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관리자를 몽땅 해고하라고? 기업에서 가장 효율성이 떨어지는 활동이 바로 경영 관리다. 팀장과 부서장, 부사장 등이 부하 직원들의 업무를 감독하는 데 얼마나 많은 시간을 투자하는지 생각해 보자. 고위경영진이 많은 조직 구조는 거추장스럽고 비용도 높다. 기업 경영의 비효율성은 바로 이런 조직 구조에서 나온다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
똑똑한 6가지 원칙: 조직이 스스로 작동한다 세상이 갈수록 복잡해지고 있다. 세계화와 기술 발전으로 새로운 시장이 열리고 새로운 경쟁업체가 갑자기 나타난다. 다양한 선택안을 가진 고객들의 변덕이 갈수록 심해지고 이들을 만족시키는 일은 계속 어려워진다. 경쟁 우위를 차지하기는 너무 어렵고, 어렵게 잡는다 하더라도 쉽게 사라진다. 오늘 찾아낸 효과적인 해결안은 내일이면 무용지물이 돼 버린다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
단순하고 반복 가능한 위대한 비즈니스 모델 차별화는 전략의 본질이다. 다시 말해서 차별화는 경쟁우위를 만들어내는 가장 기본적인 원천이다. 기업은 가치 있는 일을 해서만 돈을 버는 것이 아니라 자사의 핵심 고객에게 좀 더 훌륭한 제품과 서비스를 제공하고 그 과정에서 좀 더 이윤을 벌어들일 수 있는 방식으로 경쟁사와 차별화해 돈을 번다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
집단적 열망: 불황 뚫고 성장하는 기업의 비밀 불황이 세계 경제를 강타하면서 많은 기업들이 심각한 피해를 입었다. 하지만 일부 기업들은 그 어느 때보다 강한 모습으로 되살아나 시장에서 맹위를 떨치고 있다. 대다수의 사람들이 가장 심각한 피해를 입었을 것이라고 예상하는 산업에도 승자는 존재한다. 호텔 산업, 미용 산업 등의 럭셔리 비즈니스(luxury business) 분야다. 이런 산업과 그 외 여러 산업의 몇몇 기업들은 위기를 무사히 견뎌냈을 뿐 아니라 새로운 목적 의식을 발견했다. 이들은 어떻게 예외적인 성과를 이뤄낼 수 있었을까? 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
메릴린치 아이디어 원천은 슈퍼마켓, 리더의 연상적 사고가 성패 가른다 경영학의 고전이 된 마이클 포터(Michael Porter)의 글 ‘5대 경쟁 요인(five forces)’은 이렇게 시작한다. “전략가의 본질적 업무는 경쟁을 이해하고 대처해 나가는 것이다. 그러나 경영자들은 종종 경쟁의 범위를 너무 좁게 설정한다.” 이보다 더 적절한 시작은 없을 것이다. 30년 전 마이클 포터가 에 기고한 이 기사는 경영 전략의 이행에 관한 오늘날의 이론에 깊은 영향을 미쳤다. 그러나 이후 나온 이론들은 경쟁을 아주 구체적으로 정의해서 부분적으로만 해석하고 있다. 그에 따라 전략가의 임무 또한 부분적으로 정의될 수밖에 없었다. 리더십 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
개인관계를 도와라, SNS가 내 편이 된다 페이스북(Facebook)이나 e하모니(eHarmony), 렌렌(Renren), 링크트인(LinkedIn)과 같은 소셜 플랫폼(social platform) 이용자 수가 10억 명을 넘어섰다. 이렇게 많은 사람들이 소셜네트워킹사이트(SNS)에 열광하는 이유는 무엇일까? 새로운 사람을 만나고 이미 알게 된 사람들과 관계를 돈독히 하고 싶어 하는 인간의 기본적 욕구를 충족시키기 때문이다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
