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‘협력의 리더십’ 픽사를 만들었다 몇 해 전, 영화 제작사 사장 한 사람과 점심 식사를 한 적이 있다. 그는 자기가 직면한 가장 심각한 문제는 ‘인재를 구하지 못하는 것’이 아니라 ‘아이디어를 구하지 못하는 것’이라고 이야기했다. 그 이후 나는 강연 기회가 있을 때마다 청중에게 그 사장의 의견에 동의하는지를 물어보곤 했다. 항상 그렇듯이 찬성한다는 답이 반, 반대한다는 답이 반이었다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
경제는 게임이다 온라인게임 속 리더십을 배워라 오늘날 리더들에게 미래의 기업 환경은 아주 생소할 수 있다. 미래의 기업들은 중요한 의사결정을 조직 전체에 골고루 전달해 구성원들이 변화에 신속히 대응할 수 있게 만들 것이다. 리더의 지시를 받지 않는 외부 인사들을 포함하는 글로벌 팀이 기업 내 상당수 업무를 처리할 전망이다. 이들 팀은 단일 프로젝트를 위해 만들어지고 프로젝트가 끝나면 해체될 것이다. 이처럼 다양한 지역의 인재들로 팀을 구성할 경우 의사소통은 직접적이기보다는 디지털을 통해 이뤄지는 경우가 많을 것이다. 그렇다면 이처럼 새로운 세상에서 리더십은 과연 어떤 모습을 보일 것인가? 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
창업자여, 부와 권력중 하나만 추구하라 기업을 운영하고 싶다면 누구나 마이크로소프트의 설립자 빌 게이츠나 나이키의 필 나이트, 바디 샵의 애니타 로딕과 같은 경영자가 되길 원할 것이다. 이들은 세계적인 대기업을 설립했고, 수년 간 해당 기업을 이끌었다. 그러나 성공적 창업자 겸 CEO는 극히 드물다. 1990년도 후반부터 2000년도 초반까지 212개 미국 신생 기업을 분석한 결과, 대부분의 창업자들은 그 기업이 상장되기 훨씬 이전에 경영권을 상실한 것으로 나타났다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
창의성 높이는 리더가 되는 법 창의성은 사업의 핵심 요소로 자리잡았지만 경영자의 최고 의제로 인식하는 사람은 많지 않았다. 창의성은 독창적이고 적합한 무언가를 창조해 내는 능력, 즉 신규 사업을 실행하거나 거대 기업이 최고 자리를 유지할 수 있도록 하는 기업가 정신에 필수적이다. 그러나 창의성이 측정 불가능하다는 인식 때문에, 여기에만 집중하는 것이 실행 능력을 강화하는 것보다 즉각적이고 가시적인 성과를 내지 못해 관리자들은 이 부분에 큰 관심을 기울이지 않았다. 리더십 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
경쟁력과 무관한 리스크는 처분하라 1970년대 기업 전략 분야에서 커다란 혁신이 일어났다. 인수합병(M&A) 붐이 일면서 M&A 금융과 M&A 법률, 전략 컨설팅 분야에서 새로운 직업이 등장했다. 회사를 관리·감독하는 데 적극적이고 효율적인 시장이 나타나자 기업들은 가장 매력적인 비즈니스 대신 경쟁우위를 갖는 비즈니스를 보유하는 데 관심을 쏟았다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
리스크, 두려워 말고 관리하라 위기가 닥치면 리스크에 관한 논의가 떠들썩하게 오가지만, 위기 국면이 지나가고 상황이 평상을 회복하면 언제 그랬냐는 듯 리스크에 대한 논의는 사라진다. 현재 세계 금융 시장에서 유동성 및 신용 위기가 나타나고 있다. 서브프라임 모기지, 구조화투자(SIVs), 대출 문턱을 낮춘 약식 대출(covenant lite loan) 등으로 인한 손실이 자칫 세계 경제 침체를 불러올 수도 있는 신용경색을 유발했다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
