최신 리스트 | 하버드비즈니스리뷰[HBR]

헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기

최신

생물학에서 배우는 기업생존의 조건-2 안녕하세요, 정언용입니다. 앞서 자연 생태계나 비즈니스 생태계 모두 ‘복잡적응시스템(CAS)’이란 관점에서 볼 수 있다는 점을 살펴봤는데요, 이번 시간에는 자연 생태계와 비즈니스계를 서로 비유하면서 자연계에서 얻은 원칙을 비즈니스 환경에 적용해서 얻은 새로운 생존 전략 6가지를 제시합니다. 1. 다양성을 확보하라 미생물인 바이러스는 변이율이 높아 신종 플루, 사스, 메르스, 에볼라 등 다양한 변종이 출현합니다. 그래서 바이러스 항체를 개발해도 좀 지나면 새로운 변종이 등장해 골치를 썩게 합니다. 이렇듯 복잡적응시스템을 구성하는 개별 요소가 계속 변종을 만들면 다양성을 확보되고 결과 장기 생존률은 더 높아집니다. 이 점을 비즈니스 환경에서 볼까요? 복잡적응시스템에서 리더는 사람, 아이디어, 혁신노력이라는 세가지 차원에서 기업 내 다양성이 확보되었는지를 살펴보아야 합니다. 단, 다양성은 당장에 단기 효율성에는 도움이 되지 않을 수도 있습니다. 그러나 장기적 건전성에는 필수 요소입니다. 후지필름은 급격한 디지털 환경변화에 전략적 다양성으로 대응해 살아남았습니다. 아시다시피 필름산업은 디지털 사진 기술이 확대되면서 1990년대 후반부터 큰 변화를 맞게 됩니다. 이 때 후지필름은 적극적인 사업다각화를 추진했습니다. 새로운 기업들과 파트너십 맺고, R&D에 투자하는 한편 40여개 기업을 인수합니다. 특히 주목할 점은 후지필름은 필름의 인접영역이 아니라 제약, 화장품 같은 화학분야와 원료 분야 등 이미 자사가 보유한 역량을 활용할 수 있는 새로운 영역에 확장을 시도한 점입니다. 이런 다양성 노력의 결과로 필름산업이 2000년에 정점 찍고 이후 10년간 90%까지 축소되는 대변혁기에도 후지필름은 성장세를 유지했습니다. 한편 필름의 대명사, 131년 장수기업 코닥은 2012년에 파산했습니다. 급변하는 환경적 충격이 닥쳤을 때 ‘핵심사업’에 집중한 코닥과 다양성에 기반하여 ‘핵심역량’에 집중한 후지, 두 기업의 생사 사례가 매우 극적입니다. 2. 모듈성을 유지하라 모듈화가 높은 수준으로 이뤄지면 하나의 구성요소가 충격을 받더라도 인접한 구성요소로 확산이 지연되면서 시스템 전체 건전성이 높아집니다. 자연의 예를 보면, 간헐적이고 국지적인 산불이 생기면, 오히려 큰 산불이 났을 때 번지지 못하도록 하는 완충지대를 만들어줘 전체 삼림의 지속가능성을 높여줍니다.비즈니스에서 보면 세계금융위기 동안 캐나다은행들이 모듈성을 갖고 건전성을 유지한 경우가 그 예입니다. 즉 캐나다에선 규제로 인해 리스크가 높은 금융상품을 많이 취급할 수 없었고, 개인예금이 전체 수입원에서 차지하는 비중 높아서 한 시스템에서 발생한 취약성이 다른 부분으로 전파될 확률이 낮았습니다. 또 해외자산에 제한적으로 투자했기 때문에 세계금융위기에서도 자신을 보호할 수 있었습니다. 이처럼 모듈성은 위기 대응에 도움을 준다는 장점이 있지만, 긴밀한 연결이 이뤄지지 않아 부서간 협력이 저하되고 민첩성에 문제가 생길 수 있습니다. 이런 단점을 감안해서 적정한 수준의 모듈성을 조직별로 결정해야 할 것입니다. 3. 중복성을 허용하라 인간 면역시스템은 질병에 대항하기 위해 중복성을 활용합니다. 인체는 피부, 점막으로 구성된 물리적 방어선이 있고 백혈구라는 선천적 면역시스템, 항체를 만들어내는 적응형 면역시스템 등 복수의 방어선을 구축하고 있습니다. 각 방어선 역시 세포수준, 분자수준까지 방어하고 있습니다. 또 다른 예로 개미를 보면 실제 일하는 개미는 20~30%이고 나머지는 쉬는 것처럼 보이지만, 개미사회에는 크고 작은 ?怜풩湧?많아 만약의 사태에 대비하기 위해 대기 중인 것이라고 합니다. 비즈니스에서 중복성은 날렵함, 효율성과 대립되는 개념입니다. 하지만 중복성이 없으면 심각한 문제가 생깁니다. 전세계에서 가장 큰 휴대전화 제조사 중 하나였던 에릭슨은 1990년 핵심부품 조달을 한 개 업체에만 의존했습니다. 그러다 2000년 부품공장 화재로 수개월 동안 부품을 공급받지 못했고 결국 소니에 합병되었습니다. 4. 뜻밖의 일을 예측하되, 불확실성은 축소하라 복합적응시스템 하에서는 미래를 정확히 예측할 수 없습니다. 그러나 미세한 신호들을 수집하고, 변화를 감지하여 결과를 상상하는 것은 가능합니다. 자연 생태계에서 지진을 먼저 감지하고 반응하는 동물들이 있는 것처럼 말입니다. 비즈니스 시스템에서 가장 예측하기 어려운 것이 새로운 기술진보와 이에 따른 파장입니다. 따라서 1) 시장지배적 사업자라도 현재 비즈니스 모델이 언젠가 대체될 것을 인정하고, 그 시점이 언제인지, 어떻게 대응할 것인지 집중해야 됩니다. 2) 스타트업이나 후발주자는 시장을 지배하는 비즈니스모델과 다르게 생존할 수밖에 없기 때문에 변화는 이런 주변부에서 일어난다는 것을 알아야 합니다. 3) 기존 모델과 다른 영역에서 나오는 미미하지만 중요한 신호를 감지해야 됩니다. 5. 피드백 순환과 적응 메커니즘을 형성하라 기업이 혁신과정을 잘 실천하기 위해서는 1) 조직내부에 작지만 중요한 신호를 탐지해야 됩니다. 그래서 리더들이 현장의 귀중한 정보를 알기 위해 직접 직원들과 소통해야 합니다. 2) 또 조직은 신호를 감지했다면 행동을 취해야 합니다. 1990년대 초 IBM 전략가였던 제임스 카나비노에 따르면 IBM이 위기를 맞기 오래전부터 이미 PC와 S/W중요성을 인지하고 있었지만, 메인프레임사업이 여전히 수익성이 높아서 개인컴퓨터 산업으로 확실히 방향을 선회하지 않았다고 합니다. 6. 신뢰와 상호성을 조성하라 개미와 진딧물, 꽃과 벌, 과일과 과일을 먹고 씨를 뿌려주는 동물에서 공생관계를 볼 수 있습니다. 이런 신뢰와 상호성이 서로의 생존력을 높혀줍니다. 덴마크 헬스케어 회사인 노보 노르디스크는 1990년대 초 중국 시장에 진입할 때 치료할 의사도 거의 없고, 치료방법도 잘 모르는 상황이었습니다. 그래서 중국보건성, 세계당뇨재단과 협력해서 교육 프로그램을 만들었고, 서민층 당뇨환자 돕는 캠페인 등을 통해 단순한 인슐린공급자 이상의 위상을 갖게 됩니다. 이로 인해 노보 노르디스크는 중국 인슐린 시장에서 60%의 시장점율율을 보이고 있습니다. 다양성과 모듈성, 중복성, 예측력 확보, 피드백, 신뢰 등을 통해 불확실한 환경에서의 적응력을 높여가시기 바랍니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
성공적인 변화에 있어 공통적인 3가지 요소 리더십 & 혁신 디지털 2016. 5. 17.
