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협업이 초래하는 과중한 짐 안녕하십니까? 한인재입니다. 많은 경영자들이 협업을 강조하고 있습니다. 비즈니스가 점점 더 글로벌화되고 복잡해지면서 부서의 장벽을 넘어서는 협업의 중요성이 커지고 있습니다. 실제 연구 결과, 지난 20년간 기업 임직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50% 이상 증가했습니다. 하지만 실제로 협업에서 성공하기란 말처럼 쉽지 않습니다. 많은 기업들과 임직원들이 협업의 실행 과정에서 어려움을 겪고 있습니다. 300개 조직을 대상으로 연구한 결과, 부가가치를 창출하는 협업의 20%에서 35%가 불과 3%에서 5%의 직원에게서 나온다고 합니다. 어떤 직원들이 일도 잘 하고 협업에도 잘 참여하는 성향을 지녔다고 알려지면, 이들은 어느새 점점 더 많은 프로젝트와 역할에 끌려들어가게 됩니다. 이런 일이 반복되게 되면, 서서히 협업의 부작용이 나타나기 시작합니다. 핵심인재들은 너무 과중한 짐에 지쳐갑니다. 이른바 ‘번아웃’ 현상이 초래되는 것입니다. 이들이 열심히 참여하지 않으면 결국 업무 흐름의 병목 현상이 발생하고 일의 효율성이 떨어지게 됩니다. 심하면 핵심인재들의 이직까지 이어지기도 합니다. 협업의 선순환이 아닌 악순환이 초래되고 마는 것입니다. 리더가 이 같은 과중한 협업이 초래하는 문제를 방지하며 협업의 효과는 높이려면 어떻게 해야 할까요? 우선, 협업으로 인해 과도한 업무 부담을 안고 있는 직원이 누구인지를 알아내야 합니다. 네트워크 분석, 설문조사, 시스템 분석 등을 통해서 협업과 관련한 수요와 공급에 대한 분석을 해야 합니다. 예를 들어, 두닷컴에서는 업무 캘린더에 대한 모니터링 작업을 통해, 각 직원별로 미팅 등 협업에 소요된 시간과 본래 업무에 쓰인 시간이 얼마인지 분석해 일별, 주별로 알려주는 시스템을 갖췄다고 합니다. 이 같은 작업을 끝내고 나면, 경영자는 다음의 세 가지 방법으로 협업의 부작용을 줄일 수 있습니다. 첫째, 행동의 변화를 장려해야 합니다. 협업 때문에 엄청난 업무 부담을 갖게 된 조직원이 있다면, 이들에게 협업 요청이 들어왔을 때 무조건 수용하지 말고 거부하거나 요청의 일부만 받아들여도 된다는 점을 명확히 설명하라는 얘기입니다. 예를 들어 1주일 정도 소요되는 협업 과제가 들어왔는데 시간이 없다면 2일 이상 참여하는 게 불가능하다고 말하거나, 아예 다른 과업 때문에 불가능하다면 자신은 참여할 수 없고, 다른 사람을 소개해주겠다는 식으로 접근해도 된다는 점을 명확히 하라는 것입니다. 둘째, 조직 차원의 제도 변화가 필요합니다. 지식과 기술, 네트워크 공유를 쉽게 할 수 있는 시스템을 마련하는 것은 기본입니다. 불필요한 미팅이나 이메일 요청을 제어할 수 있는 장치를 마련해야 합니다. 온라인 파일 공유 서비스를 제공하는 회사인 드롭박스는 2주 기간을 정해 주기적으로 돌아오는 회의들을 모두 없애버렸습니다. 이렇게 하자 직원들은 회의의 필요성을 재평가하고, 더 효율적으로 스케줄을 관리하게 됐습니다. 드롭박스 본사 직원의 수는 그 후로 2년 동안 3배로 늘었지만, 미팅 시간은 더 짧아졌고, 생산성은 더 높아졌습니다. 셋째, 효과적인 협업에 대해 보상해야 합니다. 연구 결과, 조직 내에서 협업에 크게 기여하는 직원들 중 50%는 업무 과부하로 인해 좋은 성과를 내지 못하고 있다고 합니다. 많은 핵심인재들이 과중한 협업 업무에 압도돼 정작 성과 창출에 애를 먹고 있다는 것입니다. 또 조직 내 ‘최고의 스타’ 중 20%는 다른 사람들을 돕지 않는다는 사실도 밝혀졌습니다. 경영자들이 ‘협업’을 바라면서 ‘개인적 성취’에 보상을 하면 협업을 통한 가치 창출 활동은 타격을 입을 수밖에 없습니다. 리더들은 협업과 성과 창출 두 가지를 모두 해내는 사람들을 찾아내 적절히 보상하는 법을 배워야 합니다. 코닝은 과학자와 엔지니어들 중에서 평생 자리를 보장하는 영예로운 ‘펠로’ 를 선정할 때, 최소 1억 달러 매출을 이뤄낸 특허의 첫 번째 저자여야 한다는 기준을 두고 있습니다. 하지만 여기에 더해 또 하나의 기준을 더 충족해야만 펠로 자리에 오를 수 있습니다. 동료의 특허 출원서에 보조저자로 참여했는지 여부가 바로 그것입니다. 코닝은 개인적 성취도와 협업 기여도가 모두 높은 사람들에게 지위와 권위를 부여합니다. 경영자들은 이제 협업의 혜택을 키울 뿐만 아니라, 협업의 비용을 줄이고 문제점을 없애는 방법을 익혀야 합니다. 올바른 유형의 협업을 장려하는 일은 기본입니다. 동시에 협업에 대한 책임소재를 명확하게 하고, 업무도 효율적으로 배분해야 합니다. 그리고 효과적으로 협업에 기여한 사람에게 적절하게 보상을 해줘야 합니다. 그래야 조직 전체의 크기가 각 부분의 합보다 커지는, 협업의 선순환 구도를 정착시킬 수 있습니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 1-2월(합본호)
하나의 제품이 아닌 기업 전체가 차별화 되어야 하는 이유 전략의 개념이 비즈니스 세계 도입된 1960년대 초반부터 차별화는 기업들의 중요한 목표가 되었다. 소비자들은 남다른 가치를 제시하는 기업들을 선호하기 시작했고 고객에게 차별화 된 모습을 선보이는데 성공한 기업들은 경쟁 우위를 확보했다. 전략 & 운영관리 디지털 2016. 6. 9.
