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다양성과 진정성 대학 졸업과 동시에 굴지의 글로벌 은행에 취업했을 때만 해도 마커스(실명 아님)는 실적만 충실히 내면 성공이 뒤따를 거라 믿었다. “가장 높은 수익을 올리고, 가장 많은 고객을 확보하고, 묵묵히 맡은 일을 완수하라.” 그는 당시의 전략을 이렇게 떠올렸다. 오랫동안 마커스는 이 전략을 고수했고 까다로운 거래에서 훌륭한 성과를 올려 포상을 받기도 했다. 그러나 그는 자신이 속한 집단에서 최고의 성과 평가를 받았음에도 자꾸만 승진에서 누락되었다. 어느 날 마커스는 용기를 내어 상관에게 이유를 물었다. “자네는 일은 참 잘하는데 같이 일하는 동료들이 자네 속을 모르겠다고 하는 게 문제야.” 상관은 그렇게 일러주었다. 마커스는 그 비판을 순순히 인정했다. “사람들에게 마음을 여는 게 두려웠죠.” 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
준법 감시 프로그램이 효과 없는 이유 폴크스바겐은 배기가스 배출량을 조직적으로 속였다. 브라질 국영 에너지회사 페트로브라스Petrobras는 대규모 뇌물수수 사건으로 정부와 경제에 치명상을 안겼다. 이런 종류의 기업 스캔들이 최근 헤드라인을 장식하고 있지만, 사실 수많은 기업의 부정행위는 제대로 알려지지 않고 넘어간다. 미국 공인부정조사관협회Association of Certified Fraud Examiners에 따르면 기업의 부정행위 절반가량은 언론에 보도조차 되지 않으며, 부정행위로 인한 손실은 회사마다 연평균 300만 달러에 이른다. 회계법인 E&Y가 2016년 글로벌 부정부패 보고서를 작성하기 위해 인터뷰한 기업 임원 3000명 가운데 약 42%는, 재무적 목표를 위해서라면 비윤리적 행위를 정당화할 수 있다고 대답했다. 오늘날 기업에 부정행위가 뿌리깊게 남아 사라지지 않은 것은 분명한 사실이다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
경쟁 부족, 미국 경제에 독인가? 애플, 아마존, 구글, 페이스북의 인기는 실로 엄청나지만, 그만큼 감시도 점점 더 세지고 있다. 이들을 비판적으로 바라보는 일부 경제전문가, 법률학자, 정치가, 정책전문가 등은 이 기업들이 규모와 힘을 이용해 잠재적 경쟁자들의 싹을 잘라내고 있는 것이 아니냐는 의혹을 제기한다.(이 기업들의 영향력이 너무 커 유럽에서도 규제당국이 오래전부터 주시하고 있다.) 이 공룡기업들이 야기하고 있는 문제는 유례없는 것이긴 하지만 사실 퍼즐의 한 조각에 불과한 것인지도 모른다. 더 중요한 문제는 미국 경제 전체에 경쟁이 실종되었다는 것이다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
바람직한 이사회 의장이 되는 법 이사회 의장 대부분은 리더 경험이 많다. S&P500 기업 이사회 의장들 중 절반가량은 해당 기업의 CEO를 겸임하고 있다. 나머지 절반의 대다수는 과거에 CEO를 지낸 적이 있다. 하지만 이사회 의장과 CEO, 이 두 자리의 관계가 긴밀할수록 문제가 발생한다. CEO가 이끄는 이사회가 CEO 본인을 견제하는 역할을 하기는 어렵기 때문이다. 이로 인해 1990년대와 2000년대 초반에 스캔들이 벌어진 기업은 CEO와 이사회 의장의 역할을 분리하기 시작했다. 하지만 이런 분리는 또 다른 문제를 야기할 수 있다. 이사회 의장이 CEO가 아닌데도 마치 CEO인 것처럼 행동하면서 회사 최고경영자들 사이에 갈등과 혼란의 씨를 뿌리는 것이다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
자사주 매입은 정말 투자를 저해할까? 미국 경제가 저성장과 소득불평등 심화라는 두 가지 문제로 고통받고 있다는 점은 명백한 사실이다. 많은 사람이 현재의 문제점을 미국 상장 대기업들 탓으로 돌린다. 대기업들이 사업에서 창출한 현금을 장기투자보다는 자사주 매입stock buyback과 배당dividend의 형태로 주주들에게 환원함으로써 고용 증가를 저해하고 미래 경제전망을 위태롭게 만든다는 주장이다. 나아가 지나친 주주환원은 주주와 경영자들의 배만 불리는 반면 임금 정체를 초래해 불평등을 심화시킨다고 이들은 주장한다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
기업은 사회적 가치를 위해 존재한다 케네스 프레이저는 전형적인 CEO와는 거리가 멀다. 필라델피아의 거친 도심 빈민가에서 자랐고 조인이 되기 위한 교육을 받았다. 그리고 ‘포천 500대 기업’ 중 아주 적은 수의 흑인 CEO 중 한 명이다. 프레이저가 불리함을 극복한 건 분명하다. 그는 머크의 고문변호사로서, 리콜된 진통제 바이옥스Vioxx에 대한 제소에서 변론을 주도했다. 2011년 CEO가 된 이후 머크를 안정화시킨 것에 대해 찬사를 받아왔다. 변화의 소용돌이 속에 있는 산업에서 이는 절대 쉬운 일이 아니다. 그는 회사의 R&D를 강화했고 항암제 키트루다Keytruda와 같은 유망한 신약의 출시를 감독했다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