가짜 상관관계를 경계하라 안녕하십니까? ‘상관관계가 인과관계를 의미하지 않는다’는 진리는 누구나 잘 알고 있습니다. 그런데 Spurious Correlations>의 저자인 타일러 비겐은 통계자료나 그래프, 차트를 조작하는 꼼수에 속아 넘어가는 일이 얼마나 쉽게 일어날 수 있는지 꼬집고 있습니다. 가장 빈번하게 쓰이는 조작 방법은 변화 추세가 비슷한 데이터 세트 두 가지를 하나의 도표에 그래프로 그리는 방법입니다. 먼저 X축은 동일하지만 왼쪽과 오른쪽에 서로 다른 두 개의 Y축을 지닌 도표에 두 세트의 데이터를 동시에 그래프로 표시합니다. 그리고 각 Y축의 범위를 조정해 두 그래프가 하나로 수렴되도록 다듬습니다. 거짓 상관관계가 쉽게 만들어집니다. 이런 방법으로 만들어진 말도 안 되는 상관관계의 예를 들어 보겠습니다. 먼저 일인당 액상과당 소비량을 왼쪽 Y축을 기준으로 그래프로 그립니다. 그리고 오른쪽 Y축을 기준으로는 스포츠 경기 관람에 소비한 금액을 그래프로 나타냅니다. 자 이제 “스포츠팀을 응원하면 살을 뺄 수 있다”는 황당 무계한 인과관계가 만들어졌습니다. 정말 얼토당토않은 상관관계라면 비교적 쉽게 알아채고 반박할 수 있습니다. 그러나 조작했더라도 겉보기에 그럴싸한 통계자료라면 얘기가 달라집니다. 다음 세 가지 유형은 특히 경계할 필요가 있습니다. 첫째, ‘의미 없는 비교’입니다. 본래 비교 자체가 불가능한 변인들을 억지로 연결시켜 한 쌍의 그래프로 그려도 곡선의 형태가 유사하게 나타날 수 있습니다. 이럴 때는 표를 따로 그리는 방법이 최선입니다. 둘째, ‘단위 왜곡’입니다. 두 Y축이 같은 범주의 데이터를 나타낼 때도 단위를 조정하면 마치 상관관계가 있는 것처럼 보이도록 만들 수 있습니다. 리테일코라는 회사의 월별 매출을 나타낸 다음 도표에서는 두 Y축의 범위와 비율을 서로 다르게 표시해 봤습니다. 그랬더니 40세 미만 고객의 월별 매출과 40세 이상 고객의 월별 매출이 매우 유사한 패턴을 보이는 것으로 나타났습니다. 하지만, 두번째 Y축을 없애고 하나의 Y축에 두 데이터를 표시해봤더니 전혀 다른 그림이 나왔습니다. 처음 도표가 얼마나 왜곡됐는지 알 수 있습니다. 셋째, ‘IF-THEN관계’입니다. 서로 관계없는 데이터 세트를 엮어 한 변인의 변화가 다른 변인의 변화를 유도한 것처럼 보이게 할 수 있습니다. 앞서 보여드린 ‘스포츠팀을 응원하면 살을 뺄 수 있다’ 사례가 이에 해당한다고 볼 수 있습니다. 우연한 현상에서 그럴듯한 이야기를 꾸며내는 눈속임 방법입니다. 엄청난 양의 데이터와 다양한 분석 도구가 쏟아져 나오는 요즘 같은 시대에는 이처럼 꼼수를 부리기도, 그 속임수에 넘어가기도 더 쉬워졌습니다. 눈속임과 진실을 구분해 내는 감식안이야말로 경영자에게 꼭 필요한 핵심 역량이라 할 수 있습니다. 감사합니다 재무회계 & 자기계발 영상 2015. 6월호
생물학에서 배우는 기업 생존의 조건-1 안녕하세요, 장재웅입니다.마틴 리브스 BCG파트너와 사이먼 레빈 프린스턴대 교수 등은 최근 흥미로운 데이터를 수집해 분석했습니다. 지난 50년간 무려 3만개의 미국 상장기업의 데이터를 수집해 이들의 흥망성쇠를 살펴본 것입니다. 그 결과는 참담합니다. 상장기업 세 곳 중 하나가 5년 이내에 파산 청산 인수합병 등의 이유로 상장폐지의 운명을 맞았습니다. 40년 전과 비교하면 그 숫자가 6배가 넘는 비율입니다. 주식시장에 상장되는 것 자체가 치열한 경쟁을 뚫어야 하기 때문에 상장기업은 통상 성공했다고 인정받은 기업들입니다. 그럼에도 이들의 평균 수명은 꾸준한 하락세를 보이면서, 기업을 다니는 임직원의 평균 수명보다도 훨씬 짧은 31.6세로 낮아졌다고 합니다. 그리고 이 같은 추세는 기업의 크기나 산업분야 연혁과 상관없이 나타나고 있습니다. 왜 이런 일이 생겼을까요. 마틴 리브스 파트너 등은 HBR기고문을 통해 기업 수명 감소가 기업이 더욱 복잡해진 환경에 적응하는데 실패했기 때문이라고 분석합니다. 그리고 기업의 장기적 건전성을 부여하기 위해 복잡계적인 특징을 갖고 있는 자연현상을 설명하고자 만들어진 ‘복잡적응시스템(Complex Adaptive System)이라는 개념에 주목했습니다. 먼저 복잡적응시스템이 무엇인지 살펴보도록 하겠습니다 복잡적응시스템은 복잡계 이론의 핵심으로 복잡한 시스템 내에서 구성원들이 상호작용하면서 나타나는 새로운 현상의 창발, 즉 emergence하는 현상과 이 창발을 통해 전체 시스템에 변화가 나타나는 현상을 뜻합니다. 2008년 전 세계를 강타한 글로벌 금융위기는 주택 소유자와 금융기관들이 더 큰 수익을 얻기 위해 상호작용을 거듭하다가 파생상품이 만들어져 전 세계적으로 확대됐고, 나중에 미국 집값이 하락하자 그 결과로 전체 세계 경제 시스템이 큰 타격을 입은 사례입니다. 주식가격의 변동, 기업 생태계의 변화 등 사회 현상뿐만아니라 태풍의 진로, 군집생활을 하는 개미들의 움직임 등 자연계의 현상도 모두 복잡적응계로 바라봐야 제대로 이해할 수 있는 현상들입니다. 이렇게 복잡적응계로 세상을 바라봐야 CEO가 올바른 판단을 내릴 수 있다는 게 HBR 논문 저자들의 주장입니다. 전통적 관점대로 CEO가 수립한 전략에 따라 조직이 예측가능한 방향으로 움직일 수 있다고 보면 안 된다는 것입니다. 시스템의 하위 구성 요소가 전체 시스템을 예측하기 힘든 방향으로 끌고갈 수 있다는 점을 잊어서는 안 됩니다. 한국에서도 한 식품회사의 영업사원이 대리점 점주에게 막말을 했는데 이게 공개돼 언론, 시민단체, 정부 등 사회 시스템 전체에 큰 파문을 일으킨 적이 있습니다. 이 일이 벌어진 지 몇 년이 지났지만 이 회사는 여전히 고전하고 있습니다. 경영자들은 이처럼 기업을 둘러싼 환경이 복잡적응시스템이란 점을 감안해서 통제할 수 있는 영역, 통제는 불가능하지만 영향력을 미칠 수 있는 영역, 영향력조차 미칠 수 없는 영역이 있다는 사실을 인지하고 전략을 수립해야 합니다. 또 하위 시스템에서 일어나는 일이 극단적 결과를 가져올 수 있다는 점을 감안하고 조직문화 구축 등 선제적이고 체계적인 위기관리에 나서야 합니다. 또, 자신의 기업뿐만 아니라 협력업체나 다른 업종의 기업들까지도 함께 바라봐야 좋은 의사결정을 할 수 있습니다. 기업이 복잡적응 시스템에 속해있기 때문에 자사의 탁월한 역량만으로 성공할 수 없다는 점을 인지하고 다른 기업이나 시스템 구성원들의 이해관계까지 함께 고려해야 한다는 얘기입니다. 