강한 브랜드, 약한 임금 안녕하세요, 정언용입니다. 여러분, ‘브랜드’가 무엇이라고 생각하시나요? 저는 ‘약속’이라고 생각합니다. 제품이나 서비스의 품질, 기능 등에 대한 약속입니다. 그래서 소비자들이 일류 브랜드 상품을 사용하면 자신의 이미지가 개선되리라는 믿음을 가지고 있고 비싸더라도 기꺼이 그런 상품을 구매하게 됩니다. 지금까지 마케팅 분야 기존 연구들은 대부분 ‘브랜드와 소비자’ 간의 관계를 연구해왔습니다. 그런데 재미있게도 네이더 T. 타바솔 리가 이끄는 연구팀은 ‘브랜드와 내부 종업원’ 간의 관계를 연구해 그 결과를 HBR에 발표했습니다. 이 연구팀은 2000~2010년 사이 미국 고위 임원 2717명의 임금을 해당 기업의 주요 상품의 브랜드 경쟁력을 조사했습니다. 그 결과를 살펴보면 첫 번째로 브랜드 경쟁력의 표준 표차가 한 단위씩 증가할 때마다 임원들은 평균 2%(약 9만달러)가 적은 연봉을 받았습니다. 두 번째, 재미있는 점으로 CEO의 경우에는 이 영향이 휠씬 더 크게 작용한다는 점입니다. CEO들의 임금은 표준편차가 한 단위씩 증가할 때마다 12%씩 줄어들었고 이로 인해 해당기업들이 평균적으로 1년에 130만 달러를 절약하는 효과를 누렸습니다. 세 번째, 주목할 점은 젊은 임원일수록 더 두드러집니다. 즉 젊은이들은 직업적으로 멋진 모습을 보여줄 기회를 많이 누리지 못했기 때문에 자신이 훌륭한 브랜드와 동일시되면 즉각적인 이득을 누린다는 것을 알아차리게 됩니다. 또 강력한 브랜드를 가진 기업에서의 경력은 이직에도 도움이 되기 때문에 임금이 조금 적더라도 이를 감수하게 됩니다. 브랜드가 CEO, 임원에게 미치는 영향에 대해 심리학자들은 ‘정체성 이론’이라고 부르는 효과로 설명할 수 있습니다. 인간이 가진 핵심 니즈 중 하나가 바로 정체성입니다. 사람은 나 자신을 어떻게 생각하는지 그리고 타인이 나를 어떻게 보는지를 관심 있어 합니다. 기업에서 CEO는 해당 조직에서 가장 중요한 구성원이고, 강력한 브랜드 연상으로 얻는 자기 고양(self-enhancement)효과가 큽니다. 따라서 강력한 브랜드의 힘이 자신의 이미지에 반영되는 효과가 크다고 생각하게 되겠지요. 멀리 미국 기업의 사례이지만 당장 우리 주변을 둘러봐도 비슷한 사례들이 많다고 보여집니다. 직장생활도 유명한 기업에서 하고 싶어 하고, 일류 브랜드가 많은 기업에 취직이나 이직하고 싶어하지요. 마지막으로 연구진들은 잠재적 피고용인과 협상을 벌일 때 강력한 브랜드를 보유했다는 사실 자체가 기업으로서는 큰 경쟁력이 될 수 있다고 강조했습니다. 좋은 평가를 받는 브랜드를 보유한 기업의 인사팀은 최고위층 임원을 채용할 때 이런 브랜드 후광효과를 활용할 수 있습니다. 인사팀에서는 기업이 제공할 수 있는 전통적인 혜택 뿐만 아니라 브랜드 경쟁력을 활용하는 것도 생각해봐야 합니다. 이 연구가 주는 시사점은 강력한 브랜드가 대외적으로 고객과의 관계에 있어 매력을 줄 뿐만 아니라 내부 직원, 특히 CEO와 임원에게 낮은 보수이지만 근무하고 싶은 매력을 준다는 점입니다. 미국기업의 경우 급여는 운영비의 20~50%, 기업 매출의 약 30%를 차지하는데 강력한 브랜드가 인사, 채용 등에 있어서도 큰 역할을 함을 증명하고 있습니다. 기업들이 흔히 ‘가장 일하기 좋은 회사(Best Places to Work)' 목록에 이름 올리려고 많은 노력을 하는데요, 이 연구는 기업 브랜드가 외부 고객이 아닌 내부 고객, 즉 임직원 채용에 도움이 되고 인건비를 줄여 재무상태를 개선할 수도 있음을 보여줍니다. 좋은 브랜드를 갖추기 위해 꾸준히 노력해야 되고, 이미 좋은 브랜드를 가지셨다면 -물론 일부 기업이겠지만- 인사와 채용에 있어 큰 경쟁력을 가진 셈이 됩니다. 여러분, 회사 가치에 있어 브랜드 관련 투자도 하시고 브랜드 자산을 구축하여 대내외적으로 많은 혜택도 누려보시기를 추천합니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2015. 7-8월호
슈퍼보스의 비밀 안녕하세요, 정지영 입니다. 디자이너 랠프 로런, 오라클 CEO래리 앨리슨, 타이거펀드 설립자 줄리언 로버트슨, 미국 광고계의 거물 제이 치아트, 유명 미식축구 감독 빌 윌시, 영화감독 조지 루카스. 이 사람들의 공통점은 무엇일까요? 부와 명예를 쌓았고 자신의 분야에서 뛰어난 재능을 타고 났다는 것이 공통점일 겁니다. 그런데 이 외에도 독특한 공통점이 있습니다. 이들은 단순히 자기만 잘 된 게 아니라 미래의 리더를 찾아내고 성장시켰습니다. 예를 들어 미국 미식축구리그 NFL의 32개팀 감독 중 무려 20명이 빌 윌시 혹은 빌 윌시의 제자 밑에서 트레이닝을 받았습니다. 소위 한국에서도 능력있는 미래 지도자를 많이 키운 리더에게 ‘누구누구 사단’을 만들었다는 표현을 합니다. 성공한 리더 중 어떤 이들은 이처럼 인재 양성에서도 크게 성공합니다. 시드니 핀켈스타인 다트머스대 경영대학원 교수는 이들을 그냥 보스가 아닌 ‘슈퍼보스’라고 명명했습니다. 그리고 다행히도, 슈퍼보스의 놀라운 성공은 타고난 천재성의 결과가 아니라고 강조합니다. 시드니 핀켈스타인 교수가 슈퍼보스에 가까이 다가갈 수 있는 특별한 방법을 HBR에 소개했습니다. 슈퍼보스들은 사람을 데려오고, 가르치고, 키우는데서 추구하는 가치관과 철학이 유사한 것으로 나타났습니다. 첫째, 슈퍼보스들은 채용할 때부터 아주 재능이 뛰어난 사람을 고릅니다. 단순히 일을 잘 하는 것이 아니라, 업을 새롭게 정의할 수 있을 정도로 능력있는 사람을 모읍니다. 정말 감동을 받을 만큼 뛰어난 인재들과 같이 일하는 게 슈퍼보스의 출발점입니다. 그렇다면 슈퍼보스들이 선호하는 특급 인재는 어떤 역량을 갖춘 사람일까요? 특정한 분야에서 전문성을 가진 사람을 좋아할까요? 그렇지 않습니다. 아웃백스테이크하우스, 버거킹 등 레스토랑 업계의 거물 CEO들을 키워낸 노먼 브링커는 특급 인재를 야구선수에 비유했습니다. 즉 그가 원하는 인재는 ‘뛰어난 1루수’ ‘뛰어난 타자’같은 게 아니라 어떤 분야에 갖다 놓아도 잘 하는 ‘좋은 야구선수’를 뽑았다고 합니다. 즉, 특정 분야의 전문성이 아닌, 문제를 새로운 각도에서 접근할 수 있고, 뜻밖에 일어난 일을 잘 처리할 수 있으며, 빨리 학습하는 사람을 채용했다는 것입니다. 한 슈퍼 보스는 자기보다 4배나 더 똑똑한 사람을 뽑았다는 것을 남들에게 자랑하기도 했다는군요. 즉 자신보다 뛰어난 사람을 데려오는 것을 주저하지 않고 이들을 채용한 것을 스스로도 자랑스럽게 여긴다는 겁니다. 그렇다면 특급 인재는 어떻게 데려올 수 있을까요? 바로 틀을 깨는 발탁이 필요합니다. 슈퍼보스들은 경력을 고려하긴 하지만, 업계 경험이 부족하거나, 심지어 대학교만 졸업한 이들에게도 기꺼이 기회를 줬습니다. 