[HBR]하버드비즈니스리뷰

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피플 애널리틱스의 한계 어떻게 극복할까 우리가족은 집에서 쫓겨난 적이 있다. 흑인이라는 게 그 이유였다. 제네바 호수가 내려다보이는 멋진 아파트였다. 중개인을 통해 얻었기 때문에 계약 전에 집주인을 직접 만나보진 않았다. 우린 별생각없이 이사까지 마쳤다. 그런데 주인이 막상 우리 피부색을 보더니 집에서 나가 달라는 게 아닌가? 흑인인 줄 알았더라면 계약하지 않았을 거라고 집주인은 매몰차게 말했다. 기분이 비참했다. 하지만 이유를 대놓고 말해줘서 좋은 점도 있었다. 적어도 왜 갑작스럽게 우릴 쫓아내는지는 명확했기 때문이다. 그렇지 않았다면 피부색이 아닌 다른 이유를 찾는 데 엉뚱하게 에너지를 소모했을 터였다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 11-12월(합본호)
관리자가 소셜 툴에 대해 알아야 할 것 기업들이 사내에 소셜 툴social tools을 도입하기 시작했다. 슬랙Slack, 야머Yammer, 채터Chatter같은 단독 서비스나, 마이크로소프트 팀Microsoft Teams, 지라JIRA같은 임베디드 애플리케이션 말이다. 맥킨지가 4200개 기업을 대상으로 한 대규모 연구에서, 72%가 직원들 간 의사소통을 원활히 할 목적으로 소셜 툴을 사용한다고 답했다. 이 수치가 우리의 관심을 끌었고, 상황을 더 깊이 이해하기 위해 크고 작은 조직의 경영진에 왜 소셜 툴과 플랫폼을 도입했는지 물었다. 그러자 “다른 기업이 하니까” “젊은 인재를 유치하느라 하는 수 없이” 같은 대답이 돌아왔다. 밴드웨건 효과Bandwagon effect[1]는 놀랄 일이 아니지만 이런 답변은 놀라웠다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
LIFE’S WORK: 스콧 켈리(Scott Kelly) 인터뷰 그렇습니다. 아침에 눈을 떠서 잠자리에 들 때까지 쭉 근무 중이죠. 사무실에서 살고 있는 셈입니다. 우주에 있다는 건 황홀하지만, 그래도 일은 일이니까요. 커리어를 통틀어 늘 리더의 역할을 맡았는데, 시간이 지나면서 스타일이 변했나요? 그보다는 상황에 따라 스타일이 다르다고 할 수 있어요. 우주정거장에 불이 나면 독재자가 됩니다. 지시를 내리기만 하고 질문은 받고 싶지 않죠. 하지만 공동 작업이 필요할 때는 팀원들의 의견을 듣고 나서 결정을 내립니다. 어떤 상황에 어떤 방식이 적합한지 판단하는 것, 그게 기술이죠. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
과거의 성공 전략에 중독되지 마라 영국 음반회사 HMV는 1990년대 말까지 세계 최고기업으로 손꼽혔다. 소비자들은 도시 중심가에 위치한 HMV 매장에서 여러 음반을 살펴보고 매장 내 헤드폰으로 음악을 직접 들어본 후 원하는 CD를 구매할 수 있다. 이러한 성공적인 사업모델을 통해 HMV는 영국에서 시장점유율 40%를 차지했다. HMV의 성공은 1960년대 팝 음악의 혁명과 함께 시작되었다. HMV는 런던에서 매장을 확대하기 시작했다. 1970년대에 회사 규모가 두 배로 커졌으며, 1980년대 초가 되자 영국 최고의 음반판매 전문회사로 자리매김했다. 1986년에는 아일랜드와 캐나다에 매장을 열었고, 이후 미국, 프랑스, 독일, 일본으로 매장을 확대했다. 1990년대에 들어서자 매장 수는 영국에서만 약 100개, 세계적으로 320개를 넘어섰다. 2002년 런던증권거래소에 상장되었으며, 기업가치는 약 10억 파운드에 달했다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
이사회, 이제 혁신을 주도하다 혁신을 이끄는 데있어서의 어려움은 기업 지배구조에 엄청난 변화sea change를 가져와야 한다는 점이다. 경쟁우위를 확보하려는 기업들 간 치열한 경쟁이 벌어지는 가운데, 과거 경영진에게 리스크를 줄이라고 촉구하던 이사회가 최근에는 오히려 돌파구를 만들어 낼 수 있는 혁신을 요구하는 경우가 점차 늘고 있다. 우리는 모든 산업에서 이런 변화가 일어나고 있음을 목격했다. 특히, 핵심 사업에서 매출 둔화 문제를 해결하느라 고전 중인 포드, 코카콜라, 네슬레, 유니레버와 같은 회사들에서 이런 움직임이 더욱 눈에 띈다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
창업자가 너무 막갈 때 2017년 6월, 우버Uber의 이사회가 CEO이자 창립자인 트래비스 캘러닉을 쫓아내기로 한 결정은 너무 때가 늦었지만 한편으로는 예상치 못한 일이었다. 그 이전 수개월간 캘러닉과 회사는 잇따른 추문에 시달렸는데 그 사건 하나하나가 웬만한 경영자는 끝장내고도 남을 심각한 것들이었다. 한 여성 엔지니어가 사내에 만연한 성희롱과 남성중심적 문화를 장문의 글로 고발했지만 HR 부서는 묵살해버렸다. 경쟁사인 리프트Lyft의 차량을 호출하고 취소하는 비열한 짓을 하다가 적발됐고, 소프트웨어를 이용해 우버 앱을 닫은 상태의 고객까지 몰래 추적했다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
잠재력을 성공으로 전환하는 법 성공의 핵심 매트릭스에서 전 세계 여러 회사들이 실패하고 있는 것이 하나 있다. 바로 리더십 개발이다. 66%의 회사가 잠재력이 높은 직원을 찾아내 이들의 경력 개발을 도와주는 프로그램에 투자하고 있다. 그러나 조사기관 CEB에 따르면, 이들 기업의 고위경영진 가운데 24%만이 자사 프로그램이 성공적이라고 대답했다. 겨우 13%만이 회사 내부에 차기 리더감이 있다고 확신한다고 대답했으며, 이는 3년 전 17%보다 오히려 더 낮아진 결과다. 수천 명씩 임원을 고용하는 글로벌 대기업들도 신임 CEO 선임을 위해 외부 인사를 데려오는 경우가 30%나 된다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
기업이 변화관리에 대해 오해하는 것들 그동안 학자들과 컨설턴트들 덕분에 기업 트랜스포메이션corporate transformations(변혁)이 어떻게 작동하는지에 대한 우리의 이해 수준은 상당히 향상됐지만, 기업 트랜스포메이션의 성공률은 여전히 참담할 정도로 낮다. 연구 결과, 변화를 향한 노력의 4분의 3 정도는 기대했던 효과를 내지 못하거나 중도하차로 인해 실패로 끝난다는 사실이 지속적으로 밝혀졌다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 11-12월(합본호)
2017년 세계 최고의 성과를 낸 CEO들 15년여 전, 저명한 경영 저자 짐 콜린스Jim Collins는 강력하고 지속적인 비즈니스 리더십의 위력을 플라이휠flywheel에 비유했다. 2001년 저서 < 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 Good to Great >에서 그는 하루 아침에 좋은 기업에서 위대한 기업으로 바뀌는 일은 없다고 했다. 기업은 ‘거대한 플라이휠을 한 방향으로 집요하게 굴리고 또 굴려 도약의 발판 또는 그 이상에 이를 수 있는 모멘텀momemtum을 구축함’으로써 탁월한 성과를 거둘 수 있으며, 일단 이 플라이휠이 돌아가기 시작하면 탄력을 받아 계속 돌아갈 수 있다고 짐 콜린스는 말했다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