이처럼 복잡적응시스템을 고려하지 않으면 문제가 생긴다는 것을 보여준 대표적인 사례가 소니의 전자책 사업입니다. 소니는 아마존의 킨들보다 3년이나 먼저 전자책 리더기를 선보였다는 사실을 아십니까. 그러나 소니는 2014년 전자책 시장 완전 철수를 선언했죠. 왜일까요. 소니는 기술적으로 탁월한 전자책 리더기를 만들었습니다. 그러나 출판 생태계의 핵심 이해관계자인 작가와 출판사를 움직일 만한 매력적 가치 제안을 하지 못했습니다. 이 때문에 소니는 전자책 리더 출시일까지도 전자책 타이틀을 고작 800권 정도밖에 확보하지 못했습니다. 반면 아마존은 자시 이익을 희생하면서도 생태계 성장을 촉진하기 위해 출판사에 지불하는 금액보다 전자책 가격을 더 낮게 책정해 더 많은 고객들이 이 서비스를 이용하도록 유도했습니다. 특히, 출판사들의 핵심 관심사는 저작권 보호라는 점을 간파하고, 거액을 들여서 디지털 저작권 관리 분야에 과감한 투자를 단행했습니다. 이런 노력을 통해 아마존은 8만 8000권의 전자책을 확보할 수 있었고 사업을 성공적으로 이어나갈 수 있었습니다. 전통적인 관점에서 자사의 역량을 결집해 최고의 제품을 만들면 성공할 것 같지만, 소니의 전자책 사례처럼 시스템 전체로 시야를 확대하지 못하면 실패할 수 있습니다. 그리고 기업의 경영자는 시스템의 하위 계층에 속한 사람들에게 직접적인 통제를 가하면 문제가 해결될 것이라고 기대하곤 합니다. 하지만 복잡적응시스템에서는 이런 직접적인 통제가 큰 위험을 수반한다는 점도 인지해야 합니다. 위기가 발생했을 때 경영진이 사건을 적당히 무마하려고 직접 통제를 가했다가 위기가 더 확산되는 사례를 우리는 자주 목격할 수 있습니다. 따라서 하향식 통제보다는 자율성과 협력을 고무하는 단순한 규칙이나 대화가 집단의 행동 패턴에 변화를 가져오는 데 더욱 효과적일 수 있습니다. 복잡적응시스템 관점에서 기업 경영자는 하위 계층의 담당자의 행동이 전체 시스템에 영향을 미칠 수 있고, 생태계 다른 구성원들이 이해관계도 고려해야 하며, 구성원들을 직접적으로 통제하려면 위험이 따른 다는 점을 인식하고 의사결정을 해야 합니다. 그렇다면, 구체적으로 복잡적응시스템에서 생존하기 위해서는 어떻게 해야 할까요. 다음 편에서 6가지 생존 원칙을 설명해드리겠습니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
주식시장 상장 철회로 회사를 살린 토미 힐피거 CEO 안녕하세요, 동아일보 미래전략연구소 조진서 기자입니다. 잘 지내셨죠? 오늘은 하버드비즈니스리뷰 7-8월 합본호에 실린 의류업체 토미힐피거 CEO의 이야기를 들어볼까 합니다. 이번 이야기는 상장기업과 비상장 기업의 차이를 이해하는데 도움을 드릴 수 있을 것 같습니다. 패션에 관심이 있는 분이면 토미힐피거 라는 브랜드 아실 겁니다. 한국에서도 90년대 굉장히 대접받는 브랜드였고 짝퉁 상품도 많이 돌았던 것으로 기억합니다. 이 분이 바로 디자이너이자 창업자인 토미 힐피거 씨입니다. 원래 미국 뉴욕주 출신인데, 젊었을 때 캘리포니아에서 거주한 경험이 있어서, 미국 동부의 프레피 패션에다가 미국 서부의 자유분방함을 더해서 자기 이름을 딴 브랜드를 만들었다고 합니다. 이렇게 단정한 듯 하면서도 뭔가 발랄한 느낌을 주고 가격은 너무 비싸지 않은 옷들이 히트를 치면서 미국뿐 아니라 유럽과 아시아에서도 매출이 쑥쑥 늘어납니다. 특히 1997년부터 2000년 사이에 매출이 두 배 늘었고 주가도 많이 올랐습니다. 그런데 미국에서 옷이 너무 많이 팔리는 바람에 점점 흔해빠진 브랜드가 됐습니다. 특히 매출이 가장 많이 일어나는 미국의 대형 할인점 유통에 신경쓰다보니 제조원가 인하 압박이 들어오고, 디자인도 점점 구려졌습니다. 패션 엘리트가 아니라 패션 테러리스트들이 입는 옷이 되어버렸습니다. 사진 보면 아시겠죠? 이런 위기에서 벗어나려면 경영자가 과감한 조치를 취해야되는데 그게 어려웠습니다. 이 회사는 1992년에 주식시장에 상장했는데요, 미국은 주주의 입김이 굉장히 센 나라입니다. CEO와 이사회는 자신들을 선임하는 주주들의 눈치를 볼 수밖에 없습니다. 그런데 일반 주주들은 대체로 단기 투자자들입니다. 단기 투자자들은 당장의 주가와 매출이 중요하기 때문에 장기적 브랜드가치가 하락하더라도 당장 많이 팔리는 옷을 만들라고 주문을 하는 것이죠. 그래서 보다못해 나선 사람이, 당시 유럽쪽 판매 파트너였던 프레드 게링입니다. 이 분은 네덜란드 사람이고 패션전문가라기보다는 경영전문가입니다. 처음엔 미국에서 토미힐피거 옷을 사서 수입하는 지역 디스트리뷰터 역할을 하다가, 점점 미국에서 만드는 옷의 디자인이 구려지니까 아예 상표권만 빌리고 독자적으로 유럽 판매용 옷의 디자인과 생산까지 진행을 합니다. 그것도 모자라서 나중에는 그냥 회사를 사버리겠다는 생각을 하게 됩니다. 미국 매출은 계속 떨어지고 유럽 매출은 계속 올라서 거의 비슷한 지경이 됐는데, CEO와 주주들이 미국사람들이다보니 유럽식 프리미엄 브랜드 전략을 써야 한다는 게링 말을 듣지 않았던 겁니다. 그래서 답답한 게링은 투자금을 대줄 프라이빗에퀴티 펀드 회사를 찾아내서 아예 회사를 사버립니다. 2006년 5월의 일입니다. 프라이빗에퀴티, 즉 피이 펀드는 한국에서는 흔히 ‘사모펀드’라고 번역이 되는데요, 이 두개가 완전히 같은 개념은 아닙니다. 정확히 얘기하면 피이펀드는 비상장 기업에 투자하거나, 혹은 상장회사를 100% 사들여서 상장 철회시키는 펀드입니다. 상장을 철회시키는 이유는 일반 주주들의 눈치를 보지 않기 위해서, 또 상장회사에 강제되는 여러 가지 정부 규제와 금융 감독에서 벗어나서 좀 더 자유롭게 경영을 하기 위해서입니다. 회사를 인수한 다음에, 프레드 게링은 골칫거리였던 미국 사업을 대폭 축소했습니다. 미국 직원을 40%나 줄였고 본사도 자기 고향 네덜란드로 옮겨버렸습니다. 미국 소매 유통권은 메이시스 백화점으로 일원화시켰고요, 프리미엄 브랜드 이미지를 되찾기 위해 패션쇼, 컬렉션, 그리고 예술가들과의 컬레보레이션에 힘썼습니다. 이런 마케팅 지출과 제품군 축소 때문에 단기 매출은 감소했습니다. 그러나 브랜드 이미지가 개선되면서 점차 실적이 좋아졌습니다. 사진에서 보듯 과거 90년 초중반대 보여줬던 프레피한 이미지가 다시 살아났습니다. 