B2B 시장의 고객 가치를 해부하다 지난 한 주 동안 회사에서 수백만 달러어치의 업무용 자동차 구매계약 협상을 진행했던 한 CEO는 지금 매우 기분이 좋은 상태다. 그는 수고한 자신을 위한 보상으로 주말에 타고 즐길 컨버터블 스포츠카를 한 대 살 생각이다. 개인 취미생활을 위한 자동차 구매의 가격-가치 계산법은 그가 회사용 자동차를 구매하기 위해 협상할 때 사용했던 계산법과는 분명히 다르지 않을까? 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
브레인스토밍의 새 패러다임 약 20년 전 MBA 수업의 하나로 브레인스토밍 세션을 이끈 적이 있다. 세션은 오트밀을 꾸역꾸역 입에 넣는 일처럼 지루했다. 논의의 주제는 많은 회사가 어려움을 겪는 일로 남성들이 지배하는 환경에서 평등 문화를 정착시키는 방법에 대한 것이었다. 학생들 모두 관심을 보이는 이슈였지만 괜찮은 아이디어는 좀처럼 나오지 않았다. 나는 시계를 흘끗 보면서 적어도 다음 세션에서 출발점으로 삼을 수 있는 토론거리는 찾고 끝내야겠다고 마음 먹었다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
LIFE’S WORK , 제인 폰다 제인 폰다는 유명인 아버지와 자살한 어머니로 인해 힘겨운 유년기를 보냈지만, 이를 극복하고 배우로 성공했으며 사회운동가로서 보다 큰 꿈을 추구하고 있다. 1970년대 두 차례 오스카상을 받았고, 1980년대에는 피트니스 구루가 되었으며, 1990년대에는 비영리사업에 몰두했고, 2005년 연예계로 복귀했다. < 그레이스와 프랭키Grace and Frankie >가 최근 출연작이다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
한국형 애자일 조직, 클라우드 협업 툴로 시작하라 애자일 방법론은 IT업계에서 대두된 ‘새로운 일하는 방식’이었다. 과거 IT업계는 계획 수립과 장기적인 프로세스를 통한 폭포수waterfall 방식으로 소프트웨어 개발에 임했다. 하지만 대부분의 프로젝트가 방대한 계획 수립을 바탕으로 진행되다 보니 프로세스를 따라가기 급급해, 소프트웨어 개발이라는 본연의 업무나 고객 대응에 소홀해지는 측면이 있었다. 예상치 못한 오류 발생과 작업 지연으로 납기일 수일 전부터 밤을 새우기 일쑤였다. 이런 병폐를 해결하고자 2001년 켄트 벡, 마틴 파울러, 로버트 마틴 등 미국 최고의 프로그래머로 꼽히던 이들이 한 스키리조트에 모여 ‘애자일 소프트웨어 개발선언(Manifesto for Agile Software Development)’을 발표했다. 내용은 다음과 같다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
직원 경험 함께 만들기 다른 많은 기업이 그랬듯이, 우리가 직원을 만족시킨다면 고객도 만족시킬 수 있으리라는 확신을 갖고 시작했습니다. 그리 새로운 발상은 아니지만 4, 5년 전부터 이 점을 진지하게 생각해 왔죠. 그 뒤로 이 말이 실제로 들어맞는 경우를 많이 봤습니다. IBM 고객만족도 점수의 3분의 2는 직원들의 참여도가 좌우하는 것으로 나타났습니다. 그리고 고객만족도를 5점 높이면 수익도 평균 20% 더 증가합니다. 효과는 이렇게 분명합니다. 비즈니스 측면에서 이런 변화가 필요한 이유이기도 하고요. 인사조직 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
HR, 애자일을 도입하다 HR에서 적용하는 애자일 방법론은 ‘애자일의 아류’라고 할 수 있다. IT업계에서 사용하는 툴과 프로토콜은 제외하고 일반 원칙만 적용하기 때문이다. 이는 규칙과 계획에 기초한 접근 방법을, 참여자의 피드백이 주도하는 더 단순하고 빠른 모델로 전환하려는 조치다. 이런 새로운 패러다임은 성과 관리 분야에서 상당히 각광받고 있다(2017년 딜로이트의 설문조사에 따르면, 글로벌 임원의 79%가 애자일 성과 관리를 조직 차원의 최우선순위로 삼았다). 하지만 다른 HR 프로세스도 바뀌어가고 있다. 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
좋은 일자리 솔루션 마트, 식당, 콜센터, 호텔, 놀이방에는 수백만 개의 일자리가 있다. 하지만 대개 처우가 형편없고, 수십 년간 그 상태를 유지해 왔다. 저임금에, 수당은 거의 없고, 경력도 못 쌓는다. 보통 나쁜 일자리는 값싼 서비스를 이용하려면 어쩔 수 없이 치러야 하는 대가로 인식되곤 한다. 사실이 아니다. 더구나 일부 기업은 직원을 언제든 대체할 수 있는 일용품 정도로 취급했던 기존의 운영방식이 더 이상 유효하지 않다는 사실을 서서히 깨닫고 있다. 지난 3년 동안 월마트, 맥도날드, 갭, 애트나 등 대기업들이 직원 월급을 올렸다. 월마트는 직원 훈련에 대한 투자를 늘리고, 매장 직원들이 생산성을 더 높일 수 있도록 운영을 간소화하고 있다. 갭은 직원들의 근무일정 예측성을 높이기 위한 실험을 진행 중이다. 보험회사 애트나는 고객의 니즈를 충족시키도록 콜센터 상담원들에게 더 많은 재량권을 줬다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
