[HBR]하버드비즈니스리뷰

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최고의 팀을 구성하려면 성격 다양성 확보하라 안녕하세요, 장재웅입니다. 여러분들 중에 다수는 사회 생활을 시작하기 전이나 회사에 입사한 이후에 MBTI나 스트렝스파인더 같은 성격검사를 받아본 경험이 있으실 겁니다. 이런 성격검사는 자신의 강점과 약점을 파악하는데 도움을 주고 특히 함께 일하는 사람들 간 갈등을 방지하고 시너지를 낼 수 있도록 돕는 역할을 합니다. 하지만 이런 성격유형 테스트가 형식적인 절차에 그치는 경우도 많았습니다. 기업들은 성격의 다양성보다는 인종적 다양성이나 성별 다양성에 더 많은 신경을 썼던 것도 사실입니다. MBTI등 기존 성격검사가 가진 문제들 역시 있었습니다. 이들 기존 성격검사는 두 가지 대립적인 범주를 만들고 응답자를 어느 한 범주에 집어넣으려 한다는 문제가 있었습니다. 컨설팅사 딜로이트는 이 같은 문제점을 해결하기 위해 ‘비즈니스 케미스트리’ 시스템을 고안해 하버드비즈니스리뷰에 소개했습니다. 비즈니스 케미스트리는 뇌화학을 활용해 도파민, 노르에피네프린, 세로토닌, 테스토스테론, 에스트로겐, 옥시토신 등 생물학적 시스템을 바탕으로 응답자의 성격특성을 설명합니다. 특히 MBTI처럼 복잡하지 않고 딱 4가지 유형으로 성격을 구분하기 때문에 쉽고 간편하게 현업에서 활용할 수 있다는 장점이 있습니다. 4가지 유형은 다음과 같습니다. 첫째는 개척자 즉, pioneer입니다. 개척자는 새로운 상상을 하는 것을 좋아하고 위험을 기꺼이 감수하며 직감의 힘을 믿습니다. 과감하게 큰 그림을 그리는 걸 선호합니다. 두 번째 스타일은 수호자, 즉 guardian입니다. 말 그대로 안정을 중시하고 팀의 질서를 수호하는데 큰 관심을 가집니다. 매우 실용적인 성향을 갖고 있으며 위험을 감수하는 건 싫어합니다. 조종자, 즉 driver는 성과 목표를 향해 강하게 밀어붙이는 사람입니다.상황을 흑과 백 하나로 규정하고 논리와 데이터로 문제에 정면 돌파하는 저돌적인 성향입니다. 마지막으로 통합자, 즉 integrator는 인간관계를 중시하고 팀의 단합을 도모합니다. 매우 외교적이고 상대에 공감을 잘 하며 의견 일치를 이루는데 중점을 둡니다. 요약하면, 새로운 아이디어와 새로운 시도를 자주 하는 개척자, 저돌적으로 목표 달성에 집중하는 조종자, 시스템과 프로세스를 철저히 지키려고 하는 수호자, 조직원간 화합과 협력을 중시하는 통합자 등 4가지 유형으로 사람을 구분할 수 있다는 것입니다. 대부분 사람들은 이 4가지 유형 가운데 하나, 혹은 두 가지 특징을 ???있다는군요. 이 같은 성격유형들은 채용 승진 팀워크 강화 등과 관련된 의사결정에 도움을 줍니다. HBR은 실제 자신의 성격유형을 파악한 이후 이를 실제 업무에 활용해 생산성을 높이고 갈등을 줄인 다양한 사례들을 제시하고 있습니다. 그 중 몇 가지를 살펴보도록 하겠습니다. 애덤 맬러뮤트 메리엇 최고고객경험책임자의 경우 성격유형 프로필을 고려해 팀원들을 업무에 배치해 큰 효과를 본 경험이 있습니다. 예를 들면 학습 콘텐츠와 콘텐츠 전달 방식을 디자인하고 개발하는 그룹의 직원들을 살펴보니 대부분이 수호자와 조종자 성향이 강했다고 합니다. 그래서 개척자 스타일의 직원을 1명 투입해서 새로운 아이디어를 공급하도록 유도했다고 합니다. 또 학습 프로그램과 전달 프로그램을 체계화하고 통합하는 그룹에는 꼼꼼함을 요하고 협업이 중요하다는 업무성격을 감안해 수호자와 통합자를 투입하기도 했습니다. 엘리자베스 브라이언트 사우스웨스트항공대 부학장의 경우는 상대방의 성격유형을 파악함으로써 조직 내 업무 효율성을 높이는 경험을 한 경우입니다. 그녀의 상사는 조종자 스타일이었는데요, 그래서 그녀는 상사에게 보고할 때 “현재 여기까지 왔고 앞으로 이렇게 진행할 예정”이라는 식으로 구체적으로 달성도를 중심으로 보고를 해서 상사의 지원을 손쉽게 받을 수 있었다는군요. 그레그 킬리 아메리칸 익스프레스 부사장은 성격유형 검사를 통해 본인의 업무만족도를 높인 케이스입니다. 킬리 부사장의 경우 본인이 조종자 스타일이라고 100% 확신했지만 오히려 본인이 개척자 성향이 강하다는 것을 알게 됐습니다. 자신의 성향을 파악한 킬리 부사장은 자신의 부하직원과 상사들에게 이 사실을 공유하고 자신의 업무 중 조종자적 측면이 필요한 업무를 줄이고 개척자적 성향이 필요한 신제품 개발과 전략 분야에 더 많은 시간을 할애합니다. 이로써 본인의 직무만족도도 비약적으로 높일 수 있었죠. 그는 이후 동료나 협력사 직원들에게 자신을 소개할 때나 업무 협의를 할때 “제가 생각하고 행동하는 스타일은 개척자 스타일입니다”라고 분명히 밝힌다고 합니다. 그리고 실제 이 방법이 다른 사람들과 함께 일하는데 크게 도움이 된다고 합니다. 흥미로운 점은 성격검사를 통해 본인의 성향을 파악했다고 해도의도적으로 ‘모드 전환’이 가능하다는 점입니다. 켈르그의 부회장 겸 사업개발 및 최고법률책임자인 개리 필닉은 회사 내부에서 의사결정을 할 때 이를 잘 활용합니다. 필닉 부회장에 따르면 그와 그의 부서원들은 회의를 진행할 때 ‘개척자 모드’로 토론을 시작하다 결정이 필요한 대목에 이르면 ‘조종자 모드’로 바꿔서 결론을 낸다고 합니다. 성격유형은 조직 구성원 각자에 맞는 최적의 업무 배치뿐만 아니라 전체적인 팀 구성과 관련해서도 큰 도움을 줄 수 있습니다. 한 예를 들어보죠. 수십만 년 전 아프리카에서 새 정착지를 찾아 떠도는 한 무리의 사람들이 있다고 가정해 봅시다. 이들이 어느날 버섯 군락을 발견합니다. 이 때 일행 모두가 개척자 스타일이라면 어떤 일이 벌어질까요. 다같이 버섯을 먼저 맛보려고 하겠죠. 만일 이 버섯이 독버섯이라면 아마 이 부족은 몰살을 당했을 것입니다. 그러나 인간이 오랜 기간 멸종하지 않고 진화를 거듭한 이유는 여러 유형의 사람들이 서로 다른 대안을 제시해서 실행했기 때문입니다. 예를 들어 버섯 앞에서 수호자들은 “먹으면 안돼. 우리가 해온 방식이 아니야”라면서 조심성 있는 태도를 보이겠죠. 조종자들은 “동물에게 먹여보고 어떻게 되는지 실험해 보자”라고 할 것입니다. 통합자들은 “이 버섯에 대해 우리가 아는 정보를 모아보자”라고 할 것입니다. 우리 인간은 서로 다른 방식으로 생각하도록 진화했기 때문에 집단에는 여러 유형의 사람이 함께 어울려 지내야 발전을 도모할 수 있습니다. 상호보완적 사고 스타일의 사람들이 팀을 이뤄야 시너지가 나타납니다. 안타깝게도 오늘날 조직에서 말하는 다양성에는 인종이나 성별 다양성은 있지만 사고방식의 다양성은 없습니다. 여러분들도 이 성격유형 테스트를 활용해 팀 내 다양성 확보를 고민해 보시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2017. 3월호
완행적 접근을 통한 혁신의 이점 우리의 경험에 따르면, 혁신을 추구하는 매니저들은 규모가 큰 프로세스(새로운 제품 혹은 비즈니스 모델 개발의 경우)나, 개발 속도가 빠른 프로세스(해커톤hackatons, 빠른 프로토타이핑rapid prototyping, 혹은 이머징플랫폼emerging platform)를 설계하려고 노력하는 경향이 있다. 두 접근법 모두 큰 보상이 따르기 때문에 그 자체로 틀린 방법이라고 할 수는 없다. 하지만 이 두 가지 외에 다른 방법도 있다. 규모는 작지만 보다 점진적으로 혁신하는 것이다. 혁신 디지털 2017. 7. 12.