예를 들어 랄프로렌은 패션 모델로 경력을 쌓아온 사람에게 디자이너 자리를 맡기는 파격 인사를 단행했다고 합니다. 그 모델은 자신이 입고 있는 옷을 누구보다 잘 이해하고 있기 때문이라는 설명과 함께 말입니다. 그리고 헬스케어 회사인 HCA의 토미 프리스트 회장은 물리치료사에게 고위 임원을 맡기기도 했습니다. 이렇게 채용된 이들은 모두 탁월한 성과를 냈다고 합니다. 또 슈퍼보스들은 정해진 자리에 사람을 앉히는 게 아니라, 사람에 맞게 업무를 조정하거나 심지어 조직에 변화를 주기도 합니다. 미식축구감독 빌 윌시가 신시내티 뱅골스의 보조코치였을 때 주전선수가 쓰러진 적이 있습니다. 주전 대신 내보내야 할 후보 선수는 팔의 힘이 약했던 반면, 패스의 정확성은 뛰어났습니다. 이를 파악한 윌시는 팀 전체가 짧은 패스를 위주로 공격을 하도록 전략을 완전히 수정했습니다. 이는 나중에 ‘웨스트 코스트 공격’이라는 이름을 얻게 될 정도로 유명해졌습니다. 한국에서도 방영되고 있는 Saturday night live아시죠? 이 프로그램을 만든 프로듀서 론 마이클도 빌 윌시와 비슷했습니다. 작가에게 연기자 역할을 맡기기도 하고, 연기자에게 조감독 역할도 맡겼습니다. 주어진 역할에 머무르지 않고 자신에게 적합한 업무를 할당하도록 한 겁니다. 전통적인 HR관행과는 다르지만, 슈퍼보스들은 이렇게 유연한 인재 기용으로 혁신을 이뤄내고 있습니다. 일반적으로 부하 직원이 다른 곳으로 떠나겠다고 하면, 보스들은 상처받곤 합니다. 하지만 슈퍼보스는 부하직원의 이직에 대해 다른 태도를 갖고 있습니다. 부하직원의 이직은 다른 좋은 인재를 찾을 기회이자, 자신의 이름을 더 크게 알릴 수 있는 기회라고 본다는군요. 실제 부하직원이 경쟁사 대표로 갔다면, 세상의 많은 사람들이 그 슈퍼보스 밑으로 가고 싶어 안달이 날 수도 있겠죠. 부하 직원들이 잘 되면 새로 인재를 모으려고 애쓰지 않아도 구름처럼 인재가 모일 수 있습니다. 슈퍼보스들의 또 다른 특징은 후배들로 하여금 결국은 불가능한 일을 해낼 수 있도록 만든다는 점입니다. 슈퍼보스는 기본적으로 팀이 어떤 일을 성취할 것이라고 낙관합니다. 동시에 엄청나게 높은 성과도 요구합니다. 그렇다고 해서 결과를 위해 직원들을 몰아붙이기만 하는 것은 아닙니다. 자신감과 할 수 있다는 의지를 직원들에게 불어넣습니다. 실제로 슈퍼보스들은 아주 효과적으로 인재를 지원합니다. 슈퍼보스들은 비즈니스의 모든 상세 내용과 직원들이 각각 하고 있는 일에 대해 잘 알고 있습니다. 동시에 직원들에게 믿을 수 없을 정도의 자율성을 줍니다. 토미 프리스트는 부하 직원을 자신의 비행기로 태워오면서 직원이 하고 있는 일에 대해 개별지도를 해주곤 했습니다. 전통적 작업장에서 볼 수 있는 장인과 견습생의 관계에 비견할 수 있는데요. 슈퍼보스들은 일적인 조언뿐 아니라 인생 선배로서의 조언도 아끼지 않았습니다. 슈퍼보스들에게서 나타나는 또 하나의 공통점은 자신을 떠난 후배들을 계속해서 도와준다는 점입니다. 토미 프리스트는 자신과 같이 일했던 간부들이 사업을 시작할 때 투자를 했고, 새터데이 나이트 라이브 연출자 론 마이클 역시 후배들을 도와 함께 프로그램을 만들었습니다. 슈퍼보스는 전통적인 보스들보다 훨씬 앞선 방법으로 인재를 키우고 회사를 육성합니다. 후배들에게 기대하며, 전도유명한 견습생에 대해서는 장인 역할을 자청합니다. 그리고 인재들이 더 크고 좋은 곳으로 떠난다고 해도 기꺼이 받아들이며 계속해서 연락을 유지합니다. 탁월한 인재를 영입하고, 이들에게 높은 성과를 요구하며, 이들의 성장을 지원하는 슈퍼보스 성공 비결을 잘 활용하시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
해킹사고, 누가 책임져야 할까? 우리는 사회적으로 큰 이슈가 된 사건이나 사고가 터졌을 때 ‘사태에 책임을 지고 자리에서 물러나겠다’는 류의 이야기를 종종 듣습니다. 보통 사퇴를 통해 책임을 다하겠다는 의도로 풀이되지만 사실 사퇴가 궁극적인 해결책이 아닌 경우가 많습니다. HBR 7-8월호는 케이스 스터디로 ‘해킹사고, 누가 책임져야할까?’라는 내용을 다뤘습니다. 오스틴에 본사를 둔 가상의 모바일 결제회사 심플페이에서 해킹 사건이 발생합니다. 해커들이 심플페이의 서버를 공격한 건데요. 다행히 고객의 개인정보 중 이메일 주소정도만이 외부로 유출됐지만 고객들은 심플페이에 실망하고 심플페이 이용객은 급감합니다. 이 회사 CEO인 제이크 산티니는 홍보 책임자 미셸 페레즈, 최고정보책임자 제시 글래드스톤와 함께 4주동안 사태 해결에 집중합니다. 심플페이는 42시간 동안 시스템을 닫고 피해를 입은 1000만 명의 고객에게 사고를 통보한 후 공개 사과문을 발표하는 등 사태 해결에 노력을 기울입니다. 그러나 한 번 심플페이에 실망한 고객들은 쉽게 마음을 돌리지 않죠. 결국 이사회는 해킹 공격 수습에 희생양을 요구합니다. 누군가는 책임을 지고 사퇴하는 모습을 보여야 고객들의 마음을 돌릴 수 있다고 제이크를 압박한 건데요. 심플페이가 해킹 사건을 얼마나 심각하게 받아들이고 있는지 보여주기 위해 공개적인 제스처를 취해야 한다는 것이 이사회의 생각이었던 것입니다. 제이크는 반발합니다. 그는 “누굴 해고하고 나면 모든 문제가 해결됩니까?”라고 이사회 의장인 칼리에게 반문합니다. 상당히 용기 있는 리더의 모습이 아닐 수 없습니다. 그러나 이사회의 생각은 확고합니다. 결국 제이크는 자신이 물러나는 방식을 선택합니다. 문제가 발생했을 때 리더가 책임을 지고 사퇴하는 장면은 우리에게 그리 낯선 장면은 아닙니다. 그러나 한번쯤은 이런 고민을 할 필요가 있어 보입니다. 과연 사퇴가 궁극적인 해결책인가? 이 케이스를 두고 전문가들도 의견이 갈립니다. 마스터카드 프로세싱의 부사장인 캐리 호렌펠트는 제이크의 사퇴에 부정적입니다. 그는 제이크의 해임이 두가지 측면에서 역효과를 낼 수 있다고 경고합니다. 먼저, 제이크의 해임이 궁극적으로 문제 해결에 핵심이 아니라는 점입니다. 이사회는 회사 내부의 희생양을 제물 삼아 해킹 공격을 떨쳐내고 싶어 하지만 결국 이런 방식은 사고의 원인은 무엇이고 시스템을 앞으로 어떻게 개선해야 하는지에 대한 해결책이 아니라는 점에서 의미가 없다고 주장합니다. 그는 또 제이크의 사퇴가 회사 외부 고객들에게 회사가 이번 사건을 심각하게 받아들이고 있다는 사인이 될 수 있는 가능성도 있지만 오히려 사퇴를 강요하는 행위가 심플페이의 명성에 득보다 해가 될 가능성도 있다는 점을 주목했습니다. 임원 한 명이 물러나면서 회사가 해킹 사고에서 벗어나 다시 일어서고 있다는 메시지가 오히려 약화될 수도 있다는 주장입니다. 반면, 사퇴는 어쩔 수 없는 선택이라는 주장도 있습니다. 