실패로 인도하는 7가지 길 기업은 여러 피할 수 없는 이유로 손실을 보곤 한다. 미국 항공사들이 9·11 테러로 인해 비행을 중단해야 했던 것이 대표적 예다. 그러나 지난 25년 간 미국 기업들이 겪은 대표적인 실패 사례 750건을 분석한 우리의 연구에 따르면 이 가운데 거의 절반 가까이는 피할 수 있었던 결과임이 드러났다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
롱테일은 환상이다 그랜드 센트럴 퍼블리싱(옛 워너북스)은 매년 가을과 겨울에 총 275∼300권의 책 제목을 담고 있는 카탈로그를 내놓는다. 이 출판사는 각 카탈로그에 들어 있는 책 중에서 매출을 올리는데 가장 도움이 될 만한 책을 선정한 다음 마케팅 역량을 집중한다. 그 중 출판사 측에서 모든 노력을 기울일 의향이 있을 만한 책을 소설 부문과 비소설 부문에서 한 권씩 골라 집중적으로 홍보한다. 마케팅 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
차세대 생산성 혁명의 도구 ‘SOA’ 많은 기업이 지난 20여 년 동안 프로세스 리엔지니어링에 공을 들여왔다. 서로 분리돼 있던 여러 업무와 데이터를 ‘부서간(cross-functional) 비즈니스 프로세스’로 통합해 비용 절감과 사이클 타임 감소, 서비스 개선 등의 효과를 본 업체도 많다. 하지만 리엔지니어링 혁명을 선택한 많은 업체들이 문제에 봉착했다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
도요타의 文化, 모순투성이라고? 비전으로 통합된 힘을 모르는군! 도요타가 세계 최고의 기업 중 하나로 성장할 수 있었던 것이 도요타 특유의 생산 시스템인 TPS(Toyota Production System) 덕분이라는 데 이의를 제기할 사람은 없을 것이다. 기존 방식을 답습하지 않는 도요타의 제조 방법은 이 회사가 세계 최고 수준의 자동차를 최저 비용으로 생산하고 신차를 신속하게 개발할 수 있게 만든 원동력이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신성공률 50%… P&G 놀라운 성과의 비밀 2000년 Procter&Gamble(P&G)은 자사의 섬유·가사 사업부의 최대 브랜드인 타이드(Tide)의 성장 전망이 밝지 않다고 판단했다. 당시 P&G의 유명 세제 브랜드인 타이드는 50년이 넘는 역사를 바탕으로 핵심 시장에서 지배적인 시장점유율을 자랑하고 있었다. 하지만 더 이상 P&G의 요구를 충족시킬 수 있을 만큼 빠른 속도로 성장하지 못했다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
의사결정 전 선입견 체크리스트 12 경영학 서적이 많이 쏟아져 나오는 덕분에 오늘날 많은 경영자들은 편향성(biases)이 합리적인 의사결정을 방해한다는 사실을 인지하고 있다. 기존에 알고 있는 사실과 반대되는 증거는 무시하는 확증 편향(confirmation bias), 정보의 일부분에만 지나치게 집중하는 정박의 오류(anchoring fallacy), 위험을 피하려다 지나치게 신중해지는 손실 회피 성향(loss aversion) 등이 대표적이다. 그런데 경험에 따르면 이와 같은 편향성에 대해 알게 된다고 해서 개인 및 조직의 의사결정이 개선되지는 않는다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