위대한 CEO 선정의 비밀 안녕하세요, 김현진입니다. 오늘은 ‘CEO를 잘 뽑는 법’에 대한 이야기를 할까 합니다. ‘수장을 잘 뽑아야 회사가 잘 된다’은 두 번 설명하면 입 아플, 절대 명제겠죠. 그런데 수장을 잘 뽑는 것 만큼 또 어려운 일도 없습니다. 오늘은 CEO및 이사회 멘토링의 대가로 여러 기업의 CEO선입에 관여해왔던 램 차란이 하버드비즈니스리뷰에 기고한 ‘위대한 CEO선정의 비밀’을 함께 살펴볼까 합니다. 도대체 어떤 이사회는 탁월한 혜안으로 CEO를 잘 인선하고, 또 어떤 이사회는 ‘좋은 CEO’를 뽑는데 매번 실패하는 걸까요. 결론부터 말씀드리면, CEO기용을 잘하는 이사들의 행동은 네 가지 측면에서 차이점을 갖습니다. 첫째, 이들은 그 직책을 맡는 후임이 갖춰야 할 핵심자질을 명확히 하기 위해 공을 들입니다. 둘째, 최고의 후보를 데려올 수만 있다면 그 사람의 배경에 연연해하지 않습니다. 셋째, 이들은 어떤 후보가 최고 적임자인지 알아보기 위해 깊이 파고듭니다. 넷째, 선발된 후보의 결점까지 충분히 감안합니다. 좋은 CEO를 고를 줄 아는 이사회 멤버들이 어떻게 자신들의 판단을 확인하고, 어떤 과정을 거쳐 CEO를 최종 선발하는지 그 과정을 한 번 살펴보겠습니다. 제대로 된 CEO를 뽑는데 필요한 첫 번째 조언은 ‘피벗’, 즉 중심축을 찾으라는 것입니다. 이사회는 항상 가시적인 CEO후보군을 마련해 둬야 합니다. 급작스럽게 후임자가 필요한 상황이 올 경우를 대비해 소위 ‘봉투속 이름’이라 부를만한 유력후보군을 정해둬야 합니다. 그런데 효율적인 이사회는 정작 후임 CEO를 발표할 순간이 임박하면 이 후보 목록을 일단 제쳐둡니다. 그 대신 현재 CEO의 자격 요건과 미래 CEO의 자격 요건을 파악하는 작업을 시작해 회사에 필요한 CEO의 핵심 역량을 찾아내는데 집중합니다. 이들이 찾으려고 하는 역량은 장황한 리스트에 담겨 있지 않습니다. 오히려 이들은 성공을 위해 절실한 두 세 가지로 압축해 찾아내려 애씁니다. CEO선택에 탁월한 이사진은 이 피벗을 알아내기까지 상당히 공을 들입니다. 회사의 당면과제를 파악하고 외부 환경조건의 변화추이를 제대로 이해하기 위해 분석 보고서를 읽고 내부 인사와 소통하고, 외부 전문가와 상담합니다. IBM이사회의 일원이었던 토머스 머피와 제임스 버크의 사례로 ‘피벗’을 찾는 방법을 설명드리겠습니다. 머피는 캐피털시티즈와 ABC, 버크는 존슨앤드존슨에서 각각 CEO를 맡은 바 있습니다. IBM이 몰락의 위기에 놓였던 1990년대, 영업 현장을 돌아다니며 이들은 IBM의 문제가 기술적이기보다는 사업적 문제에 가깝다는 확신을 얻었습니다. 두 사람은 IT업계 근무 경험이 당시 IBM을 이끌 리더가 갖춰야 할 가장 중요한 자질은 아니라고 판단했고 IT업계 밖에서도 적임자를 물색했습니다. 기술 관련 업계 내에서 인재를 찾을 것이라는 세간의 예상과 달리 IMB이사회는 예상 밖의 인물을 찾았습니다. 이사회가 염두에 둔 피벗은 검증된 사업적 통찰력, 고객중심적 시각, 대기업의 결단력과 책임성을 강화할 수 있는 능력을 갖추는 것이었고 이 피벗에 입각해 CEO를 인선하려 애쓴 것입니다. 이러한 노력 끝에 맨 처음 IBM의 수장 제의를 받은 인물은 GE의 전설적인 CEO잭 웰치였습니다. 그러나 웰치는 이들의 제의를 거절했습니다. 머피와 버크는 세 번째로 찾아간 루 거스너로부터 긍정적인 답변을 얻는데 성공했습니다. 거스너는 10년 간 아메리칸익스프레스의 성장에 크게 기여한 마케팅의 귀재로 RJR나비스코의 CEO로 재직 중이었습니다. 거스너는 IBM의 CEO로 임명된 지 몇 주 지나지 않아 바로 문제점을 진단해냈습니다. 메인프레임 사업은 아직 죽지 않은 상태라 기업을 해체할 필요는 없어보였고, 고객에게 다양한 제품들을 하나의 통일된 창구에서 제공하는 능력은 오히려 대단한 강점으로 꼽을 만했습니다. 그는 IBM이 하드웨어에서 소프트웨어 서비스 분야로 사업 방향을 전환해 경쟁사 제품과 호환되는 제품을 내놓고, 사내 관료 체계를 축소해 실행력을 강화해야 할 필요성을 간파해 냈습니다. 그의 발 빠른 대처 덕분에 취임 원년인1993년부터 당장 현금흐름이 달라졌습니다. 3년도 되지 않아 주가는 두 배로 뛰었고, IBM은 다시 한번 세계 IT업계의 일인자로 올라섰습니다. 제대로 된 CEO를 뽑는데 필요한 두 번째 조언은 ‘늘 열린 마음을 유지하라’는 것입니다. 노련한 이사들은 피벗에 맞는 최종 후보 리스트를 작성할 때 원점에서 시작합니다. 오랫동안 편애해온 후보에 연연하지 않고, 열린 마음으로 적임자를 찾는다는 뜻입니다. 이사회 멤버들은 시간을 두고 사내 리더들을 차근차근 파악해 나가기도 합니다. 중역회의실에서 그들의 발표 모습을 관찰하고 술자리나 식사자리를 마련해 대화를 해봅니다. 현장 방문에 동행해 이들이 직원들과 어떤 식으로 일하는지 알아보기도 합니다. 또 후보 개인의 유명세나 후보가 소속된 유수기업의 후광에 과도하게 영향을 받지 않으려고 노력합니다. 때로는 현직 CEO의 직속부하만이 리더로 적합하다고 생각하는 이들도 있습니다. 하지만 CEO감을 잘 고르는 이사진은 시각을 넓혀 CEO보다 몇 직급 아래에 있는 리더들도 고려 대상에 넣습니다. 세 번째 조언은 적임자를 찾으라는 것입니다. CEO인선을 잘하는 이사들은 각 후보와 피벗을 맞춰보는 작업을 심도 있게 진행합니다. ‘최고의 리더’가 아닌 ‘최고의 적임자’가 누구인지 찾아내기 위해 각 후보의 면면을 정확히 분석하는 것입니다. 이를 위해 이사진 모두가 CEO선임에 불만이 없도록 후보들에 대한 인터뷰를 면밀히 진행하고 평판 조회를 실시합니다. 훌륭한 이사는 특히 ?理洋楊?대신 직접 평판조회를 합니다. 사람들은 헤드헌터보다 기업 이사진과 얘기할 때 더 솔직한 평가를 할 수 있기 때문입니다. 헤드헌터는 자신의 한 발언을 기록해뒀다가 나중에 자신의 평판조회에 참고할지도 모른다는 우려 때문에 많은 사람들이 헤드헌터에게는 솔직한 진심을 털어놓지 않는다는 사실을 염두에 둔 전략입니다. 또 하나의 조언은 결점을 보완할 방법을 준비해두라는 것입니다. 모든 CEO는 약점을 지니고 있고 후보 검증과정에서 이러한 흠이 표면화되기 마련입니다. CEO선임에 능한 이사들은 결정을 내릴 때 후보의 결점을 받아들입니다. 예컨대 전략, 기획, 재무 담당 출신인 CEO는 대개 대인관계 기술에 약하고, 디지털 기술전문가인 리더들은 재무지식이 부족할 수 있습니다. 이러한 단점을 감안하고도 피벗에 정확히 맞는 인재라면 영입 대상에서 제외시키지 않는 것입니다. 그리고 피벗에는 충분히 부합하지만 결점도 너무 뚜렷하다면 결점을 보완하는 방법을 강구해볼 수 있습니다. 2009년 자동차부품기업인 델파이는 새로운 투자자집단에 속하게 된 헤지펀드 대표들이 월스트리트와 잘 소통하지 못하는 CEO를 해고해달라고 요청하자 이를 제고해달라고 설득합니다. 당시 CEO의 역량이 피벗에는 잘 맞았기 때문입니다. 대신 실력 있는 재무담당최고책임자를 고용해 콤비를 이루게 함으로서 놀라운 재무 성과를 거둘 수 있었습니다. 마지막 조언은 ‘인재를 잘 뽑는 이사를 찾으라’는 것입니다. CEO인선작업에서 주도적인 역할을 담당할 이사들을 선정하는 일은 CEO자체를 뽑는 것 만큼이나 중요합니다. 인선작업에도 비즈니스 통찰과 뚜렷한 가치관, 실무적 경험 등 ‘3박자’를 갖춘 리더가 필요합니다. 결과적으로 어떤 CEO인선 작업도 위험을 수반하지 않을 수는 없습니다. 하지만 특정 후보를 편애하지 않고 피벗에 집중하며, 개별후보의 강점과 약점을 동시에 고려한다면 인선 과정을 주도하는 이들이 흔히 빠지는 함정을 피할 수 있을 것입니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2016. 12월호