회사를 사들인지 4년만인 2010년에, 큰 이익을 남기고 회사를 PVH라는 대형 패션 그룹에 매각하는데 성공합니다. 한국에도 이렇게 PE 펀드의 투자로 기업 가치를 되살린 사례가 있습니다. 오비맥주입니다. 하이트맥주에 밀려서 만년 2위를 하던 오비맥주를 2009년에 KKR과 어피니티라는 PE펀드가 사들였습니다. 이들은 배경을 가리지 않고 업계 최고 전문가들을 스카우트해서 오비를 1위 브랜드로 만들었습니다. 그렇게 4년 반 만에 회사 가치를 세 배로 불려서 2014년 초에 재매각에 성공했습니다. 요즘 전 세계적으로PE 투자를 받거나 자체적으로 상장을 철회하는 기업들이 늘고 있습니다. 저금리 시대에 굳이 주식시장을 통하지 않아도 돈을 구하기가 쉬워졌기 때문이기도 하고, 또 그동안 경영의 교과서처럼 여겨졌던 주주 이익 중심의 경영에 대한 반성론이 일고 있기 때문이기도 합니다. 전세계가 하나라는 글로벌 세상에서도 시장마다 차이점이 다릅니다. 미국에서 되는 일이 유럽이나 아시아에서 안 될 수도 잇고 반대도 마찬가지입니다. 한 상황에서 유효했던 전략이 다른 상황, 다른 시대엔 성공할 수 없다는 사실을 잊지 말고, 환경에 적응하는 법을 배워야 한다는 말로 오늘의 이야기를 마칩니다. 인사조직 & 전략 영상 2015. 7-8월호
공감의 한계 안녕하세요, 고승연입니다. ‘공감의 시대’, ‘공감마케팅’. 지난 수년간 경영계에서 꽤나 유행했던 단어들입니다. 수년 전 포드 자동차는 엔지니어들 중 남성들을 중심으로 ‘임신공감용 복대’를 착용해보도록 했습니다. 이걸 하면, 임신한 여성이 느끼는 것과 유사한 허리통증, 방광에 느껴지는 압박감, 약 14킬로그램 이상 늘어난 몸무게 등을 경험하게 됩니다. 이 실험의 목적은 임신부가 운전을 하면서 겪게 되는 모든 불편들을 직접 체험해보고 공감한 상태에서 자동차를 만들도록 하기 위함이었습니다. 포드가 ‘공감의 시대’에 맞는 정말 놀라운 일을 한 것처럼 보입니다. 그런데 정말 이런 방식을 도입하는 것이, ‘극단적 공감’으로 몰아가는 것이 기업이나 직원들에게 도움이 되기만 하는 것일까요? 하버드비즈니스리뷰 2016년 1·2월 통합호에는 앞서 말씀드린 ‘공감의 강제’가 꼭 좋은 것만은 아니라는, 아니 어쩌면 다른 문제를 야기할 수도 있다는 글이 실렸습니다. 미국 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원의 애덤 웨이츠 교수가 쓴 ‘공감의 한계’라는 글입니다. 웨이츠 교수에 따르면, 공감은 생각보다 훨씬 사람을 지치게 한다고 합니다. 거의 의무적으로 공감을 해야 하는 직업을 가진 사람들은, 극심한 스트레스로 인해 갑자기 공감불능 상태가 되는 ‘동정심 피로’ 상황에 처할 수 있다고 합니다. 심해지면 무기력증까지 올 수 있다고 하는데요, 의사, 간호사, 사회복지사 등 보건복지 분야 전문직 종사자들이 특히 고위험군이라고 합니다. 이 글에는 한국의 간호사들 사례도 등장하는데요, 이들 다수가 자신의 일을 그만둘 의사가 있었고, 특히 동정심 피로가 심할수록 결근과 약물 관리 실수가 잦아졌다고 합니다. 웨이츠 교수가 말하는 ‘과도한 공감’의 두 번째 문제점‘공감 제로섬 게임적 성격’입니다. 공감하는 행위는 에너지와 인지자원을 소모할 뿐만 아니라 공감 자체를 고갈시킨다는 건데요, 예를 들면 배우자에 대해 더 많이 공감할수록 어머니에 대한 공감은 줄어들고, 어머니에게 더 공감할수록 자녀에 대한 공감은 줄어든다는 거지요. 최근 한 연구에서는 다양한 분야에서 일하는 사람들 844명을 대상으로 직장과 가정에서 하는 공감적 행동과 관련한 트레이드오프관계를 조사했다고 합니다. 직장에서 동료의 문제와 염려를 들어주기 위한 시간을 내고 업무량이 과다한 동료를 도와주는 일을 많이 할수록 오히려 가족 간의 유대관계 유지에는 어려움을 겪는다는 겁니다. 공감이 갖는 제로섬 게임의 특징을 잘 보여줍니다. 세 번째로, 웨이츠 교수는 공감이 윤리를 손상시킬수도 있다고 경고합니다. 내부에서의 과도한 공감과 극단적 충성심은 내부의 문제점, 심지어 범죄까지도 눈감아주는 상황을 만들어낸다고 합니다. 또 내가 공감한 사람과 상황에 대해 도움을 주기 위해 사람들은 스스로 부정을 저지르는 걸 합리화하기도 합니다. 내부고발도 불가능해집니다. 경찰과 군대, 시티그룹, 제이피모건, 월드컴 등에서 나타났던 잔혹한 행위나 성적학대 혹은 사기와 같은 문제들은 가해자와 가깝게 지내지 않는 사람들에 의해서만 드러나게 됐죠. 초기에 고발이 이뤄지고 자정노력이 일어나지 않아, 그 조직이나 기업이 엄청난 타격을 입게 됐던 걸 다들 기억하실 겁니다. 그럼 어떻게 하면 문제를 일으킬 정도의 ‘과도한 공감’을 억제할 수 있을까요? 웨이츠 교수는 우선 ‘업무를 분할하라’고 조언합니다. 직원들 각자가 모든 사람들과 공감하는 대신 특정부분의 이해관계자에 집중하도록 하라는 겁니다. 어떤 직원은 주로 고객들에게 집중하고 다른 직원은 동료에게 집중하는 방식으로 다양한 이해관계자의 요구를 맞추기 위한 팀을 구성하라는 겁니다. ‘배려해야 하는 책임’을 모든 팀과 전 회사에 분산해 함께 공감하며 일하기보다는 각자 이해관계를 조율해가는 방식으로 일할 수 있도록 설계하라는 겁니다. 예를 들어 고객 불만을 접수하는 사람과 그 사람의 문제를 해결해주는 사람을 따로 두고 운영하면, 함께 일하며 극도의 공감형성을 하기 보다는 ‘문제 해결’에만 집중하게 된다는 겁니다. 두 번째 조언은 ‘희생을 줄이라’는 겁니다. 사람들간 이해관계가 대립할 때에는 ‘누군가의 양보’를 우선적으로 전제하거나 억지로 이끌어내 누군가에게 패배감을 주면, 겉으로 보기에는 ‘공감’이 이뤄진 것처럼 보이지만 사실은 그렇지 않다는 겁니다. 연봉협상이 진행 중이라고 생각해봅시다. 노사가 서로 다른 금액을 염두에 두고 금전적인 문제에만 집착하면 노사간 주도권 경쟁이 생겨납니다. 하지만 만약 노조가 실제로는 임금인상보다 고용안정을 더 중요하게 생각하고, 사측은 이직률을 줄이는 데 깊은 관심을 보인다고 가정해봅시다. 이럴 경우, 고용 안정에 관한 조항을 계약서에 포함시키면 노사 모두에게 득이 됩니다. 이 상황에서는 ‘누군가 희생하고 양보하는 상황’이 연출되지 않아 ‘공감’을 소모할 필요가 없어진다는 겁니다. 마지막 해법은 ‘직원들이 공감에서 벗어날 수 있게’ 하는 것입니다. 기술적, 분석적 업무 혹은 지루하게 반복되는 데이터입력 같은 일을 하는 사람은 주기적으로 휴식을 취해야 합니다. 공감도 마찬가지입니다. 직원들이 공감 업무에서 잠시 벗어나 휴식을 취할 수 있도록 방법을 찾아야 합니다. 각 개인이 자신만의 이해관계에 집중할 수 있는 시간을 갖도록 장려해야 합니다. 어쩌면 이기적으로 보이는, 자신만을 위한 시간을 가진 사람들이 이후에 오히려 더 바람직한 형태로 공감능력을 발휘하고 업무에 임한다는 조사도 있습니다. 이처럼 공감을 너무 강조하다가 부작용을 낳는 상황까지 생길 수 있습니다. 억지로 상황을 설정해 공감을 만들어내기 보다, 그저 단순하게 사람들에게 기분이 어떤지, 무엇을 원하는지, 무슨 생각을 하는지 물어보면서 대화를 나누는 방법이 더 나을 수도 있다는 게 웨이츠 교수의 결론입니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 1-2월(합본호)