복잡한 시대, 복잡성과 더불어 살기 오늘날의 기업 경영은 30년 전의 기업 경영과 근본적으로 다르다. 필자들은 ‘사람들이 처리해야 하는 복잡성(complexity)의 수준’이 과거의 기업 경영과 현재의 기업 경영을 구별 짓는 가장 근본적인 차이점이라고 생각한다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
위대한 기업은 ‘목적있는 성과’ 를 생각한다 이제 비즈니스 이론과 신념들은 위대한 기업들의 운영 방식을 따라잡아야 한다. 위대한 기업들이 오늘날 자신들의 역할을 어떻게 생각하는지도 반영해야 한다. 경제학자들과 자본가들은 오래 전부터 기업의 유일한 목적은 이윤 창출이라고 주장해 왔다. 더 많은 돈을 벌수록 더 좋다고 믿었다. 미국의 자본주의 체제에 깊이 뿌리를 내리고 있는 이와 같은 편리하고 편협한 이미지는 대부분의 기업이 취하는 행동에 영향을 미친다. 이런 이미지 때문에 기업은 단기 이익을 극대화하고 주주들에게 이익을 제공하는 데 주력하게 된다. 그들의 결정은 재무적으로 표현된다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고삐 풀린 자본주의 자본주의를 발전시키는 과정에서 선진 서구 경제는 훌륭한 원칙 두 가지를 지나치게 확장시켰다. 하나는 ‘투자 수익(return on equity•ROE)’이다. ROE는 다른 수단을 모두 제치고 가치를 측정하는 대표적인 기준으로 자리 잡았다. 다른 하나는 ‘경쟁’이다. 경쟁은 성장과 혁신을 지원하는 도구로 사용되기보다 그 자체가 목적이 돼 버렸다. 재무회계 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
고객경험을 혁신하는 기술적 통찰력 기술이 발전하면서 새로운 기회를 얻는 일은 점차 쉬워지고 있다. 인터넷으로 가능해진 협업과 점점 가속되고 있는 열린 혁신 덕분에 우리는 아이디어와 솔루션이 넘쳐나는 세상에 살고 있다. 이제는 넘쳐나는 기회를 어떻게 활용하느냐가 혁신 책임자들이 마주한 최대 고민거리다. 신기술을 가장 먼저 이용하는 것 자체보다는 신기술로 열린 미개척 시장의 잠재력을 먼저 파악하는 일이 훨씬 중요해졌다. 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
적응력: 불확실성 시대의 경쟁우위 원천 우리는 위험과 불안의 시대에 살고 있다. 세계화와 신기술이 확산되고 투명성이 높아지면서 비즈니스 환경이 이전과 완전히 달라졌고 수많은 CEO들이 깊은 불안감을 느끼고 있다. 통계 수치가 이를 뒷받침한다. 1950년 이후 일정한 수준을 유지했던 기업 이익 변동성이 1980년 이후 두 배 이상 확대됐고 승자(마진이 큰 기업)와 패자(마진이 작은 기업) 사이의 간극 또한 넓어졌다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
전통매장, 디지털과 손잡는 생존전략을 시카고에 거주 중인 28세의 여성 에이미는 눈이 쏟아지는 날씨에도 불구하고 한여름용 리조트 의상을 구입해야 했다. 카리브해로 떠나는 휴가에서 입을 옷이 필요했기 때문이다. 5년 전인 2011년이었더라면 에이미는 곧장 쇼핑몰로 향했을 것이다. 하지만 지금은 그렇지 않다. 에이미는 집 안에 놓여 있는 소파에 앉아 편안하게 쇼핑을 시작했다. 먼저 에이미는 지난 달 2벌의 옷을 구매한 소매업체 다넬라(Danella)의 퍼스널 컨시어지(personal concierge)와 화상회의를 진행했다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