위험을 수용하라, 비싼땅에 입주한 ZARA처럼 2008년 초, 파리의 개인사업자 4명이 온라인 가구 판매업체 마이팹(MyFab)을 설립했다. 마이팹이 가구 산업에 가져온 변화는 엄청나다. 이케아(IKEA) 이후 최고의 혁신이라는 평가가 있을 정도다. 다른 가구업체처럼 제품을 대량 생산해서 판매하는 대신 마이팹은 다양한 가구 디자인을 카탈로그로 만들어 고객에게 보여주고 고객이 마음에 드는 디자인을 선택하도록 했다. 가장 많은 표를 받은 인기 품목은 공장에서 생산해 유통업체를 거치지 않고 바로 고객에게 전달된다. 판매점도 없고 재고나 복잡한 유통 구조, 물류 네트워크도 없다. 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘핵심 사업+혁신 사업’ 양손잡이형 CEO가 돼라 2008년 가을, 런던 소재 소프트웨어 회사 마이시스(Misys)의 CEO인 마이크 로리(Mike Lawrie)는 고위급 임원들에게 전 세계적인 경제 위기를 헤치고 나아가기 위한 계획을 마련하라고 요구했다. 임원들이 내놓은 권고 방안 중 맨 위에 적힌 내용은 파괴적 혁신이 될 가능성이 있는 의료 기술의 개발을 목표로 하는 벤처 프로젝트인 마이시스 오픈 소스 솔루션스(Misys Open Source Solutions)에 투자하는 연간 300만 달러의 돈을 아끼라는 것이었다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
현명한 CEO : 실천적 지혜인 ‘프로네시스’ 갖춰라 ‘불연속성’만이 유일한 진리가 돼버린 시대, 현명한 리더십은 자취를 감췄다. 세상에 널린 수많은 지식은 3년 전 세계 금융 시스템의 붕괴를 막거나 리먼브러더스(Lehman Brothers)와 워싱턴뮤추얼(Washington Mutual)의 도산을 예방하는 데 아무런 도움이 되지 못했다. 전 세계로 퍼져가는 불경기를 멈출 사람도 없었고 제너럴모터스(General Motors)나 서킷시티(Circuit City)가 파산하는 것도 막지 못했다. 미국과 일본 정부가 대규모 돈을 퍼부어도 경기 회복과 일자리 창출이 이렇게 어려울지는 아무도 몰랐다. 이 정도로 리더십이 절실한 때가 없었고, 이 정도로 실망한 적도 없었다. 자기계발 & 리더십 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
일선 관리자의 리더십이 초고속경쟁 해법 기업의 성공이나 실패에 가장 큰 책임이 있는 사람은 CEO가 가장 적은 시간을 같이 보내는 일선 관리자(frontline manager)들이다. 즉 현장 감독관이나 R&D 팀장, 영업 관리자, 레스토랑 체인점 매니저, 콜센터 관리자 등이다. 이들은 기업의 운영 및 기능 측면에서 가장 직급이 낮은 관리자다. 일선 관리자의 수는 기업의 규모에 따라 달라지지만 대개 1000명에서 2만 명가량이다. 일선 관리자는 전체 관리자 숫자의 50∼60%를 차지하며 전체 직원 중 무려 80%에 달하는 직원들의 업무를 직접 감독한다. 인사조직 & 리더십 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자본주의, 개혁 당하기 전에 개혁하라 금융위기로 금융산업은 붕괴 직전까지 몰렸다. 숨돌릴 틈도 없이 ‘경기 대침체(Great Recession)’가 닥쳤다. 이는 기업 경영진에게 세상이 변했다는 사실을 알려준 결정적 사건이었다. 위기가 한 고비를 넘자 여기저기서 안도의 한숨이 흘러나왔다. 마치 아무 일도 없었던 것처럼 예전의 안락함으로 돌아가고픈 마음이 굴뚝같을지도 모르겠다. 하지만 이건 불가능하다. 전략 & 재무회계 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
“70% 할인? 그동안 우리 바가지 썼네” 10년 전부터 기업은 분석의 힘에 눈을 뜨기 시작했다. 첨단 컴퓨터와 소프트웨어 개발로 시작된 정보의 홍수는 기업에 엄청난 자료를 안겨 줬다. 2010년 한 해에 기업이 수집한 고객 정보가 그 이전에 수집한 자료를 모두 합한 양보다 많다는 추산이 나올 정도다. 폭발적으로 쏟아지는 각종 정보는 기업에 엄청난 수익 증대 기회를 안겨 준다. 그러나 이 기회를 잡기 위해서는 정보를 효과적으로 활용하는 방법부터 알아야 한다. 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