AEI 회장의 아이디어 임팩트 측정법 2008년 여름 깜짝 전화를 받았을 때 나는 시라큐스대 교수로 즐겁게 일하고 있었다. 이전 1년 동안 미국기업연구소American Enterprise Institute·AEI는 새 회장을 찾고 있던 터였다. AEI는 미국에서 가장 오래되고 가장 잘 알려진 연구기관 중 하나로, 잠깐 같이 일했던 적이 있는 곳이다. 내가 그 자리를 기대했을까? 싱크탱크 산업은 매우 작아서 확실한 리더 공급 파이프라인이 없다. 이사회는 어떤 유형의 사람이 해당 조직을 이끌어야 하는지에 대한 확신이 없고, 그래서 고위직을 채우는 일은 종종 어려움을 겪는다. 나는 공교롭게도 내가 1순위도 2순위도 3순위도 아니라는 사실을 알았다. 오랜 동안 기금 모금과 비영리단체 경영에 대해 가르치고 글을 써왔지만 한 가지도 실제로 해본 적은 없었다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
쓸데없는 회의 어떻게 피할까 회의 초대를 받는 순간 그 회의가 비생산적으로 진행될 것이라 알아차릴 수 있는 경우가 있다. ‘팀 업데이트’ 회의에서는 지난 일주일간 팀원들이 각각 무슨 일을 했는지 두 시간 내내 들어야 하는가 하면, ‘계획 수립’ 회의에서는 다른 부서에서 담당해야 하는 구체적 세부사항까지도 논의해야 한다. ‘브레인스토밍 세션’에서는 말 많은 사람들이 마구잡이로 쏟아내는 아이디어를 들어야 한다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
회사를 그만두는 진짜 이유 회사를 그만둘 때 사람들은 ‘직장이 아니라 상사를 떠난다’고 말한다. 우리도 수없이 들었던 이야기라, 직원들이 페이스북을 떠나는 이유를 설문조사 하면서 당연히 관리자가 가장 큰 부분일 거라고 생각했다. 하지만 조사 결과는 전혀 다른 이야기를 들려줬다. 아무리 회사에 남아 달라고 부탁해도 떠날 사람은 떠났고, 그들이 떠난 이유는 예상과는 다르게 관리자 때문이 아니었다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
승진 면담의 기술 승진을 요구하려면 대단한 배짱이 필요하다. 그러나 내가 다음 단계로 올라갈 준비가 돼 있다면, 당연히 승진을 요구해야 한다. 그렇다면 상사와의 대화는 어떻게 준비하는 것이 좋을까? 어떤 정보를 미리 수집해야 할까? 어떻게 해야 승진이 타당함을 받아들이도록 설득할 수 있을까? CEO 코치이자 리더십 연설가이며 작가인 사비나 나와즈Sabina Nawaz는 “승진 면담이란 난감하기 마련이죠”라고 말한다. “스스로 어떻게 할 수 있는 상황이 아니죠. 자신을 판단해 달라고 매니저의 손바닥 위에 올라가 있는 거나 마찬가지니까요. 게다가 승진 대상이 아니라는 결론이 날 수도 있고요.” 인사조직 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
저성과자, 어떻게 관리해야 할까? 관리자로서 새로운 팀을 맡아 이끌 때 가장 먼저 하는 일은, 인계받은 팀원들의 재능을 평가해 등급을 나누는 것이다. 이때 적어도 3가지 면에 중점을 둔다. 첫째: 역량. 각 팀원이 자기 업무에 맞는 역량을 갖췄나? 둘째: 동기. 각 팀원이 업무에 필요한 추진력과 새로운 기술을 익히려는 의지를 갖고 있나? 셋째: 대인관계 기술. 상사는 물론이고 팀원들과 건설적인 사내 관계를 맺을 수 있나? 이 3가지 기준을 뛰어넘는 직원은 A급, 고성과자다. 실력은 있지만 아주 특출하지 않은 직원은 B급이다. 언급한 기준을 하나 이상 충족하지 못하는 직원은 C급, 저성과자다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
찬물 샤워를 하면 몸이 아파서 결근하는 일이 줄어든다. 네덜란드 암스테르담대 학술의료센터 기어트 A. 부이제Geert A. Buijze 박사팀은, 실험 참가자 3000명에게 한 달 동안 매일 아침 30초나 60초, 혹은 90초 동안 찬물로 샤워를 마무리하거나 평소대로 따뜻한 물로만 하도록 했다. 그런 다음 같은 기간 실험 참가자들의 출근 기록을 살펴봤더니, 찬물로 샤워를 마무리한 사람들은 따뜻한 물로만 샤워한 대조군에 비해 결근율이 평균 29% 낮았다. 연구팀은 이렇게 결론 내렸다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
왜 사무실 자리를 자주 바꾸면 좋을까? 디자인 회사들은 오랫동안 자리 배치를 바꾸는 게 좋다고 말해 왔다. 자유롭게 자리를 바꿔서 사람들이 무작위로 다양한 동료와 만날 때, 더 활발한 소통과 협업이 일어나고 창의력이 좋아진다는 것이다. 몇몇 관리자도 이 주장에 동의한다. 이를테면 스티브 잡스는 픽사의 새 본사 건물을 설계하면서, 건물 아트리움에 그 유명한 대형 중앙 화장실을 설치했다. 직원들이 화장실에 가려면 좀 걸어야 하는 불편을 감수해야 했지만, 계획에 없던 ‘충돌’에서 혁신을 촉발하려는 속셈이었다. 수십 건의 연구가 이런 주장을 뒷받침한다. 하지만 지금까지는 사무실 자리를 바꿨을 때 얻는 경제적 이득을 증명하기 힘들었다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