만나기만 하면 싸우는 우리 팀원, 그 해결책은? 안녕하세요, 장윤정입니다. 여러분의 팀원들은 서로 ‘궁합’이 잘 맞는 편인가요? 사실 모든 팀에는 각기 다른 유형의 사람들이 섞여 있습니다. 그런데 관리자들은 종종 팀 구성원들이 서로 얼마나 다른 지를 제대로 파악하지 못하고, 이들의 차이와 갈등을 방치하곤 합니다. 그에 따른 대가는 결코 작지 않죠. 누군가 좋은 아이디어를 내더라도 제대로 반영되지 않거나, 실행이 이뤄지지 못합니다. 결국 실적은 꼬꾸라지게 되죠. 컨설팅사 딜로이트는 이 같은 문제점을 해결하기 위해 고안한 ‘비즈니스 케미스트리’ 시스템을 하버드비즈니스리뷰에 소개했습니다. 비즈니스 케미스트리는 각기 다른 업무 스타일을 이해하고 그에 따른 전략을 세우게끔 도와주는 시스템입니다. 딜로이트는 이 시스템을 만들기 위해 미국의 유명 생물인류학자인 럿거스대 헬렌 피셔 박사의 연구 결과를 참고해서 대규모 설문조사를 통해 실시했습니다. 또 프린스턴대 분자생물학과 리 실버 교수의 협조를 얻어 숨은 패턴을 분석, 4개 업무스타일을 수학적으로 도출했습니다. 그렇다면 그 4가지 스타일부터 살펴볼까요? 누구에게나 다음과 같은 네 가지 업무 스타일이 기본적으로 존재하지만, 개인별 행동방식과 사고방식을 보면 4가지 유형 가운데 하나, 혹은 두 개 정도의 특징이 두드러지게 나타난다고 합니다. 일단 ‘개척자’ 스타일은 가능성을 중시하며 새로운 아이디어를 제시할 때 힘이 나는 스타일입니다. 개척자는 위험을 기꺼이 감수하며, 큰 그림을 파악하는데 주안점을 둡니다. 반면 ‘No’라는 말은 싫어하고, 규칙을 따르는 것도 그다지 좋아하지 않습니다. 반면 ‘수호자’ 스타일은 안정을 중요시하며 팀의 질서를 유지하고 엄격함을 발휘하는 역할을 합니다. 수호자는 체계적이고 현실적인 성향이며 계획을 세워서 업무를 추진해야 편안함을 느낍니다. 대신 위험을 감수하거나, 모호한 것, 불확실한 것 등을 모두 싫어합니다. 또 성과를 위해 강하게 밀어붙이는 ‘조종자’ 스타일은 팀에 강한 추진력을 불어넣는 스타일입니다. 성과를 내고 경쟁에서 이기는 것을 가장 중시하며, 문제를 해결할 때는 논리와 테이터를 무기로 정면 돌파합니다. 저돌적인 불도저 스타일이죠. 반면 ‘통합자’ 스타일은 인간관계를 중요시하고, 팀의 단합을 도모합니다. 통합자에게는 원활한 관계와 팀에 대한 책임이 무엇보다도 중요합니다. 사내 정치 싸움은 극도로 싫어하구요, 갈등 상황도 참기 어려워합니다. 이론적으로는 이렇게 다른 스타일들이 모여 팀을 꾸렸을 때 창의력과 혁신성이 높아지고, 더 나은 의사결정을 할 수 있습니다. 하지만 현실은 다릅니다. 심한 갈등이 생기다가 결국 조직이 와해되어 버리기도 하죠. 예컨대 통합자는 갈등으로 비춰질만한 모든 것을 싫어하는 반면, 조종자는 오?湯?논쟁을 반기기 때문에 서로 자주 싸울 수 있습니다. 그렇다면 과연 소통의 실마리를 어떻게 찾아야할까요? 리더와 팀원 모두 네 가지 서로 다른 스타일이 존재하며, 모두 각자의 방식으로 조직의 가치 창출에 기여한다는 점을 이해하는 게 무엇보다 중요합니다. 사람이 나빠서가 아니라, 스타일이 달라 갈등이 생긴다는 것을 이해하고, 서로의 장점을 활용하고 소통해야 조직의 성과가 개선된다는 점을 이해해야 한다는 것입니다. 실제로 딜로이트가 연구한 한 팀의 경우, 구성원들의 의견조율에 애를 먹고 있었습니다. 저마다 계속 리더를 찾아와 다른 팀원에 대한 불만을 토로하니 리더도 힘이 들 수밖에 없었죠. 딜로이트는 이들과 함께 이야기를 나누며 팀원들이 가지고 있는 강점을 강조했습니다. 그리고 서로의 다양한 스타일을 수용하고 각자의 강점을 최대한 이끌어내기 위한 브레인스토밍 시간을 가졌습니다. 그로부터 한 달 후 변화를 묻자, 팀원들은 서로를 더 이해하게 됐고 무엇보다 ‘공동의 목표의식이 커졌다’는 답을 했고, 실제 팀의 성과도 개선됐다고 합니다. 사실 갈등이 생기지 않게 사전에 각기 다른 팀원들을 잘 관리한다면 더욱 효과적이겠죠. 아티클은 그를 위한 3가지 요령도 소개합니다. 우선, 극과 극을 가까이 두는 게 첫 번째 솔루션입니다. 물론 정반대 스타일이 만나면 극한 대립을 할 확률이 높습니다. 하지만 서로 다른 스타일을 인정하고, 서로 소통이 제대로 이뤄지기 시작하면, 그 어떤 조합보다 상극끼리의 조합이 훨씬 강한 성과 창출의 원천이 된다고 합니다. 예컨대 개척자와 수호자가 한 팀이 되면 개척자는 수호자의 꼼꼼함 덕분에 곤란한 상황을 겪지 않을 수 있게 되고 더 철저히 준비하며 성과를 개선할 수 있게 됩니다. 또 수호자는 개척자의 즉흥적인 접근법 덕분에 위험이 높은 아이디어도 실행해볼 수 있을 것입니다. 비틀스의 존 레넌과 폴 매카트니, 애플의 스티브 잡스와 워즈니악의 경우를 보면, 상극인 사람이 함께 일을 할 때 효과적으로 갈등만 극복한다면 큰 시너지가 나온다는 것을 알 수 있습니다. 또 수단과 방법을 가리지 않고 목표 달성에 집착하는 조종자의 경우, 그 상극인 통합자와 팀을 이루면 조직 내 갈등을 줄이면서도 성과를 창출할 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것입니다. 두 번째 요령은 소수자의 관점에 힘을 실어주는 것입니다. 예를 들어 대부분 조직원들이 개척자 성향인데 딱 한 명의 수호자만 있다면 어떻게 될까요? 아마도 수호자는 조직 내에서 왕따가 될 확률이 높을 겁니다. 그런데 이렇게 소수자를 따돌리기 시작하면 조직이 위험해집니다. 유사한 스타일의 팀원이 많은 경우 초기 특정인의 주장이 폭포처럼 순식간에 전체 팀의 의견으로 확정되는 소위 ‘폭포효과’가 자주 발생하기 때문입니다. 상식적으로 말이 안 되는 주장이 채택되는 조직을 연구해보면 대부분 폭포효과가 작용한 것입니다. 따라서 이런 부작용을 막으려면 소수의 비주류 팀원에게 힘을 실어줘야 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 소수의 의견에 힘을 실어줄 수 있을까요? 이 부분 역시 유형별로 다르게 접근해야 합니다. 수호자의 경우에는 회의 이전에 준비할 수 있는 시간과 세부정보를 알려주면서 자신의 생각을 공유하게끔 유도할 수 있습니다. 또는 발언기회를 보장하는 것도 방법입니다. 개척자에게는 이들이 자유롭게 아이디어를 확장할 수 있도록 화이트보드와 마커를 준비해줘 보라고 조언하는 게 좋습니다. 통합자의 경우, 먼저 돈독한 관계를 만들어본 뒤 이들의 생각을 알아봐야 합니다. 조종자들을 위해서는 이들이 흥미를 잃지 않고 계속 논의에 참여하도록 실험이나 경쟁요소를 끼워 넣는 방법이 좋습니다. 이런 스타일별 전략 외에 일반적인 전략도 있습니다. 팀 회의 전에 각자 브레인스토밍을 한 뒤 발표를 하는 방법, 팀원들에게 다른 입장에 서서 의견을 밝혀보도록 하는 방법 등이죠. 예컨대 수호자인 팀원이 조종자의 관점이라면 어떠할지를 발표해보는 것이죠. 마지막 솔루션은 예민하고 내향적인 팀원에게 관심을 기울이는 것입니다. 아주 예민하고 내향적인 누군가가 ‘폭포효과’가 강한 곳에 속해있다면 그 사람은 완전히 고립될 수도 있습니다. 실제로 수호자는 속내를 잘 드러내지 않고 팀원들과의 대립을 꺼리는 편입니다. 과묵한 통합자도 마찬가지로 가급적 대립을 피하며 의견을 일치를 중시하는 편입니다. 결국 이런 스타일 때문에 수호자와 통합자들은 다른 유형의 사람들보다 스트레스도 더 많이 받습니다. 실제로 2만3000명 이상의 직장인을 대상으로 실시한 조사에서 수호자와 통합자는 개척자와 조종자보다 스트레스를 더 많이 받았습니다. 누군가는 이렇게 생각할 수도 있습니다. “왜 예민하고 내향적인 사람들에게 일일이 신경을 써야하죠? 알아서 스트레스를 관리하고, 자기의견 정도는 말할 줄 알아야 하지 않나요?” 하지만 내향적이거나 예민한 성향의 사람들에게서만 나타나는 강점들이 분명히 존재하고 이는 조직에 큰 힘이 됩니다. 이들은 오류를 걸러내는 데 뛰어나며, 남들이 싫어하는 업무도 훌륭하게 해냅니다. 따라서 이들에게는 스트레스를 적정선에서 관리할 수 있도록 좀더 조용한 환경을 제공하거나, 혼자 일할 수 있는 시간을 주는 게 좋습니다. 조직에는 개척자, 조종자, 통합자, 수호자 등 4가지 다른 유형의 사람들이 있다는 사실을 조직원들이 공유하는 것만으로도 협력 수준을 높일 수 있다고 합니다. 이 동영상과 함께 제공되는 원본 아티클을 토대로 나와 팀원들의 성향이 무엇인지 파악해보시기를 권해드립니다. 다름을 인정하는 순간, 갈등은 줄어들고 성과 창출 가능성은 높아집니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2017. 3월호