글로벌 지배 구조의 과거와 현재 암스테르담대의 엘케 M. 힘스케르크Eelke M. Heemskerk와 그가 이끄는 연구진은 전 세계에 있는 기업 이사회들이 어떤 식으로 연결돼 있는지 알아보기 위해 1976년부터 2013년까지 176개 대기업 간의 이사진 공유 현황을 도표로 만들었다. 그림에서 점은 기업을 나타낸다. 점들을 연결하는 선은 기업들이 공유하는 이사회 멤버들을 나타낸다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 5월호
업워크 CEO, 내성적인 엔지니어에서 리더가 되기까지 전통적인 의미의 엔지니어가 되고 싶다고 생각한 적은 없었다. 하지만 엔지니어링은 나에게 잘 맞았다. 어려서부터 컴퓨터에 둘러싸여 자랐고, 12세부터 프로그래밍을 시작했다. 컴퓨터 잡지에서 스티브 잡스와 빌 게이츠에 대한 기사도 읽었다. 어른이 되어 어떤 일을 할지 떠올려 볼 때면 장시간 코딩에 열중하고 있는 내 모습이 그려졌다. 내가 있던 곳이 1980년대 파리라는 점만 빼고는 어느 정도 오늘날 실리콘밸리에서 흔히 볼 수 있는 아이들과 비슷했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
리얼옵션에 근거한 선제적 투자는 기업가정신 전파할 최고의 방법 “상권이 형성된 곳에서 돈을 벌면 장사꾼이고 새로운 상권을 만들어내면 사업가다.” 한국무역협회가 독자적인 운영기반을 쌓도록 이끈 고 구평회 회장이 즐겨했던 말이다. 허허벌판 삼성동에 COEX를 중심으로 새로운 고객층을 찾아내야만 했던 리더에게는 사업가 마인드를 가진 임직원들이 절실히 필요했을 것이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
전략적 실패의 위험을 영리하게 줄이는 방법 갈수록 커져가는 불확실성과 변동성에 대응하기 위해 대부분의 기업들은 예측능력을 향상하고 기민성을 증대시키려고 노력한다. 물론 이 두 가지 대응책은 모두 중요하지만 한계를 안고 있다. 급격히 변화하는 시대에는 예측을 해 봐야 종이에 잉크가 마르기도 전에 의미를 잃는다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 5월호
초예측력: 조직의 판단력을 업그레이드 하는 기술 2002년 10월, 미국 국가정보위원회NIC는 이라크가 화학무기와 생물학적 무기를 보유하고 있으며 더 많은 대량살상무기를 생산하고 있다는 공식 입장을 발표했다. 물론 그 판단은 엄청나게 잘못된 것으로 밝혀졌다. 이러한 ‘정보 분석 실패’에 충격을 받은 나머지, 이 500억 달러 규모의 거대한 관료 조직은 앞으로 더 나은 성과를 거둘 수 있는 방법을 결정하는 작업에 착수했다. 그 과정에서 조직의 심각한 결함이 드러날 수도 있다는 점을 자각하면서 말이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
두마리 토끼를 잡는 ‘양자택이’ 리더십 잭 웰치는 위대한 경영자는 “끈질기고 지루하다”라고 주장한 바 있다. 많은 경영사상가들이 이 말에 동의한다. 소위 훌륭한 리더란 의사결정에 일관성을 지니고 있고, 약속을 지키고, 신념을 굽히지 않는다고 알려져 있다. 하지만 우리가 리더들의 일관성에 가치를 부여한다 해도, 그것이 보상받는 세상에 살고 있지 않다는 점이 문제다. 적어도 장기적으로는 그렇다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
하룻밤 더 생각한다고 해서 만족스러운 결정을 내리지는 못한다 미국 매사추세츠대 애머스트캠퍼스 소속의 레베카 스펜서Rebecca Spencer교수는 하버드경영대학원 우마 카마카Uma Karmarkar, 스탠퍼드경영대학원 바바 시브Baba Shiv와 함께 연구를 진행했다. 이들은 연구 대상자들에게 노트북 케이스를 구매한다고 가정한 채 상품을 평가하도록 요청하면서, 일부에게는 잠자리에 들기 직전인 밤 늦은 시간에, 나머지에게는 하루를 시작하는 오전에 상품의 장단점 정보를 제공했다. 그로부터 12시간이 흐른 뒤 대상자들은 저마다 상품을 선택했다. 그리고 이들은 상품 정보를 어느 정도 기억하는지, 자신의 선택에 얼마나 만족하는지를 묻는 설문에 참여했다. 그 결과, ‘하룻밤 자면서 생각을 곱씹어본’ 사람들에게는 자신의 판단이 잘못됐다고 느끼는 경향이 나타났다. 전략 & 자기계발 매거진 2016. 5월호
계획된 기회주의 해외 콜센터 사업이 한창 성황을 이루고 있던 2000년대 초, 인도의 매머드급 정보기술 서비스 기업 타타 컨설턴시 서비스TCS는 자사의 콜센터 운영 사업을 철수하겠다는, 언뜻 납득이 되지 않는 결정을 내렸다. 대체 왜 그런 결정을 내렸을까? 당시만 해도 외주 콜센터는 이 회사에서 가파른 성장가도를 타던 사업 영역이긴 했지만 TCS 경영진은 머지않아 이 사업이 골칫덩어리로 전락할 것이라고 믿게 됐기 때문이다. 콜센터의 직원 이탈이 유난히 심했던 탓에 HR 부서는 연간 50만 명에 이르는 신규 인력을 채용하고 교육하느라 밤낮없이 혹사당해야 했다. 이 때문에 회사의 재원이 엄청나게 낭비됐을 뿐만 아니라 수준 높은 역량을 개발하고 서비스를 제공한다는 본연의 목표에도 차질이 생겼다. 혁신 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