물리-가상세계 간극 줄이는 AR 인간 본래의 역량 강화에 기여할 것 컴퓨터의 연산능력은 급속도로 발전해 이제 컴퓨터가 인간의 능력을 뛰어넘는 특이점(singularity)이 머지않았다고 한다. 단순히 양적으로만 생각한다면 이미 슈퍼컴퓨터의 연산량은 인간을 뛰어넘었다. 그런데 컴퓨터의 능력을 인간능력을 확장시키는 데 온전히 쓰게 하려면 컴퓨터와 인간 사이를 메우는 기술이 꼭 필요하다. 이를 인간컴퓨터상호작용(human-computer interaction·HCI)이라고 한다. 다양한 HCI 기술이 존재하지만 가장 자연스럽고, 편리한 기술은 증강현실 기술이다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
모든 조직에 증강현실 전략이 필요한 이유 물리적 세계 위에 디지털 데이터와 이미지를 덧입히는 일련의 기술을 뜻하는 증강현실은, 이런 격차를 좁혀 지금까지 활용된 적이 없는 인간만의 독특한 역량을 펼쳐 보일 미래를 약속한다. 아직 걸음마 단계인데도 증강현실은 주류에 진입할 태세를 보이고 있다. 2020년이 되면 증강현실 기술 관련 지출이 600억 달러에 달하리라는 추정도 있다. 증강현실은 모든 업계의 기업뿐만 아니라 대학, 사회적 기업 등 다양한 조직에 영향을 미칠 것이다. 시간이 지날수록 우리가 학습하고, 의사결정을 내리고, 물리적 세계와 상호작용하는 방식을 완전히 바꿔놓을 것이다. 기업이 고객에게 서비스를 제공하는 방식, 직원을 교육하는 방식, 제품을 설계·제조하는 방식, 가치사슬을 관리하는 방식, 결국에는 다른 기업과 경쟁하는 방식까지도 변화시킬 것이다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
인공지능 사용 설명서 지난 250여 년 동안 기술혁신은 경제성장의 원동력이 돼 왔다. 그중에서도 증기기관, 전기, 내연기관처럼 경제학에서 범용기술이라고 부르는 기술혁신이 특히 중요하다. 각 범용기술은 상보적인 혁신과 기회를 잇달아 촉발했다. 이를테면 내연기관 덕분에 승용차, 트럭, 비행기, 전기톱, 잔디 깎는 기계가 나왔다. 대형마트, 쇼핑센터, 크로스도킹 창고, 새로운 공급망이 생겨났다. 잘 생각해 보면 교외지역이 등장하는 데도 기여했다. 월마트, UPS, 우버 등 다양한 분야의 기업들은 이런 기술을 활용해 수익성 있는 신규 사업 모델을 구상할 수 있었다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 11-12월(합본호)
무제한 휴가제도를 도입한 크로노스 CEO 나는 1979년 대학을 졸업하자마자 크로노스에 초기 멤버로 입사했다. 당시 신규 입사자에겐 2주간의 유급휴가가 주어졌고 일정 수준까지는 매년 하루씩 휴가가 늘어났다. 그 당시 대부분의 기업이 이런 방식으로 휴가일수를 관리했는데 일수에 차이는 있지만 지금까지도 대다수의 기업이 이 방식을 따르고 있다. 1984년 나는 국내영업 매니저로 승진했고, 4년 후 임원이 되어 글로벌영업 및 서비스 부문의 부사장(VP)이 됐다. 임직원 관리workplace management소프트웨어와 서비스를 제공하는 크로노스에는 오랫동안 유지된 제도가 하나 있었다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 11-12월(합본호)
카리스마, 지나치면 독이 된다 사회통념상 압도적인 카리스마를 자랑할수록 뛰어난 리더로 친다. 카리스마형 리더는 조직원의 의욕을 북돋아 탁월한 업무성과를 이끌어내고 헌신과 믿음, 만족감이 큰 조직을 만들 수 있다는 식이다. 부하직원들도 카리스마가 약한 리더보다 카리스마가 강한 리더가 일을 잘한다고 여긴다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
행동경제학, 조직을 건강하게 만든다 올해 노벨 경제학상 수상자로 선정된 리처드 세일러 시카고대 교수는 많은 분야의 학자들에게 영감을 주었고, 인간 행동에 관한 우리의 사고방식을 근본적으로 바꾸어 놓았다. 그는 인간 행동을 더 정확히 이해하기 위해 심리학과 판단력, 의사결정에서의 통찰과 경제학을 결합한 행동경제학의 대부로 일컬어진다. 비교적 새로운 분야다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 11-12월(합본호)
고객에게 더 비싼 가격을 청구해야 하는 이유 프리랜서, 1인 기업가, 독립 컨설턴트에게 가장 까다로운 결정사항 중 하나는 본인들의 시간과 전문성을 금액으로 따져 청구하는 일이다. 가격이 너무 높다고 불평하거나, 최악의 경우 거래를 완전히 끊어 버리면 어떻게 할 것인가? 그렇다고 너무 극단적으로 생각해서, 나중에 후회할 정도로 낮은 금액을 부르는 것은 정답이 아니다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 11-12월(합본호)
‘록 스타’ 보스의 특징 특별한 타입의 보스가 있다. 강한 자부심, 그리고 뜨거운 열정으로 좌중을 압도하는 그런 타입 말이다. 이런 보스들은 직원들과 솔직하게 소통하면서도 그들의 사기를 꺾지 않고 더 열심히 일하도록 독려하는 데 탁월한 능력을 가졌다. 이런 보스들은 인기가 높기 마련이므로 ‘록 스타(rock star)’라고 불리곤 한다. 어떤 기업은 소수의 록 스타를 보유하고 있고, 어떤 기업은 거의 없다. 실제 록 가수 중에서는 어떨까. ‘록 스타’라 불리는 사람은 많지만, ‘보스’라고 불리는 사람은 단 한 명뿐이다. 브루스 스프링스틴Bruce Springsteen이다. 그는 이번 가을 뉴욕 브로드웨이에서 새로운 공연을 선보이고 있다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
여성이 남성보다 경쟁 압박에 더 잘 대응한다 테니스 경기에서는 보통 서비스권을 가진 서버server가 유리한 위치에 서는데요. 2010년 프랑스오픈, 호주오픈, US오픈, 윔블던 등 그랜드슬램 테니스 대회의 모든 첫 세트 서버들의 성적을 검토한 결과, 게임의 중요한 국면에서 남자 선수들의 성적이 여자 선수들보다 훨씬 떨어지는 것으로 나타났습니다. 일례로 게임스코어 4대4에서 남자 선수들의 서브 실패율은 동점이 된 후 7% 이상 높아졌습니다. 반면 여자 선수들은 동점 전후로 별 차이가 없었습니다. 경쟁 압박이 높아져서 성적이 떨어지더라도 여자 선수들의 저하율은 남자 선수들보다 평균 50%가 낮았습니다. 자기계발 & 젠더 매거진 2017. 11-12월(합본호)
크라우드소싱의 함정 外 스위스의 청량음료회사 리벨라Rivella는 2012년 신제품 출시를 검토하면서, 소비자들의 아이디어를 듣기 위해 오픈 이노베이션open innovation플랫폼으로 800개의 의견을 받았다. 담당자들이 결과를 정리하던 중 어떤 아이디어 하나가 엄청나게 인기를 끈다는 사실에 주목했다. 건강에 좋다며 생강 맛 음료를 제안한 의견이었다. 하지만 자세히 들여다보니 투표와 댓글을 유도하는 데 목을 매는 소수의 참가자들이 입소문을 주도하고 있었다. 리벨라의 혁신 파이프라인을 이끌었던 실반 브라우엔Silvan Brauen은 이렇게 기억한다. “정말 몇 안 되는 소비자들이 몰려다니면서 떠들썩한 소리를 내더군요.” 온라인상의 강력한 피드백에도 불구하고 리벨라는 생강 맛이 시장에서 승산이 없다고 판단해 아이디어를 접었다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
2017년 11,12월호 EDITOR’S NOTE CEO 평가와 관련해 세계 최고의 공신력을 인정받고 있는 HBR의 ‘세계 최고의 성과를 낸 CEO들’ 2017년 결과가 이번 호에 발표됐습니다. 객관적 실적과 사회적 책임 관련 지표로 구성된 이번 평가에서 한국인 경영자가 오랜만에 포함되어 기쁜 마음으로 이 소식을 전해 드립니다. 2013년 발표된 랭킹에는 윤종용 전 삼성전자 부회장(3위), 정몽구 현대차 회장(6위)이 포함되는 등 과거에는 어렵지 않게 한국인 경영자의 이름을 볼 수 있었습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