약물에 의존하는 뇌 정신성 약물, 즉 두뇌의 기능에 영향을 끼치는 물질은 새로운 개념이 아니다. 인간이 이러한 약물을 사용한 역사는 수천 년에 이른다. 그리고 오늘날 수백만 명이 마음의 안정을 찾고 생산성을 높이기 위해, 또는 단지 정상적으로 생활하기 위해 술, 애더럴, 대마초, 프로작에 의지한다. 따라서 향정신성 약물이 어떻게 작용하는지, 또는 어떻게 사용해야 비용보다 편익이 큰지 완전히 밝혀지지 않았다고 말하는 신간 세 권은 충격적이다. 연구자나 의사들은 향정신성 약물의 효과를 설명할 수 있다. 하지만 어떻게, 왜 효력을 발휘하는지는 모른다. 자기계발 매거진 2018. 3-4월(합본호)
브랜드 포트폴리오를 축소해야 할까? CEO로서 현재 세계 2위의 숙박업체인 ‘오토 호텔 앤드 리조트’를 여러 해 동안 이끌며 수도 없이 출장 가방을 쌌으나, 정장이 아닌 옷을 고르려니 훨씬 까다로웠다. 트로이는 아침 첫 비행기로 캘리포니아 카멜시로 날아가 새로 확대 개편된 임원진과 워크숍을 갖고 회사 포트폴리오 전략에 대해 토론할 예정이었다. 워크숍 진행자이자 퍼실리테이터는 마케팅 교수이면서 또한 숙련된 컨설턴트인 캐럴라인 드보르작이 맡았다. 운영관리 & 혁신 매거진 2018. 3-4월(합본호)
긱 이코노미의 성공 방정식 “공중그네를 타 본 적이 있나요?” 독립 컨설턴트 마사는 글로벌 컨설팅 회사를 떠나 홀로서기를 시작하고 5년 동안의 업무를 설명해 달라고 하자 이렇게 말했다. 마사는 일과 일 사이 공백기에 느꼈던 공허, 다음 약속을 잡고 난 뒤 찾아오는 안도감, 일하는 데 필요한 규칙, 집중력, 태도를 습득하는 일 같은, 자기 삶을 근사하게 은유한다고 생각하는 그 곡예를 최근 경험했다. 공중그네 곡예사가 대단한 위험을 감수하는 듯하지만 그물, 장비, 도와주는 동료 등 안전장치가 있다고 마사는 설명했다. “곡예사는 혼자처럼 보이지만 혼자가 아닙니다.” 자기계발 매거진 2018. 3-4월(합본호)
2018년 3,4 월호 EDITOR’S PICK 선진국으로 갈수록 서비스업이 경제에서 차지하는 비중은 높아집니다. 한국에서도 서비스업의 고용 비중은 지난 10년간 평균 68.5%에 달합니다. 하지만 일자리의 질 측면에서는 개선의 여지가 많습니다. 마트나 편의점, 식당, 놀이공원 등에서는 저임금 노동력이 고용의 대부분을 차지하고 있습니다. 교육에 대한 투자는 거의 이뤄지지 않고 있으며 열악한 근무여건에서 일하는 근로자들의 이직률도 매우 높습니다. 결국 고객서비스의 질도 낮아질 수밖에 없습니다. 미국 등 다른 선진국에서도 상황은 비슷합니다. 제이넵 톤 MIT 교수가 이 문제에 정면으로 도전했습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
IT 기술이 HR에 가져온 변화의 바람 3년 전 HBR은 ‘우리는 왜 HR을 미워할까…’라는 제목의 특집 기사를 실은 적이 있습니다. 그 글의 저자인 피터 카펠리 와튼스쿨 교수는 요즘 비즈니스 환경에서는 인재를 찾기가 점점 더 어려워지고 있기 때문에 HR을 바라보는 시각도 바뀔 수 있다고 주장했습니다. 과거에는 HR을 번거롭고 성가신 규칙과 규정을 단순히 시행하는 조직으로 바라보는 통념이 있었지요. 운영관리 & 인사조직 매거진 2018. 3-4월(합본호)
이사회를 혁신의 파트너로 끌어들이는 방법은? 안녕하세요, 배미정입니다. 미국의 한 자동차 회사가 몇 년 전 전기차 시장에 진출하려고 시도했습니다. 경영진이 계획을 잘 세웠는데, 이사회에서 별다른 지지를 얻지 못했습니다. 이사회 멤버들이 신기술에는 큰 관심이 없었기 때문입니다. CEO와 경영진이 아무리 힘이 세다고 해도 이사회의 지원 없이는 모험을 할 수가 없었습니다. 그 결과 그 업체는 업계 트렌드에서 뒤떨어졌고, 현재는 전기차 개발에서 경쟁사보다 몇 년 뒤쳐지게 됐습니다. 이와 반대로 한국에서는 이사회가 경영진 의견에 ‘찬성표’만 던지는 거수기 노릇만 한다는 비판이 많습니다. 한 가지는 확실합니다. 미국이든 한국이든 이제는 이사회가 기업의 혁신을 위한 일에도 보다 적극적으로 동참해야 합니다. 경영진의 파워포인트 프레젠테이션이나 듣고 몇 가지 형식적인 질문을 주고받은 다음 밥 먹고 헤어지는 형태의 수동적인 이사회는 더 이상 있어서는 안 됩니다. 하버드경영대학원의 린다 힐 교수와 투자회사 맥앤드루스 앤드 포브스의 부사장 조지 데이비스가 HBR에 발표한 논문에 따르면, 어느 기업이든 혁신의 중요성이 커지고 있지만 단기성과를 포기할 수 없는 CEO 입장에서는 혼자 나서서 혁신을 추진하기 쉽지 않은 게 현실입니다. 그렇기 때문에 이사회가 경영자를 지원해야할 필요성이 커집니다. 그렇다면 현재 이사회가 기업의 혁신 활동을 제대로 지원하지 못하는 이유는 무엇일까요? 크게 4가지로 정리할 수 있습니다. 첫째, 이사회 어젠다 자체가 시대에 뒤떨어져 있습니다. 이사회는 핵심 사업을 지속하기 위한 혁신, 즉 같은 일을 더 빠르고 저렴하게 하는 데만 집중하는 경우가 많습니다. 본인들 스스로가 기존 비즈니스에 전문성이 있는 경우가 많기 때문에, 새로운 비즈니스 모델을 만들어낼 수 있는 아이디어는 충분히 논의하고 있지 않습니다. 