[HBR]하버드비즈니스리뷰

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스캔들 효과 2015년 9월, 폴크스바겐이 자사 디젤엔진의 배기가스 수준을 의도적으로 조작한 사실이 밝혀졌다. 전 세계적으로 판매된 1100만 대의 폴크스바겐 차량에 ‘속임수’ 프로그램을 설치했던 것이다. 이 사건이 발표된 직후 폴크스바겐의 주가는 곤두박질쳤고 북미와 유럽, 아시아 국가 정부들은 조사를 시작했다. 폴크스바겐 CEO는 자진 사퇴했으며 다른 경영진들도 혐의 대상이 됐다. 폴크스바겐은 2015년에 기록적인 사업적자를 냈고 배기가스 조작 문제를 해결하는 데 총 190억 달러 이상이 소요될 것으로 추산됐다. 이 스캔들로 폴크스바겐이라는 브랜드는 숫자로 환산할 수 없을 정도로 막대한 피해를 입었다. 인사조직 & 리더십 매거진 2016. 9월호
글로벌 변동성 시대의 생존 전략 15년 전 헨리 키신저는 <미국에 외교정책이 필요한가?>라는 도발적인 내용의 책을 썼습니다. 소련과의 냉전이 끝난 이후 국가 이익에 대한 명확한 비전 제시에 적극적으로 나서지 않는 정책입안자들을 걱정한 것입니다. 이번 호에 실린 ‘기업에 국제정책이 필요한 이유’라는 아티클도 키신저의 책만큼이나 도발적인 주제를 다룹니다. 런던 국제전략연구소 소장 존 치프먼은 불안한 세계정세 속에서 이익을 지켜내기 위해서는 기업 또한 전략이 필요하다고 주장합니다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 9월호
서비스에 제품을 담아라 “기업 고객을 상대하는 고급 전문서비스 회사들에는 분명 유리한 점이 있다. 전문지식을 제공하기 때문에 서비스 수익성이 굉장히 높을 수 있다는 점이다. 그러나 잘 드러나지 않는 불리한 점도 있다. 만약 컨설팅회사나 법률사무소가 수익을 두 배로 늘리고 싶다면 소속 컨설턴트나 변호사의 수도 두 배로 늘려야 한다는 사실이다.” 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호
협상 상대를 공정하게 만드는 법 첫 번째 질문에는 사람들 모두 하나같이 ‘그렇다’라고 대답했지만 두 번째 질문에 대한 답변은 엇갈렸다. 학자들의 대답은 대체로 ‘그렇다’에 기울었지만 기업가들과 변호사들은 때때로 망설였다. 이들은 법적 분쟁이나, 보험금 분쟁과 같이 서로 대립관계에 있는 협상에서 상대편이 청구금액을 과다하게 부풀리거나, 터무니없이 후려치는 경우가 있다고 지적했다. 사실 협상 상대방이 비합리적으로 나온다면, 당신이 합리적으로 대응하더라도 문제는 해결되기 어렵다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 9월호
끊임 없이 생성되는 구매 신호 제대로 파악하는 기업이 승리한다 누가 단순한 구경꾼이고 누가 실수요자인지 어떻게 구분할 수 있을까? 그리고 실수요자를 찾았다면, 그 고객이 진정으로 원하는 바를 어떻게 가늠할 수 있을까? 이 두 질문은 기업이 풀기 위해 씨름한 오래된 난제들이다. 경영컨설팅에서 오랫동안 다루어온 두 가지 핵심 질문, ‘어디서 경쟁하고 어떻게 이길 것인가(Where to compete and how to win)?’라는 것도, 마케팅의 관점으로 해석하면 결국 ‘타깃고객을 제대로 찾고 타깃고객의 마음을 얻기 위한 방법을 찾는 것’으로 귀결된다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호
통찰 엔진 구축하기 조직을 운영하는 기술이 기업에 장기적인 우위를 제공하던 시절이 있었다. 린 제조방식이나 제품의 품질, 유통에서 경쟁자보다 우월한 실력을 지녔다면 그들을 앞지를 수도 있었다. 하지만 오늘날에는 그런 역량들이 이미 포커테이블의 기본 판돈과 같다. 새로운 경쟁 우위의 원천은 소비자 중심주의에 있다. 고객이 필요로 하는 바를 깊이 이해하고 다른 누구보다 그 필요를 더 잘 충족시키는 일 말이다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호