LIFE’S WORK - 앨런 앨다 배우 TV드라마 <매시M*A*S*H[1]>의 호크아이 피어스 역으로 가장 잘 알려진 앨런 앨다는 감독이자, 시나리오와 책을 쓰는 작가이며, 사이언스 쇼 호스트이기도 하다. 커뮤니케이션 능력을 향상시키는 기술을 가르치는 기관 두 곳을 설립하기도 한 그가 최근 이와 관련한 저서를 출판했다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
데이터 시대의 교양 인문학을 전공하는 대학생이라면 꼭 받는 질문이 있다. 워낙 많은 사람에게 자주 듣는 말이라 학위증에 인쇄해야 할 정도다. 친구, 진로상담사, 가족의 그 단골 질문은 바로 “졸업하면 뭐 할 거야?” 사실 이 말은 “인문학이 무슨 쓸모가 있어?”를 의미한다고 보아도 무방하다. 자기계발 & 데이터 사이언스 매거진 2017. 7-8월(합본호)
미심쩍은 지시를 따를 것인가, 소신을 밝힐 것인가? 문 씨는 암스테르담에 본사를 두고 있는 기술보안회사 잔테크Zantech의 서울지사 매니저였다.(수전의 아버지가 그에게 전화하라고 말했다. 아버지는 한국계 혼혈이다.) 잔테크에서 여름 인턴십을 막 시작한 수전은 서울에서 문 씨의 팀과 함께 일하기로 돼 있었지만 비자에 문제가 생겼고, 인턴 프로그램의 책임자인 엠마 피세르Emma Visser는 샌프란시스코에서 먼저 일을 시작할 것을 제안했다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 7-8월(합본호)
격려의 과학 에리카 갤로스 알리오토Erica Galos Alioto는 온라인 리뷰 서비스 회사인 옐프Yelp의 뉴욕사무소에서 스스로 행운의 LDOM 바지라 부르는 반짝이는 황금색 바지를 입고 650명의 영업사원 앞에 섰다. LDOM은 옐프에서 ‘매월 마지막 날Last Day Of the Month’을 지칭하는 약자다. 또한, 지역 영업담당 부사장인 알리오토에게는 회계부서가 월간 실적을 마감하기 전 영업사원들이 각자 잠재고객 70명에게 판촉전화를 걸어 거래를 마감하도록 동기부여하는 연설을 의미한다. 운영관리 & 자기계발 매거진 2017. 7-8월(합본호)
“과거를 보호하려고 애쓰지 마세요” 버지니아 ‘지니’ 로메티Virginia ‘Ginni’ Rometty는 2012년 초 IBM의 CEO로 취임하며 전임자의 전략을 그대로 이어받았다. 차질없이 사업을 진행해야 한다는 막연한 의무감에서였다. 10년간 CEO로 자리를 지켰던 샘 팔미사노Sam Palmisano는 2010년 당시 “IBM의 주당 이익이 5년 내에 두 배로 오를 것”이라고 공언했다. 하지만 로메티는 신임 CEO로 2년차를 넘기면서 팔미사노의 목표를 달성하려는 것이 정작 IBM의 쇄신을 가로막는 장애물이라고 판단했다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
트럼프 시대의 세계화 도널드 트럼트 취임 일주일 후 경제지 이코노미스트는 ‘글로벌 기업의 후퇴’라는 제목의 표지기사에서 무역전쟁의 위험성에 대해 다뤘다. 이코노미스트는 “지난 30여 년에 걸쳐 가장 원대했던 기업 모델이 심각한 위기 처했다··· 규모의 경제와··· 아비트리지arbitrage의 이점이 사라지고 있다”고 평가했다. 아비트리지는 동일 상품의 가격이 시장에 따라 다른 경우 저렴한 가격의 시장에서 구입하는 전략을 말한다. GE의 회장이자 CEO인 제프리 이멜트는 GE가 선택한 ‘급격한 방향 선회’, 즉 세계화에서 현지집중으로의 변화에 대해 설명했다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 7-8월(합본호)
기후변화에 대처하기: 미 해군의 교훈 미국 해군은 기후변화의 최전선에서 작전을 수행한다. 이들은 모든 대륙과 대양에서 수십조 달러규모의 자산을 운용하고 있다. 함선, 잠수함, 항공기, 해군기지와 이 모든 것을 연결해 주는 기술 등 해군의 자산들은 설계하고 만드는 데 여러 해가 걸리고, 이후 수십 년 동안 사용된다. 즉 해군은 자신들이 향후 10, 20, 30년간 어떤 작전들을 수행해야 하는지, 또 이런 작전들을 수행하는 데 어떤 자산과 인프라가 필요한지 이해해야 한다. 즉, 해군은 미래시점에서 존재할 세계에 대해 계획을 세워야 한다는 것이다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 7-8월(합본호)
제품을 플랫폼으로 변신시키는 방법 현재 세계 시가총액 상위 10대 기업에 속하는 애플, 알파벳, 아마존, 페이스북, 마이크로소프트에서는 다자간 상호작용과 거래를 촉진하는 다면플랫폼multisided platforms·MSP이 기업 가치의 큰 부분을 창출하고 있다. 같은 산업 분야에서 제품과 서비스를 제공하는 기업보다 MSP의 가치가 더 큰 경우도 많다. 일례로 에어비앤비의 시가총액은 세계 최대 규모의 호텔 체인 메리엇을 추월했다. 전략 & 혁신 매거진 2017. 7-8월(합본호)
최고의 혁신 수익률 내려면? 신기술을 개발할 때 기업들은 시장이 어떻게 반응할지 알 수 없다. 그렇지만 특정 기술의 미래는 생각처럼 예측이 아주 불가능한 것은 아니다. 나는 기술기업들이 혁신전략을 짜거나 다듬는 것을 도와줄 때 다음 번 획기적인 진전이 어디서 나올 것인지, 또는 나와야 하는지 예상하는 것을 돕는 훈련으로 시작한다. 이 훈련의 핵심은 유저들의 니즈를 충족시키는 기술 발전의 핵심요소를 찾는 것이다. 컴퓨터의 ‘계산속도’를 예로 들 수 있다. 이를 통해 기업들은 돈과 시간을 어디에 집중해야 할지 통찰을 얻고 경쟁업체의 움직임과 외부의 위협을 예측할 수 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 7-8월(합본호)
CEO 연봉을 해부하다 매년 상장기업 대다수가 최고경영진의 연봉 패키지에 관한 보고서를 발간한다. 여기에는 기업의 보상위원회가 연봉을 결정하게 된 경위가 서술돼 있다. 모든 주주들은 위임장proxy statements에 포함된 연봉 패키지에 관한 보고서를 받아보고 찬반 투표를 한다. 법인이 등록된 국가가 어디인지에 따라 투표 결과는 권고에 그치거나 법적 구속력을 갖기도 한다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 7-8월(합본호)
브뤼셀, 보스턴, 베이징에서 보스가 되는 법 리더십 스타일에 문화적 차이가 있을 경우, 종종 예상치 못한 오해가 발생한다. 예를 들어 미국인들은 일본인들이 위계적이라고 생각하는 반면 스스로는 평등주의자egalitarian라고 여긴다. 하지만 일본인들은 미국인들이 사람을 혼란스럽게 만든다고 느낀다. 미국인 보스가 부하직원들에게 자신의 이름을 불러도 된다고 하거나 회의할 때 목소리를 내라고 격려하는 등 표면적으로는평등주의자로 보이지만, 의사결정을 내리는 방식에 있어서는 극단적인 독재주의자로 보이기 때문이다. 미국에 거주하면서 미쓰비시에서 일하는 한 일본인 관리자는 이렇게 표현했다. “문화가 너무 모순되고 혼란스러워서 매일 어떻게 접근하고, 맞춰 나가야 할지 알 수가 없었습니다.” 리더십 & 인사조직 매거진 2017. 7-8월(합본호)