둘째, 이사회에 할애하는 시간이 절대적으로 부족합니다. 일 년에 한 번 이사회에 참여하는 것으로 자기 역할을 다했다고 생각하는 이사들도 많지요. 세 번째로, 전문성도 부족합니다. CEO가 아무리 기발한 제안을 하더라도 그에 따른 위험과 보상을 평가할만한 전문성과 경험이 부족한 이사들이 대부분입니다. 이런 경우, 경영자 입장에서는 이사회에서 혁신을 논의할 생각조차 하지 않게 됩니다. 마지막으로 이사회와 경영진간 교류가 비생산적으로 이뤄지고 있습니다. 지금 기업 이사회는 경영진이 전략을 설명하고 설득하면, 이사회가 그것을 비준하는 역할을 담당하고 있습니다. 많은 이사들이 회장이나 CEO를 기분나쁘게 하거나 시비를 거는 것처럼 보이기 싫다는 이유로 민감한 질문은 아예 하지 않는 실정입니다. 이런 역할 모델은 혁신을 추구하는 데 도움이 안 된다는 게 힐 교수의 분석입니다. 기업의 진정한 혁신이 가능하려면 이사회 구성 뿐 아니라 운영되는 방식까지 새롭게 논의돼야합니다. 연구자들은 현행 이사회를 혁신 친화적으로 개선하기 위해 다음의 네 가지 방법을 내놨습니다. 첫째, 이사를 충원할 때 기존 이사회와 경영진의 전문성을 보완할 수 있는 후보를 찾아야합니다. 일례로 디지털 산업의 기술적 전문성이 있는 사람들을 ‘디지털 이사’로 모실 수 있을 것입니다. 그래야 4차 산업혁명 관련 혁신적인 과제가 닥쳤을 때 충분한 정보를 바탕으로 조언을 해줄 수 있겠지요. 두 번째로 ‘창조적 마찰’을 이사회의 핵심 역량으로 키워야합니다. 철저한 토론과 논쟁을 통해, 아이디어를 스파크 튀기듯 연속적으로 촉발시켜야한다는 얘기입니다. 이사회장은 ‘점잖은 사람들’이 아니라, 개방성과 역동성을 가진 이사와 경영진이 모여서 창조적 마찰을 일으키는 장이 돼야합니다. 앞으로는 ‘잔소리꾼’으로 불릴 정도로 이사회에서 노골적으로 의견을 표현하는 이사가 더 환영받을 것입니다. 세 번째로 이사회와 경영진간 파트너십을 재정의해야 합니다. 혁신에 관한 토론이 자유롭게 이뤄지려면 이사회와 경영진, 어느 쪽도 상대방을 장악하려고 해서는 안 됩니다. 특히 이사회는 경영진과 강력한 파트너십을 구축하고, 특히 혁신 전략에 대해서 소유권을 공유한다는 생각을 할 필요가 있습니다. 예컨대 미국 보험사 올스테이트의 CEO 톰 윌슨은 보통 1년에 한번 열리는 이사회와 달리 별도의 전략회의를 2번 개최한다고 말했습니다. 한번은 기업 역량 및 시장 위치에 대해 대화하면서 학습하고, 다른 한번은 의사결정을 위한 회의입니다. 마지막으로 이사회도 혁신적인 문제 해결에 동반되는 리스크와 실패를 수용하는 문화를 가져야 합니다. 예를 들어 회사 실적을 검토할 때 성과 지표보다 프로세스 지표에 초점을 둘 수 있습니다. 회사에서 혁신이 얼마나 활발하게 일어나고 있는지를 체크하는 것도 좋습니다. 연간 전체 매출 중 신제품에서 나오는 매출의 비율을 확인해 보는 방법이 있을 것입니다. 비즈니스혁신은 실패할 가능성이 높습니다. 그렇기 때문에 이사회는 실패에 도전하고, 실패를 통해 배우는 일에 최선을 다하는 CEO를 지원해야합니다. 인사조직 & 혁신 영상 2017. 11-12월(합본호)
테니스 여제 빌리 진 킹은 어떻게 남자 챔피언을 이겼나 안녕하세요, 배미정입니다. 여러분 혹시 테니스 좋아하시나요? 우리나라 정현 선수가 이형택 선수 이후 처음으로 남자프로테니스 ATP 투어 대회 우승을 차지하면서 큰 화제가 됐었는데요. 1973년 테니스 남녀 성대결에서 승리한 테니스 여제 빌리 진 킹의 이야기를 다룬 영화도 나와 눈길을 끌기도 했습니다. 오늘은 남녀 테니스 프로 선수들의 경기 결과에 관한 흥미로운 연구 결과를 소개하려고 합니다. 스위스 생갈대 알렉스 크루머 교수 연구팀은 그랜드슬램 테니스 대회 8200여 게임을 분석했습니다. 그 결과 게임의 중요한 국면에서 남자 선수들이 여자 선수들보다 평정심을 더 쉽게 잃는 것으로 나타났습니다. 보통 테니스에서는 서브권을 가진 사람이 포인트를 딸 확률이 높습니다. 반대로 얘기하면, 서브에서 실수를 하지 않는 것이 그만큼 중요하다는 얘기이기도 합니다. 자신의 서브 게임을 놓치면 승부에 치명적입니다. 특히 그랜드슬램 대회에서는요. 그런데 위기 순간이 오면 남자 선수들이 서브에 실패할 확률이 여자 선수들보다 두 배 이상 더 올라가는 것으로 나타났습니다. 남자 선수들이 여자 선수들보다 훨씬 더 많이 긴장한다는 얘기인데요. 예를 들어 1세트 게임스코어가 4대 4로 동점이 된 상황에서 여자 선수들의 서브 실패율은 이전과 별 차이가 없었습니다. 하지만 남자 선수들의 서브 실패율은 동점 상황에서 7% 포인트 이상 높아진다고 합니다. 크루머 교수는 엘리트 테니스 세계에서 여성이 남성보다 경쟁 압박을 더 잘 견딘다고 결론을 내립니다. 극도로 긴장된 순간에는 여성이 남성보다 실수할 확률이 더 적다는 얘기지요. 일반적으로 보상으로 인한 압박이 클수록 성적은 떨어지곤 합니다. 즉 경쟁 압박과 성적은 반비례하기 마련입니다. 농구 선수들은 연습할 때보다 실제 경기에서 자유투 성공률이 떨어지고, 축구 스타들은 중요한 월드컵 경기에서 승부차기 실축을 합니다. 프로 골퍼들도 큰 상금이 걸린 토너먼트일수록 마지막 홀에서 샷을 놓칠 가능성이 크다는 연구 결과도 있습니다. 