이제 조직의 정서적 문화에 집중하라-1 안녕하세요, 김현진입니다. 어떤 기업을 방문해보면 직원들이 웃고 함께 어울리는 모습의 사진이나 캐릭터 인형 등이 곳곳에 있어 따뜻하고 가족적인 느낌을 줍니다. 반대로 처벌과 직결되는 행동 강령 리스트를 내걸어 엄격한 느낌을 주는 회사도 있습니다. 이런 분위기는 모두 기업의 정서적 문화를 형성합니다. 그리고 이런 정서적 문화는 개인과 조직 모두에 큰 영향을 미칩니다. 하지만 많은 기업과 조직은 효율을 중시한 나머지 직원들이 생각하고 행동하는 방식 같은 인지적인 문제에만 관심을 쏟습니다. 정서적 문화, 즉 직원들이 일을 할 때 어떤 감정을 느끼는지, 또 어떤 감정을 혼자서 품고 있는지에 대해서는 거의 관심을 보이지 않습니다. HBR은 직원들의 감정에 중시해야 할 이유와 그 방법에 대해 소개합니다. HBR에 사례로 등장한 유비쿼티 저축은행 직원들은 매일 퇴근을 할 때 마다 버튼 하나를 누르게 돼 있습니다. 퇴근 시간을 관리하기 위한 타임카드가 아니라 자신들의 감정을 등록하는 감정 버튼입니다. 즉 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼을, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼을 누르는 식입니다. 버튼은 총 5개로 구성돼 있습니다. 이렇게 수집한 데이터를 어디에 쓰려는 걸까요. 유비쿼티는 이렇게 수집한 데이터를 활용해 무엇이 직원들에 동기를 부여하는지, 즉 직원들이 소속감을 느끼며 활기차게 일할 수 있게 만드는 요소가 무엇인지 파악하고 있습니다. 정서적 문화는 인지적 문화와 달리 보디랭귀지와 얼굴 표정과 같은 비언어적 신호를 통해 확산되는 것이 특징입니다. 이를 잘 관리하지 못할 경우, 기업이 어떤 피해를 볼 수 있을까요. 헬스케어 관련 업종이라 고객들에 아낌없이 동정심을 표현해야 할 직원들이 딱딱한 기업문화에 길들여져 냉담하고 무관심한 표정만 짓는다든지, 즐거움을 마음껏 표출해 고객들을 즐겁게 해야 할 업종의 직원들이 분노로 가득한 회사 문화 탓에 제대로 감정 수행을 하지 못한다면 이는 바로 손해로 이어질 것입니다. 지난 10여 년간 진행된 연구에 따르면 긍정적 정서는 모든 산업에서 공히 더 나은 성과와 고객 서비스로 이어졌습니다. 반대로 부정적 정서는 보통 형편없는 성과와 높은 이직률을 낳았죠. 그렇다면 특정 정서를 지향하는 문화가 조직 내에서 어떤 효과를 낳을 수 있을까요. HBR은 감정을 크게 세 가지로 나눠 설명하고 있습니다. 먼저 즐거움의 문화입니다. 베일 리조트는 직원들에게 즐거운 분위기를 조성해야 이 즐거움이 고객에게까지 도달한다는 사실을 간파했습니다. 최고경영자는 루게릭병 협회가 진행한 아이스버킷 챌린지가 인기를 끌 때 양복차림으로 얼음물을 붓고 나서 바로 수영장에 뛰어드는 모습을 보이기도 했습니다. 250명의 임직원들도 당연히 똑같은 절차로 수영장에 뛰어들었고요. 유머와 즐거움은조직 전체에 스며들어 있습니다. 직원들에게 표준화된 고객 서비스 매뉴얼을 따르는 대신 “일터로 가서 즐겁게 놀아보라”고 말하기도 합니다. 이 모두가 직관적으로 느낄 수 있는 정서적 문화를 만드는데 보탬이 되는 것입니다. 두 번째 감정은 동료애입니다. 이는 직원들이 서로를 향해 표현하는 애정, 배려, 동정의 정도를 뜻합니다. 연구진이 16개월에 걸쳐 미국 동부의 한 대규모 장기간병시설 직원들을 연구한 결과 동료애 문화가 강한 과에 속한 직원들은 다른 과의 직원들보다 결근율이 낮고 무기력증에 잘 빠지지 않았습니다. 이들은 업무 수행 능력도 높게 나타났습니다. 보건의료 업종 뿐 아니라 엔지니어링, 금융, 교육 부동산 등 7개 산업의 17개 조직에 속한 직원을 대상으로 한 조사에서도 비슷한 결과가 나왔습니다. 