회의 중독에서 벗어나라 샐러리맨의 일상을 그린 연재 만화 딜버트Dilbert에서 회의는 늘 조롱의 대상이 되곤 한다. 사실 끔찍하게 지루하고 고통스러운 회의는 우리 모두의 단골 우스갯소리 소재다. 그러나 그 고통은 팀과 조직에 실제로 큰 피해를 준다. 첨단기술, 소매업, 제약, 컨설팅 업계의 고위 간부 수백 명을 면담한 결과 그들 중 상당수는 공식 회의든 비공식 회의든, 전통적인 회의든 간이 회의든, 대면 회의든 미디어 회의든 부담스럽기는 매한가지라고 대답했다. 심지어 이런 반응도 나왔다. “한 주 내내 회의 때문에 숨이 막힐 지경이에요.” 운영관리 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
CMO의 눈으로 본 마케팅의 현재와 미래 필자가 경영대학의 학부생이던 1990년대 초반의 일이다. 경영학 전공생들이 전공필수로 들어야 했던 마케팅원론의 모 원로교수님은 매년 똑같은 학기말 시험문제를 제출하시는 것으로 유명했다. 그 문제는 ‘마케팅이란 무엇인가?’였고, 수강생들은 소위 족보를 암기하는 것으로 시험 준비를 마치곤 했다. 그런데 기말시험 날 교수님께서 갑자기 칠판에 ‘도’라는 글자를 쓰시는 것을 보고 모든 학생이 경악했다. 다른 문제에 대한 준비는 전혀 돼 있지 않았기 때문이었다. 하지만 그 경악은 곧 안도로 바뀌었다. 교수님이 내신 문제는 ‘도대체 마케팅이란 무엇인가?’였기 때문이었다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
CMO의 이직률을 낮추려면 채용전문가의 처방 쌓여 교체를 고려하게 되는 시나리오로 진행된다. 하지만 그 전에 가능한 선택지를 차근차근 검토하며 우수한 임원급 인재가 얼마나 있는지를 개략적으로 알고 싶어 한다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 7-8월(합본호)
여섯 번의 CMO 재직 경험이 남긴 교훈 트리포디Joe Tripodi가 처음 마스터카드의 최고마케팅책임자로 지명된 것은 1989년이다. 이후 지금까지 그는 시그램Seagram’s, 뉴욕은행, 올스테이트Allstate, 코카콜라, 서브웨이 CMO를 역임했다. HBR과 가진 인터뷰를 통해 CMO 직무의 변천사와 숨은 고충에 대한 이야기를 들어본다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
CMO 진화의 역사 케이블TV, 인포머셜, 그리고 시청자가 광고 재생을 선택할 수 있는 VCR이 대중화되면서 마케팅 활동이 복잡해지고 광고 효율성에 대한 압박이 높아졌다. 애널리틱스는 판매 루트별 마케팅 효과를 정확히 파악하는 데 필요한 중요한 도구가 됐다. 소비재 분야의 마케팅 담당자들 일부는 손익 관리와 전사적 관리 역할도 맡기 시작했다. 소비자금융 등 다른 업계에서도 고위 마케팅 임원들을 채용하기 시작했으나 주된 업무는 브랜딩과 기업 홍보였다. 마케팅 & 인사조직 매거진 2017. 7-8월(합본호)
CMO와 CIO의 강력한 파트너십 오래전부터 최고마케팅책임자(CMO)와 최고정보관리책임자(CIO)는 매우 다른 시각에서 세상을 보아왔다. 수요 창출이 과제인 마케팅 담당 임원들은 속도와 창의성을 최우선순위로 놓고 공격적인 목표 달성을 위해 위험을 감수하는 반면, IT 담당 임원들은 대개 위험을 피하고 안정성, 정확성, 기밀성을 중요시한다. 마케팅 활동 영역이 점차 웹과 모바일, 소셜미디어, 이메일로 옮겨가면서 마케팅과 IT 조직의 충돌은 예견된 일이었다. 운영관리 매거진 2017. 7-8월(합본호)
CMO는 왜 오래가지 못할까? 2012년 한 대형 유통업체는 새로 최고마케팅책임자를 맡을 적임자를 찾기 시작했다. 직무소개서를 보면 모두가 부러워할 좋은 자리였다. 신임 CMO로 채용되면 회사의 매출과 이익을 끌어올리는 중책을 맡아 선두를 견인하며 큰 역할을 하게 될 것만 같았다. CMO로 이직을 꿈꿔왔던 사람이라면 누구나 마다하지 않을 기회로 보였다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
유행에 민감한 웰니스 산업에서 지속적 성장을 일궈낸 소울사이클 CEO 나에게는 한가지 원칙이 있다. 세 사람에게서 어떤 것에 대해 같은 얘기를 들으면 바로 시도해 본다. 2008년 몇몇의 친구로부터 소울사이클SoulCycle에 대해 들었다. 그 당시 생긴 지 2년여밖에 안된 신생기업으로 맨해튼 어퍼웨스트사이드에 스튜디오가 고작 하나 있었다. 하지만 나는 바로 귀가 솔깃했다. 나는 그룹 트레이닝을 좋아했고, 종종 달리기를 했다. 하지만 스피닝 경험은 전혀 없었다. 실내 사이클링을 해 본 적은 있지만, 그다지 즐기지 않았다. 내 친구들은 이번에는 다를 것이라고 확신했다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
인구밀도가 높아질수록 사람들은 미래에 대해 더 많이 고민한다. 미시간대에서 리서치 펠로로 재직 중인 올리버 승Oliver Sng박사는 애리조나주립대 연구진과 함께 국가별 및 주(州)별 인구밀도와 교육비 지출, 퇴직금 저축을 비롯한 미래 준비에 있어 각 지역 거주자들이 얼마나 적극적인지 그 인과관계를 조사했다. 그랬더니 거주지의 인구밀도가 높으면 높을수록 해당 지역에 사는 사람들은 멀리 다가올 장기적 보상을 목표로 행동하려는 경향이 눈에 띄게 높은 것으로 나타났다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2017. 7-8월(합본호)
영업직원의 이직 가능성을 예측하는 방법 外 직원의 이직은 어느 부문에서나 걱정이지만, 영업팀에서의 이직은 특히나 손실이 크다. 미국의 영업사원 연간 이직률은 27%로 추정되는데, 이는 근로자 전체 평균 이직률의 두 배에 달한다. 여러 분야에서 평균 근속기간은 2년 미만이다. 저성과자와 체결한 고용계약이 종료되거나 이들이 자발적으로 퇴사하는 경우처럼 회사 입장에서 딱히 손해가 아닌 경우도 있지만, 대부분은 그렇지 않다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
2017년 7.8월호 EDITOR’S PICK CD를 대체하기 위해 소니와 필립스가 ‘슈퍼오디오’란 새로운 포맷을 개발했습니다. CD를 능가하는 탁월한 포맷을 만들겠다는 목표로 야심차게 개발한 기술이지만 현재 이를 기억하는 사람은 거의 없습니다. 시장에서 고객들은 이 기술을 선택하지 않았기 때문입니다. 오히려 슈퍼오디오 입장에서는 음질 측면에서 형편없는 수준으로 볼 수 있는 mp3 포맷이 시장을 장악했습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
세계화의 진실 세계화에 대한 대중의 감정이 급격하게 변하고 있습니다. 도널드 트럼프의 당선, 브렉시트, 유럽 극우정당들의 득세는 물자, 자본, 사람, 정보의 자유로운 이동에 대해 부정적 여론이 커지고 있다는 것을 보여줍니다. 심지어 산업계 리더들조차 2008년 경제위기를 겪으면서 세계화의 혜택에 대해 의심을 품기 시작한 경우가 있었고 그런 의심이 아직 완전히 가라앉지 않았습니다. 운영관리 매거진 2017. 7-8월(합본호)