기업이 직면한 새로운 현실 대다수 사람들이 증강현실(AR) 하면 아마 포켓몬 고 게임이나 스냅챗의 괴상한 사진 꾸미기 필터를 떠올리겠죠. 하지만 디지털 이미지를 물리적 세계에 중첩시키는 증강현실이라는 기술은 ‘쿨’한 스마트폰 앱에만 적용되는 게 아닙니다. 이번 호 HBR의 스포트라이트 패키지 기사에서 마이클 포터 하버드경영대학원 교수와 제임스 헤플만 PTC 최고경영자는 우리가 학습하고, 의사결정을 내리고, 물리적 세계 안에서 활동하는 방식을 이 기술이 완전히 바꿔 놓으리라고 말합니다. 증강현실은 기업의 전략뿐 아니라 모든 요소를 흔들어 놓을 것입니다. “고객에게 서비스를 제공하는 방식, 직원을 교육하는 방식, 제품을 설계·제조하는 방식, 가치사슬을 관리하는 방식, 그리고 궁극적으로는 경쟁하는 방식까지 변화시킬”테니 말이죠. 운영관리 매거진 2017. 11-12월(합본호)
나이키의 영리한 사회공헌 전략 안녕하세요, 장재웅입니다. 사회적 기업에 대한 관심이 높아지고 소셜 벤처 등 사회적 목적을 띈 기업들이 늘어나면서 기존 기업이나 브랜드들에게도 사회적 공헌이라는 목적을 추구하기를 바라는 소비자들의 목소리가 높아지고 있습니다. 기업들로서는 고민꺼리가 생긴 셈이죠. 태생부터 사회적 목적을 비즈니스 모델에 통합시킨 회사들이야 사실 별 걱정이 없습니다. 예를 들어 제품을 판매할 때마다 신발, 물, 안구치료제 등을 기부하는 1-for-1 프로그램을 운영하는 탐스(TOMS)나 친환경적 제조 방침으로 유명한 파타고니아 등이 대표적입니다. 이런 회사들을 ‘본 투비 소셜’하기 때문에 따로 사회적 목적 전략을 짤 필요가 없죠. 그러나 대부분의 기업들은 사회적 목적과 거리가 있죠. 오마르 로드리게스 빌라 조지아텍 경영대 조교수와 선더 브하라드와즈 조지아대 테리경영대학원 마케팅학과장은 HBR을 통해 일반 기업들이 어떻게 성과와 사회적 목적을 연결시킬 수 있는지 그 방법을 설명했습니다. 이들은 사회적 목적 전략을 만들 때 브랜드 속성, 비즈니스 인접성, 소비자 연관성 등을 잘 고려해야 한다고 설명합니다. 사회적 목적 전략이 중요한 이유는 전략이 제대로 구축되지 않으면 열심히 사회 공헌 활동을 하고도 욕을 먹거나 기업의 성과를 떨어뜨릴 수 있기 때문입니다. 때문에 전략을 제대로 구축하기 위해서는 브랜드와 사회적, 환경적 니즈의 핏이 중요한데요, 이 핏을 찾기 위해 고려해야 하는 세 가지가 있습니다. 브랜드 헤리티지, 고객 긴장, 제품 외부효과가 그것입니다. 브랜드 헤리티지는 그 브랜드가 소비자들에게 주는 혜택 중 가장 큰 것을 말합니다. 도브의 브랜드 헤리티지는 깨끗함이나 청결이 아닙니다. 1957년 출시 당시 도브는 비누를 팔았지만 스스로를 뷰티바로 홍보했고 도브의 가치제안 핵심은 항상 ‘아름다움의 증진’이었습니다. 그래서 도브가 ‘아름다움의 인식’에 관한 광고 캠페인을 지속적으로 벌였을 때 사람들은 이를 자연스럽게 받아들였습니다. 또 하나는 고객 긴장인데요, 고객과 관련된 사회적 이슈를 찾을 때는 고객이 느끼는 ‘문화적 긴장’을 가장 먼저 살펴봐야 합니다. 최근 슈퍼볼 광고로 버드와이저가 창립자 중 한명의 이민 이야기를 다뤘는데요, 트럼프 당선 이후 미국 사회에서 이민에 대한 열띤 공방이 벌어지던 시기였기 때문에 좋은 전략으로 평가 받았습니다. 제품의 외부효과도 고려해서 전략을 짜야 합니다. 에어비엔비의 브랜드 해리티지는 ‘we accept'지만 최근 수년간 미국에서 인종차별 문제가 문화적 긴장을 야기했고 그런 시기에 에어비앤비에서 인종차별 이슈가 생기면서 브랜드에 심각한 타격을 입혔습니다. 이는 서비스가 만들어낸 심각한 외부효과라고 할 수 있죠. 이렇게 세 가지 영역에서 사회적 목적과 관련된 아이디어를 생각해 본 후에는 기업에 딱 맞는 사회적 목적을 선정해야 합니다. 이 때 고려해야 할 사항이 앞에서도 말씀 드린 브랜드 속성, 비즈니스 인접성, 소비자 연관성, 이해관계자의 수용 등입니다. 이를 적절히 고려해 브랜드의 주요 속성을 강화하고 새로운 인접성을 구축할 수 있는 방향으로 전략을 짜야 합니다. 동시에 소비자가 부정적 연관성을 떠올릴 위험을 낮추고 이해관계자들이 새로운 사회적 목적 전략에 거부감을 느끼지 않게 할 수 있어야 적절한 전략이라고 할 수 있겠죠. 실제 나이키 케이스를 통해서 구체적으로 살펴보도록 하겠습니다. 나이키는 지난 10년간 제조과정에서 발생할 수 있는 환경 쓰레기를 줄이기 위한 기술 개발에 큰 투자를 했습니다. 2010년에는 ‘Environment Apparel Design'이라는 소프트웨어 툴을 보급하기도 했죠. 이것은 나이키가 쓰던 CDI(Considered Design Index)라는 시스템의 오픈소스 버전인데요. 이 툴은 디자이너들이 어떤 재료를 사용하거나 어떤 재료를 조합해야 환경 쓰레기를 줄일 수 있는지 그 방법을 알려주는 역할을 합니다. 2012년 나이키가 선보인 플라이니트 기술이 이 툴을 활용해 만든 대표적 기술인데요, 플라이니트는 운동화 윗부분을 니트 형식의 싱글 갑피로 만드는 기술로 이를 활용하면 버려지는 재료를 줄일 수 있습니다. 하지만 나이키는 환경 쓰레기를 줄이기 위한 이런 노력들을 소비자들을 대상으로는 홍보하지 않습니다. 해당 사회적 목적이 소비자들과의 연관성은 떨어지기 때문인데요, 실제 사회적 목적 전략 측정 툴을 활용해 소바자 연관성을 측정해 본 결과 소비자들은 제조과정에서 나오는 원료 쓰레기 줄이기에는 1도 관심이 없는 것을 알 수 있었습니다. 오히려 소비자들에게 ’친환경‘이라는 메시지는 내구성이 떨어진다는 느낌을 주기도 합니다. 대신 나이키는 자신의 사업 파트너와 투자자들에게는 자사의 친환경 노력을 적극 알리며 브랜드의 사회적 혜택을 홍보하고 있습니다. 그렇다고 나이키가 고객 대상 사회적 목적 캠페인을 등한시 한 것은 아니죠. 나이키는 1995년부터 젊은 여성들이 스포츠 분야에서 적극적으로 활동하도록 장려하는 캠페인을 진행했습니다. 상대적으로 스포츠 분야에서 소외됐던 여성들의 참여를 강조한 건데요, 사실 나이키는 1990년대부터 ‘용기’ ‘경쟁’ 등과 같은 브랜드 메시지를 강조해 왔기 때문에 이해관계자의 수용성에서도 문제를 일으키지 않았고 브랜드 속성과도 잘 맞는 전략으로 평가 받았습니다. 이 사회적 목적 캠페인 덕분에 나이키 판매 수익에서 여성 의류가 차지하는 비중은 10% 미만에서 23%로 크게 증가합니다. 이렇게 기업에 맞는 사회적 목적 전략이 정해지면 이제 이 전략을 활용해 어떻게 가치를 창출할지를 정해야 합니다. 이 마지막 단계에서는 크게 4가지 옵션이 있습니다. 자원 생산하기, 선택권 제공하기, 생각에 영향주기, 상황 개선하기가 그것입니다. 자원 생산하기는 가장 기초적인 방식입니다. 소비자가 제품을 구매하면 기업이 수익의 일부를 기부하는 방식이죠. 선택권 제공하기는 사회적 니즈를 해결하는 제품을 대안으로 제시하는 방식인데요, 마트에서 비닐 봉지를 쓸지 재활용 봉투를 쓸지 선택하게 하는 방법이 대표적이라고 할 수 있죠 생각에 영향주기는 광고 등 캠페인을 통해 인종과 양성평등 여성 문제 등 사회적 이슈에 영향을 주는 방식입니다. 마지막으로 상황 개선하기는 적극적으로 자금을 투자하거나 다른 기업들과 파트너십을 통해 개입하는 방식을 뜻합니다. 지금까지 기업이 성장과 사회적 목적을 동시에 추구하는 방법에 대해 알아봤습니다. 성과와 사회적 공헌 두 마리 토끼를 잡기 위해서는 다양한 이슈 중 자신의 회사와 가장 맞는 사회적 이슈를 찾고 이 이슈가 기업의 다양한 이해관계자에게 어떤 가치를 제공하는지를 살펴야 합니다. 또 이를 이해관계자에게 어떻게 제공할지도 전략 성공의 핵심입니다. 앞으로 기업에 사회적 공헌을 요구하는 목소리는 앞으로도 계속 높아질 것으로 보이는 상황에서 이번에 소개한 프레임워크가 도움이 되길 바랍니다. 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2017. 9-10월(합본호)