기민성을 수용하라 이제 새로운 가치, 원리, 실행방안 및 장점을 보유하고 기존 지시와 통제 방식command-and-control-style의 경영에 대한 근본적 대안으로 떠오른 기민성 방법론agile methodology이 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확신되고 있다. 이 방법론은 심지어 고위 경영진에까지 영향을 미치고 있다. 미국 공영라디오는 신규 프로그램의 제작을 위해서 기민성 방식agile methods을 채택했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
Life’s Work 이사벨 아옌데(ISABEL ALLENDE) 이사벨 아옌데Isabel Allende는 임종이 가까워진 할아버지에게 보내는 편지를 소재로 소설 <영혼의 집>을 구상했다. 첫 작품은 세계적인 베스트셀러가 됐고, 후속작 역시 더 큰 성공을 거두자 본업을 그만두고 작가가 됐다. 지난해 출간된를 포함하여, 저서는 이제 20권을 넘어섰다. 자기계발 & 혁신 매거진 2016. 5월호
우리는 왜 내부자의 폭로를 좋아하는가 2013년부터 2014년까지 나는 친구 댄 라이언스Dan Lyons로부터 이메일이 도착했다는 수신함의 알림 소리가 들리면 항상 흥분했다. 전 직장 동료이며 오랫동안 IT 분야의 저널리스트였던 라이언스는 보스턴 지역의 마케팅 소프트웨어 회사인 허브스폿HubSpot에 들어가기 위해 잡지 업계를 떠났다. 그러나 얼마 지나지 않아 새 직장은 그에게 맞지 않다는 것을 알았다. 창립자들이 그를 ‘마케팅 펠로marketing fellow’로 고용했지만 라이언스의 상사들은 정확히 그에게 어떤 일을 맡겨야 할지 몰랐기 때문이다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 5월호
영향력 있는 사람들은 팀원으로 적합하지 않다 정부 청사에서 기업 임원실에 이르기까지 재능이 뛰어난 사람들은 효율적으로 협력하는 일에는 영 재능이 없다. 최신 연구에 따르면 그런 문제가 야기되는 하나의 원인으로 개인의 ‘영향력’이 꼽혔다. 이전 연구 결과를 보면 강한 영향력을 지닌 사람들에겐 과도하게 자신만만한 데다 타인의 기여를 과소평가하며 남의 아이디어를 가로채고 방해하는 경향이 있다. 전부 협업에 방해가 되는 행동이다. 캘리포니아 버클리대 소속의 연구자 두 명은 개인의 영향력이 집단의 역학 관계에 미치는 영향을 보다 잘 파악하기 위해 일련의 실험을 진행했다. 운영관리 & 리더십 매거진 2016. 5월호
실패한 기업가들에 대한 금전적 보상 스타트업은 대부분 실패한다. 상식적인 얘기다. 실제로 회사를 차린 사람들 가운데 대부분은 월급쟁이로 남았다면 금전적으로 더 나은 상황을 누렸을 것이라는 연구 결과도 나와 있다. 그런데 최근 캘리포니아 버클리대 교수 구스타보 만소Gustavo Manso가 새로운 연구 결과를 내놓았다. 그는 실패한 창업도 재무적인 성과를 낸다는 사실을 알아냈다. 그런데 그 성과가항상 스타트업 자체에서 나오는 건 아니다. 스타트업이 망하고 난 뒤 창업주가 이전의 직업으로 돌아갔을 때 더 높은 급여를 받는 형태로 성과가 나타날 수 있다고 한다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 5월호
어려움을 겪고 있는 동료에게 무엇을 해줄 수 있을까? 카를로스 게레로는 일상이 된 스탠드업 미팅을 하기 위해 앱 개발팀이 모여 있는 화이트보드 쪽으로 걸어가다가, 래리 버먼이 오늘도 빠진 것을 눈치챘다. 하지만 이번에는 직원들에게 굳이 이유를 묻지 않았다. 그는 곧바로 회의를 시작했다. “좋은 아침입니다.” 카를로스는 인사를 건네며 화이트보드에 정신 사납게 덕지덕지 붙어있는 포스트잇을 바라봤다. “업데이트된 사항을 보고하세요.” 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
창의적인 직함은 직원들에게 활력을 불어넣는다 직함은 대부분 흥미로운 것과는 거리가 멀다. 직장인에게 직함이란 명함에 새겨 넣고, 링크트인LinkedIn 같은 비즈니스 소셜 네트워크의 페이지를 장식하며, 업무상 자신을 소개할 때 사용하는 명칭일 뿐이다. 그런데 이 직함을 창의성을 발휘할 기회로 바라보는 회사들이 있다. 디즈니에서는 놀이공원 직원들을 ‘캐스트 멤버cast members’라고 부르고 엔지니어와 멀티미디어 전문가들을 ‘이매지니어스imagineers’라고 부른다. 서브웨이는 생산직 근로자들을 ‘샌드위치 아티스트’라고 부른다. 리셉셔니스트를 ‘첫인상 관리자directors of first impressions’, PR 직원들을 ‘브랜드 전도사brand evangelists’라고 부르는 회사도 있다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 5월호
네트워킹을 즐기는 법 “나는 네트워킹을 혐오해요.”우리는 회사 임원들, 직장인들, 그리고 MBA 학생들로부터 늘 이런 말을 듣는다. 그들은 네트워킹은 불편하며 의미 없는 행위, 심지어는 비열한 것이라고 말한다. 사교활동이나 상호 교류를 좋아하는 외향적인 사람들처럼 네트워킹에 자연스러운 호감을 가진 이들도 물론 있다. 하지만 여전히 많은 사람들은 네트워킹을 아부, 부당한 이용, 혹은 진짜가 아닌 가짜라고 여긴다. 자기계발 & 혁신 매거진 2016. 5월호
Editor’s Pick 이론적으로만 보면 리얼옵션은 불확실성에 대비할 수 있는 최상의 솔루션 같습니다. 적은 돈만 투자하고 나중에 잘되면 더 큰 투자를 하면 되기 때문에 예측하기 힘든 미래에 대응하기 위한 최선의 방법으로 여겨집니다. 하지만 현실에서 리얼옵션적 사고를 토대로 실제 성과를 낸 경우는 많지 않습니다. 옵션은 무위험 상품이 절대 아닙니다. 특히 잘 모르는 분야에서 최소 비용으로 최대 효과를 낼 수 있겠다는 얄팍한 계산으로 접근했다가는 심각한 문제를 초래할 수도 있습니다. 사업에서 손쉬운 성공 공식은 없습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 5월호
보다 기민한 미래를 향해 실패는 성공을 향한 비즈니스 여정에서 빼놓을 수 없는 일부라고 누구나 알고 있습니다. 그러나 실패가 반드시 우리에게 교훈을 준다고 장담할 수 있을까요? ‘당신의 실패수익률(ROF)을 올려라’(110쪽)에서 런던경영대학원의 줄리언 버킨쇼와 와튼스쿨의 마틴 하스는 우리가 생각만큼 실패를 잘 견디지 못한다는 사실을 증명했습니다. 거기에 그치지 않고, 실패를 최대한 이용하는 방법에 대해서도 조언합니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 5월호