하지만 크루머 교수는 여성 선수들이 특별히 평정심 유지에 강하다는 것을 확인했습니다. 유도 동메달 결정전을 분석한 연구에서도 비슷한 결과가 나왔다고 합니다. 유도는 패자부활전이 있는 종목입니다. 전 경기에서 진 선수와 전 경기에서 이긴 선수들이 맞붙는 경우가 있습니다. 남자부 경기에서는, 전 경기에서 이긴 선수가, 전 경기에서 진 선수보다 이번 경기에서도 승리할 가능성이 높았다고 합니다. 전 경기의 승패 여부가 경기력에 영향을 끼친 것입니다. 반면 여자 선수의 경기는 직전 경기의 승패에 전혀 영향을 받지 않았다고 하네요 생물학적 현상으로도 설명할 수 있을 것 같은데요. 남성은 성과를 향상시키는 호르몬 테스토스테론이 승리한 후에는 증가하고 패배한 후에는 감소하지만, 여성은 그런 변화가 없다고 합니다. 스트레스 호르몬인 코르티솔에 관한 문헌을 봐도 골프나 강연할 때 여성보다 남성의 코르티솔이 더 급격히 상승하고, 그 결과로 남성들의 성과를 떨어뜨릴 수 있다고 하네요. 그랜드슬램 타이틀을 놓고 싸우는 톱클래스 테니스 선수처럼, 기업에서도 아주 큰 정신적 압박을 받아도 침착과 평정심을 유지해야하는 자리에는 남성보다 여성이 생물학적으로 더 적합할 수 있습니다. 특히 고위직으로 올라갈수록 이런 침착성이 더욱 중요해집니다. 업무 특성에 맞게, 또 회사가 처한 상황에 맞게 여성 리더들의 평정심 유지 능력을 잘 활용해보는 것은 어떨까 합니다. “서브를 넣을 때는 스피드보다 깊이가 중요하다” 여자 테니스의 선구자인 빌리 진 킹이 한 이야기입니다. 킹은 1973년 3만 관중 앞에서 남자부 전 세계챔피언 바비 릭스를 3-0으로 물리치며 신화가 됐습니다. 여자들의 무기, 평정심을 잘 사용했기 때문이 아닐까 생각됩니다. 자기계발 & 전략 영상 2017. 11-12월(합본호)
현실이 된 증강현실 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 최근 HBR에 실린 증강현실 얘기를 들려드릴까 합니다. ‘한 회사의 증강현실 체험기’라는 이름으로 진행된 인터뷰인데요, ABB라는 스위스 거대 에너지 기술기업의 최고 디지털 책임자, 귀도 주레를 인터뷰한 내용입니다. ABB라는 회사는 증강현실을 도대체 어디에 쓰고 있을까요? 귀도 주레는 우선 숙련 인력의 고령화에 대응하는 방법으로 증강현실이 활용되고 있다고 설명합니다. 현재 석유와 가스 업계는 1960년대, 1970년대에 대규모로 고용을 늘린 이후에 소강상태에 오랜 기간 머물렀습니다. 그 결과 지금은 수많은 고령인력이 은퇴하고 있고, 그들이 가진 기술과 지식도 사라지고 있다고 합니다. 그런데 증강현실을 통해 소수의 전문 엔지니어들이 미숙련 엔지니어가 설비를 관리하고 유지 보수하는 걸 쉽게 알려주고 도와줄 수 있다는 겁니다. ABB같은 경우 수많은 기계가 외딴 지역에 있는데, 현장에 최소한의 인력만 배치하고도 이 기계들을 제대로 모니터링하고 운영하고 수리할 수 있다고 합니다. 그 뿐만이 아닙니다. 귀도 주레는 최근 ABB가 해양사업부문에서 증강현실을 실험하고 있는 사례를 들려줍니다. 다른 기업들과 공동으로 구글 자율주행차의 선박 버전인 자율운항선박 파일럿 프로젝트를 진행하고 있다고 합니다. 처음에는 호수 위를 다니는 작은 자율운항 페리부터 시작할 것이고, 그러다 규모가 커지면 결국 컨테이너선에까지 도입한다는 겁니다. 선장이 육지에 있고 증강현실로 선박에서 경치를 바라보며 선박의 속도, 항로, 원격 측정 데이터 등 상황 정보를 확인할 수 있다는 거죠. 이 경우 가상현실과 증강현실을 통합해야 합니다. 가상현실은 선박에서 보는 풍경을 구현하고, 증강현실은 풍경 위에 실시간 원격 측정 정보를 입힌다는 겁니다. 센서가 기관실에서 이상 징후를 감지하면 선박에서 증강현실 정보가 겹쳐진 가상 기관실로 순간이동 해 그 안을 둘러볼 수 있습니다. 이러면 선박에 배치할 상시 인원이 그리 많이 필요하지 않을 겁니다. 안전의 확보, 인력의 효율적 인원, 효과적 선박관리 모든 것에서 큰 도움을 얻을 수 있다는 겁니다. 이 밖에도 위험한 현장, 즉 사람이 다치거나 장비가 망가졌을 때 치러야할 비용이 큰 경우에 이 증강현실은 큰 도움이 된다고 합니다. 정유공장, 화학공장, 건설 현장, 광산 같은 곳에 적용할 방법을 연구중이고 상당부문 상용화가 됐다고 하는데요, 실제 다른 기업에서도 증강현실은 엄청나게 활용되고 있습니다. AS와 수리에서도 증강현실은 엄청나게 활용되고 있습니다. 아까 귀도 주레 인터뷰에서도 잠시 언급이 됐지만, 실제 유럽 통신사업자 KPN의 경우도 엔지니어들은 원격으로 혹은 현장에서 직접 수리를 하는데, 증강현실 스마트 안경으로 특정 제품의 정비이력, 진단 내용, 위치기반 정보 계기판 등을 볼 수 있다고 합니다. 서비스팀 전체 비용이 11% 절감됐고, 작업오류는 17% 낮췄다고 합니다. 제록스도 현장 엔지니어에게 증강현실을 활용해 수리를 하도록 돕는다고 합니다. 다시 귀도 주레 인터뷰로 돌아와 보겠습니다. 주레는 증강현실 도입을 고민하는 기업들에게 많은 조언을 해줍니다. 첫째, 아직 증강현실을 도입하지 않은 기업들은 제품을 디지털 형식으로 설계하고 구축해야 한다고 합니다. 