산업용 드론의 현주소 하늘을 나는 로봇 Sky Robot 전략 & 혁신 영상 2017. 9-10월(합본호)
인공지능 왓슨, 냉장고를 부탁해! 인공지능, 요리에 도전하다 Artificial intelligence, Real Food 전략 & 혁신 영상 2017. 11-12월(합본호)
크라우드 소싱, 마케팅에 마법을 불어넣다 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분 최근 몇 년 새에 ‘크라우드 소싱’이라는 단어를 자주 들으셨을 겁니다. 먼저 사전적 정의부터 보면 대중, 즉 크라우드와 아웃소싱의 합성어인데요, 대중들의 참여를 통해 솔루션을 얻는 방법이라고 돼 있습니다. 공공기관이나 기업이 문제를 공시하고 대중들이 솔루션을 찾아 제공하게 되고, 이에 대한 보수가 다시 제공되는 방식이죠. 2006년 유명한 IT잡지 와이어드> 기사에서 나온 단어라고 하는데, 사실 기업들도 이미 예전부터 사용자 커뮤니티 등이 귀중한 제품 아이디어를 제공할 수 있다는 사실은 알고 있었다고 합니다. 그런데 최근 한 연구에서 군중 혹은 대중의 지혜를 이용하는 방식이 ‘좋은 아이디어를 얻는 것’ 이상의 효과가 있다는 점을 밝혀냈습니다. 하버드비즈니스리뷰에서 이 연구를 얼마 전 짧게 소개했습니다. HBR프리미엄에이 의미있는 통찰을 주는 최신 연구 결과의 주요 내용을 상세히 소개해드립니다. 그 흥미로운 논문 내용 속으로 들어 가보겠습니다. 하버드비즈니스리뷰에서 이 논문을 소개하면서 요약한 논문의 핵심 주장은 “단지 제품이 크라우드 소싱 방식으로 탄생했다고 밝히기만 해도 판매가 늘어난다”는 것입니다. 이건 무슨 얘기일까요? 먼저 이 내용을 말씀드리기 전에 왜 연구자들이 이런 생각을 하게 됐는지부터 살펴보는 게 이해에 큰 도움이 될 거 같습니다. 이 논문의 연구자들은 최근 여러 마케팅 학자들이 발견해 낸 몇 가지 중요한 포인트에서 고민을 시작했습니다. 즉 기업들이 소비자들에게 소통하는 방식 특히 전달하는 메시지에 따라 소비자들의 선호가 바뀔 수 있다는 거죠. 그냥 이렇게 들으면 굉장히 막연한 얘기 혹은 당연한 얘기처럼 들릴 수 있습니다. 간단한 예를 들어보면 이해가 쉬울 겁니다. 유기농 식품 같은 경우에, 사람들이 그 식품이 ‘유기농’이라는 걸 인지하고 먹었을 경우에는 더 맛있게 느낀다고 합니다. 또 수제 제품도 ‘수제품’이라고 제품 설명이나 표에 붙여 놓으면 소비자들이 더 매력적이라고 느끼고요, 엔진의 경우 ‘독일제’, 와인은 ‘프랑스산’, 파스타는 ‘이태리산’이라고 붙여놓는 순간 사람들은 ‘더 품질이 좋다’라고 생각하고 실제로 더 좋은 품질이라고 느낀다는 겁니다. 그래서 이 논문의 연구진은 이런 심리가 크라우드 소싱을 통해 아이디어를 얻고 기획돼 만들어진 제품에도 통하는 지 알아보고자 한 겁니다. 이들이 연구한 사례는 흔히 우리나라에서 ‘무인양품’으로 불리는 무지 케이스입니다. 브랜드가 없는 제품으로 유명한 무지의 두 제품군에서 각각 하나씩 케이스를 뽑아내서 연구를 진행합니다. 제품의 특성에 따라 결과가 다를 수도 있기에 전자제품군과 식품군을 나눠서 각각 연구합니다. 전자제품군에서는 무지에서 크라우드 소싱을 통해 만들어낸 보안 경보기에 대한 소비자 반응을 조사했고요, 식품군에서는 역시 크라우드 소싱으로 아이디어를 얻어 만들어 낸 콩맛 스낵을 연구했습니다. 그 결과는 굉장히 놀라웠습니다. 무지 매장에서 가판대에 각 제품을 올려놓고, 다양한 조건에서 실험을 했습니다. 즉 아무 라벨 없이 제품을 올려놓기도 하고 ‘소비자가 낸 아이디어로 만들어진 제품’이라고 라벨을 붙여놓기도 했습니다. 반복적인 실험 결과, ‘소비자가 아이디어를 낸 제품’이라고 라벨을 붙여놓은 경우, 전자제품과 식품 모두 20%까지 판매실적이 올랐습니다. 그리고 계속 조사를 진행하면서 그 선호 이유에 대한 답을 찾아냈습니다. 소비자들에게는 ‘크라우드 소싱을 통한 제품의 질이 더 좋을 것’이라는 암시를 준다는 겁니다. 사용자들이 다른 사용자가 필요로 하는 것에 대해 좀 더 실질적이면서도 독자적인 통찰력을 갖고 있다고 소비자들이 생각한다는 거죠. 그래서 일반 소비자들은 크라우드 소싱 제품이 더 좋을 것이라고 추측한다는 겁니다. 앞서도 설명했든 ‘수제’라고 붙으면 왠지 더 정성이 들어가 품질이 좋을 것 같고, ‘유기농’이라고 붙여놓은 농산물은 더 맛있게 느껴지는 것처럼 말이죠. 독일제 엔진이라고 하면 더 튼튼하고 힘이 좋다고 느끼고 당연히 그럴 것이라 예측하고, 프랑스산 와인이라고 하면 더 향이 깊고 맛있다고 ‘긍정적 편견’을 갖게 되고 실제 그에 따라 맛도 그렇게 느끼는 것과 비슷한 겁니다. 더욱 흥미로운 점은 크라우드 소싱을 통해 디자인되거나 기획된 제품의 경우, 라벨을 떼고 회사 내 기획자/디자?犬却?의한 것인지 크라우드에 의한 것인지 모르는 상태에서 소비자들이 평가할 때에도 약간 더 좋은 평가를 받았다는 것입니다. 물론 이건 첫 인상적인 평가이기에 완전한 것일 수 없지만, 크라우드의 힘이 실질적으로 보여주는 큰 효과라고 판단할 수 있을 겁니다. 기업들에게는 분명히 시사점이 큰 부분입니다. 자 그렇다면 우리는 이 연구를 통해 어떤 교훈을 얻을 수 있을까요? 일단 지금까지 국내외 기업들은 ‘크라우드 소싱’이라고 하면 아주 유용한 혁신툴, 제품 기획의 도구라고만 생각해왔던 게 사실입니다. 커뮤니티에서 제공되는 여러 아이디어를 통해 끊임없이 새로운 히트상품을 내놓고 있는 레고가 대표적인 성공사례였습니다. 국내 경영지식 전문지 동아비즈니스리뷰에서 사례로 다뤘던 밀폐형 용기 업체 락앤락 역시 비슷한 방식으로 많은 혁신을 일궈냈습니다. 커뮤니티를 열심히 관리하고 사용자들의 자발적 참여를 이끌어내면서 그들의 아이디어를 통해 새로운 제품을 기획해서 다시 성공시켜왔단 거죠. 그런데 이 연구를 통해 크라우드 소싱이 마케팅 전략에 있어서도 중요한 차별화 지점을 만들어 낼 수 있다는 사실이 도출됐습니다. 연구진은 이렇게 말합니다. “크라우드 소싱은 더 좋은 신제품을 만들 수 있는 바람직한 경로가 될 뿐만 아니라 마케팅 담당자들이 경쟁제품과 차별화하는 데 도움이 된다”라고 말입니다. ‘공돌이 갈아넣기’, ‘디자이너 혹은 프로그래머 갈아넣기’라는 말이 있습니다. 한국 기업들이 신제품을 개발할 때 소수의 전문인력에게 짧은 시간만을 주고 ‘혁신적인 제품’ 혹은 ‘혁신적인 제품을 따라잡는 제품’을 만들어내라고 요구하는 측면을 꼬집은 표현입니다. 하지만 모두가 SNS와 인터넷 커뮤니티로 연결돼 제품에 대한 품평을 내놓고 개선사항을 말하며 원하는 신제품과 혁신에 대해 토론하는 시대인 지금 크라우드 소싱의 중요성은 더욱 커지고 있습니다. 그런데 지금까지 알아봤듯이, 그렇게 크라우드 소싱을 통해 제품이나 서비스의 아이디어를 얻어 생산과 제공을 하게 되면 비단 ‘좋은 제품과 서비스’, 혁신적 제품만 나오는 게 아니었습니다. 그런 방법을 통해, 즉 대중의 아이디어와 기획을 통해 제품이 생산됐다는 사실을 알리고 소비자들과 커뮤니케이션 하는 순간 마케팅 차원에서도 놀라운 성과가 일어날 수도 있다는 걸 이제 알게 됐습니다. 물론 기업 특성이나 생산하는 제품이나 서비스의 특징에 따라 이런 방식이 불가능한 경우도 있겠습니다만, 만약 가능한 산업군에 있다면, 그런 비즈니스 영역에 속해있다면 진지하게 크라우드 소싱을 활용하고 심지어 마케팅에서 차별화하는 방법까지도 고민해보시기 바랍니다. 이 논문의 연구진이 밝힌 마지막 말로 끝맺음 할까 합니다. “우리는 곧 ‘유기농’이나 ‘수제’같은 흔한 라벨 옆에 ‘소비자가 아이디어를 낸 제품’이라고 인쇄된 라벨을 보게 될 것입니다.” 감사합니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2017. 1-2월(합본호)