카니나 밸랜차드 오퍼튜니티 크리에이션 대표는 “제이크가 임무를 제대로 수행하지 못해 작은 사이버 공격이 회사의 미래를 위협할 만큼 큰 문제로 발전했기 때문에 그는 자신의 행동에 책임을 져야 하고 그것은 아마도 사임을 의미할 것이다”라고 주장합니다. 사고가 발생했을 때 희생양으로 삼을 누군가가 필요한지에 대해서는 여전히 이견이 있습니다만 한 가지 확실한 점은 사고가 발생했을 때 고객이나 주주들의 관심은 누가 희생양이 되냐가 아니라 어떻게 이런 일이 재발하지 않도록 노력할 것이냐는 점입니다. 국내에서 있었던 해킹 사고와 이에 따른 두 기업의 대응이 좋은 참고 사례가 될 수 있을 것 같습니다. 2011년 A사와 B사가 같은 시기에 해킹 공격을 당합니다. A사는 당시 모든 전산망이 갑자기 마비됐고 B사는 175만명에 달하는 고객 정보를 해킹 당했습니다. 두 회사 모두 해킹 사고로 큰 혼란을 겪었지만 양사의 대응에서는 큰 차이가 났습니다. B사는 사건 발생 당시 노르웨이 출장 중이던 대표이사가 즉시 귀국해 기자회견을 열고 직접 해킹 사건에 대한 사과문과 함께 상황 수습 방안, 재발 방지 노력 등을 자세히 밝혔습니다. 그러나 A사는 사건 발생 3일이 지나서야 기자회견을 열고 CEO가 준비해 온 사과문을 낭독하는 데 그쳤습니다. 결국 두 회사는 비슷한 사고를 당했지만 경영진의 대응력 차이에 따라 이후의 평가는 극명하게 달라집니다. 결국 사고 발생시 가장 중요한 것은 책임을 전가할 대상을 찾는 것이 아니라 회사가 불의의 사고에도 불구하고 모두가 힘을 합쳐 재발 방지에 힘을 쓰고 있다는 사인을 고객 및 주요 투자자들에게 보내는 것입니다. 그러기 위해서는 사고 발생 초기부터 사고와 관련된 모든 정보를 투명하게 공개하고 주요 이해당사자들과 자주 소통해야 합니다. 해킹사고 자체를 원천전으로 막을 수는 없지만 어떻게 대응하냐는 우리의 의지와 노력에 달린 문제입니다. 위기관리에서 커뮤니케이션이 결정적인 역할을 한다는 점을 잊어서는 안되겠습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2015. 7-8월호
제너럴리스트가 스페셜리스트보다 더 좋은 일자리를 제안받는 이유 툴레인대의 제니퍼 멀루지Jennifer Merluzzi조교수는 컬럼비아경영대학원의 데이먼 필립스Damon Phillips교수와 함께 2008년에서 2009년 사이 최상위권 학교에서 MBA를 마치고 투자은행[1]에 취업한 약 400명의 졸업생을 연구했다. 학교 성적과 MBA를 취득하기 전에 다녔던 직장, 재학 중 인턴십 활동, 졸업 후 진로 등 개인별 정보를 자세히 살펴봤다. 연구 결과 다양한 분야에서 두루 경험을 쌓은 학생들이 줄곧 투자금융 분야에 종사한 학생들보다 일자리를 더 많이 제안받을 가능성이 높다는 사실을 알아냈다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
퓨어스토리지 CEO는 주식 상장 타이밍을 어떻게 잡았나 2015년 10월 이뤄진 퓨어스토리지의 주식시장 상장(IPO)은 긴 프로세스의 마무리였다. 회사는 창립 이후 6년간 6번의 투자를 유치했다. 1200여 명의 직원이 연 5억 달러에 이르는 수익을 창출하고 있었다. 다른 스타트업들이 상장하는 타이밍보다 더 성장하고 더 오래 기다린 상태였다. 1년 정도 전에 상장할 수도 있었지만 우리는 기다렸다. 물론 기다림에는 많은 리스크가 있었다. 마침내 뉴욕증권거래소에 회사를 상장했을 시점에는 IPO 시장이 얼어붙어 있었고, 실제로 다른 몇몇 회사는 시장 위축에 따라 상장을 철회하기도 했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
여전한 골칫거리로 남아 있는 스톡옵션 조작 지금으로부터 거의 20년 전, 학자들은 기업들이 긍정적인 뉴스를 공표하기 직전에 임원들에게 스톡옵션을 부여하는 경향이 있다는 사실에 주목하기 시작했다. 긍정적인 뉴스를 발표하면 주가가 오르게 되고, 임원들에 대한 보상을 늘릴 수 있는 절묘한 타이밍이 만들어지는 셈이다.(이 관행을 가리켜 흔히 ‘스프링 로딩spring loading’이라고 부른다). 그 뒤에 학자들은 기업들이 스톡옵션 가치를 높이기 위해 대상자들에게 옵션을 부여할 때 날짜를 (주가가 낮은 시점으로) 소급 적용하는 편법인 ‘백데이팅backdating’도 일삼는다는 사실을 밝혀냈다. 연구자들은 2000년대 초반에 기업들이 백데이팅 수법으로 한 해 평균 50만 달러 이상을 임원들에게 지급할 수 있었다고 추정했다. 이 문제와 관련해 미국 증권거래위원회(SEC)는 2003년에서 2010년까지 애플을 포함한 32개 기업에 대한 민사 소송을 벌였다. 재무회계 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
누가 인터넷을 통제하는가? 1986년, 스티븐 울프Stephen Wolff는 미국 정부가 제시한 자리를 한 개 맡게 되었다. 미국 국립과학재단NSF의 네트워킹 부서장이란 다소 생소한 직책으로, 실질적으로 ‘인터넷’의 총책임자가 되는 것이었다. 당시 인터넷은 학술정보를 교환하고 파일을 공유하는 전달수단에 불과했다. 그러나 몇 년이 지나면서 울프는 자신이 맡은 직무를 충실히 수행하다보면 오히려 일자리를 잃을 수도 있겠다고 생각했다. 자신이 관리하는 네트워크가 결국 모두에게 개방될 수 있으며, 그래야 하고, 결국 그럴 수밖에 없을 것이라 생각한 것이다. 그렇다면 한 개인이나 기관이 관리할 수 없을 정도로 거대하고 복잡해질 것이었다. 운영관리 & 혁신 매거진 2016. 6월호
신메뉴 개발이 답일까? 내가 저글링을? 그것도 달걀로? 왼손으로 던져 올린 매끈하고 동글동글한 달걀이 포물선을 그리며 위로 솟구치다 이내 오른손으로 떨어진다. 큰 원을 그리며 빙글빙글 도는 달걀은 처음에는 3개, 눈깜짝할 사이 4개, 5개로 늘어났다. 구경꾼들의 환호성이 터져 나오고 쉴 새 없이 팔을 움직이던 로힛Rohit은 갑자기 궁금해진다. ‘달걀들은 도대체 어디서 튀어나온 거지?’ ‘여긴 어디야? 이 사람들은 또 뭐고?’ 하지만 한시도 달걀에서 눈을 뗄 수 없다. 바로 그때 놀라운 일이 벌어졌다. 공중으로 날아오른 달걀이 닭다리, 애호박, 토마토, 감자, 렌틸콩으로 변한다. 마케팅 & 혁신 매거진 2016. 6월호
차세대 은퇴 공식 미국에서는 매일 1만 명 이상이 65세가 된다. 수십 년 동안 65세는 일반적인 은퇴 연령이었다. 사람들은 이르면 50대 초반, 늦어도 70세에는 대부분 직장생활을 마치고 여가를 누릴 것이라 기대했다. 하지만 지난 20년 동안 이런 패러다임은 급격히 변화했다. 의 저자 린다 그래턴Lynda Gratton과 앤드루 스콧Andrew Scott이 인구통계학자인 짐 외펀JimOeppen과 제임스 바우펄James Vaupel의 연구를 인용한 자료에 따르면, 지금 60세 중 절반은 최소한 90세까지 살 것이라고 한다. 하지만 기업과 정부의 연금이 평생의 재정적인 안정을 보장해 주는 시대는 끝이 났다. 이를 비롯한 여러 이유들로 인해 많은 임원들은 지금 은퇴의 의미를 다시 생각하고 있다. 자기계발 & 혁신 매거진 2016. 6월호