떠나는 고객을 잡고싶다면?_01 안녕하세요, 김현진입니다. 요즘 대부분의 기업들은 ‘혁신 강박증’에 사로잡혀 있습니다. 무한경쟁의 시대에, 변덕스러운 소비자 입맛에 맞춰 제품이든 마케팅이든 빠르게 바꿔야 살아남는다는 절박감 때문이겠죠. 해당 기업이 속한 업종이 진화속도가 빠른 IT관련 분야라면 이러한 강박증이 더 심해질 수밖에 없을 것입니다. 그런데 이렇게 기민하게 움직이는 전략이 사실은 거꾸로 고객의 의중을 제대로 읽지 못하는 것이라면 허무한 시도가 되지 않을까요. 하버드비즈니스리뷰는 사실 알고 보면 고객들은 그저 익숙하고 접하기 쉬운 제품을 구매한다며 기업의 노력에 ‘허’를 찌르는 주장을 펼칩니다. 디자인 경영이란 개념을 창안한 거장급 연구자인 로저 마틴 토론토대경영대학원 교수와, 탁월한 CEO로 맹활약했던 A.G. 래플리 전 P&G 회장이 창안한 새로운 주장을 함께 자세히 살펴보겠습니다. 사진공유 애플리케이션인 인스타그램은 2016년 봄, 기존 사용자들에게 이미 친숙한 복고풍 카메라 모양의 아이콘을 버리고 카메라를 단순화한 디자인의 밋밋하고 심플한 디자인의 아이콘을 선보였습니다. 경쟁 어플리케이션인 스냅챗의 위협이 점차 커지고 있는 상황에서, 뭔가 혁신을 꾀하기 위한 수단이었던 것입니다. 고객 반응은 어땠을까요. 인스타그램 측의 기대와 달리 혹평이 이어졌습니다. 언론의 비판도 거셌습니다. ‘허접한 모조품 같은’, ‘예전으로 돌아갈 순 없을까’, ‘정말 경악스러운 쓰레기’ 등의 반응이 잇따랐습니다. 혁신을 꾀하고자 단행한 리브랜딩이나 리런칭 이후 이 같은 반발에 직면한 회사가 인스타그램 뿐만은 아닙니다. 코카콜라가 1985년 경쟁사 펩시에 대항해서 단맛은 더하고 톡 쏘는 맛을 줄여 출시한 ‘뉴코크’는 코카콜라에 오히려 시련을 안겨준 바 있습니다. 펩시 역시 아스파탐을 첨가하지 않은 다이어트펩시를 내놨다가 오히려 큰 손해를 봤습니다. 인스타그램이나 코카콜라, 펩시 모두 잘나가는 기업이라는 공통점이 있습니다. 왜 잘나가는 기업이 결과적으론 별로 득이 되지 못한 리브랜딩의 유혹에 빠지는 걸까요. 연구진은 이것은 기업들이 경쟁우위의 본질을 크게 오해한데서 찾을 수 있다고 지적합니다. 최신 전략이론들은 오늘날 비즈니스업계의 빠른 변화속도에 맞춰 비즈니스 모델과 전략, 커뮤니케이션 방식을 끊임없이 업데이트하라고 주장합니다. 그러니 인스타그램도 사실 해야 할 일을 했을 뿐입니다. 반면 전통적으로 수십 년 간 경쟁우위를 지키는 기업들도 있습니다. 사우스웨스트항공, 뱅가드, 이케아 같은 기업이나 P&G의 효자 상품인 타이드, 헤드앤숄더 등은 예나 지금이나 시장 선두그룹의 지위를 굳건히 지키고 있습니다. 이들이 큰 혁신 시도 없이도 선두를 지키는 이유는 또 무엇일까요. 연구진은 이를 설명하기 위해 현대 행동과학 연구를 토대로 경쟁우위를 지킬 수 있게 하는 이론을 제시합니다. 먼저 고객에게 ‘완벽한 선택’이 아닌 ‘쉬운 선택’을 제공해야한다는 사실을 명심해야 합니다. 고객을 유지하는 비결은 고객 니즈 변화에 끊임없이 맞춰 가는 게 아니라 오히려 고객이 다른 제품을 선택하지 않도록 돕는 게 중요하다는 것입니다. 이를 설명하기 위해 연구진이 제시하는 이론은 ‘누적우위’입니다. 인간은 기본적으로 습관의 동물이고, 뇌는 되도록 고민을 덜 하는 방향으로 결정을 유도한다는 이론에서 기반한 것입니다. 기업들이 개인 니즈에 맞춰 제품과 서비스를 지속적으로 개발하려는 데는 소비자들이 신중하고 합리적일 것이라는 전제가 깔려 있습니다. 하지만 현대 행동경제학 연구 결과에 따르면 소비자들은 그렇게 의식적으로 애써가면서 구매결정을 하지 않습니다. 인간의 뇌는 정보를 필요로 할 때 분석하기보다는 과거 경험을 더 자주 사용합니다. 결국 직관적으로 판단하고 결정하는 경우가 많다는 것입니다. 직관은 깊이 생각하지 않고도 단시간에 머릿속에 떠오르는 강렬한 생각, 견해, 선호를 뜻합니다. 심리학자들은 이런 현상을 ‘처리 유창성’이라고 부릅니다. 즉 우리의 뇌는 쉬운 정보처리를 위해 심사숙고하기 보다는 직관을 따르는 경우가 더 많다는 이야기입니다. 처리 유창성은 반복적인 경험과 관련이 있습니다. 경험을 많이 하면 처리유창성이 더 높아지는 것이죠. 따라서 소비자들은 새로운 자극보다 이처럼 반복적인 자극을 선호합니다. 인간의 뇌는 선택의 기로에서 같은 결정을 계속 반복하고 싶어 한다는 게 연구진의 핵심 주장입니다. 타이드의 세척력이 뛰어나다고 뇌가 인식하기 시작하고, 매장이나 온라인상에서도 이 세제를 손쉽게 구매할 수 있는 상황이라면 소비자의 뇌는 자연스럽게 타이드를 재구매하려 할 것입니다. 따라서 시중에서 잘 나가는 제품을 선택하는 가장 큰 이유는 그게 제일 손쉬운 결정이기 때문입니다. 따라서 일단 성공적으로 시장에 안착한 기업이 초기 경쟁우위를 확보하고 싶다면 선택보다는 습관을 만드는 데 투자해야 합니다. 자사의 제품과 서비스를 고객이 직관적으로 선택할 수 있게 만듦으로서 형성되는 하나의 보호막을 누적우위라고 정의할 수 있습니다. 누적우위를 쌓지 않는 기업은 이를 성공적으로 구축한 경쟁기업에 추월당할 수 있습니다. 그 좋은 예가 소셜미디어 사이트 마이스페이스입니다. 2003년 8월 오픈한 마이스페이스는 2년 만에 미국 최대 소셜네트워킹 사이트로 성장했고 2006년에는 구글을 제치고 미국에서 가장 많은 사람들이 방문한 사이트가 됐습니다. 그런데 단 2년 만에 페이스북에 추월당하게 됩니다. 실패 원인은 무엇이었을까요. 놀랍게도 지나치게 다양한 기능을 탑재하고 자주 변화를 추구해 사용자들이 사이트에 익숙해질 틈을 주지 않았기 때문이었습니다. 반면 페이스북은 오픈 첫날부터 누적우위를 구축하는 데 힘썼습니다. 데스크톱 기반에서 모바일 기반으로 확대하는 큰 변화를 시도할 때도 외형과 분위기를 일관되게 유지해 일관된 사용자 경험을 유지하기 위해 애를 썼습니다. 결론적으로 페이스북은 익숙함을 추구함으로서 누적우위를 구축했고 세계에서 가장 중독성 있는 소셜네트워킹 사이트를 만들 수 있었던 것입니다. 그렇다면 누적우위를 구축하기 위해서 기업들은 어떤 노력을 기울여야 할까요. 다음 강의에서 이에 대해 자세히 설명드리기로 하겠습니다. 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2017. 1-2월(합본호)
기업을 성공으로 이끌 에너지 전략 안녕하세요, 장재웅입니다. 최근 들어 에너지 관련 이슈가 기업 경영의 주요 화두로 떠오르고 있습니다. 급격한 기후변화로 인해 환경 문제에 대한 의식이 높아진데다 탄소배출권 같은 제도적 규제가 나타나면서 기업들도 에너지 관리 문제에 대한 관심이 높아지고 있는데요, 사실 에너지 사용으로 들어가는 비용이 기업 운영에서 차지하는 비중이 높기 때문에 에너지 소비를 효율화하는 것은 기업 경쟁력을 높이는 한 방법이라고 할 수 있겠습니다. 하지만 아직까지 에너지 사용에 대해 전략적으로 접근하는 기업은 일부 글로벌 기업에 불과합니다. 대부분 기업들은 여전히 에너지를 단순히 줄여야 하는 비용 정도로 생각하는 경향이 강합니다. 세계 최대 에너지 사용 기업 중 하나인 마이크로소프트 역시 오랜 기간 동안 에너지를 어디서나 흔히 구할 수 있는 자원으로 여겼습니다. 그러다 환경 문제에 대한 관심과 압박이 커지면서 2011년 환경과 지속가능성 담당 최고임원을 선정하면서 본격적인 에너지 소비 전략을 실행합니다. 점점 더 강력해지는 탄소배출 규제와 출렁이는 에너지 가격과 수급 상황이 기업 경영의 불확실성을 높일 수 있다는 판단 때문입니다. 마이크로소프트는 먼저 전력시장과 재생에너지, 분산형 에너지 분야 전문가 14명으로 구성된 ‘에너지 팀’을 만들어 이 팀에 에너지 전략을 개발하고 실행하기 위한 전권을 부여합니다. 마이크로소프트는 이 팀을 중심으로 재생가능 에너지 사용 비중을 높이는 방법으로 에너지 효율성을 개선했습니다. 마이크로소프트는 2018년까지 클라우드 컴퓨팅 데이터센터 운영에 필요한 에너지의 50%를 신재생에너지로 충당하고 향후 10년 안에 이 비중을 60%로 올리겠다는 도전적 계획을 발표하기도 했습니다. 마이크로소프트와 같은 ICT기업들에게 에너지의 효율적 관리는 이제 시장에서 살아남기 위한 최소한의 필요조건이자 점점 더 중요한 차별화 요소가 되고 있습니다. ICT분야뿐만 아니라 에너지 소비가 많은 다른 업종에 속한 기업들 역시 마찬가지죠. 문제는 많은 업종 내 선두기업들이 에너지 전략을 개발하고는 있지만 사실 적절한 교본이 없이 진행되고 있다는 것입니다. 이에 앤드루 윈스턴 윈스턴 에코-스트래터지 설립자 등은 HBR을 통해 강력한 에너지 전략 수립을 위한 5가지 단계를 소개했습니다. 각 단계별로 살펴보도록 하겠습니다. 