마케터들은 왜 자꾸 회사를 옮길까 안녕하세요, 김남국입니다. 매년 마케팅 원론 과목의 기말시험 문제로 ‘마케팅이란 무엇인가?’에 대해 논하라고 했던 한 대학 교수님 이야기 들어보신 분 많으실 겁니다. 매년 이 문제 하나만을 낸다고 선배들에게 들어왔기 때문에 당연히 이번 학기에도 같은 문제를 낼 거라고 학생들이 생각하고 준비를 했는데, 이 교수님이 칠판에 시험문제 첫 글자로 ‘마’자가 아니라 ‘도’자를 쓰자 학생들이 크게 당황했습니다. 문제가 바뀐 줄 알고 혼란에 빠진거죠, 하지만 이내 안정을 찾았다고 합니다. 출제된 시험문제가 ‘도대체 마케팅이란 무엇인가’였기 때문입니다. 재미있는 이야기지만 마케팅이 무엇인지 정의하기는 매우 어렵다는 메시지도 담고 있는 이야기입니다. 실제 기업에서도 마케팅 담당자의 역할과 책임에 대한 규정이 애매한 경우가 많다 보니 심각한 갈등이 자주 일어납니다. 미국 기업의 최고위급 간부, 즉 C레벨 경영자 가운데 최고마케팅책임자, 즉 CMO의 임기가 4.1년으로 가장 짧았다고 합니다. 참고로 CEO의 평균 재직기간은 8년, CFO는 5.1년, CHRO는 5년입니다. 또 CEO의 80%는 CMO를 믿지 못하거나 불만스럽게 생각했다고 합니다. 대부분 CEO와 CMO가 갈등 관계라는 걸 보여줍니다. 마케팅계의 석학으로 꼽히는 닐 모건 미국 켈리비즈니스스쿨 교수와 킴벌리 휘틀러 버지니아대 교수는 왜 유독 CMO를 둘러싼 불협화음이 생기는지 원인을 찾기 위해 무려 8년간 수행한 연구 결과를 HBR에 공개했습니다. 연구팀은 무엇보다 직무설계 자체에 문제가 있다고 강조합니다. 즉, CMO에게 대단히 모호하고 광범위한 직무를 부여하기 때문에 상당수 CEO들이 권한은 없고 책임만 주어져 본질적으로 업무를 잘 수행하기 어려운 구조라는 설명입니다. 갈등을 줄이고 기업의 성과를 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 무엇보다 CMO의 직무를 명확히 정의하는 게 중요하다고 연구팀은 강조합니다. CMO는 크게 3가지 유형으로 구분됩니다. 첫째는 전략형 CMO입니다. 이런 유형의 CMO는 회사 내 다양한 브랜드들이 일관된 포지셔닝 전략을 기획합니다. 다양한 데이터와 시장조사 자료를 토대로 혁신적 제품을 기획하거나, 고객 경험 관리 방침을 수립합니다. 전체 CMO 31%정도가 전략형 CMO라고 합니다. 두 번째 유형은 상품화에 집중하는 CMO입니다. 이들은 이미 다른 부서에서 기획과 생산을 끝낸 상품을 판촉하는 활동에 주력하는 겁니다. 이들은 광고를 제작하거나, 온 오프라인 채널을 통한 판촉활동을 책임집니다. 46%의 CMO가 이런 역할을 한다고 합니다. 세 번째 유형은 앞선 두 가지 역할을 모두 수행하는 전사 총괄형 CMO입니다. 전체적인 브랜드 관리에서부터 판촉계획 실행에 이르기까지 가장 광범위한 업무를 수행합니다. 단일 브랜드 기업에서 이런 전사 총괄형 CMO가 많습니다. 전체 CMO의 23%가 이런 유형입니다. 가전이나 화장품 같은 소비재 기업처럼 소비자의 욕구를 이해하는 게 무척 중요한 산업이라면 당연히 전략형이나 총괄형 CMO가 바람직할 것입니다. 반대로 기술개발이나 제조가 중요한 헬스케어나 중공업 B2B산업이라면 이미 만들어진 제품을 판촉하는 상품화 CMO가 적합할 것입니다. 성장이 느리고 경쟁이 치열한 경우엔 전략형이나 전사총괄형이, 급성장하고 있는 시장이라면 상품화 CMO가 바람직합니다. 이렇게 회사의 특징에 맞게 CMO의 직무를 정의했다면, 여기에 맞는 역할과 권한, 책임을 부여해야 합니다. 하지만 CMO를 채용할 때에는 전사차원의 손익관리까지 맡길 것처럼 말했다가 막상 채용을 해놓고는 전략 수립 과정에 일절 개입하지 못하게 해서 손익관리 자체를 불가능하게 하는 기업이 많다고 합니다. 특히 CMO의 성과 지표와 기대 수준이 불분명한 기업도 많습니다. 상품화 CMO는 특정 제품에 대한 판매량이나 고객들의 반응 등이 성과 지표가 될 것입니다. 반면 전략형이나 전사형 CMO는 기업 전체의 손익 지표 등이 주요 성과 지표가 될 것입니다. 자 그렇다면 한국의 상황은 어떨까요. 신현상 한양대 교수는 한국의 대표적인 CMO들과의 인터뷰를 통해, 많은 한국기업들이 패스트 팔로어, 즉 재빠른 추격자 전략을 사용했기 때문에 CMO의 역할은 대체로 상품화에 초점이 맞춰졌다고 지적합니다. 과거엔 좋은 광고 에이전시를 만나 광고만 성공시켜도 훌륭한 CMO로 평가받았다는 것이죠. 하지만 이제 달라져야 합니다. 패스트팔로어 전략만으로 성장을 담보하기 어려운 상황인데다 인공지능, 머신러닝, 빅데이터 등 새로운 기술들이 쏟아지고 있기 때문입니다. 데이터 기반의 마이크로 타깃팅 등 새로운 디지털 마케팅 역량을 확보해야 한다는 것입니다. 디지털 마케팅과 관련해 HBR에 소개된 영화관 업체 리걸엔터테인먼트 사례가 무척 흥미롭습니다. 이 회사는 새로 CMO를 영입할 때 CIO, 즉 최고정보기술책임자와 협업이 가능한지 여부를 매우 중요한 판단 기준으로 삼았습니다. 그래서 기술을 잘 이해하고 있는 공학도 출신을 CMO로 영입했습니다. 또 CMO와 CIO에게 지급하는 보너스를 두 사람이 반드시 협업해야 달성할 수 있는 목표와 연동시켰습니다. 예를 들어 모바일 앱으로 판매된 티켓 비율, 무인판매기 이용 비율, 웹사이트 발권 시간 등 두 사람이 반드시 협력해야 달성할 수 있는 목표를 제시한 것이죠. 결국 CIO와 CMO는 주2회 회의를 하며 협력방안을 모색했고 온라인 예매 비율과 고객만족도, 회원수 등이 획기적으로 늘었다고 합니다. 마케팅을 규정하기란 쉽지 않습니다. 하지만 자사 특성에 맞는 CMO의 역할과 책임, 성과 기준 등을 규정하는 것은 반드시 필요한 일입니다. 특히 리걸엔터테인먼트 사례처럼 환경 변화에 맞춰 적절한 성과 지표를 만들고 기술 부서등과 협업을 유도하는 것, 기업의 경쟁력 강화를 위해 반드시 고려할 필요가 있는 방법입니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2017. 7-8월(합본호)
‘옥시토신 요법’으로 팀원 무기력증 없애라 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분은 회사에 출근해서 퇴근할 때까지, 얼마나 업무에 몰입하고 계십니까? 사람이다보니 8시간 때론 야근까지 10시간 12시간을 내내 몰입하는 건 불가능합니다. 그런데 유독 한국 직장에서의 업무 몰입도는 많이 떨어진다고 합니다. 실제 타워스왓슨 조사 결과를 보면 지속적으로 몰입하는 직장인 비율이 한국은 16%에 그쳐, 전 세계 평균치인 35%에 비해 상당히 낮은 것으로 조사됐습니다. 즉, 한국에서는 10명 중 8명 이상은 출근해서 책상에 앉아 있기는 하지만 업무에 깊게 몰입하지 못하고 있다는 뜻입니다. 많은 기업들도 이런 문제를 해결하기 위해 노력하고 있습니다. 하지만 즉흥적인 사내복지 제도 확충이나 이벤트, 물적 보상 등 단기적 효과만 내는 정책에 그치는 경우가 대부분입니다. 몰입도 저하는 관리자 입장에서 조직 경쟁력 저하 우려를 낳습니다. 또 직원들 입장에서도 몰입도 저하가 야근으로 이어져 피로 누적이 다시 몰입도 저하를 낳는 악순환을 가져오기 때문에 결코 바람직하지 않습니다. 그런데 하버드비즈니스리뷰에 몰입도 향상을 위한 참신한 대안이 실려 주목을 끌었습니다. 신경과학과 경영학을 연계해 새로운 이론을 만들어내 학계의 주목을 받은 폴 자크 클레어몬트대학원 교수는 ‘신경과학으로 본 신뢰: 직원 몰입도를 키우는 경영방식’이라는 제목의 아티클을 통해 몰입도 상승을 위한 해결책을 제시했습니다. 