제대로 효과내는 데이터 시각화 전략 얼마 전까지만 해도 데이터 비주얼라이제이션data visualizations or ‘dataviz’, 즉 스마트한 데이터 시각자료를 만드는 능력은 있으면 좋은 기술에 지나지 않았다. 대개는 디자인이나 데이터를 중시하는 관리자들이 데이터 시각자료를 다루는 법을 배우는 데 투자해 그 덕을 봤다. 그런데 상황이 바뀌었다. 비주얼 커뮤니케이션visual communication은 이제 관리자라면 누구나 마땅히 갖고 있어야 하는 필수 기술이 됐다. 비주얼 커뮤니케이션으로만 자신의 업무를 제대로 이해할 수 있는 경우가 점점 더 많아지고 있기 때문이다. 자기계발 & 데이터 사이언스 매거진 2016. 6월호
예측할 수 없는 변덕보다는 일관된 학대를 견디기가 쉽다 우리 모두는 가차 없이 학대를 가하는 상사들과 그로 인한 고통에 시달리는 직장인들의 고달픈 얘기를 어디선가 들은 적이 있을 것이다. 하지만 최신 연구 결과에 따르면 그보다 더 심한 경우가 있다고 한다. 어떤 때는 아주 상냥하게 대하다가 갑자기 언제 그랬냐는 듯 불합리한 태도로 돌변하는 상사가 바로 그런 존재다. 변덕스러운 관리자를 상사로 둔 직원들은 줄곧 나쁜 대우를 받는 직원들보다 오히려 스트레스를 더 많이 받는다. 그리고 이런 상황은 직원들의 전반적인 복지와 업무에 대한 태도에도 악영향을 미친다. 인사조직 & 리더십 매거진 2016. 6월호
성별 격차를 잘 보여주는 또 다른 예: 사전 예약 여성은 남성보다 거의 이틀이나 빨리 항공 예약을 하는 것으로 나타났다. 글로벌 비즈니스 여행 매니지먼트 업체인 칼슨왜건릿트래블Carlson Wagonlit Travel이 이끄는 연구진이 640만 건이나 되는 출장용 항공 예약 데이터를 처리해 밝혀낸 사실이다. 그 밖의 주요 결과는 다음과 같다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 6월호
PE투자 전문회사에서 CEO를 채용하는 방법 기업의 이사회에서는 경영자 승계 계획을 가장 중시한다고 주장하곤 한다. 하지만 주식시장에서 거래되는 공개기업(상장기업)의 임원들이 이 계획을 실행에 옮기는 경우는 드물다. S&P500 기업의 CEO 평균 임기는 거의 10년이다. 프라이빗 에퀴티(PE)[1] 세계와는 극명한 대조를 이룬다. PE펀드 기업들은 수십 개 기업에 투자하며, 투자를 단행한 뒤에는 대체로 CEO를 교체한다. 따라서 공개기업의 임원들은 자신들의 경력을 통틀어 단지 몇 차례만 CEO를 채용하는 일에 관여하지만, PE펀드 기업의 베테랑 임원들은 매년 한 명 이상의 CEO를 뽑을 뿐더러 커리어 전체로 보자면 수십 명의 CEO를 채용한다. 따라서 수많은 성공과 시행착오에서 교훈을 얻고 동향을 관찰할 수 있는 이들의 능력은 크게 향상된다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 6월호
극한의 일터에서 생존하려면 실리콘밸리에서 월스트리트까지, 런던에서 홍콩까지 시간에 굶주린 기업들의 이야기가 넘쳐난다. 관리자는 일상적으로 직원을 과도하게 부려먹고, 근무시간이 아닌 때도 수시로 연락하고, 퇴근시간이 임박해서 일거리를 안긴다. 상사의 무리한 요구 때문에 직원들은 아침 일찍 출근하고, 저녁 늦게 퇴근하고, 밤샘 근무를 하고, 주말에도 일하고, 하루 24시간, 주 7일 내내 휴대전화를 손에서 떼어놓지 못한다. 만약 이런 식으로 일할 수 없거나 그럴 의사가 없는 직원은 불이익을 당한다. 전략 & 인사조직 매거진 2016. 6월호
팀 내 갈등을 사전에 차단하는 법 팀내 갈등은 가치를 더하기도 하고 파괴하기도 한다. 좋은 갈등은 상대를 존중하는 토론을 촉진하고 종종 맨 처음 제시됐던 해결책보다 훨씬 나은, 상호 합의를 바탕으로 한 해결책이 나오게 한다. 나쁜 갈등은 팀원들이 서로의 차이를 전혀 좁히지 못할 때 일어나며 생산성을 죽이고 혁신을 억누른다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
뛰어난 팀워크의 비결 오늘날의 팀은 과거의 팀과는 다르다. 구성원이 훨씬 다양하고 지역적으로 분산돼 있는데다 디지털 활용도가 높고 (구성원의 잦은 변화로) 역동적인 면이 강하다. 그러나 팀이 새로운 걸림돌을 만나면 그들의 성공 여부는 여전히 그룹 차원의 협업에 핵심이 되는 몇 가지 기본 원칙에 달려 있다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
인계받은 팀을 이끄는 법 거대 의료기기 업체에서 최고의 성장률을 자랑하는 사업부를 이끌게 된 데이비드 베넷은 해결해야 할 문제들을 안고 있었다. 이 사업부는 지난해 두 가지 신제품을 선보이면서 매출액이 늘어나긴 했으나 여전히 기대에 못 미치고 있었다. 경영진이 그 이상의 매출을 기대했던 이유는 아직 고객의 니즈가 완전히 충족되지 않았다는 증거가 충분했기 때문이다. 회사의 미래는 두 가지 신제품의 성공 여부에 달려 있는 상황이었다. 꽉 막힌 동맥에 스텐트를 삽입하는 기기와 심장에 이식해 박동을 안정시키는 전자장치였다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
까다로운 문제를 척척 해결해내는 이종간 협업 전문가들 기업들은 생태계 내의 공급업체, 파트너, 고객은 물론이고 경쟁업체들과도 오랫동안 협력해 왔다. 하지만 혁신에 부여되는 프리미엄이 커지면서 그 생태계 바깥에 흩어져 있는 다양한 신규 파트너들의 역량을 활용하는 조직들이 점점 더 많아지고 있다. 특히 아주 고약하고 까다로운 문제들, 그러니까 요구사항이 불완전하고 서로 모순되거나 자꾸 변화하는 문제들을 해결해야 할 경우에는 더욱 그렇다. 이렇듯 이종산업cross-industry 간의 다채로운 협업이 급진적 혁신을 이끌어낼 수 있다는 사실은 명백하다. 하지만 실제로 그런 협업 팀을 어떻게 만들고 운영해 나갈지는 또 다른 문제다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
Life’s Work: 요요마(YoYoMa)인터뷰 요요마Yo-Yo Ma는 30세에 이미 공연과 음반분야 모두에서 세계 최고의 클래식 첼리스트로 널리 인정받았다. 이후 블루그래스, 탱고, 재즈 등 다른 장르로 관심을 넓혔고 영화감독, 예술가, 디자이너와도 협업했다. 요요마가 2000년, 전 세계 작곡가와 연주자들의 쇼케이스를 위해 조직한 단체인 실크로드 앙상블Silk Road Ensemble에 대한 다큐멘터리가 이번 달 방송된다. 리더십 & 자기계발 매거진 2016. 6월호