센세오라는 기업은 동료애가 강한 기업문화를 유지하는데 도움을 줄 수 있는 사람들만 채용하기도 합니다. 또 직원들이 직장 내 뿐 아니라 외부에서도 사교적인 교류를 유지할 수 있도록 장려합니다. 마지막으로 꼽은 정서는 두려움, 즉 두려움의 문화입니다. 미 해군 예비역 대령인 데이비드 마르케는 이전 지휘권자의 통제적 리더십 탓에 두려움의 문화가 형성된 산타페 미 해군 핵 잠수함 내 분위기를 저서를 통해 소개하고 있습니다. 공포와 경직성 탓에 승조원들의 사기는 바닥을 쳤고 해군 함대 가운데 승조원 유지 비율은 최하위였습니다. 또 권위에 도전한다는 이유로 꾸지람을 당할까봐 각자 신속한 판단을 내리기를 주저하고 있다는 사실도 알게 됐습니다. 마르케 대령은 승조원에게 의사결정을 할 수 있는 권한을 부여하고 실수를 일일이 처벌하지 않는 등의 기법으로 정서적 문화를 바꾸었고 이를 통해 승조원의 책임감 및 기량이 향상될 수 있었습니다. 때로는 여러 정서가 서로 균형을 이루기 때문에 부정적인 감정이 상쇄되기도 합니다. 연구진이 미국의 주요 의료 기관을 대상으로 한 연구에 따르면 의료기관들이 직원들에 시행하는 벌점제도 탓에 만연한 ‘분노’의 정서는 형편없는 재무성과, 무기력증, 낮은 직무만족도 등으로 이어졌습니다. 하지만 강력한 분노 문화와 동료애가 공존하는 부서에 속한 직원들은 분노 수준이 상대적으로 낮은 부서의 직원들과 비슷한 수준의 업무 성과를 나타냈습니다. 동료애 문화가 분노의 문화에 대한 해독제 역할을 한 것입니다. 이어지는 2편에서는 그렇다면 어떻게 정서적 문화를 조성할 수 있을지 알아보겠습니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
초예측력: 조직의 판단력을 업그레이드 하는 기술 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 ‘예측’에 대한 얘기를 해볼까 합니다. 여러분은 예측이라는 단어를 들으면 어떤 생각이 드십니까? 아마 ‘너무나 어렵다’라는 생각부터 들 겁니다. 급변하는 비즈니스 환경, 예상치 못한 변수의 등장으로 현재 기업인들이 무엇인가를 예측한다는 건 예전보다 훨씬 어려워졌습니다. 물론 빅데이터를 잘 활용하거나 수많은 정보 중 ‘신호와 소음’을 잘 구분해낸다면 나름 뛰어난 예측을 할 수도 있습니다. 그런데 그 분야 최고 전문가였던 네이트 실버는 그 이전까지 미국의 정치와 선거에 대해 거의 100%가까운 예측 성공율을 보여 왔지만, 2016년 미국 공화당 대통령 후보로 트럼프가 뽑힐 것이라는 것은 전혀 예상치 못했습니다. 그만큼 어려운 게 예측입니다. 예를 하나 더 들어볼까요? “아이폰이 의미있는 수준의 시장 점유율을 차지할 가능성은 없다” 이 말은 2007년 마이크로소프트사의 스티브 발머가 내놓은 예측입니다. 물론 그는 틀렸고, 마이크로소프트 윈도우폰은 지금 존재감이 거의 없는 상태가 됐습니다. 하지만, 치열한 비즈니스 현장에서 중요한 판단을 해야 하는 기업인들은 여전히 ‘예측’을, 그것도 정확한 예측을 할 수 있어야 합니다. 선택이 아니라 필수입니다. 그렇다면 도대체 어떻게 하면 직원들의, 조직의 ‘예측력’을 끌어올릴 수 있을까요? 하버드비즈니스리뷰 코리아 2016년 5월호에는 바로 이 ‘예측력을 높이는 방법’을 다룬 글이 실렸습니다. 필립 테틀록 펜실베이니아대 교수 등은 이 글에서 자신들이 개발한 GJP, 좋은판단프로젝트에 대해 소개하며 기업에서 예측력을 향상시킬 수 있는 방법에 대해 설명합니다. 저자들은 먼저 ‘좋은 판단을 위한 훈련’방법을 제시합니다. 좋은 판단을 위한 훈련방법의 첫 번째는 바로 ‘기본 익히기’입니다. 여기에서 기본이란 ‘확률’과 ‘통계학’에 대한 올바른 이해를 말합니다. 흔히 우리는 동전을 계속 던져서 네 다섯 번 정도 앞면이 연속해서 나오면, 다음에는 뒷면이 나올 확률이 높다고 착각합니다. 