신경과학 분야의 실험들을 종합해보면, 사람들은 옥시토신이라는 물질이 많이 분비될 때 다른 이들을 더 신뢰하고, 더 신뢰할 때 옥시토신이 또한 많이 나온다고 합니다. 즉, 옥시토신 분비가 늘어나는 관계, 신뢰가 강한 관계와 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 몰입도가 76%나 높아진다고 합니다. 그렇다면 어떻게 이런 조직을 만들 수 있을까요? 첫째, 탁월함을 인정해야 합니다. 신경과학 이론에 따르면, 누군가의 업적을 인정해주면 신뢰도 상승에 도움이 되는데 특히 효과가 극대화되는 타이밍이 있다고 합니다. 즉 목표를 달성한 직후, 구체적인 내용으로 뜻밖의 타이밍에 공개적으로 해주면 아주 극대화된다는 겁니다. 한 가지 사례를 들어보겠습니다. 기술서비스 업체인 배리-외밀러 컴퍼니는 직원간 상호 신뢰도가 아주 높습니다. CEO를 비롯한 임원진은 80개의 공장별로 직원들이 매년 최고의 직원을 스스로 선정하는 프로그램을 시작했습니다. 수상자는 발표전까지 비밀에 부쳐지고요, 발표 당일에는 축하행사를 위해 공장 문을 닫기까지 합니다. 당사자에게는 알리지 않은 채 수상자로 선정된 직원의 가족과 친한 친구들이 초대됩니다. 직원들은 한 명도 빠짐없이 축하행사에 참여하고, 공장 임원들은 수상자의 공헌 내용을 기록한 선정 사유서를 읽습니다. 앞서 말씀드린 요건을 다 충족하지요? 괜히 직원간 상호신뢰도가 높은 게 아닌 듯 합니다. 둘째, ‘도전 스트레스’를 받게 해야 합니다. 리더들이 직원들에게 ‘어렵지만 성취가능한 일’을 줘야 한다는 겁니다. 불가능할 정도로 어려워서는 안되고, 그렇다고 정말 별다른 노력을 기울이지 않아도 될 정도로 쉬운 일이어서도 안 됩니다. 이 ‘적당한’ 스트레스가 사람의 집중력을 높이고 옥시토신 등을 분비한다고 합니다. 물론 주의할 점이 있습니다. 이렇게 주어지는 업무는 모호하거나 달성 불가능해서는 안 됩니다. 모호하거나 달성 불가능하면 직원들은 업무를 시작하기도 전에 포기합니다. 사람들이 회사에서 언제 행복감을 느끼는지를 연구한 유명한 하버드대 연구가 있는데요, 칭찬받거나, 승진할 때 가장 행복할 것 같은데요, 실제 연구 결과에 따르면 이런 통념과는 달랐다고 합니다. 연구대상의 76%는 ‘회사에서의 최고의 날’로 승진이나 보상이 아니라, 자신이 목표에 한 발 더 다가가는 업무상 진전, 즉 ‘progress’가 가장 큰 행복을 가져다줬다고 합니다. 세 번째, 일하는 방식에 대해서는 재량권을 줘야 합니다. 가능하면 직원 각자의 방식대로 사람을 관리하고 프로젝트를 진행하도록 허용하는 것이 좋습니다. 혼자서 좌충우돌 하면서 알아서 할 수 있도록 믿어주는 건 큰 동기부여가 되고 몰입도를 높여줍니다. 신뢰가 바탕에 깔리기 때문입니다. 2014년 시티그룹과 링크트인 설문 조사 결과를 보면, 거의 절반에 이르는 직원들은 일하는 방식에 대한 재량권이 늘어나면 20%의 봉급인상도 포기할 수 있다고 답했습니다. 한 가지 예를 들어볼까요? 미국 정부는 5년 동안 돈을 쏟아부어 미국 3대 자동차 업체들을 통해 국방분야에서 활용할 수 있는 무인자동차를 만드는 프로젝트를 진행했습니다. 결국 실패했습니다. 그런데, 방침을 바꿔 모하비사막에 만든 코스를 무인자동차로 10시간 안에 완주하면 상금을 주겠다고 발표했더니 2년 만에 스탠퍼드대 공학도들이 성공적으로 이를 해냈습니다. 재량권, 자율성, 신뢰가 주는 놀라운 몰입의 성과였습니다. 넷째, 잡 크래프팅을 가능하게 하고 정보를 광범위하게 공유하도록 해야 합니다. 잡 크래프팅이란 자신에게 주어진 업무를 스스로 변화시켜 일을 더욱 의미 있게 만드는 활동인데요, 신뢰를 높이는 세 번째 원칙인 재량권을 줘야한다는 것과 일맥상통하는 얘기이기도 합니다. 일하고 싶은 프로젝트를 선택할 수 있게 회사가 직원들에게 믿음을 보여주면 직원들은 스스로 가장 관심 있는 분야에 에너지를 집중하게 된다는 겁니다. 세계에서 가장 큰 토마토 생산업체인 모닝스타컴퍼니 직원들은 직위도 없이 팀을 스스로 만들면서 일을 한다고 합니다. 게임소프트웨어 기업 밸브는 직원들에게 바퀴가 달린 책상을 제공해 ‘흥미’와 ‘보람’이 있는 프로젝트에 참여할 것을 장려한다고 합니다. 물론 직원들이 새 그룹에 참여할 때 명확한 기대치가 설정이 되고 끝난 뒤에는 상호 다면평가가 이뤄져야하는 건 기본입니다. 그리고 이런 잡 크래프팅이 가능한 조직이 되려면 정보가 광범위하게 공유돼야 할 것입니다. 회사가 나아가는 방향이 모호하면 만성 스트레스가 생기고 옥시토신의 분비가 억제되면서 팀워크에 걸림돌이 생깁니다. 한 연구는 195개국 250만개 팀을 조사했는데, 관리자가 어떤 형식으로든 매일 직속 부하직원들과 소통하면서 정보를 공유해주면, 직원들의 몰입도가 개선됐습니다. 다섯째, 의도적으로 인간관계를 만들고 전인적인 성장을 촉진해야 합니다. 직장에서 친구 사귀고 교제하는 일. 고리타분한 상사들은 아마 ‘직장이 친구 만나는 곳이냐’면서 ‘일이나 똑바로 하라’고 할지 모릅니다. 하지만 이건 잘못된 말입니다. 신경과학 연구 결과, 직장에서 의도적으로 사회적인 유대관계를 형성하면 성과가 향상된다고 합니다. 옥시토신 활성화와 관련이 깊다고 하는데요, 친구가 된 동료들을 실망시키지 않기 위해, 신뢰를 유지하고 강화하기 위해 몰입을 더 한다는 거죠. 그리고 이런 과정에서 신뢰도가 높아진 직장은 개인적인 성장을 촉진할 수 있고 또한 그렇게 해야 한다고 합니다. 새로운 기술과 지식의 교육에만 집착하는 게 아니라 한 인간이 성장하고 더 나은 미래를 만들어갈 수 있도록 지원해주면, 신뢰도 높은 조직문화가 형성돼 직원들의 몰입감도 높아진다는 얘깁니다. 마지막으로 간단한 원칙 하나가 더해집니다. 바로 취약점을 드러내도록 하라는 것입니다. 신뢰도가 높은 직장의 리더들은 직원들에게 그저 일을 시키기만 하는 게 아니라 도움도 청한다고 합니다. 연구결과, 누군가에게 도움을 청하면 그 사람의 옥시토신 생성을 자극해 신뢰와 협력이 증가하는 것을 발견할 수 있다고 합니다. 오픈소스 소프트웨어 기업 레드햇의 CEO는 “내가 모른다고 솔직하게 말하면, 생각했던 것과 반대로 큰 도움을 얻게 된다”고 말합니다. 신뢰를 쌓는데 도움이 된다는 거죠. 도움을 청하는 것은 남과 협력하고 싶어하는 자연스러운 인간적인 충동을 활용하는 것이기 때문입니다. 지금까지 신경과학 이론과 실험에 기반해 발견한 ‘신뢰를 쌓아서 업무 몰입도를 높이는 원칙 혹은 방법’에 대해 알아봤습니다. 다양한 기업의 사례, 여러 설문과 연구 결과가 나와서 다소 복잡할 수 있습니다. 하지만 결론은 굉장히 단순합니다. 업무몰입도를 높이기 위해서는 신뢰가 강한 조직을 만들어야 한다는 것입니다. 그 방법은 아주 자세히, 그리고 공개적으로 탁월함을 인정하고 보상해주되, 적절한 수준의 도전 스트레스가 생기도록 업무를 주는 한편 업무 자체에 대해서는 재량권을 갖도록 하는 겁니다. 또 본인이 자발적으로 좋아하는 분야의 프로젝트에 참여하도록 하고, 동료들과 친분을 쌓고 개인적인 성장을 하는 것을 오히려 독려하는 겁니다. 그리고 리더들은 자신들이 모든 것을 해결해주는 사람이라고 생각하지 말고 약점을 드러내면서 도움을 청하는 겁니다. 모든 걸 한꺼번에 다 할 수는 없을 겁니다. 내 조직, 내 회사에 맞는 것, 실현 가능한 방법과 원칙들부터 바로 적용해보는 것은 어떨까요? 오늘은 여기에서 마치겠습니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2017. 1-2월(합본호)