먼저, 최우선시 되어야 할 단계는 에너지 전략을 최고경영진의 책무로 삼는 것입니다. 에너지 전략은 CEO의 분명한 개입과 명확한 지배구조가 없으면 실행이 어렵습니다. 꼭 CEO가 아니더라도 C레벨 임원 정도가 에너지 전략 수립을 담당해야 적절히 대응이 가능합니다. 이런 역할을 맡은 임원은 기업의 에너지 전략을 개발하고 실행을 이끌 복합기능 팀을 구성해야 합니다. 이 팀은 운영과 시설, 금융, 법무, 조달, 지속가능성 담당 임원들을 포함해야 하며 다른 지원부서 담당 임원들도 포함할 수 있습니다. 마이크로소프트의 경우 에너지 팀이 환경과 지속가능성, 법무, 금융, 데이터센터 운영 부문 멤버들을 포함하고 있으며 클라우드 인프라 및 운영 담당 VP(Vice President)와 기술 및 시민참여 담당 VP에게 보고하도록 체계가 갖춰져 있습니다. 다음 단계는 에너지 전략을 기업의 비전과 운영에 통합시키는 단계입니다. 이를 위해서는 에너지 팀의 역할이 중요한데요, 에너지팀의 첫째 임무는 기업이 에너지 문제가 기업 내부와 외부에 미치는 영향을 평가하는 일입니다. 우리 기업이 얼마나 많은 에너지를 사용하고 비용은 얼마이며 에너지 비용이 회사의 주요 재무지표에 미치는 영향은 어떠한가 등에 답을 찾는 과정이죠. 이 질문에 대한 답을 찾음으로써 기업은 성과를 향상시킬 수 있는 기회와 부족한 부분을 곧바로 찾아낼 수 있습니다. 이렇게 하기 위해서는 에너지 팀이 회사의 에너지 사용에 따른 영향을 분명히 이해하고 어떤 부분에 집중해야 할지 실행계획을 구체적으로 수립해야 합니다. 이렇게 수립된 계획을 바탕으로 에너지 사용과 탄소배출에 대한 구체적 목표를 CEO에게 제시하고 조직 전체 구성원들이 에너지 이슈를 운영상의 최우선 과제로 여길 수 있도록 병행해야 합니다. 세 번째 단계는 기업 내 모든 에너지 사용 상황을 추적하는 것입니다. 의외로 많은 기업들이 전사적으로 혹은 각 공장이나 개별 작업에서 얼마나 많은 에너지를 사용하는지 세밀히 추적하고 관리하지 못하고 있습니다. 그런 시스템을 갖추지 못했기 때문이죠. 세계적 네트워킹 기업 시스코도 2015년에 아시아지역 생산시설 중 한 곳에 에너지 센서 1500대를 설치하고 나서야 그 공장의 총 에너지 사용량을 처음으로 측정했습니다. 이렇게 기업들이 에너지 사용 현황 추적에 소극적인 이유는 에너지 사용 현황 측정에 큰 돈이 들어간다고 믿기 때문입니다. 하지만 미국의 정유기업 발레로 같은 경우는 실시간 에너지 데이터 확보를 위해 그렇게 비싸지 않은 에너지 계량기와 지능형 에너지 소프트웨어를 활용했는데 첫해에만 에너지 비용을 1억 2000만 달러 절감했습니다. 그만큼 관리되지 않고 낭비되는 에너지 관련 비용이 많다는 뜻입니다. 기업 전체의 에너지 사용량에 대한 정확한 정보는 원가 절감과 리스크 관리가 가능해집니다. 네 번째 단계는 재생가능에너지와 첨단에너지 기술을 활용하는 것입니다. 에너지 전략 수립에 있어 재생가능에너지 활용은 갈수록 중요해지고 있습니다. 특히 최근에는 재생에너지의 가격이 빠르게 내려가면서 시장성도 좋아지고 있죠. 2015년 미국에서 풍력발전 프로젝트에 대한 장기 계약으로 얻을 수 있는 평균 전력가격은 킬로와트시(kWh)당 2센트였는데 이는 2009년보다 5센트 낮아진 가격이었습니다. 또 중동이나 멕시코처럼 일조량이 많은 지역의 신규 태양광 발전 프로젝트에 의한 전력가격은 킬로와트시당 3센트 이하입니다. LED전구 가격은 10년도 안되는 기간동안 94%나 하락하기도 했죠. 여기에 정부에서 지급하는 인센티브도 재생가능에너지를 더욱 매력적으로 합니다. 특히 전력구매계약, 이른바 PPA(Power Purchasing Agreement)라고 불리는 금융 옵션 등의 발달도 재생가능에너지 조달에 큰 도움을 주고 있습니다. PPA는 주로 풍력이나 태양광 발전으로 생산된 클린전력을 고정 가격으로 10~20년간 구매하는 계약을 말합니다. 에너지 가격 변동성이 갈수록 심화되는 상황에서 기업들에게 리스크 헤지 방안으로 각광받고 있습니다. 글로벌 기업들이 클린에너지 기술과 관련한 여러 실험을 진행하는 이유도 클린에너지 활용으로 인항 혜택이 많기 때문입니다. GM과 주류제조 업체 디아지오 등은 쓰레기 매립지에서 발생하는 메탄가스를 모아서 연소해 에너지를 얻는 시도를 하고 있습니다. 월마트는 연료전지를 사용해 50개 이상의 매장에 전력을 공급하며 수소를 동력으로 사용하는 지게차 1000대를 물류센터에 배치하기도 했습니다. 클린에너지를 사용할 경우 일단, 기업들이 미래의 규제 조치에 앞서 유리한 위치를 확보하는데 도움을 줄 수 있습니다. 이는 비즈니스 연속성을 위협하는 요소들을 줄이는데 도움을 주죠. 또 환경을 생각하는 브랜드라는 이미지를 만들어줘 고객들에게 긍정적인 인상을 심어줄 수 있습니다. 마지막 단계는 주요 이해관계자를 참여자로 끌어들이는 것인데요, 소비자부터 지역사회 투자자 등 외부 관계자와 회사의 직원 등 내부관계자의 참여유도로 나눌 수 있습니다. 기업들은 자신의 비즈니스에 영향을 끼치는 에너지 및 환경 관련 정책들에 영향력을 발휘하기 위해 정부와 긴밀히 협조하고 소비자와 지역사회 투자자 등 이해관계자 집단과도 각각의 이익에 맞춰 소통할 수 있어야 합니다. 특히 직원들을 에너지 전략에 참여시키면 에너지 전략의 실행이 수월해지고 직원들의 헌신을 높이는 등 순기능이 많습니다. 하지만 여전히 에너지 전략 수립을 망설이는 기업들이 많습니다. 크게 2가지 이유 때문인데요, 하나는 일단 최근까지도 대부분 기업들이 에너지 전략을 벤치마킹하고 전략적으로 관리하는데 도움을 줄 유용한 데이터가 부족했기 때문이고 두 번째는 비용 때문입니다. 특히 많은 기업들이 비용 문제를 들어 에너지 전략 수립을 망설이고 있는데요, 애플이나 마이크로소프트 월마트 등 대기업들이 에너지 효율성을 추구하고 재생가능에너지에 투자할 수 있는 주요 요인은 풍부한 자금력뿐만은 아닙니다. 오히려 이 기업들은 원대한 목표를 설정하고 최고 경영진의 헌신, 자율권을 부여받은 팀, 클린에너지를 위한 지배구조를 갖추고, 클린에너지를 기업 가치와 이미지를 나타내는 스토리의 가장 중요한 부분으로 만든 덕분에 에너지 효율화에 성공했다고 보는 것이 맞는 해석입니다. 경쟁우위를 이끌어 내는 요인은 늘 진화합니다. 한 때 비용만 발생시킨다고 홀대받기도 했던 IT가 빅 데이터라는 이름으로 경쟁우위의 절대적인 요소로 각광받는 것처럼 에너지 효율화 역시 기업의 성공에 필요한 핵심요인으로 떠오를 날이 얼마 남지 않았습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2017. 6월호
호의, 베푼 만큼 돌아온다? 알고 베푸는 게 더 중요하다! 안녕하세요, 김현진입니다. 오늘은 ‘호의 탈진을 막아라’를 주제로 말씀드릴까 합니다. 호의 탈진이 무슨 뜻일지 감이 안오는 분도 계실텐데 영어로는 ‘generosity burnout’이라고 합니다. 와튼스쿨의 애덤 그랜트 교수가 이끄는 연구진은 4년 간의 연구를 토대로 남에게 호의를 베푸는 ‘착한 사람들’은 남을 돕느라 탈진해버리는 경우가 많다고 말합니다. 그리고 이들이 지치지 않고 조직 내에서 노력한 만큼의 평가를 제대로 받을 수 있게 하는 방법을 소개합니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 이들의 연구내용과 조언을 소개합니다. 이 아티클에는 나도 호의 탈진 위기에 놓여있는지 스스로 체크할 수 있는 체크리스크가 있습니다. 그 중 첫 번째 문항을 소개해드릴까 합니다. 실제 직장에서 다음과 같은 상황에 처해있다고 생각하고 답변해주시길 바랍니다. ‘당신은 방금 휴가에서 돌아왔습니다. 답장을 요청하는 이메일이 쌓여있고 여러 동료들도 도움을 요청한 상태입니다. 그런데 다음주에는 중요한 마감 일정이 잡혀 있습니다. 업무를 어떤 방식으로 처리하시겠습니까.’ 