상대에게 많이 줘야 무언가를 받을 공간이 생겨난다 이번 호 Big Idea 아티클에서 토론토대 로저 마틴 교수가 언급한 대로, 2015년 글로벌 재계는 인수합병(Mergers and Acquisitions) 거래 규모에서 사상 최대 기록을 경신했다. 지난 한 해 동종 혹은 이종 업종 간 합종연횡을 통해 새로운 활로를 모색하자 했던 글로벌 기업들이 그만큼 많았다는 것이다. 이런 추세는 한동안 지속될 것으로 예측된다. 그러나 이 증가세가 1980년대와 같은 세계적 글로벌 경기호황이나 1990년대 말과 같은 세계화의 훈풍이 아닌, 현재의 글로벌 경기둔화에 따른 결과라는 데 주목해야 한다. 경기둔화에 따른 구조조정이나 불황타계 목적의 M&A는 결국 대부분 기대 이하의 결과로 나타날 가능성이 농후하다. 최근 들어 세계적인 학술지를 중심으로 M&A의 다양한 부작용과 실패사례 연구가 자주 등장하는 것도 이와 무관치 않다. 혁신 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
M&A를 제대로 하려면… 2015년 재계는 인수합병M&A에 관한 새로운 기록을 수립했다. 2015년 한 해 성사된 M&A 거래 가치의 합은 1999년의 기록을 넘어서 종전 신기록으로 남아 있던 2007년의 기록을 무색하게 만드는 수준이다. 하지만 이는 좋은 징조가 아닐 수도 있다. 사람들은 1999년에 그랬듯이, 그리고 또 2007년과 마찬가지로 축하 파티를 즐기고 있다. 1999년과 2002년의 성급했던 축배도 2000년에서 2002년 혹은 2008년에서 2009년 사이에 발생한 상황들에 대한 좋은 징조는 아니었다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
Editor’s Pick ‘General’이라는 영어 단어는 ‘보편적’이란 뜻도 있지만 ‘장군’이란 뜻도 갖고 있습니다. 군대의 장군처럼 전체를 총괄하는 자리는 보편적인 지식을 가져야 한다는 뜻으로 추론할 수 있는 대목입니다. 과거 20세기 대량생산 시대에는 스페셜리스트가 대접받았습니다. 하지만 경영환경이 복잡해지면서 중요한 의사결정을 해야 하는 위치에 스페셜리스트보다 제너럴리스트를 선호하는 성향이 확산되고 있습니다. MBA 졸업생의 경우 고용시장에서 스페셜리스트보다는 제너럴리스트가 더 대접받는 것으로 나타났습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 6월호
놀라움, 모험심 그리고 학습 고인이 된 위대한 워런 베니스는 리더에게는 두 가지의 중요한 특성이 필요하다고 믿었습니다. 감성적 지능과 꾸준히 학습하는 능력입니다. 2001년 아이비 비즈니스 저널과 가진 인터뷰에서 그는 “자리에서 쫓겨나지 않는 임원들은 어떤 사람들일까요? 항상 놀라움과 모험심에 눈썹을 추켜올리고 있고, 항상 뭔가를 배우는 사람들입니다”라고 말했습니다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
역혁신 성공 공식을 찾아서_2 지난 시간에 이어, 하버드비즈니스리뷰코리아 7,8월호에 소개된 성공적인 역혁신을 위한 5가지 원칙 중 나머지 세 원칙에 대해 말씀드리겠습니다. 세 번째 원칙은 개도국 시장의 소비자 문제 뒤에 숨어 있는 기술 여건을 총체적으로 분석하라는 것입니다. 적정기술의 대표적 실패 사례로 꼽히는 ‘플레이펌프’를 보면 쉽게 수긍할 수 있는 원칙이죠. 아프리카의 식수 확보 문제 해결을 위해 고안된 플레이펌프는, 아이들이 ‘뺑뺑이’ 기구 같은 걸 돌려서 놀면, 그 과정에서 발생하는 에너지를 활용해 지하수를 끌어 올려 탱크에 물을 저장하려는 시도였습니다. 처음 이 아이디어가 나왔을 때 사람들은 ‘세상을 바꾸는 혁신적 아이디어’라 극찬했죠. 그리고 미국의 강력한 재정 지원 하에 1800여개의 기기가 사하라 이남 아프리카 지역에 설치됐습니다. 하지만 결과는 암담했습니다. 펌프로 물을 끌어올리는 효율이 형편없었고, 사후 관리도 제대로 이뤄지지 않았습니다. 무엇보다 큰 문제는 아이들이 펌프를 가지고 놀려고 하질 않았다는 데 있습니다. 더운 날씨에 땡볕에서 뱅글뱅글 돌다가는 구토와 어지럼증에 시달릴 게 뻔하니까요. 놀라고 만든 건데 아이들이 근처에도 안 가니, 무용지물이 될 수밖에요. 단순히 아프리카의 날씨만 생각했더라도, 플레이펌프가 실행 가능한 해결책이 아니라는 걸 금방 깨달았을 겁니다. 네 번째 원칙은 가능한 많은 이해관계자들과 제품을 검증해 보라는 것입니다. 예를 들어 인공 팔다리를 설계할 때는 절단 수술을 받은 사람들이나 병원, 그 비용을 부담하는 기관들과 협력할 필요가 있습니다. 박사 학위가 아무리 많더라도 사지육신이 멀쩡하다면, 의수나 의족에 의지해 산다는 것, 그것도 열악한 환경의 개도국에서 장애인으로 산다는 게 어떤 것인지 실감하기란 어렵기 때문입니다. 마지막 다섯 번째 원칙은 신흥시장이 갖는 제약 조건들을 글로벌 히트작으로 만드는 기회로 활용하라는 것입니다. 많은 기업들이 신흥시장 용도로 설계된 제품이 글로벌 시장에서도 성공할 요소가 있다는 사실을 믿으려 하지 않습니다. 하지만 자동차회사 르노가 내놓은 ‘로간’의 사례를 보면 개도국에서 개발된 제품도 얼마든지 선진국을 강타할 수 있다는 걸 확인할 수 있습니다. 2004년 루마니아에서 출시된 로간은 가격에 민감하면서도 가치를 추구하는 동유럽 고객들을 공략하기 위해 르노가 특별히 설계한 모델입니다. 르노는 가격을 낮추기 위해 일반 자동차보다 부품을 적게 쓰고 인건비가 낮은 루마니아에서 직접 생산했죠. 그 결과 가격을 6500달러에 맞출 수 있었습니다. 대신 경쟁 제품보다 크고 트렁크 공간도 넓게 설계해 경쟁 우위를 갖췄죠. 2년 뒤 르노는 로간을 선진국 소비자들의 마음에도 들게끔 개선했습니다. 안전 기능을 추가하고 금속 질감의 광택이 있는 색채를 입혀 외형적인 매력도 늘렸습니다. 대신 가격은 9400달러로 높였죠. 결과는 어떻게 됐을까요? 2013년 서유럽에서만 43만대가 팔렸습니다. 인도 면도기 시장을 석권하고 있는 질레트 가드의 소례를 소개하면서, 역혁신에 관한 이야기를 마무리할까 합니다. 질레트 가드는 개당 가격이 15루피로 불과 25센트밖에 안 되는 초저가 제품입니다. 다중날을 사용하지 않고 단 하나의 면도날을 사용해 가격을 획기적으로 낮췄죠. 하지만 하나의 날로도 안전하게 수염을 바짝 깎을 수 있도록 피부를 평평하게 눌러주는 구조의 요철모양 카트리지와 얼굴과 턱, 목의 굴곡을 따라 면도기 머리 부분이 자유롭게 움직이도록 하는 기술을 적용해 성능이 매우 뛰어나다고 합니다. 현재 인도에서 팔리는 면도기 3개중 2개가 질레트 가드라고 하니, 그 인기를 실감할 수 있죠. 