울트라마라톤 회사의 고민: 우수고객 VIP 프로그램 도입할까? 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘 제가 여러분께 들려드릴 내용은 아주 재미있는 비즈니스 케이스입니다. 아시다시피 하버드비즈니스리뷰에는 매 호 케이스스터디가 하나씩 실리는데요, 보통 딜레마 상황에 처한 기업이 나오고 어떤 전략적 선택을 해야 하는지 독자들한테 묻는 방식입니다. 이번에는 한 익스트림 레이스 운영회사의 고민이 주제입니다. 마르코 베르티니 에사데 경영대학원 부교수와 런던경영대 마케팅 교수인 네이더 타바솔 리가 함께 작성한 케이스스터디입니다. 이 회사는 정규 마라톤 코스 거리인 42.195km를 크게 뛰어넘는 어마어마한 거리를 달리는 ‘철인 경기’같은 레이스를 운영합니다. 진정한 운동 마니아들이 열정적으로 참여한다고 합니다. 이 철인경기회사는 사실 열렬한 경기 참가자들이 너무 갑자기 늘어서 문제가 됐습니다. 미국과 유럽 전역에 걸쳐 50개 이상의 레이스를 운영하고 있는데, 여기 참가하는 사람들은 자기를 소개할 때에도 이름을 말하고 참가횟수를 말한다고 합니다. 예를 들면 고승연 7회입니다. 이런 식으로요. 그만큼 프라이드와 팬심이 강하다는 것이겠죠. 그러다보니 경기 참가 신청을 하는 것 자체가 엄청 힘들어졌습니다. 참가 신청을 받는 곳엔 연차를 내고 심지어 비행기를 타고 사람들이 와서 줄을 서지만 다들 기다리느라 지치게 됩니다. 그래서 일부 참가 티켓을 온라인에서도 팔지만, 사이트의 참가신청 페이지는 늘 열자마자 서버가 다운되거나 순식간에 신청이 마감되는 상황을 겪게 됩니다. 고객들 불만이 커지고 있는 상황입니다. 이 철인경기회사에 온지 얼마 안 된 CMO, chief marketing officer는 큰 고민에 빠집니다. 그리고 아이디어 하나를 냅니다. 바로 특별멤버십 프로그램을 도입하는 겁니다. 우리 돈으로 한 160만원정도를 내면 모든 레이스에 우선 입장할 수 있는 프리미엄 회원권 같은 거죠. 시장조사를 해봤더니 이런 분석 결과가 나왔습니다. 우선 오프라인 등록을 하러 오는 사람들은 교통비에 숙박비 등으로 1년에 160만원 정도 되는 경비를 쓰고 있었습니다. 물론 참가비 40만원은 별도구요. 또 혹시나 급한 사정이 생겨서 레이스에 참가를 못할까봐 아예 몇 군데 레이스를 한꺼번에 등록해두는 사람도 많았습니다. 그럼 매 레이스마다 등록은 됐으나 참가하지 않는 사람도 꽤 있다는 거죠. 그 사람들 때문에 진짜 참여할 사람들은 등록도 못한 셈이 되는 겁니다. 이 특별 멤버십을 도입하면 프라이드 강한 열성 참가자들은 더욱 프라이드를 갖게 될 것이고, 줄을 서거나 초조하게 컴퓨터 앞에 앉아서 온라인 등록을 하는 일이 없어질 것이기에 꽤 좋은 방법이 될 거라고 생각한 겁니다. 그동안 줄서기 엄두가 안나서, 온라인에서 재빠르게 마감되는 등록이 짜증나서 레이스를 신청하지 않던 신규 참가자도 들어올 것이라는 게 CMO의 생각이었습니다. 그런데 창업자 겸 CEO가 반대를 합니다. CEO도 사업을 더 확장해야한다는 것에는 찬성하지만, 더 많은 이들이 레이스를 준비하고 즐기는 삶을 누리는 것을 중시할 뿐, 이익에만 집중하는 건 찜찜해 하는 거죠. CEO가 탐탁지 않아 하는 걸 보고 처음 특별멤버십 제안을 한 CMO가 SNS에 올려서 반응을 보자고 말합니다. 그리고 일주일 뒤, 이 철인경기회사 경영진은 격렬한 반대 댓글로 점철된 SNS 반응을 받아보게 됩니다. “160만원짜리 멤버십이라니. 뭐 유니콘 가죽으로 만드냐?”, “진짜 철인, 진짜 운동선수들이 아니라 새치기나 하려고 돈을 더 내는 그런 팔자좋은 ‘주말전사’들과 함께 경기하라는 얘기냐?” 뭐 엄청 반발이 심했습니다. 물론 전체적으로는 긍정적 반응이 부정적 반응보다 3배나 많았지만, CEO는 아무래도 극렬히 저항하고 비판하는 목소리에 눈길이 갈 수밖에 없었습니다. CMO를 비롯해 ‘특별 멤버십’을 도입해야한다고 주장하는 일부 경영진들은 여전히 이 새로운 멤버십 제도가 수익성에 도움이 될 것이라고 생각했습니다. 하지만 격렬한 SNS 반응을 보고 마음이 흔들린 건 사실입니다. 경영자 내부에서도 의견이 갈렸습니다. CMO를 주축으로한 한 편에서는 마니아층의 반대에도 불구하고 SUV시장에 뛰어들어 성공한 포르쉐를 사례로 들며 강행을 주장했고요, CEO와 또 일부 경영진은 대중에게 적극적으로 마케팅하면서 오히려 ‘힙’함을 잃어버린 닥터마틴 사례를 들며 계속 반대했습니다. 하버드비즈니스리뷰의 케이스스터디가 항상 그렇듯, 이 아티클도 역시 각각 찬성과 반대의 입장을 가진 외부 전문가들로부터 의견을 듣습니다. 먼저 축구팀 인터밀란의 CEO, 맨체스터 유나이티드의 COO등을 지낸 한 스포츠 전문가는 특별멤버십을 도입하라고 조언합니다. 이 철인마라톤 경기에 등록하거나 축구경기 시즌권을 사는 것은 우유를 한 통 사는 것과는 완전히 차원이 다른 소비라는 겁니다. ‘투자를 했다’는 느낌이 강한 경험재이기 때문에 그만큼 좋은 경험을 제공해야한다는 거죠. 지금처럼 줄을 서고 힘들게 등록하는 경험이 지속되면 문제가 생길 거라는 얘깁니다. 다만 일방적으로 문제는 해결하지 말고, 그 팬심이 강한 마니아들과 함께 문제를 풀어나가라고 얘기합니다. 하지만 레드불의 유럽 마케팅 책임자를 지낸 또 다른 전문가는 특별멤버십은 좋은 생각이 아니라고 말합니다. 몸에 이 철인마라톤경기 회사의 로고를 새길 정도로 열정적인 마니아들에게 또 다시 돈을 더 내라는 건 결코 좋은 방법이 아니라는 겁니다. 그리고 발상 자체를 바꾸라고 말합니다. 레이스에 참가하기 위해 긴 줄을 서고 사이트에 접속해 치열하게 등록경쟁을 벌이는 것. 사실은 모든 기업이 원하는 게 바로 그거 아니냐는 겁니다. ‘하버드보다 들어가기 힘든 레이스’라는 브랜딩이 가능한 이 엄청난 것을 왜 없애려하냐는 겁니다. 중복등록후 불참하는 사람들에게는 패널티를 주는 방식으로 비효율성을 제거하고, 대신 10번 완주하면 줄을 서도 되지 않는 프리미엄 혜택을 주는 것 같이 새로운 방법을 고민해보라고 합니다. 여러분의 생각은 어떻습니까? 사실 저도 이 아티클을 에디팅 하면서 굉장히 고민을 많이했습니다. 정말 둘 다 일리가 있는 의견이었기 때문입니다. 저는 개인적으로 멤버십의 성급한 도입보다는 다른 방식, 즉 중복등록은 페널티를 줘서 막고, 10번 완주, 20번 완주에 따라 오히려 특별한 혜택을 주는 게 낫지 않을까 나름의 결론을 내렸습니다. 그게 좀 더 가장 인간의 한계에 도전하는 스포츠 이벤트를 만드는 회사에 적합한 방식이 아닐까, 이러한 열성적 마니아들에게 더 큰 충성도를 확보하고 장기적으로 더 큰 수익을 내는 방법이 아닐까 생각했기 때문입니다. 물론 제 의견도 정답이 아니지요. 혹시나 VIP멤버십을 새로 만들거나, 고객 충성도 확보 문제로 고민하는 분들이 계시다면, 오늘 말씀드린 이 사례를 각자 상황에 맞게 잘 정리해서 한 번 워크숍이나 세미나에 올려놓고 토론해 보시기 바랍니다. 그 과정에서 양자택일이 아닌 새롭고 창의적인 해법을 얻을지도 모릅니다. 감사합니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