“더 다급하고 더 절실해야 합니다.” 2011년 멕 휘트먼이 CEO로 부임했을 때 휴렛팩커드는 심하게 망가진 상태였다. 이전 3년 동안 CEO가 세 번이나 바뀌었고 전임자였던 마크 허드Mark Hurd와 레오 아포테커Léo Apotheker는 불명예스럽게 퇴진했다. 한때 혁신과 성공의 귀감이었던 HP는 길을 잃고 말았다. 휘트먼은 의외의 후보자였다. 그는 1998년부터 2007년까지 이베이 CEO로 일하면서 직원 수 30명에 불과했던 스타트업을 우수한 상장기업으로 키워 명성을 얻었다. 이후 정치권에 진출해 캘리포니아 주지사 선거에 출마했지만 패배했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 5월호
당신의 실패수익률(ROF)을 올려라 고위 경영진은 이 문제를 매우 잘 알고 있다. 이들은 실패가 유용하다고 인식한다. 3M의 전설적인 회장 윌리엄 맥나이트William McKnight는 일찍이 다음과 같이 말한 적이 있다. “가장 훌륭하고 어려운 일은 모험과 도전정신으로 이루어집니다. 그러다 보면 실수를 할 수도 있습니다.” 픽사Pixar사장 에드 캣멀Ed Catmull도 비슷한 견해를 보인다. “실수는 필요악이 아닙니다. 악이라고 할 수조차 없죠. 새로운 일을 하면서 피할 수 없는 결과이며, 가치 있는 일로 봐야 합니다.” 전략 & 재무회계 매거진 2016. 5월호
매일 보는 로고도 잘 기억나지 않는 이유 애플 로고, 어떻게 생겼는지 아시죠? 한 입 베어먹은 사과 모양입니다. 아이폰이나 맥북 사용자가 아니더라도 워낙 유명한 로고여서 친숙하실 겁니다. 물론 애플이 미국기업이라서 미국인들은 한국인보다 애플 로고에 더 친숙하겠죠. UCLA의 앨런 카스텔 교수와 공동 연구진은 재미있는 실험을 했습니다. 100명 이상의 미국 학생들에게 애플 로고를 정확히 그려달라고 요청한 겁니다. 미국의 젊은이들 대부분이 맥이나 아이폰 등 애플 제품에 열광했기 때문에 대부분이 과제를 잘 수행했겠죠? 과연 결과는 어땠을까요. 단 한 명만이 제대로 애플 로고를 그려냈습니다. 오류가 3개 이하인 사람은 7명에 불과했고, 나머지는 모두 자기만의 방식으로 변형된 디자인을 생각해냈습니다. 원본을 약간씩 변형한 여러 개의 로고들이 제시된 실험에서도, 진짜를 골라낸 정답자는 절반이 채 되지 않았습니다. 누구나 애플 로고가 사과 모양인 것은 알지만, 구체적인 모양에는 신경 쓰지 않는 사람이 많기 때문에 이런 일이 벌어진 것입니다. 아마 한국에서 똑 같은 실험을 했으면 정답자 비율이 더 낮았을 것 같습니다. 어째서 간단한 정보를 기억하는 일조차도 이렇게 어려운 걸까요? 우리의 시각적 기억은 정말로 이처럼 형편없는 것일까요? 전혀 그렇지 않습니다. 인간에겐 엄청난 양의 정보를 습득하고 기억할 수 있는 능력이 있습니다. 다만 인간의 뇌는 중요한 정보를 우선적으로 기억하도록 구조화돼 있는데다 기억하는 과정에서 몇 가지 인식 오류를 범하기 때문입니다. 그 이유를 좀 더 살펴보겠습니다. 첫 번째 이유는 ‘부주의성 기억상실’입니다. 한 가지 일에 몰두하면 다른 걸 인식하지 못하는 현상입니다. 부주의성 기억상실의 대표적인 연구가 ‘보이지 않는 고릴라’입니다. 실험 참가자들에게 농구 선수들의 패스 횟수를 세어보라는 과제를 부여하자, 코트에 고릴라가 돌아다녔는데도 전혀 알아차리지 못했다는 연구 결과죠. 예를 들면 이런 겁니다. 한 실험에서 사람들은 자신의 사무실과 가장 가까운 곳에 있는 소화기의 위치를 몰랐습니다. 심지어 자신이 30년 이상 근무했던 사무실로 돌아가는 길에 문 바로 옆에 소화기가 있었는데도 말이죠. 사무실과 가장 가까운 소화기 위치를 맞춘 사람은 54명 중에 13명에 불과했습니다. 반면 정수기는 어떨까요. 응답자의 96%가 가까운 정수기 위치를 알고 있었습니다. 사람들은 자신이 사용하거나 사용하리라고 예측하는 대상, 혹은 관심이 있는 대상에 대한 정보만 잘 기억하는 겁니다. 두 번째 이유는 ‘핵심 기억’이라고 불리는 현상입니다. 어떤 것들이 마땅히 어떤 성질을 지녀야 하며, 어떤 것들이 마땅히 어디에 위치해 있을 것이라는 판단을 말하는데요. 예를 들면 소화기는 엘리베이터 옆에, 한 입 베어 문 사과에는 잇자국이 있을 것이라는 생각이죠. 이는 기존에 우리가 쌓아온 지식이 우리의 기억을 오염시킨 것입니다. 여러 연구에서 나이 든 사람들은 뭔가를 기억할 때 기존 지식에 의존하는 경향이 더 큰 것으로 나타났습니다. 애플 로고를 잘 기억하지 못하는 것은 별 문제가 없지만, 소화기의 위치를 기억하지 못하는 것은 불이 났을 때 안전을 위협합니다. 병원이나 공장 등에서 안전과 관련한 지식이라면 목숨을 위협하는 일이 생길 수도 있습니다. 우리의 기억력은 불완전합니다. ‘보는 것’과 ‘인식하는 것’에는 차이가 있습니다. 그리고 우리 기억력은 우리가 쌓아온 지식으로 오염돼있는 경우가 많습니다. 카스텔 교수는 메타인지 능력을 확대하면 도움이 된다고 조언합니다. 메타 인지는 자신이 실제로 무엇을 알고, 무엇을 모르는지 구별하는 능력입니다. 많은 사람들이 자신이 무엇을 알고, 모르는지 명확히 모르는 경우가 많습니다. 어떤 사안을 기억할 때 ‘내가 이것을 정확하게 기억하고 있는지 아닌지’를 자문하고, 잘 모른다면 관련 자문을 찾아보면서 기억력을 회복하는 것이 좋겠습니다. 또 실패도 큰 자산이라고 합니다. 병원이나 공장에서 안전 혹은 사람의 생명과 관련해 중요한 지식이라면 가끔씩 테스트를 해서 자신의 기억이 틀렸다는 사실을 깨닫게 하는 과정이 필요하다는 것입니다. 실제로 소화기 위치에 대해 질문을 받았던 대상자 전원에 대해 두 달 뒤에 다시 실험을 해봤더니 모두가 정확히 소화기 위치를 알았다고 합니다. 우리가 무엇을 모르고 있는지 정확히 파악하게 하는 메타 인지 능력을 활성화시키면 큰 사고를 막을 수 있습니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 6월호
업무가 디지털화 되었다면 왜 우리는 여전히 사무실로 출근해야 하는 것일까? 인사조직 & 혁신 디지털 2016. 4. 27.
이미지가 안 좋은 기업, 연봉 10% 더 쓴다 인사조직 & 운영관리 디지털 2016. 4. 27.