이런 디지털 모델이 있어야만 증강현실과 가상현실을 개발할 수 있다는 겁니다. 둘째, 증강현실이 회사의 운영이나 서비스에 가장 큰 가치를 창출할 수 있는 영역이 어딘지 파악해야 합니다. 작업의 위험성, 원격성, 복잡성을 기준으로 생각해보길 추천한다고 합니다. 이용하기 쉬운 단순학 기계에 증강현실을 적용해놓고 뭔가 혁신한 것처럼 착각하는 건 안된다는 거지요. 서비스와 관련해서는 새로운 서비스를 처음부터 구축하기보다 기존 서비스를 강화할 수 있는 부분에 집중하라는 조언도 나옵니다. 회사의 정비 서비스를 이미 사용하고 있는 고객에게 개선된 버전을 이용해보도록 하는 편이 훨씬 수월합니다. 만약 자신의 회사와 경쟁사가 다른 서비스를 제공하는 경우에는, 고객이 자기 일을 할 때도 이용할 수 있는 증강현실 콤포넌트를 제공하라는 조언도 합니다. 그러면 고객에게 가치를 창출하고, 여러분 회사를 차별화 시킬 수 있다는 겁니다. 가상현실 그리고 오늘 한참 얘기한 증강현실은 이미 우리 경영현장과 삶 속에 깊이 들어오기 시작했습니다. 운영프로세스 혁신, 마케팅 방법론 혁신, 서비스 관리 혁신에서 앞으로 정말 중요한 파트를 차지하게 될 것 같습니다. 만약 여러분이 비용절감, 프로세스 혁신, 마케팅 혁신 등을 고민하고 계시다면, 증강현실을 활용할 수 있는 방법을 염두에 두고 고민을 시작하시면 어떨까요? 아마 생각지도 못한 놀라운 성공을 거둘지도 모릅니다. 감사합니다. 재무회계 & 혁신 영상 2017. 11-12월(합본호)
휴가 무제한 부작용 막으려면 크로노스처럼 해라 안녕하세요, 최한나입니다. 미국의 소프트웨어 업체 크로노스는 클라우드 기반의 기업용 HR 소프트웨어 서비스를 제공하는 회사입니다. 포춘 1000대 기업의 절반 이상을 고객사로 둘 정도로 잘 나가는 회사이고 약 5000명의 직원이 있는 대기업입니다. 이 회사가 최근 미국에서 큰 화제를 모으고 있는데요, 바로 '무제한 휴가제도' 때문입니다. 말 그대로 사용할 수 있는 휴가일수에 제한을 두지 않는다는 겁니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 크로노스의 CEO 애런 에인의 경험담을 소개합니다. 한국도 요즘 직장인 사이에서 워크라이프 밸런스를 중요시하는 분위기가 확산되고 있죠. 특히 미국 실리콘밸리의 IT 업계에서는 이런 분위기가 더욱 강하다보니 좀 더 많은 인재들을 끌어오기 위한 방법으로 CEO 애런 에인이 자율휴가제를 전격 도입했습니다 당연히 대부분의 직원들이 긍정적인 반응을 보였지만 일부 직원은 아주 강하게 반발했습니다. '회사가 경비절감을 위해 이 제도를 도입하는 것'이라는 게 대표적인 반대 사유였죠. 기존의 휴가 제도에서는 미사용 휴가에 대해 금전적인 보상을 받을 수 있는데, 자율휴가제를 도입하면 이 보상이 사라지기 때문입니다. 휴가보다 돈을 원하는 사람도 분명히 있죠. CEO 애런 에인은 이런 불만을 줄여주기 위해 절감되는 연차보상금만큼의 돈으로 다른 복지제도를 추가했습니다. 퇴직연금 보조금을 늘렸고, 직원 본인과 자녀의 학자금 지원제도를 신설했습니다. 그래도 반발하는 사람은 CEO가 직접 설득했습니다. 애초에 연차보상금이라는 제도의 목적이 휴가를 독려하기 위한 것이지, 돈을 더 주기 위한 것은 아니지 않니? 라고요. 또 다른 반대 목소리는 매니저급 직원들에게서 나왔습니다. 직원들이 휴가를 지나치게 많이 쓰면 업무가 제대로 굴러가지 않고 관리가 어렵다는 것이었습니다. 마지막으로 장기근속자들도 반대했습니다. ‘나는 이 정도 휴가일수를 받기 위해 15년 근속했는데 신입사원이 나와 동등한 휴가를 받는 게 말이 되느냐’는 거죠. 이런저런 반대에도 불구하고 크로노스 사장은 자율휴가제를 강행했습니다. 매니저들이 직원들의 휴가 신청을 적극적으로 받아주도록 사장이 직접 매니저급과 면담도 많이 했고요, 또 매니저급의 성과평가에 해당부서 직원들의 휴가사용 현황을 반영하기도 했습니다. 결과는 어땠을까요. 우선 최고 6주의 휴가를 쓴 직원이 나왔습니다. 평균으로 보면 전년도에 비해 휴가사용이 2.6일 늘어났습니다. 자율휴가제를 도입해도 직원들이 휴가를 마구 남용하지는 않는다는 얘기죠. 그리고 고성과자일수록 휴가도 자신 있게 많이 쓰는 현상도 나타났습니다. 일 잘하는 사람은 쓸 데 없이 오래 일하지 않는다는 얘기입니다. 그리고 이 제도를 도입하고나서 크로노스는 사상 최고의 재무실적을 냈습니다. 직원들은 예전보다 많이 자리를 비웠지만 수익성은 창사 이래 최대였습니다. 이직율도 6.4%에서 5.6%로 떨어졌습니다. CEO 애런 에인은 직원들이 행복감을 느끼며 일에 몰입했기 때문이라고 말합니다. 특히, 젊은 밀레니얼세대 직원들이 가장 좋아할 거라는 초기 예상과는 달리 자녀가 있는 30~40대 직원들이 자율휴가제를 가장 좋아했습니다. 또 잠깐 업무 중에 병원이나 치과에 갈 때도 다른 사람 눈치 안 보고 스트레스를 덜 받게 되었다는 반응도 나왔습니다. 업무 효율성이 저절로 올라가고 업무 만족도와 회사에 대한 신뢰도도 높아졌습니다. 자, 그럼 우리 회사도 자율휴가제 도입해볼까요? 그런데 이런 제도가 제대로 시행될 수 있으려면 직원들 사이의 신뢰가 선행돼야 합니다. 