이타적 유전자: 이기심의 신화를 깨자 1976년, 진화 생물학자 리처드 도킨스(Richard Dawkins)는 저서 <이기적 유전자(The Selfish Gene)>에서 “모든 인간이 기꺼이 협동하며 이기심을 버리고 공동의 선을 향해 나아가는 사회는 나를 비롯한 모두가 원하는 이상향이지만 인간의 생물학적 본성에만 기댄다면 도저히 이룰 수 없는 꿈이기도 하다. 관용과 이타심은 가르쳐야 습득할 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
역동적 신흥시장에서 아이디어를 포착하라 성숙기에 접어든 시장에서 활동하다가 신흥 시장에 진입한 기업들은 그저 새로운 고객을 찾기 위해 신흥 시장을 선택했다고 믿는 경우가 많다. 이들은 수많은 혁신이 도사리고 있는 신흥 시장의 잠재력을 눈치 채지 못한다. 그러나 비전을 가진 소수의 다국적 기업들은 제품 및 서비스 개선을 위해 필요한 아이디어를 신흥 시장에서 얻고 있다. 제너럴일렉트릭의 휴대용 초음파 기기와 인텔의 초저가 컴퓨터 클래스메이트(Classmate) PC가 그 좋은 예다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
확실한 후계자 관리로 ‘인재전쟁’ 이기자 인재전쟁이 도무지 약해질 기미를 보이지 않는다. 성장 속도가 그다지 빠르지 않은 분야에서도 인재 쟁탈전이 치열하기는 마찬가지다. 필자들이 실시한 글로벌 연구에서 북미와 아시아 지역 기업 중 자사가 주요 직위에 앉힐 수 있는 자격 있는 후계자를 충분히 확보했다고 답한 기업은 15%에 불과했다. 유럽 기업들은 그나마 상황이 조금 나은 편이지만 유럽에서도 자사가 양성 중인 인재에 대해 양적·질적으로 자신감을 갖고 있다고 응답한 기업은 30% 미만이었다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
돈으로 행복을 살 수 있을까? 돈이 전부는 아니다. 그러나 국가의 성공을 측정하는 데 있어 돈은 상당 기간 유일한 기준이었다. (물론 스포츠보다는 낫다.) 제2차 세계대전 이후 한 국가의 경제적 산출량을 달러로 환산한 GNP(Gross National Product·국민총생산)가 구체적인 기준으로 사용됐고 GDP(Gross Domestic Product·국내총생산)가 그 뒤를 이었다. 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
인수합병, ‘관리자 육성’ 기회로 활용하자 대부분의 경영진은 인수합병(M&A) 후 통합에 실패했을 때 어떤 문제가 발생할 수 있는지 잘 알고 있다. 하지만 많은 기업들이 통합 과정에 내포돼 있는 중요한 기회를 간과하곤 한다. 그 기회란 다름 아닌 현재의 리더와 차세대 리더를 육성할 기회다. 인사조직 & 리더십 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘미소짓는 리더’: 새로운 자질을 요구받는 최고경영진 시대와 환경이 변하면 요구되는 리더십 역량도 달라진다는 사실을 모르는 사람은 없다. 그렇다면 여러분은 좀 더 높은 자리에 올라가기 위해 어떤 준비를 하고 있는가? 회사와 업무, 일자리를 선택할 때 장차 경영자가 되고자 하는 젊은이들은 어떤 능력을 계발하는 데 집중해야 하는가? 실무진 수준의 관리자들은 다음 단계에 올라서기 위해 어떤 역량을 갈고 닦아야 하는가? 리더십 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
지속가능? 건강한 생태계에 달렸다 지속가능 경영의 필요성을 부인할 사람은 아무도 없다. 사업 이익만 추구하고 지구의 운명 따위는 개의치 않는 사람이라도 깨끗한 물과 공기, 생명력 넘치는 생태 다양성과 비옥한 토지 등 건강한 생태계가 안겨주는 자연 자원과 공정 사회의 안정성에 기업 생존이 좌우된다는 사실을 잘 안다. 다행히 우리 대부분은 이를 진심으로 소중하게 여긴다. 그러나 전체적으로는 인류가 이뤄낸 성과가 없다. 기업이 지구에 주는 피해는 별로 줄지 않았다. 훌륭한 기업들이 영감을 주는 새로운 계획들을 시작하고는 있지만 기업 활동이 환경에 주는 폐해는 점차 증가하고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