분노 때문에 사업을 시작한 아테나헬스 CEO 안녕하십니까! 김정원입니다. ‘위기는 곧 기회다’. CEO들의 메시지에서 자주 들을 수 있는 말입니다. 군주론으로 유명한 마키아벨리도 ‘훌륭한 위기가 제공하는 기회를 절대 허비하지 마라”는 명언을 남겼다고 하지요? 특히, 요즘처럼 대내외적인 경영 환경이 어려운 상황에서는 지혜롭게 이를 극복해 창의적이고 혁신적인 사업모델을 개발한 사례에 더욱 관심이 많으실 것 같습니다. 오늘은 ‘어떻게 신사업 개척에 성공할 수 있을까?’라는 기업인들의 영원한 고민에 도움을 드리는 사례 하나를 소개해드리겠습니다. HBR에 실린 의료 서비스 기술 스타트업인 아테나 헬스의 CEO조너선 부시 사례입니다. 부시라는 이름 잘 아실 텐데요, 그렇습니다. 조너선 부시는 미국 41대 대통령 조지 부시의 조카이자 43대 대통령 조시 W 부시의 사촌입니다. 요즘 유행하는 표현으로 소위 금수저를 물고 태어났다고 생각하시는 분도 계실 것 같습니다. 하지만, 조너선 부시는 자신이 속한 가문의 힘이나 백그라운드에 의존하지 않고 스타트업의 형태로 아테나 헬스를 창업해 성공시켰습니다. 나아가, ‘사업을 통해 많은 돈을 벌겠다’라는 생각에 그치지 않고 부시 가문이 지향하는 철학에 따라 사회적으로도 도움이 되고 대중에게 봉사도 하겠다는 목표 아래 의료서비스 사업을 시작했습니다. 그의 창업 스토리는 신사업을 추진하는 많은 기업들에게 큰 도움을 줍니다. 그렇다면, 아테나 헬스의 성과를 이끌어낸 창업가 조너선 부시 성공의 비결은 무엇일까요? 우선 문제의식입니다. 조너선 부시는 대학 시절에 뉴올리언스 주에서 구급차를 운전한 적이 있었다고 합니다. 똑같이 구급차를 운전해도 어떤 사람은 그냥 운전만 하고, 어떤 사람은 사업 기회까지 발굴합니다. 현재 벌어지고 있는 일들을 관찰하고, 비판적으로 고찰하면서 문제의식을 가진다면 사업 기회가 잘 보이게 됩니다. 조너선 부시는 구급차 운전 과정에서 당뇨나 고혈압 같은 만성 질환자가 자주 구급차를 이용한다는 점을 발견했습니다. 특히 저소득층의 경우 차도 없고, 택시비를 낼 형편도 안돼 별 수 없이 구급차를 자주 이용했다고 합니다. 그런데 구급차 안에는 이런 만성질환자들에게 응급처치를 해줄 수 있는 인슐린 등 약품과 설비를 갖추고 있었습니다. 그런데 구급차는 오로지 환자 운송에 대해서만 보상을 받는다고 합니다. 환자 한 명을 병원에 데려다주면 500달러를 받는 식입니다. 그런데 환자들이 병원에서 하룻밤을 보낼 경우 2000달러 이상의 비용을 지불해야 합니다. 만약 구급차에서 치료를 해주고, 환자에게 600달러나 700달러를 받는다면 환자 입장에서는 훨씬 유리합니다. 구급차 업체도 더 큰 돈을 벌고, 환자들은 비용 부담이 줄어들게 되며, 응급치료 시간도 단축됩니다. 사업 기회는 이처럼 현재 벌어지고 있는 상황에 대한 비판적 고찰, 즉 문제의식에서 출발합니다. 아쉽게도 조너선 부시는 지역 내 다른 사업자가 구급차 사업을 시작했기 때문에 이 사업을 현실화 시키지는 못했다고 합니다. 하지만 항상 이러한 문제의식을 갖고 있는 사람에게는 조너선 부시처럼 혁신적 사업 아이디어가 떠오르게 되지 않을까요? 조너선 부시에게서 배울 수 있는 두 번째 신사업 성공의 포인트는 피봇(pivot)입니다. 인적자원관리 전문가인 미국의 앨런 짐머맨 박사가 만든 이론인데요, 애초에 어떤 사업을 시작하려 했는데, 환경이 변해 성공을 거두기 어렵다고 판단되는 경우 빨리 사업 모델을 전환하는 게 피봇입니다. 요즘 린스타트업에서 이 개념을 받아들여 많은 기업들이 활용하고 있습니다. 조너선 부시는 산부인과의 관행에 대해 문제의식을 갖고 사업을 시작했습니다. 제왕절개 빈도를 줄여서 비용이 줄어들면 일정 금액의 돈을 의사들에게 나눠주는 사업 모델을 고안한 것입니다. 그런데 막상 사업을 해보니 보험회사, 정부 등 이해관계자들이 너무 많은데다 제도가 복잡해서 큰 어려움을 겪었습니다. 그의 표현대로 죽기 살기로 덤볐지만 스타트업 기업이 시스템 전체를 손볼 수 없다는 사실을 알게 됐습니다. 그래서 본래 추진하려던 사업은 거의 좌초되고 있었습니다. 그런데 이 사업을 진행하는 과정에서 의사들의 서류작업을 도와주는 웹사이트를 만들었는데, 의사들이 이렇게 말했다고 합니다. “당신들이 하려는 사업에는 관심이 없고 당신들 방식대로 진료 하고 싶지도 않다. 그렇게 해봐야 우리 이익은 안늘어난다. 그런데 당신들이 우리 서류작업을 대신해주겠다면 그건 대환영이다” 산부인과 의료 시스템을 개선해보겠다는 원대한 포부를 갖고 창업한 조너선 부시에게 의사들은 그런 건 하지 말고, 대신 잡무나 처리해달라고 요구한 것이죠. 그런데 현실을 보니 의사들은 정말 심각한 상황이었다고 합니다. 의사들은 월 평균 1100건의 팩스를 맏는다고 합니다. e메일이 활성화된 요즘 세상에 왜 이런 일이 벌어지는지 일반인들은 이해하기 힘들지만, 그만큼 의료 체계에서 의사들의 승인이나 의사결정을 받아야 하는 일이 많다고 합니다. 결국 의사 업무의 절반은 환자치료와 상관없는 잡무에 쓰이고 있다는군요. 그래서 조너선 부시는 의사들이 매우 싫어하는 업무인, 비용청구, 보험사 관련 승인, 소견서 작성 등의 업무를 자동화하는 플랫폼을 개발했습니다. 이 플랫폼을 이용한 의사들은 환호했습니다. 그리고 그의 회사는 직원 수 4300명에, 매출은 7억 달러를 넘어설 정도로 급성장했습니다. 그리고 의사들은 잡무에서 해방돼 환자 치료에 더 많은 시간을 투자할 수 있게 됐습니다. 어떠세요? 아테나 헬스를 성공적으로 이끈 조너선 부시의 창업 스토리와 리더십이 특별하게 다가오셨을 것 같습니다. 일상에서 벌어지는 사안에 대해 남다른 문제의식을 갖는 것, 그리고 사업 모델이 아니다 싶으면 과감하게 방향을 전환하는 피봇(PIVOT) 경영, 신사업 성공의 핵심 요인입니다. 신사업 개발에 관심 있거나 준비하시는 분들게 많은 도움이 되시기를 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호

101 102 103 104 105 106 107 108109110

지금, 서비스 구독을 시작하세요!

사이트맵
1. 최신
2. 주제별
3. 인기
4. 추천
5. 매거진
6. 디지털
7. 세미나
8. 이벤트
9. 고객센터
10. 매체소개서
구독
이용안내
1. 공지사항
2. 자주 묻는 질문
구독 및 배송문의
1:1 문의
help@hbrkorea.com

매거진 광고 문의
jj0417@donga.com

마케팅 제휴
yms@donga.com
Premium 동영상

사이트맵
1. Latest
2. Topics
3. Popular
4. HBR Curation
5. Magazine
6. Seminar
7. Event
8. 고객센터
9. 매체소개서
Subscribe
1. 월 자동결제/연간 구독
2. 낱권 구매
HBR SNS
이용안내
- 구독 및 배송문의
E. help@hbrkorea.com

- 매거진 광고 문의
E. jj0417@donga.com

- 마케팅 제휴
E. yms@donga.com
HBR Premium