중동의 e커머스 강자 수크닷컴 (SOUQ.COM) 안녕하세요, 조진서입니다. 필요는 발명의 어머니다, 혹은 창의성은 제약에서 나온다. 이런 말들 들어보셨나요? 아무것도 없는 백지 상태에서 뭔가를 발명하는 것도 좋지만, 뭔가 제약조건이 많고 한계가 있는 상황을 돌파하기 위해 궁여지책을 낸 것이 좋은 발명이 되는 경우도 있습니다. 오늘은 중동과 북아프리카 지역에서 e커머스로 성공한 수크닷컴 사례를 소개합니다. 한국에서도 쿠팡, 티켓몬스터 같은 e커머스 업체들이 눈길을 끌고 있고, 미국 아마존에 인수된다는 설도 많은데요, 수크닷컴은 실제로 2017년 봄에 아마존에 인수가 됐고 창업자는 대박을 맞았죠. 중동에서 석유가 아닌 사업으로 성공한 좋은 예입니다. 수크닷컴은 2005년에 로날도 모차와라는 분이 설립했습니다. 모차와는 아랍어 웹 포털인 마크툽에서 일하면서 전자상거래 비즈니스를 해야겠다고 생각을 했습니다. 2006년에 도메인을 샀는데요 수크는 아랍어로 ‘시장’이란 뜻이랍니다. 시작은 두바이였습니다. 두바이는 인프라도 잘 되어있고 IT사용률도 높아서 별 문제가 없었답니다. 시작은 이베이 같은 경매 중개 서비스였구요. 자동차와 부동산 중개로도 확대를 했습니다. 사우디아라비아로도 진출을 했고, 2012년에는 모바일 앱도 만들었습니다. 그런데 전자상거래에서 개인간 중개 서비스는 그리 큰 시장은 아닙니다. 진짜 큰 시장은 B2C, 즉 소매업자와 소비자를 연결시켜주는 시장입니다. 한국도 미국도 마찬가지죠. 수크닷컴은 과감하게 B2C사업으로 전환하면서 경매와 상품광고는 운영하지 않을 거라고 선언했습니다. 당시 매출 80%가 경매와 상품광고에서 나왔다던데, 미래를 보고 아주 과감한 결단을 내린거죠. 경매 사이트를 폐쇄했더니 하루아침에 매출 대부분이 날라갔지만, B2C거래가 늘어나서 6개월만에 모두 회복했답니다. 그리고 매분기 두배씩 증가하기 시작했습니다. 중동지역 소매업자들이 폭발적으로 반응했다는데요, 예를 들어 어떤 사람이 전화를 해서는 ‘당신들 얼마나 사업을 심각하게 하고 있냐’고 묻더랍니다. 그게 뭔소리냐고 되물었더니, 자기가 연봉 1억 이상 버는 석유 엔지니어인데, 그냥 부업으로 수크닷컴에 수입산 시계를 팔기 시작했더니 너무 잘팔려서 회사를 그만두고 이걸 본업으로 할까 말까 고민 중이라는 겁니다. 그 얘를 듣고 씨이오 모차와가 크게 깨달았죠. 역시 B2C가 답이구나! 하고요. 그러면 왜 수크닷컴 외에 아랍권에 B2C쇼핑몰이 잘 되고 있지 않았을까요? 다 이유가 있죠. 일단 두바이 같은 특수한 지역을 제외하면 아랍권 대부분에서 신용카드 사용률이 아주 낮았습니다. 신용카드는 이자를 내고 빚을 져서 미리 돈을 당겨쓰는 거잖아요? 이슬람 율법에 맞지 않는다고 보는 사람이 많아서 신용카드 사용률이 아주 낮습니다. 해결책은 현금과 모바일이었습니다. 아랍권지역은 유선인터넷망이 부실하기 때문에 대부분 모바일로 인터넷을 이용하는데요, 그래서 배송기사들이 구매자의 위치를 핸드폰으로 추적하게 하는 겁니다. 오토바이를 타고 구매자가 있는 위치까지 가서 직접 물건을 전달하고 현금으로 대금을 받아옵니다. 이런 후불제 판매는 판매자 입장에서는 아무래도 리스크가 있기 마련입니다. 배송사고가 날 수도 있고요. 그래서 이에 대해서도 대책을 세웠습니다. 소비자가 수크닷컴에서 물건을 많이 살수록 현금 구매 한도가 높아지는겁니다. 즉 사이트 자체적으로 이용자 신용 시스템을 구축을 했습니다. 결국 수크닷컴은 거의 모든 시스템을 모바일 위주로 구축을 했고요, 아랍지역의 특성에 맞는 결제와 운송 시스템을 갖췄습니다. 배송 플랫폼은 아예 자회사로 분리해서 다른 업체들의 일감까지 맡고 있고요. 신용카드도 안 쓰고, 은행망도 부실하고, 배달사고도 많은 지역에서 어떻게 온라인 쇼핑몰을 운영하느냐 싶겠지만, 역시 궁하면 통한다고 사업을 키울 수 있는 기회는 어디든 열려있는 것 같습니다. 많은 도전과 제약조건이 있다면 나뿐만 아니라 경쟁자에게도 그만큼 힘들다는 뜻이겠죠. 남보다 좀 더 절박한 마음으로 해결책을 찾아낸다면 좋은 성과가 있지 않을까요? 이상 중동의 아마존, 수크닷컴의 이야기였습니다. 전략 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
프로젝트 마감이 코앞인데.... 아이가 아프다면? 안녕하세요, 최한나입니다. 요즘은 맞벌이가 필수처럼 여겨지곤 하는데요, 집안일??회사 일을 병행한다는 것은 참 쉽지 않은 일이지만, 일하는 여성이 가장 힘들 때는 아마도 아이가 아플 때가 아닐까 싶습니다. 육아의 주 책임자가 아빠 쪽인 가정에서는 일하는 남성분들이 여기에 해당되겠지요. 갑작스럽게 아픈 아이 때문에 예정에 없던 휴가를 내거나 점심시간을 이용해 급하게 병원에 데리고 다녀와야 했던 경험이 아마도 일하는 엄마 또는 아빠라면 한번쯤 있을 겁니다. 이런 상황에 처하면 아이에게도 미안하고, 함께 일하는 팀원들에게도 미안하고, 상사의 눈치는 또 왜 그렇게 보이는지... 여러 가지 감정이 복받치며 '아 정말 힘들어서 못 해 먹겠다'는 말이 절로 나오곤 하죠. 어떤 상황이든 아무 준비 없이 맞닥뜨리기 보다는 한 발 앞서 예상하고 미리 전략을 세우는 편이 훨씬 좋습니다. 아이가 아픈 경우도 마찬가지입니다. 미국 국립보건원에 따르면 어린아이들은 매년 여덟 번에서 열 번 정도, 감기 또는 이와 유사한 바이러스성 질환에 걸린다고 합니다. 거의 한 달에 한번 꼴로는 아픈 것이 일반적이라는 얘깁니다. 그렇다면 정신없이 바쁜 중에도 아이가 아픈 상황이 불가피하게 발생할 것이라는 점을 기정사실로 받아들이고 어떻게 하면 좀 더 합리적으로 해결할 수 있을지를 고민해야 합니다. 대표적으로 이런 방법들을 활용할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 주변 사람들과 미리 이런 일에 대해 얘기를 나눠두는 것입니다. 이를테면 아이가 아플 때 내가 어떻게 하겠다, 또는 어떻게 해야 한다는 것을 상사 또는 동료들과 미리 얘기해두는 것입니다. 예를 들면 "우리 아이는 보통 9시부터 오후 3시까지 유치원에 있어요. 아플 때는 오전에는 할머니가 봐주실 수 있지만 오후에는 제가 봐야 합니다. 아이가 아플 때는 반차를 내야 해요. 자리를 비우더라도 집에 있을 테니 급한 일이 생기면 언제든 연락 주세요." 이런 식이 되겠죠. 비상 상황이 발생하면 허둥대기 쉽습니다. 이럴 때를 대비해 비상 자원을 미리 만들어두는 것도 방법입니다. '어린이용 응급키트'를 준비해서 해열제나 감기약을 1회분씩 나눠 담아 놓으면 할머니나 유치원 선생님에게 대신 먹여 달라고 말하는 일이 쉬워지겠지요. 늦게까지 문을 여는 병원이나 24시간 운영하는 약국을 알아두는 것도 좋습니다. 허둥지둥 나가느라 자리를 비우는 상황이 발생하더라도 비상연락망을 열어두는 것은 함께 일하는 사람들에 대한 예의입니다. 아이가 아파서 일찍 퇴근하겠다거나 하루 이틀 정도 자리를 비우겠다는 나를 동료들이 이해하고 도와줬다면 회사에서 걸려오는 전화를 가급적 바로 바로 받거나 이메일에 최대한 빨리 회신하는 노력을 기울일 필요가 있습니다. 아이가 아파서 먼저 일어나겠다고 나갔는데 그 시간에 SNS 활동을 하는 등의 행동은 동료들의 배려와 선의를 무시하는 태도라고밖에 볼 수 없겠지요. 아이가 아프다고 오후 반차를 내고 나갔으면서 아이와 함께 키즈카페에 놀러간 사진을 인스타그램에 올려 동료들의 눈총을 사는 경우가 여기에 해당합니다. 아이가 단순한 감기를 넘어선 질병을 앓게 된 경우, 즉 보다 장기적인 치료가 필요한 경우라면 좀 더 광범위한 대응이 필요합니다. 바로 위 상사와 팀원들 외에 인사팀이나 업무지원팀에도 알려야 할 필요가 있습니다. 그래야 프로젝트 마감 기한을 늘리거나 추가적인 도움을 받을 수 있고, 특별 휴가를 받거나 보험회사의 지원 등을 받을 수 있습니다. 같은 문제를 겪었던 사내 다른 직원과 연결될 수도 있겠죠. 가장 중요한 것은 애초에 내가 왜 이 일을 하고 있는지를 잊지 않는 것입니다. 일을 하는 것은 안정된 가정을 꾸리고 아이를 잘 키우며 나 자신을 발전시킬 끈을 놓지 않기 위해서입니다. 아이를 돌보느라 중요한 프로젝트에 참여하지 못하거나 일 때문에 아픈 아이를 집에 두고 나가야 하는 상황에 처하면 몹시 괴로울 것입니다. 하지만 길게 봐야 합니다. 지금 내가 가는 길이 옳은 방향이며 지금 이 순간에 최선을 다하고 있다는 점을 꼭 명심하셨으면 좋겠습니다. 엄마아빠 여러분, 파이팅입니다. 자기계발 & 전략 영상 2017. 9-10월(합본호)

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