만약 이 질문에 ‘우선 이틀 동안 이메일 회신과 동료들을 도와주는 일부터 모두 끝난 후 내 프로젝트에 집중한다’는 답변이 떠올랐다면 '헌신적으로 베푸는 사람‘ 유형일 가능성이 높습니다. 이런 분들은 남의 부탁을 들어주느라 점점 지치게 됩니다. 게다가 필자들은 이 경우, 자신의 생각하는 것만큼 사람들에게 큰 도움이 되지 못할 수도 있다고 강조합니다. 이 연구를 주도한 애덤 교수는 2013년 기브 앤 테이크>란 책을 내놓으면서 경쟁에서 이기기보다 남에게 인심 좋게 베푸는데 집중하는 착한 사람들에 대해 기술한 바 있습니다. 이들은 이기적인 성향의 ‘챙겨가는 사람’ 또는 기브 앤드 테이크가 확실한 ‘주고받는 사람’에 비해 조직에 대한 기여도가 더 높게 나타났습니다. 베푸는 사람들은 이처럼 조직에서 가장 소중한 인재들입니다. 하지만 남을 돕느라 너무 과도하게 일을 많이 하다가 끝내는 탈진하고 맙니다. 게다가 정작 자신의 업무는 제때 처리하지 못해 퇴근 후에도 더 많은 스트레스와 갈등에 시달리게 됩니다. 베푸는 사람들 유형에 속하는 리더는 서번트 리더로 불리기도 합니다. 여러 IT기업을 대상으로 진행한 한 연구에선 CFO들이 ‘우리 회사 CEO는 자신보다 조직의 성공을 더 중요시한다’고 응답한 기업이 다른 기업들에 비해 높은 자산수익률을 기록한 것으로 나타났습니다. 하지만 자기 자신보다 조직을 우선하는 것이 언제나 좋은 결과를 낳는 걸까요. 연구진은 미국의 유아원부터 고등학교에 이르는 다양한 학년의 2년차 교사 400여 명을 대상으로 11개의 시나리오를 제시하는 방식으로 설문조사를 진행했습니다. 그 중 하나의 질문은 이와 같습니다. ‘선생님이 기하학 담당 교사라고 가정하겠습니다. 주1회 방과 후 알렉스란 학생에게 기하학 보충지도를 해주기로 자원했는데 갑자기 알렉스가 자기 친구 후안도 함께 지도를 받을 수 없을지 묻습니다. 후안은 선생님의 담당 학생이 아닙니다. 이 경우 어떻게 하시겠습니까.’ 답변은 a.후안을 위한 방과 후 지도시간을 따로 정한다. b. 알렉스를 위한 기하학 보충수업을 후안이 들을 수 있도록 청강을 제안한다. c. 후안을 돕고 싶은 생각은 기특하나 일단 본인의 학습진도를 맞추는데 집중해야 한다고 알렉스에게 말한다. d. 후안은 본인의 담당 교사에게 직접 도움을 청해야 한다고 알렉스에게 말한다. 이 때 (a)와 유사한 답변을 자주 선택한 교사일수록 정작 자신이 담당한 학생들의 성적은 낮게 나타났다는 게 이 연구의 중요한 시사점입니다. (a)처럼 답한 이타적인 교사들은 모든 부탁을 들어주려고 하다 스스로 지치고 말았습니다. 모두 선의로 행한 일이었지만 결과적으로 가장 중요한 자신의 학생들이 뜻밖의 피해를 본 셈입니다. 이 연구는 여러 분야에서 결국 조직에 가장 지속적으로 보탬이 되는 사람들은 자신의 목표를 달성하는 데 사용할 시간도 함께 확보하는 이들이었다는 점을 증명합니다. 그리고 연구진은 사람들이 종종 친절함과 이타심을 혼동하는 실수를 저지른다고 연구진은 주장합니다. 따라서 누군가를 도울 때는 도와주는 사람이 치르는 비용보다 도움을 받는 사람이 얻는 이득이 반드시 커야 한다는 사실을 명심해야 합니다. 교사를 대상으로 한 위 설문에서 ‘b. 알렉스를 위한 기하학 보충수업을 후안이 들을 수 있도록 청강을 제안한다’라고 답한 교사들이 이런 경우인데 이들은 남을 돕되 자신의 시간과 에너지를 기꺼이 소모하진 않습니다. 이타적이라고만은 볼 수 없는 이런 방식을 택한 교사들은 무리하게 시간과 노력을 동원해 다른 이들을 도와준 교사들처럼 성과가 하락하진 않았습니다. ‘지혜롭게 베푸는 사람들’은 어느 한 가지 부탁을 거절할 때 마다 정말 중요한 다른 부탁을 들어줄 여유를 얻는다는 사실을 알고 있다고 연구진은 말합니다. 그리고 생산적으로 베풀기 위해서는 도와줄 방법, 시점, 그리고 대상 등 세 가지에 유의해야 한다고 주장합니다. 연구진이 정리한 생산적으로 선행을 베푸는 사람들의 7가지 습관을 정리하면 다음과 같습니다. ‘호의탈진’에 시달리는 분들이라면 좀 더 천천히 곱씹어볼 얘기들입니다. 첫째, 들어오는 요청의 우선순위를 세우는 것입니다. 가장 중요한 부탁을 수락하고 필요하다면 거절할 수 있어야 합니다. 둘째, 나의 관심사와 강점을 활용할 수 있는 방법으로 남을 돕는 것입니다. 셋째, 도움을 줄 때 지는 부담을 고르게 분배해야 합니다. 도움을 제공할 시간이나 기술이 없을 때는 그럴 수 있는 다른 사람에게 부탁하고 도와줄 사람과 방법을 고를 때는 성별에 따른 편견을 강화하지 않도록 유의해야 합니다. 넷째 비행기에서 비상 상황 발생시 내가 먼저 산소마스크를 쓴 뒤 노약자 또는 어린이를 도와주도록 안내받듯, 업무 상황에서도 이런 산소 마스크를 나부터 써야 한다는 사실을 기억해야 합니다. 이렇게 해야 남도 더 효과적으로 도울 수 있다는 게 연구자들의 조언입니다. 또한 누군가를 도왔던 방법을 더 많은 사람에게 적용할 수 있는 방법을 찾아 그 효과를 증폭시키기, 매일 조금씩 남을 돕기 보다는 특정 요일이나 시간을 정해 한꺼번에 돕기, 자기 것을 챙기기만 하는 사람을 알아보는 눈을 키워 이들에게 악용당하지 않기 등이 ‘생산적으로 선행을 베푸는 7계명’이라 할 수 있습니다. 이 가운데 ‘성별에 따른 편견을 강화하지 않기 위해 유의하기’가 무슨 뜻일지 궁금한 분들이 많으실 겁니다. 실제 데이터를 분석한 결과, 예상대로 국가에 상관없이 남성은 챙겨가는 사람들이 많았고, 여성은 이타적으로 베푸는 사람들이 많았습니다. 특히 여성들이 남성보다 더 잘 도와줄 것이라 기대하는 사람들이 많았음에도 불구하고, 여성에게는 베푼 만큼 공로를 인정해주지는 않는 경향도 나타나고 있습니다. 이에 연구진은 여성들은 남을 먼저 생각하는 대신 도움의 한계를 정하고, 여성 동료가 있는 남성은 남을 돕고 조언을 해주는 일에 좀 더 적극적으로 나서야 한다고 강조합니다. 또한 조직 역시 남성의 이례적인 선행에는 칭찬을 쏟으면서 힘들고 귀찮은 일을 매일 수행하는 여성들에게는 ‘당연한 일’이라고 생각해서는 안됩니다. 7계명의 마지막으로 소개해드린 ‘자기 것을 챙기기만 하는 사람을 알아보는 눈을 키우기’도 자세히 들여다볼 만 한 항목입니다. 연구진에 따르면 베푸는 사람은 안타깝게도 챙겨가기만 하는 이기적인 사람에게 약한 경향이 있습니다. 남을 너무 쉽게 믿고 남의 장점부터 보는 경향이 강하기 때문입니다. 하지만 주의 깊게 사람들을 관찰할 수 있기에 마음만 먹으면 이기적인 사람들도 쉽게 감별할 수 있습니다. 남에게 도움을 받는 것은 당연시하고, 성공은 내 덕이고 실패는 남의 탓으로 돌리며, 도움을 받기 전에는 아첨하고 그 후에는 모른척하는 사람들이 바로 이기적인 유형의 사람들입니다. 상대가 이기적인 사람임을 알 수 있는 신호에는 무엇이 있을까요? 도움을 요청하는 방식만 봐도 알 수 있습니다. 베푸는 사람은 자기 요청이 상대방의 시간에 부담이 된다는 사실을 알고 있기에, ‘딱 5분만 시간을 달라’고 부탁하고 여유가 날 때 답변해달라고 말합니다. 반면 챙겨가는 사람은 느닷없이 연락해 ‘오늘 바로 답변을 달라’고 요청하고, 바로 답이 없으면 다시 재촉합니다. 상대가 챙겨가는 사람임을 알아보는 또 다른 단서는 작은 부탁 다음에 더 큰 것을 바란다는 점입니다. 베푸는 사람들은 도움을 받은 뒤에는 자신도 선행을 베풀려고 하고, 추가적인 도움 요청시 거절해도 충분히 이해하지만 이기적인 사람들은 한 번 도움을 받으면 계속 같은 도움을 요구합니다. 친절함은 결국 타인을 위해 마음을 쓰고 배려하는 것이기 자기 자신을 돌보기를 포기하는 것이 아닙니다. 너무나 이타적인 사람들은 스스로를 지치지 않게 보호하는 것에 죄책감을 느낄 수 있습니다. 하지만 그것이 결과적으로 나와 남을 돕는 일임을 인식해야 합니다. 감사합니다. 자기계발 & 전략 영상 2017. 6월호

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