超전문화 시대: 대격변에서 살아남기 1776년, 애덤 스미스는 저서 <국부론(Wealth of Nations)>에서 향후 수세기 동안 이뤄질 경제적 발전의 주요 동력을 ‘분업화(division of labor)’라고 설명했다. 현재 우리가 누리는 번영의 많은 부분은 노동을 작게 쪼개서 다수의 전문 노동자가 수행하도록 하는 분업화를 통해 만들어진 것이다. 지식 경제와 통신 기술의 발달 덕분에 노동의 세분화는 과거에서 한발 더 나아가 업무의 하위 단계별로 새로운 직업을 창출하는 수준에 이르렀다. 말 그대로 초전문화(hyperspecialization)의 시대에 접어든 것이다. 지금까지와는 너무 달라서 아직 많은 사람들이 이해하지 못하는 근로의 신세계가 열렸다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
P&G의 경험에서 배우는 CEO 승계관리의 지혜 2010년 9월30일에 휴렛팩커드(Hewlett-Packard ·HP)는 과거 SAP의 CEO였던 레오 아포테커(Leo Apotheker)를 신임 CEO 자리에 앉힌다고 공식 발표했다. 이로써 대표적인 기술 회사인 HP의 이사회는 10년이 조금 넘는 기간 동안 세 번째로 사내 후보를 제치고 외부인에게 회사 경영을 맡겼다. 아포테커가 HP의 신임 CEO가 되기 두 달 전 HP의 CEO였던 마크 허드(Mark Hurd)는 부적절한 행동을 했다는 혐의 때문에 언론으로부터 집중적인 비난을 받았고 돌연 자리에서 물러났다. 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
공짜의 습격, 반격의 기회를 놓치지 마라 신생 업체가 시장에 들어와서 우리 회사와 비슷한 상품을 팔기 시작했다. 차이점이 있다면 그 회사가 파는 상품이 무료라는 점이다. 고객이 우리를 떠나지 않기를 바라면서, 또는 무료 상품이 오래 가지 못할 것이라는 희망을 품고서 무료 상품을 무시할 것인가? 아니면 위협을 잠재우기 위해 서둘러 똑같은 무료 상품을 내놓을 것인가? 이러한 질문들에 골머리를 앓는 기업이 많다. 이는 디지털 분야에 국한된 문제가 아니다. 구글(Google)이나 어도비(Adobe), 모질라(Mozilla) 등이 대중화시킨 ‘무료’ 사업 모델은 제약에서 항공, 자동차 산업에 이르기까지 빠르게 확산되고 있다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
＂전략은 좋은데…＂ 실천할 능력 있나요？ 뛰어난 전략, 타의 추종을 불허하는 훌륭한 제품, 그리고 새로운 기술이 있으면 경쟁에서 이길 수 있다. 하지만 계속 최고의 자리에 머물고 싶다면 우수한 전략 실행 능력을 갖춰야 한다. 즉 뜻하는 바를 정확하게 실행할 능력이 있어야 한다는 것이다. 그러나 안타깝게도 전략 실행 능력이 떨어지는 기업이 대부분이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘고약한 문제들’ 해결은 못해도 관리는 가능하다 나는 지난 15년간 고위 경영진의 가장 중요한 책임이라고 할 수 있는 기업 전략 수립에 대해 연구해 왔다. 내가 연구한 기업 중 상당수는 매우 정교한 프로세스를 활용하고 있었으며 거시 경제 예측을 바탕으로 매년 하향식으로 전략을 변경했다. 이런 부류의 기업들은 ① 거대한 고객 데이터의 분석 ② 잦은 기획 회의 개최 ③ 역량 모델링 ④ 리얼 옵션(real option) 분석 등과 같은 테크닉을 활용해 전략을 수립한다. 이런 접근법은 고객 지향적이고, 자사의 역량에 초점을 맞춘 것이어서 기업들이 전략을 빨리 수정할 수 있기 때문에 개선된 방법이라 할 수 있다. 그러나 이 접근법도 여전히 문제점을 갖고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