엉뚱한 기업인수를 피하는 새 M&A 전술 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011년 3월호에 실린 하버드 경영대학원 경영학교수 클레이튼 M. 크리스텐슨, 동대학원 성장과 혁신 포럼 수석 연구원 리처드 앨튼, 하버드 스퀘어 파트너스 관리이사 커티스 라이징, 이노사이트 파트너 앤드루 월덱의 글 ‘The New M&A Playbook’을 전문 번역한 것입니다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
사회적 기업의 성공 가이드라인 최근 몇 년은 격변의 연속이었다. 금융 시스템이 붕괴되고 자연 재해, 전쟁 등의 이변이 계속됐다. 세계를 강타하고 있는 경제적 난관과 사회적 문제를 해결하기 위해 새로운 시각의 접근이 필요하게 됐다. 기업가들은 이런 문제에 대한 해결책을 찾고 경제 성장을 이끌어내며, 전 세계 수억 명의 사람들을 돕는 데 핵심적 역할을 할 수 있다. 예를 들어, 인프라를 짓고, 지역 인재를 양성하고, 고통을 받고 있는 지역에 자본을 주입하는 것과 같은 일들이다. 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
쾌속의 프로이센 군대, 전략브리핑의 마법 피터 드러커는 경영자들에게 목표를 기준으로 경영할 것을 처음으로 제안했다. 그로부터 수십 년이 흐른 지금 기업들은 드러커가 당시 제안했던 유명한 목표 설정 방법인 ‘상사에게 보내는 편지(letter to the boss)’를 활용하지는 않는다. 대신 목표 설정을 위해 더 정교하고 오랜 시간이 걸리는 방법을 활용하고 있다. 이 결과 수많은 기준과 목표가 등장했다. 그러다 보니 목표와 기준이 적용되는 해당 년도의 절반인 6개월이 지난 뒤에야 이에 대한 최종 승인이 떨어진다. 주객이 전도된 것이다. 이는 사업에서 무엇이 중요한지에 대한 혼란을 가중시킬 뿐이다. 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
판단 오류: 견제를 위한 길은 있는가 오늘날 개개인은 그들의 선조들이 상상도 못했을 만큼 독립적으로 판단하고 그에따라 행동한다. 실제로 다수의 사람들은 이런 의사결정의 인간화를 물질적 소득만큼 높이 평가하고 있다. 경제학자 에드먼드 펠프스는 2006년 노벨 경제학상 수상 연설에서 역동적인 자본주의 경제의 위대함은 더 많은 여가가 아니라 일에 적극적으로 참여할 수 있는 기회를 얻는 데 있다고 말한 바 있다. 재무회계 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
잘나갈 때 스스로 허물벗어야 조만간 많은 기업이 성장 정체에 직면할 것이다. 승승장구하는 기업도 예외는 아니다. 이처럼 불편한 현실 속에서 기업은 정기적으로 혁신을 추진해야 한다는 압박감을 느끼고 있다. 특정 사업이 성숙 단계에 접어들었을 때 성장 단계에 있는 다른 사업으로 옮겨가는 과정은 결코 쉽지 않다. 꾸준히 좋은 성적을 내는 최고 기업은 이런 과정에 능숙하다. 이는 최고가 되자마자 미끄러져 내려오는 기업과의 차이점이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
선순환 고리 확실한 Biz모델 만들기 지난 30년 동안 ‘전략(strategy)’은 경쟁력을 구성하는 주요 요인으로 여겨져왔다. 하지만 앞으로는 지속 가능한 우위를 얻기 위한 노력은 ‘비즈니스 모델(business model)’에서부터 시작해야 할지도 모른다. 1990년대에는 IT와 통신 기술이 통합되면서 기업들이 일시적으로나마 비즈니스 모델에 강력한 매력을 느꼈다. 요즘은 규제 완화, 기술 발전, 세계화, 지속 가능성 등 여러 변화로 인해 비즈니스 모델에 대한 관심이 되살아나고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘이익+사회공헌’ 공유가치를 창출하라 자본주의 체제가 곤경에 처했다. 최근 수년간 기업은 사회·환경·경제적 문제의 원흉으로 지목됐고, 기업이 공동체의 이익을 담보로 부를 축적하고 있다는 인식이 높아졌다. 여기에 더해 기업이 사회적 책무를 이행하려면 할수록 모든 사회 문제의 책임을 기업에 돌리는 경향도 강해졌다. 기업은 역사상 유례가 없을 정도로 정당성을 잃고 있다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