내가 자리를 비워도 내 옆 자리 동료가 빈 자리를 채워줄 것이라거나 동료들이 자리를 비워도 일이 무탈하게 돌아갈 수 있다는 믿음 말이죠. 또 워크라이프 밸런스에 대한 조직 차원의 관심도 필요합니다. 크로노스는 자율휴가제를 도입하는 동시에 직원들이 언제 어떻게 휴가를 쓰는지도 더욱 꼼꼼하게 보기 시작했습니다. 그래야 매니저들이 부하직원들에게 휴가를 공정하게 줬는지를 확인할 수 있고, 직원들간에도 구설수가 생길 염려를 줄여줍니다. 한국 직장인들이 1년에 쓰는 휴가는 평균 8일 정도입니다. 사용할 수 있는 연차휴가는 보통 15일 이상 주어지지만, 실제 사용일수는 절반에 그친다는 얘기죠. 모든 기업에 크로노스 같은 자율휴가제를 덜컥 도입할 수야 없겠지만, 쓸 만큼은 썼으면 좋겠다는 바램 누구나 있을 겁니다. 직원에게 더 많은 신뢰와 자율성을 주고 적절한 관리조치를 취했을 때 업무 효율과 직장 만족도가 올라간다는 점은 한국이나 미국 모두 마찬가지가 아닐까 합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2017. 11-12월(합본호)
가수 브루스 스프링스틴의 철학적 리더십 가수 브루스 스프링스틴을 아시나요? 미국의 영혼이라고 불리는 록 가수입니다. 헤비메탈처럼 꽝꽝 울리는 락이 아니고요, 블루스와 컨트리 음악 같은 느낌도 나는 서정적인 락음악을 하는 분이시죠. 하버드비즈니스리뷰가 특별히 브루스스프링스틴의 리더십에 대한 아티클을 실었습니다. 프랑스 인시아드 경영대학원의 잔피에로 페트리그리에리 교수의 연구인데요. 왜 경영학자가 락 가수의 리더십에 주목했을까요? 브루스스프링스틴은 가수중에서도 특별한 존재로 대접받습니다. 그의 별명은 ‘더 보스’입니다. 현대에는 가수, 아티스트도 리더이자 경영자의 역할을 해야 하는 경우가 많습니다. 물론 나이가 어린 아이돌 가수들의 경우는 기획사에서 매니징을 대신 해주는 경우가 대부분이긴 하지만요, 어느 정도 나이를 먹은 성인 아티스트들은 매니저가 따로 있다고 하더라도 실질적인 리더 역할을 본인이 하게 됩니다. 작곡가와 작사가, 편곡가와 엔지니어, 연주자들, 마케터와 무대에서 퍼포먼스를 하는 사람들까지 다양한 사람들을 하나로 뭉치게 해야 하고, 궁극적으로는 팬들의 마음도 리드해야 합니다. 팬들의 마음을 움직여야만 작품이 생명력을 얻게 되죠. 이런 밴드의 리더십은 기업, 국가, 군대에서 볼 수 있는 리더십과는 다릅니다. 스프링스틴은 이것을 두고, ‘자연스러운 반란’을 일으키게 해야 한다고 말합니다. 자연스러운 반란은 무슨 뜻일까요? 사회지도층 리더들은 에술을 칭송하고 또 예술작품을 구입할 수는 있지만, 이들 스스로가 예술을 지배할 수는 없습니다. 반면 아티스트는 작품을 통해 보통사람들의 마음을 대변합니다. 그렇지 못한다면 아무런 힘도 쓰지 못하는 것이 예술입니다. 스프링스틴은 ‘미국 산업화의 트라우마’를 노래로 옮기는 작업을 지속해왔습니다. 이를테면 아메리칸 드림의 종말이라는 주제를 다루고 있습니다. 수십년째 부르고 있는 히트곡 ‘The River'에는 이런 문구가 나옵니다. “꿈이 실현되지 않는다면 그 꿈은 거짓일까, 아니면 더 나쁜 무언가일까?” 스프링스틴의 노래속에서 등장하는 사람들은 집, 일자리, 돈, 그리고 사랑을 잃고 쓸쓸히 노래합니다. 하지만 열정과 자존심만은 놓지 않습니다. 스프링스틴은 이렇게 말합니다. “음악세계에서는 관객들의 상상력에 맞추어가며 봉사해가야한다”고요. 리더십을 발휘해야 하는 자리에 있다면, 다른사람들의 상상력을 바탕으로 명확한 방향을 제시해야 합니다. “우리가 바라는 것이 과연 존재하는지 의심스럽고 믿을 수 없겠지만, 그 증거를 보여주기 위해서 여기 내가 왔다”라고 말하면서요. 여기서 중요한 것은 “여기 내가 왔다”라는 부분입니다. 리더십은 내가 무대에 와 있다는 것 자체에서 시작합니다. 그런 다음 내가 몸을 움직이면 공연이 시작됩니다. 리더의 임무는 조직원 모두에게 ‘공동체’라는 정체성을 부여하며, 불분명한 관념을 구체적인 생각으로 바꾸는 것입니다. 스프링스틴의 노래들이 바로 그런 역할을 합니다. 스프링스틴은 초창기에 투어를 하다가 팀에 정체성과 목적의식을 부여해야 한다는 깨달음을 얻었다고 합니다. 그러기 위해서 그가 선택한 것이 아메리칸 드림의 종말이라는 주제입니다. 헐리우드 영화에나 나오는 아메리칸 드림과 미국의 현실 사이의 간극을 좁히는 것이 자신의 사명이라고 정의하고, 그에 대한 노래들을 부르기 시작했습니다. 페트리그리에리 교수는 이 연구의 결론부에서 이렇게 말합니다. 리더의 역할은, 장기적으로 사람들의 이야기가 돌아갈 수 있는 편안한 집을 마련해주는 것이다. 우리가 벗어날 수 없으며, 오직 돌아갈 수만 있는, 그리고 바로 그럼으로써 우리를 자유롭게 해 주는 곳이 집입니다. 팀원들과 또 팬들에게, 정체성을 부여하고, 목적의식을 심어주며, 편안하게 돌아갈 수 있는 마음의 고향을 부여해주는 것. 그것이 가수 브루스 스프링스틴이 ‘더 보스’로 불리는 이유라고 합니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2017. 11-12월(합본호)

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