이런 혁신적인 초저가 제품을 내놓기까지 질레트는 무려 1000명에 달하는 인도 성인 남성들의 면도기 사용 행태를 3000시간 넘게 분석했다고 합니다. 그 결과 인도 남성들은 밀착 면도를 원하며, 면도하는 데 최대 30분까지 투자할 정도로 시간은 중요하게 생각하지 않는다는 사실을 파악하고, 이들의 니즈를 만족시키는 데 최적화된 제품을 개발한 것이죠. 5중날, 6중날 등 다중날 면도기에 주력해 왔던 질레트가 외날 면도기로 돌아가겠다는 결정을 내릴 수 있었던 건, 이처럼 면밀한 시장 분석이 있었기에 가능한 일이었습니다. 질레트 가드는 아직까지 인도에서만 판매되고 있지만 성공적인 역혁신의 가능성을 구체적?막?보여주는 사례입니다. 역혁신에 성공하기 위해서는 선진국에서 판매하는 기존 제품에 개도국 시장을 억지로 끼워 맞추려고 하지 말고, 처음부터 개도국 현지 소비자들을 위한 최적의 제품을 개발하려는 데 모든 노력을 집중해야 한다는 사실을 명심하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
유니콘 기업들의 미래는? 안녕하세요, 장재웅입니다. 최근 전 세계적으로 스타트업 창업 열풍이 불고 있습니다. 그들 중에서는 짧은 기간 세계적인 기업들과 어깨를 나란히 할 만큼 급성장한 기업들도 있습니다. 일례로 여러분들도 잘 아시는 우버는 7년 전에는 존재도 하지 않았던 기업입니다. 시계를 5년 전으로 돌려보면 우버는 고작 샌프란시스코에서만 서비스를 하는 신생 기업이었습니다. 그런 우버의 현재 기업가치는 500억 달러, 우리 돈으로 약 60조원에 달합니다. 또 이 기업이 개인 투자자들로부터 유치한 투자금만 해도 80억 달러에 이릅니다. 유니콘 기업이라는 게 있습니다. 우버처럼 비상장 스타트업이면서 기업 가치가 10억 달러가 넘는 기업들을 일컫는 말입니다. 상상 속의 동물 유니콘처럼 희귀하다고 해서 이렇게 이름이 붙었습니다. 그런데 스타트업 붐과 함께 유니콘 기업도 급증하고 있습니다. 우버와 중국의 샤오미 외에 국내 기업 중에서도 쿠팡과 옐로모바일 등이 유니콘 기업으로 이름을 올리고 있습니다. 이렇듯 스타트업들이 어느 때보다 빠르게 성장하고 있지만 성장이 꼭 성공을 보장할까요. HBR은 스타트업 대상 컨설팅업체인 플레이비거(Play bigger)가 진행한 연구를 인용해IPO 이전에 벤처 투자금을 많이 유치하는 것이 기업의 성공에 중요한 요인인지 검토했습니다. 또 기업 공개하기에 가장 좋은 시점이 언제인지도 살펴봤습니다. 결과는 흥미로웠습니다. 우선 성장 속도면에서 보면 2012년부터 2015년 사이 설립된 회사들이 성장 속도가 2000년에서 20003년에 설립된 회사들의 두 배가 넘었습니다. 비상장 기업의 시가총액은 가장 최근에 유치한 투자 라운드에서 벤처캐피털로부터 받은 평가를 근거로 합니다. 그러나 최근 설립된 스타트업의 성장 속도가 과거보다 2배 이상 빠르다는 결과에 대해 일부 벤처 투자회사들은 이 데이터가 그저 ‘거품’을 반영할 뿐이라고 주장합니다. 투자자들이 유니콘 주식에 필요 이상으로 돈을 지불하고 있으며 따라서 유니콘 기업들의 시가총액을 부풀리고 있다는 주장입니다. 실제 유니콘 기업의 가치가 지나치고 높게 책정됐던 사례도 있습니다. 지난해 5월 투자 유치 시 150억 달러의 가치를 평가받았던 사진공유 메신저 업체 스냅챗은 불과 6개월만인 11월에 피델리티 인베스트먼트로부터 지분 가치를 25% 평가절하 당하기도 했습니다. 또 IPO시 비공개 시장에서의 평가 가격보다 현저하게 낮은 가격에 IPO를 신청하는 사례도 늘고 있습니다. 플레이비거는 또 비공개 시장에서의 자본조달과 IPO 이후 장기적 기업가치 창출과의 연관성도 연구했습니다. 상식적으로 IPO이전에 투자 자금을 많이 유치한 기업이 IPO 이후 시가총액 증가 면에서 두드러질 것으로 여겨지지만 실제 연구결과 이들 사이에는 아무런 연관성도 없었습니다. 오히려 기업의 장기적 가치 창출에 영향을 미치는 것은 IPO시점의 ‘기업 나이’였습니다. 플레이비거에 다르면 창립 6년에서 10년 사이에 상장한 회사들이 IPO 이후 총 가치의 95%를 창출했습니다. 즉, 너무 일찍 상장하거나, 너무 늦게 상장한 기업보다는 창업 6~10년 사이에 상장한 기업의 성과가 가장 좋다는 이야기입니다. 그렇다면 왜IPO 시점의 기업 나이가 중요할까요? 이 부분에 대해 연구자들의 추가 연구가 필요해 보입니다만, 우선 너무 빨리 상장을 한 기업은 사업 모델에 대한 시장의 검증을 제대로 받지 않았을 확률이 높습니다. 너무 빨리 상장한 기업들은 투자자나 시장의 기대감만 형성했다가 실제 사업 성과를 내지 못할 수 있습니다. 또 많은 스타트업들은 서둘러 상장하지 않고 헤지 펀드나 뮤추얼 펀드, 벤처 투자업체들로부터 풍부한 민간 자본을 받는 쪽을 선호합니다. 현금을 비축해 두면 아무래도 운신의 폭도 커지고 잠재적 라이벌 기업들을 저지할 수도 있다고 믿기 때문이죠. 그러나 이렇게 지나치게 오래 비공개 기업으로 남아있는 소극적인 태도를 가진 기업은 자칫 성장이 제대로 되지 않을 수도 있습니다. 헤드셋 업체 조본이 대표적인 예입니다. 조본은 한때 웨어러블 디바이스 분야 선두주자로 각광을 받았지만 시장점유율이 점차 줄어들면서 최근에는 이 부문 톱5판매기업 순위에 들지 못하고 있습니다. 이에 조본은 지난해 11월 직원 15%를 정리해고 하겠다고 발표하기도 했습니다. 마지막으로 플레이비거에 따르면 IPO이후 장기적으로 가치를 창출하는 기업의 대부분은 소위 ‘카테고리 킹’ 기업들이라는 사실을 밝혀냈습니다. 카테고리킹은 완전히 새로운 틈새시장을 개척해 내는 회사들로 페이스북이나 링?㈄揚?태블로 등이 이에 해당합니다. 이런 틈새시장은 대부분 승자독식 세계라고 보면 타당합니다. 카테고리 킹이 시장의 76%를 장악합니다. 결국 기술 분야 스타트업은 단순히 투자금을 더 많이 조달하는 것만으로 경쟁에서 이길 수 없습니다. 또 기업공개를 너무 서두르거나 너무 지체하면 장기적 성공을 이뤄낼 수 없게 될지도 모릅니다. 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
관리자가 코칭에 더 많은 시간을 할애해야 하는 네 가지 이유 관리자들 중에는 코치를 하는 사람과 하지 않는 사람이 있습니다. 후자의 카테고리에 속하는 리더가 딱히 나쁜 관리자인 것은 아니지만 그들은 인재를 개발할 수 있는 효과적인 툴을 소홀히 하고 있는 것입니다. 우리는 코치를 하는 관리자들에 대해 그리고 무엇이 그들을 구별 짓는지에 대해 조사해오고 있습니다. 자신의 직속 부하직원에게 코치를 하는 관리자들 수백 명과의 인터뷰 중에서 눈에 띈 것은 그들의 사고방식이었습니다. 운영관리 & 인사조직 디지털 2016. 5. 25.