＂우리는 서비스 회사다＂ 제조업체, 생각을 바꾸다 많은 제조업체가 제품에 서비스를 추가로 제공하면 경쟁력이 높아진다고 믿는다. 이런 전략이 효과를 거둘 경우 기업은 상당한 이익을 낼 수 있으며 심지어 제품 판매보다 서비스 제공을 통해 더 많은 수익을 얻을 수도 있다. 하지만 성공 사례들을 자세히 살펴보면 제조업체들이 서비스 사업을 통해 이익을 얻는 게 결코 쉬운 일이 아님을 알 수 있다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
新藥이 돈 안된다고？ 거대 제약사여, R&D를 재건하라 역사적으로 제약 산업은 재무적 성과와 가치 창출 면에서 리더 자리를 고수해왔다. 그러나 최근 주식시장의 기록들을 살펴보면 이런 과거 역사를 지속할 수 있을지 의구심이 생긴다. 제약 산업의 건강에 대한 근본적인 문제가 제기된 것이다. 실제 2000년 12월부터 2008년 2월까지 제약업계 상위 15개 기업의 주주가치는 대략 8500억 달러가 증발했고 주가 수익 비율은 평균 32배에서 13배로 하락했다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
집중+릴랙스, 초고속성장기의 성공비결 1996년 러시아 이동통신회사인 빔펠콤(Vimpel Com)이 뉴욕 증시에 상장하기 위해 배포한 안내문에 따르면, 2006년까지 러시아인 10명 중 1명 이상(시장 침투율 14%)이 휴대전화를 소유할 것이라고 예상했다. 오늘날 휴대전화의 시장 침투율은 120% 이상으로 러시아인 1인당 평균 1.2대를 소유하고 있다. 이 숫자를 감안하면 빔펠콤의 시가총액이 지난 10년 동안 6억 7000만 달러에서 160억 달러로 증가했고, 2007년 말 400억 달러를 초과할 것임을 충분히 이해할 수 있을 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
이사회도 진화한다 오늘날의 기업 지배구조는 이사회 내부에서만 논의되는 사적인 문제가 아니라 대중의 지대한 관심을 모으는 공개적 사안으로 변모하고 있다. 하지만 대중은 사외 이사에게 더 많을 활약을 기대한다. 각 기업이 끊임없이 변화하는 규제를 준수하는지를 파악하고, 경영진의 부정행위를 미연에 방지하며, 주주 가치를 극대화할 뿐 아니라 단기적인 실적 개선까지 이끌어내 주기를 바라는 것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
서비스 사업 성공을 위한 4요소 세계 주요 선진국의 경제가 성숙기에 접어들면서, 서비스 산업이 이들 국가의 경제를 주도하고 있다. 하지만 서비스 산업 관리자들이 사용하는 경영기법은 대부분 제조업에서 사용하던 것이다. 이런 경영 기법은 과연 서비스 산업의 문제를 풀기에 충분할까? 아니면 우리는 새로운 방법을 만들어야 할까? 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
35단어로 회사의 전략을 말하라 우리의 경험에 따르면 극소수 임원만이 이 간단한 질문에 솔직하게 “예”라고 대답할 수 있다. 그리고 그런 임원이 일하고 있는 기업은 업계에서 가장 성공적인 위치에 올라 있기도 하다. 그 일례로 세인트루이스에 본사를 둔 주식중개 업체인 에드워드 존스(Edward Jones)를 들 수 있다. 필자 중 한 명이 10년 이상 재직하고 있는 이 회사는 미국에서 네 번째로 큰 중개업체로 지난 20년간 시장 점유율을 네 배로 늘렸다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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