 가진 네트워크를 십분 활용해 자신을 지지해 줄만한 아군의 힘을 빌려야 합니다. 스스로 결백을 주장하는 것만으로는 충분치 않을 수 있으니, 사회적으로 믿을만한 사람들의 명성을 빌려서 그들이 나의 결백을 대신 보증해 줄 수 있도록 전략적 접근을 하란 뜻입니다. 세 번째는 스캔들을 일으킨 기업에서의 직장 경력을 희석시킬 수 있는 ‘재활 직장’을 우선 타깃으로 삼는 방법입니다. 이 때 중요한 건, 연봉을 좀 낮추더라도 자신의 과거 경력에 비춰봤을 때 눈 감고도 쉽게 할 수 있는 직장으로 가서 혁혁한 성과를 올리는 것입니다. 여기서 핵심은, 어쩌면 평생 꼬리표처럼 따라다닐 스캔들 기업의 이력을 떼어내고, 재활 직장이 자신의 새로운 대표 경력이 될 수 있게끔 만드는 것입니다. 따라서 재활 직장을 찾을 때에는 연봉 삭감도 감수해야 한다는 게 HBR의 조언입니다. 조직의 스캔들로부터 살아남는 전략은 상황에 따라 다를 수 있습니다. 만약 대체 불가능한 틈새 업종에서 일한다거나, 매우 특수한 분야의 전문 기술을 보유하고 있다면, 다른 사람들보다는 새 직장을 구할 때 좀 더 유리한 입장에 서 있을 수 있겠죠. 하지만 기본적인 전략은 동일합니다. 협상 테이블에서 진실을 말하고, 믿을만한 누군가의 명성을 빌려, 당신의 능력을 다시금 증명할 수 있는 직장에서 일해야 합니다. 기업에서 벌어지는 스캔들을 개인이 통제할 수는 없지만, 그 속에서 살아남는 건 가능하다는 사실을 잊지 않으시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2016. 9월호
아프가니스탄에 '희망'을 심다. 아르수(ARZU) 대표 코니 더크워스의 '성공 비결'은? 안녕하십니까. 김정원 입니다. 오늘은 스타트업 창업을 준비하시는 창업가와 기업의 사회적 책임에 관심있는 분들께 도움이 될 만한 내용을 전해드리겠습니다. “작은 회사의 전략은 두 가지다. 살아남는 것과 돈을 버는 것”중국 알리바바의 회장인 마윈이 했던 말입니다.‘작은 회사’라는 단어만‘스타트업 회사’으로 바꿔서 읽어봐도 그리 의미가 어색하진 않습니다. 굳이 스타트업 기업에만 적용하지 않더라도 기업의 생존과 수익 창출은 이 세상에 존재하는 모든 기업의 존재 이유입니다. 그런데, 만약 오래 살아남아 수익을 내는 기업이 사회적으로 의미 있는 일들까지 한다면 어떨까요? 요즘 주목받는 개념인 CSV, 즉 기업이 경영활동을 통해 사회적 가치도 창출하면서 동시에 수익도 올린다면 지속가능성을 더욱 높일 수 있을 것입니다. 코니 더크워스는 아프가니스탄 지역에서 일자리 창출, 교육, 문화 등 다양한 사업을 하는 비영리재단 ‘아르수’의 설립자이자 대표입니다. 더크워스 대표는 하버드비즈리스리뷰에 사회적 가치도 창출하면서 동시에 수익도 올릴 수 있었던 비결을 전했습니다. `사회적 기업`을 통해 문화를 만들어가는 기업 아르수‘라는 제목의 HBR아티클 주요 내용을 말씀드리겠습니다. 세계적인 투자회사인 골드만삭스에서 세일즈와 무역 업무를 담당했던 더크워스 대표는 이런 탄탄한 경력을 바탕으로 2004년 아르수라는 회사를 설립했습니다. 창업하기 바로 1년 전에 여성들의 삶의 질 향상을 돕는 미국 대표단의 일원으로 아프가니스탄을 방문했던 게 계기가 되었습니다. 전쟁으로 거의 폐허가 된 아프가니스탄에서 고통받으며 하루하루 생계를 이어가는 여성들을 보고 뭔가 획기적인 변화가 필요하다고 생각했지요. 그래서, 아프가니스탄어로 `희망`이라는 의미인 `아르수`가 회사 이름이 되었지요. 더크워스 대표가 전하는 스타트업 기업의 성공비결은 무엇일까요? 아르수가 탄탄하게 자리를 잡을 수 있었던 첫 번째 비결은 업의 본질을 명확히 했다는 점입니다. 더크워스 대표의 고민은 어떻게 하면 사회적으로 새롭고 지속가능한 가치를 창출하면서도 수익을 낼 것인가였습니다. 그래서, 아르수의 업의 본질을 사회적 기업이 아닌 `self-funded company즉 자급형 기업`으로 정의했습니다. 그저 기부금 몇푼 받아서 사회적으로 의미 있는 일을 많이 하겠다 정도가 아닙니다. 아프가니스탄 여성들이 좋은 일터에서 만든 고품질의 양탄자 판매를 통해 번 수익으로 자급자족할 수 있는 기업이라는 점을 증명하고자 했습니다. 아쉽게도 아르수는 아직 몇몇 민간재단으로부터 약간의 후원을 받고 있어 완전한 재무적 독립을 이루지는 못했습니다. 하지만, `자급형 기업`이라는 업의 본질에 걸맞게 양탄자 판매 수익으로 제품 제작비용과 아프가니스탄 여성을 위한 사회적 프로그램 비용을 100% 충당할 수는 있었습니다. 