기발하고 반짝이는 아이디어들이 선사하는 HR의 미래 안녕하십니까. 김현진 기자입니다. 혹시 미국의 주니퍼네트웍스라는 기업을 아십니까. 라우터 같은 컴퓨터 네트워크 제품을 생산하는데 2009년 포춘 100대 기업에 이름을 올렸고 미국에서 가장 존경받는 기업 가운데 하나이며 IT개발자들에게 선망의 직장으로 꼽힙니다. 그런데 이 회사가 처음부터 이렇게 존경받는 기업이었던 것 같진 않습니다. 나름의 시행착오를 거쳐 HR제도를 혁신한 것이 존경받는 기업으로 성장한 비결입니다. USC마셜 경영대 존 부드로 교수와 주니퍼네트웍스의 전(前) 인사담당 전무 스티븐 라이스는 주니퍼네트웍스의 HR혁신 실험을 하버드비즈니스리뷰 7,8호 합본호에전격 공개했습니다. HR혁신의 시발점은 직원들과의 대화에서 나왔습니다. 주니퍼의 최고 경영진은 차별화 전략의 일환으로 기업 문화를 바꿔보기로 하고 전문가의 조언을 받아 최고위임원 세 명이 직원들과 직접 대화하는 소위 ‘트리오 여행’이라는 프로그램을 만들었습니다. 사업장을 돌며 대화를 했는데, 인도 방갈로르에서 열린 토론에서 한 젊은 엔지니어가 작심하고 회사의 정책을 비판했습니다. 이 엔지니어는 회사가 강제로 직원들의 평가 등급을 할당하는 상대평가제를 운영중인데 직원들의 사기를 꺾고 동료들 간 제로섬 경쟁을 유도한다고 비판했습니다. 당돌한 직설화법에 임원들은 당황했지만, 사실 진지하게 고민할 만한 주제라고 판단했습니다. 특히 인재를 통해 차별화한다는 기업 전략을 추진하면서 다른 기업과 똑같은 인사방식을 활용하는 것도 문제라는 생각을 했습니다. 또 상대평가제도가 신뢰와 협력에 악영향을 끼친다는 연구결과도 있었습니다. 결국 주니퍼네트웍스는 2011년, 상대평가제도를 폐지한 첫 번째 글로벌 기업이 됐습니다. 대신 인사제도의 목적을 각 개인을 성적순대로 줄 세우는 것이 아니라 적합한 인재를 적절한 자리에 배치해 사업목표를 달성하는 것으로 바꿨습니다. 연례평가를 없앤 대신 ‘대화의 날’을 지정해 조직의 목표와 희망 경력에 대해 직원들이 논의하도록 했습니다. 결국 주니퍼 직원의 97%는 목표 달성에 성공한 ‘최우수 직원’으로 꼽힌다고 합니다. 대부분이 적절한 곳에서 일정수준 이상의 성과를 내고 있다는 것이죠. 그런데 인도 직원이 문제제기를 하고 나서 곧바로 제도를 개선한 게 아닙니다. 제니퍼는 외부 전문가들과 함께 HR팀을 구성해 4단계로 신중하게 일처리를 했습니다. 우선 ‘그림 전체를 파악하는 데’ 주력했습니다. 이를 위해 HR팀은 놀라운 일을 벌입니다. 이 회사 회장을 포함한 총 150명의 임원, 그리고 해외 사업장 관리자 100명과 1대1 대화를 나눈 것입니다. 이 과정에서 HR팀은 불편한 진실들을 알게 됐습니다. 외부와 소통하지 않는 폐쇄적 문화, 상충하는 우선과제, 복잡한 조직 내 협력 절차 등이 문제였습니다. 전반적인 문제를 파악했다면 다음 단계는 개선 아이디어를 내야겠죠. 그러기 위해 최신 경영학 이론 등 가장 훌륭한 아이디어를 조직의 현안과 연결시켜 해결책을 모색해야 합니다. 이 논문의 저자들은 이를 ‘가치있는 통찰을 얻는 단계’로 규정했습니다. 예를 들어, 주니퍼에서는 한 주요 고객사와의 소통에 차질이 생기면서 업무 실책 문제가 생겼습니다. 이전 같으면 아마도 그 고객사를 상대한 영업사원에게 책임을 물었을 겁니다. 하지만HR팀은 ‘조직은 엄연한 네트워크’라는 최신 경영학 연구결과를 곱씹어봤습니다. 그래서 개인 문제로 돌리지 않고 해당 이슈와 관련한 조직 전체의 네트워크를 살펴봤습니다. HR팀이 문제가 된 고객사와의 거래에 어떤 식으로든 관여한 직원들을 파악했더니 무려 344명에 달했습니다. 이 결과를 보고 한 임원은 “한 업체와의 거래에 이렇게 많은 사람이 관여했다니 믿을 수 없다”고 말했답니다. HR팀은 다시 정식으로 네트워크 분석을 했는데 그 결과, 숫자가 줄기는커녕 오히려 920명으로 늘어났습니다. 이는 전체 직원의 10%에 육박합니다. HR팀은 소통 부족이 고객사와의 문제를 일으켰다고 진단했습니다. 이를 해소하기 위해 고객사를 상대하는 팀원들이 스스로 문제를 해결하도록 지원하면서 정보 흐름에 방해가 되는 병목구간을 없앴습니다. 또 불과 몇 사람하고만 공유됐던 고객사의 정보도 더 많은 사람이 공유하도록 해 문제를 근본적으로 해결했습니다. 다음 단계는 HR혁신에 따른 교훈을 신중하게 적용하는 일입니다. 즉, 실행 가능성이 높은 부서나 조직을 찾아서 아이디어를 일단 적용해보고 확신시키는 식으로 신중하게 실행하면, 조직원들이 새로운 제도의 효과를 직접 눈으로 확인할 수 있게 됩니다. 다소 시간이 걸리더라도 이렇게 해야 조직원들이 진심으로 받아들입니다. 실제 부서간 경계를 없애는 문화를 만들기 위해 이 회사는 여러 부서에서 85명의 직원을 모아 신제품 아이디어를 내게 하는 팀을 운영했고 성공적으로 신제품을 출시하는 모습을 보여주면서 경계를 없애는 제도와 문화를 전사적으로 확산시켰습니다. 마지막 단계는 HR혁신이 사업 성과로 연결되도록 혁신 성과를 측정하과 관리하는 것입니다. HR프로그램의 투자 수익률을 측정하는 것은 사실 쉬운 일은 아니지만 불가능한 것도 아닙니다. 주니퍼는 직원들에게 ‘회사의 전략을 알고 있는지, 이를 실현하기 위해 내가 할 일은 무엇인지, 스스로 충분한 의욕과 책임감이 있는지’ 물었습니다. 긍정답변은 절반에도 못미쳤습니다. 이에 순회 설명회를 진행했더니 불과 4개월 만에 긍정 답변이 80%를 넘어섰습니다. 이처럼 HR혁신이 기업의 성장에 직접적인 영향을 미친다는 점을 끊임없이 증명해야 합니다. HR의 혁신과 관련해 주니퍼의 도전과 응전은 큰 시사점을 줍니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2015. 7-8월호
개인적인 이야기를 공유하는 팀이 더 효과적으로 일한다 인사조직 & 운영관리 디지털 2016. 5. 20.

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