새롭고 전문적인 이사회, 혁신을 부른다 2008년 세계 최대 규모를 자랑하는 여러 금융업체들이 파산 위기에서 벗어나기 위해 정부로부터 엄청난 금액에 이르는 구제금융을 받아야 하는 상황에 처했다. 당시 경영자들을 제대로 감시하지 못했다는 이유로 기업 이사회를 비난하는 사람이 적지 않았다. 하지만 이사회의 감시에 관한 문제는 엔론 사태가 벌어진 10년 전에 이미 해결됐다고 보는 시각이 많았다. 즉 엔론 파산 후 미국 의회가 사베인옥슬리법을 통과시키면서 이사회 문제도 해결된 것으로 여겼다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
좋은 스트레스는 뇌를 단련시킨다 필자는 아동정신과 의사다. 학습에 어려움을 겪고 있는 어린이를 도와달라는 요청에 매일 파묻혀 지낸다. 예를 들어, 최근 만난 토미(가명)라는 아동이 있다. 그 아이는 초등학교 6학년 생활을 힘들어했다. 부모님과 선생님의 격려와 지도도 소용이 없었다. 나는 토미 같은 아동들을 위해 개발한 치료법을 곧바로 활용했다. 먼저 그 아이가 어떤 활동을 좋아하는지(만들기와 기타 연주), 무엇을 잘 하는지(수학, 과학, 음악, 실전 프로젝트) 알아냈다. 그리고 그런 일을 더 많이 하게 했다. 선생님과 충돌이 생기는 수업은 줄이고, 토미가 편하게 느끼는 수업을 더 자주 듣도록 했다. 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
디지털시대의 브랜딩: 의사결정 깔때기 모델 버려라 인터넷은 소비자가 브랜드와 관계를 맺는 방식을 완전히 바꿔놓았다. 인터넷은 마케팅에 관한 기존 경제학 담론을 변화시키고 있다. 마케팅 부서의 전통적 전략과 구조 중 상당 부분을 쓸모 없는 존재로 전락시켰다. 즉 마케팅 담당자들이 과거의 방식만을 고집한다면 이제 살아남을 수 없다. 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
21C형 평판 전쟁, ‘뉴미디어 스나이퍼’를 조심하라 기업들은 요즘 지뢰밭에서 작전을 하는 군대와 같다. 이 지뢰밭에는 기업 평판에 치명적인 위협들로 가득 차 있다. 덩치 큰 경쟁기업과의 싸움에 익숙해진 기업들이 이런 생각지도 못한 작은 복병, 즉 예상치 못한 강력한 뉴미디어와 소셜네트워크의 포화에 걸려 곤경에 처할 수 있다. 예를 들어 블로그, 트위터, 문자메시지, 온라인 청원, 페이스북 사회운동 사이트, 디지털 동영상 등이 그것이다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
위대한 보스는 자신을 경영한다 어느 날 밤 노련한 관리자인 제이슨은 자신이 새로 맡게 될 자리에 대한 걱정으로 침대에 누워 뜬눈으로 밤을 지새웠다. 제이슨은 보스턴에서 5년 이상 개발자로 구성된 소규모 팀을 이끌었다. 제이슨과 팀원들은 대형 미디어 업체에 소속된 교육용 출판사를 위해 엔지니어링 교과서 두 종류를 개발해 성공을 거뒀다. 제이슨은 이 일로 제품개발을 지휘한 훌륭한 관리자라는 명성을 얻었다. 그리고 이 회사는 제이슨에게 런던에서 온라인 기술교육 벤처회사 인수를 맡아달라고 제의했다. 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)

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