창업 초기 우리가 하는 일의 업의 본질을 어떻게 정의하느냐는 매우 중요합니다. 1980년대 삼성 이건희 회장이 호텔 담당 사장에게 호텔업이 본질이 무엇이냐고 물었습니다. `서비스업`이라고 대답한 사장은 다시 생각해보라는 이 회장의 따끔한 지적을 받았지요. 그 사장은 몇 년 후 호텔업은 서비스업이 아니라 `부동산업이자 장치산업`이라고 업의 본질을 새롭게 재정의했고, 이를 바탕으로 성과를 더 높일 수 있었다는 일화가 있습니다. 업의 본질에 대한 통찰은 이렇게 차별화의 원천이 될 수 있습니다. 아르수의 더크워스 대표가 우리에게 주는 두 번째 교훈은 `디자인 씽킹`을 하라는 것입니다. 디자이너의 사고방식을 혁신적인 아이디어 창출에 도입해서 많은 기업들의 관심을 모은 것이 디자인 씽킹 방법론입니다. 공급자적 관점으로만 문제를 바로보지 않고 사용자, 즉 고객의 관점에서 이해하려는 노력이 핵심입니다. 아르수는 사업을 시작했지만, 양탄자를 생산할 아프간 여성들을 고용하는 단계부터 문제가 생겼습니다. 아프간 시골 지역의 뿌리 깊은 가부장적 문화규율 때문에 젊은 여성은 동행하는 보호자 없이는 외출이 불가능했습니다. 물론, 안전한 교통수단도 없었고, 그러다보니 출퇴근 등 약속시간도 잘 지켜지지 않았습니다. 디자인 씽킹 방법론을 적용해서 더크워스 대표는 이 문제를 어떻게 해결했을까요? 현지여성 즉, 피고용인의 관점에서 문제를 살폈습니다. 아프간 현지 여성들의 집집마다 방문해서 그 마을 부족원로들을 만나 설득하고 여성들이 일을 할 수 있게 해달라는 허락을 구했습니다. 급여도 양탄자가 팔리면 지급하는 게 아니라 현지 시세에 맞춰 그달에 바로바로 지급해서 여성 직공들 뿐 아니라 마을 전체에도 이익이 돌아가도록 배려했습니다. 또, 디테일한 마감처리를 잘해서 최고 품질의 양탄자가 나오면 급여의 50%를 보너스로 지급한다는 약속도 했습니다. 고객을 중시하는 디자인적 사고를 통해 문제해결에 접근했더니 처음엔 회의적이었던 마을원로와 여성들이 점차 마음의 문을 열었습니다. 나중에는 아르수의 양탄자 생산 사업에 참여하려는 여성들이 넘쳐나면서 대기자 명단을 만들어야 할 정도가 됐습니다. 아르수에게 배울 수 있는 마지막 포인트는 집념입니다. 사업을 하다 보면 예상치 못한 일이 반드시 생겨납니다. 투지와 집념을 가지지 않는다면 이런 난관을 극복할 수 없습니다. 아르수의 경우도 힘겹게 아프가니스탄에 적응하며 러그 제품을 만드는 데 까지는 성공했습니다. 그런데 다른 곳에서 문제가 생겼습니다. 제작된 러그를 미국에서 팔아야 하는데, 유통망을 제대로 구축하지 못했던 것입니다. 특히 미국에서 러그 유통산업은 수천 개의 유통업체와 소매업체들로 파편화되어 있었습니다. 하지만 미국에서 유통을 담당할 인력은 세 명에 불과했다고 합니다. 소규모 사회적 기업이 유통망 구축에 큰 돈을 투자할 수도 없는 상황이었습니다. 방법은 집념을 갖고 하나하나 유통망을 개척하는 것뿐이었습니다. 결국 세 명의 직원들은 유통사 고객을 한 명씩 일일이 상대하면서 브랜드 이미지를 구축했습니다. 그리고 도매 유통 외에 사회적기업과 디자인 회사 등에 직접 소매 판매를 하는 등 끈기와 투지로 고객을 개척해나갔고 이런 노력을 통해 자리를 잡을 수 있었습니다. 아르수는 적지 않은 성과를 냈습니다. 현재, 700명의 아프간 현지 여성 직공들을 지원하고 있으며, 의료 교육 문화 등 사회적 핵심 프로그램을 통해 2100명 이상의 아프간 현지 개인들에게 원조를 하고 있습니다. 업의 본질을 명확히 하는 것, 고객의 입장에서 문제를 바라보고 해결하려는 노력, 그리고 투지와 집념으로 난관을 해결하는 것. 사회적 기업 뿐만 아니라 다른 모든 비즈니스에도 공통적으로 적용할 수 있는 성공 방정식이 아닐까 생각합니다. 감사합니다. 재무회계 & 혁신 영상 2016. 9월호
당신의 건강, 재산관리, 사회생활에 이로운 평생학습 도리사 다니엘스는 2015년 캘리포니아 주 산타 클라리타에 있는 캐년스 대학에서 사회과학 학위를 받았다. 다니엘스는 평범한 학생이 아니었다. 그는 99살이었다. 이 대학은 다니엘스의 졸업에 대해 보도자료를 냈는데, 그녀는 그저 더 나은 사람이 되고 싶어서 학위를 얻었다고 말했다. 6년 간의 학교 생활은 학습에 대한 그녀의 의지, 결단력, 헌신의 증거였다. 자기계발 디지털 2017. 3. 3.

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