사실은 여전히 50%의 확률인데도 그렇습니다. 이런 착각은 매출에 대한 예측, 시장변화에 대한 예측에서도 자꾸 발생합니다. 따라서 확률개념에 대한 훈련, 평균으로 회귀하는 데이터의 특성 등을 잘 이해시키고, 통계적으로 올바른 사고방식을 갖추도록 도와야 한다는 겁니다. 좋은 판단을 위해서 해야 하는 두 번째 일은 ‘인지편향’을 이해하는 것입니다. 사람들은 자신이 처음에 인지한 것, 옳다고 생각한 것을 지지하는 정보들만을 계속 찾으면서 자신의 생각을 강화합니다. 당연히 이러한 인지편향은 판단을 왜곡하고, 잘못된 예측을 부추깁니다. 테틀록 교수 등은 인간의 판단에서 편견을 제거하는 것은 불가능하고 어려운 일이지만, 유리한 정보만을 모으고 그를 기반으로 판단하는 ‘확증편향’에 대해 경계심을 갖도록 교육하고 여러 정보를 객관적으로 보지 않고 독단적으로 예측하는 것이 위험하다는 점을 강조해야 한다고 말합니다. 그런 교육 과정을 통해 예측력의 약화를 막을 수 있다는 겁니다. 훈련을 위한 좋은 방법 중 하나로 저자들은 서스쿼해나라 인터네셔널 그룹(Susquehanna International Group)는 투자회사의 ‘포커게임 훈련’을 예로 듭니다. 근무시간 중에 포커게임을 허용하는 회사가 있다면 정말 이상하게 들리실 겁니다. 그런데 이 투자회사는 새로 채용된 직원들이 포커게임을 하도록 유도한다는군요. 이 게임을 통해서 직원들은 인지적 함정, 희망적 사고와 같은 것들이 가져오는 비극적인 결과를 현장에서 체험했고, 잘못된 투자를 막는데 큰 도움을 줬다고 합니다. 뛰어난 예측가들을 팀으로 모으는 것도 예측력을 개선시키는 효과적인 방법 중 하나입니다. 팀 단위로 작업한 예측가들은 홀로 작업한 경우보다 ‘예측 관련 대회’에서 항상 더 좋은 성적을 거뒀다고 합니다. 다만 저자들은 팀을 능숙하게 운영해야 성공할 수 있다는 점을 강조합니다. 우선 훌륭한 예측가들은 신중하고 겸손하며, 열린자세를 지니고 있다고 하는데요, 여기에 더해 숫자를 다루는 데 능하기도 합니다. 이런 예측가들을 알아보고 이들을 팀으로 묶으면 최고의 예측력을 기대할 수 있다는 군요. 또 지적 다양성 확보에도 노력을 기울여야 한다는 조언도 나옵니다. 특정 분야에 능통한 전문가들로만 팀을 구성하지 말고, 전문가들에게 전혀 새로운 견해와 비판적 관점을 제시할 수 있는 비전문가나 제너럴리스트가 섞여 있으면 예측력은 더 높아진다는 겁니다. ‘예측팀’을 성공으로 이끌려면, 세 가지 단계에서 각각 세심한 관리를 해야 합니다. 첫 번째는 이슈와 가설, 그리고 다양한 답변을 다각도에서 모색하고 탐색해보는 ‘확산’단계입니다. 두 번째??‘생산적인 의견 불일치’, 즉, 다양한 반론을 제시해보는 ‘평가’ 단계입니다. 그리고 마지막은 전체 예측팀이 ‘결정’을 내리는 ‘수렴’ 단곕니다. 처음의 두 단계, 즉 확산과 평가 단계가 부실하게 운영되면 예측팀은 좁은 범위의 가능성에만 집중하는 소위 ‘터널 비전’을 갖게 되고 예측의 질은 떨어지게 됩니다. 새로운 정보를 모으도록 계속 장려하고 예측과 관련한 여러 전제 조건들을 테스트하는 일에 초점을 맞추면 터널 비전 을 막을 수 있습니다. 실제로 학자들의 실험 결과를 보면 다양한 정보를 모으는 게 예측 결과를 높이는 데 크게 기여한다는 사실을 알 수 있습니다. 실제 실험 결과, 한 그룹에는 올림픽에서 미국 팀이 몇 개의 금메달을 달지 예측해달라고 요구했고, 다른 그룹에는 메달 숫자에 영향을 주는 다양한 요인들을 분석해본 뒤 금메달 추정치를 내달라고 요구했습니다. 실험 결과, 다양한 요인을 제시해달라고 요청받은 팀은 질병, 훈련방방법의 개선, 실력을 향상시켜주는 약물 등 다양한 요소들을 고려해서 추정치를 만들었습니다. 그리고 이들은 단순히 결과치만 예측해달라고 요구한 그룹보다 더 신중한 예측결과를 내놓았습니다. 마지막으로 저자들은 예측 전문가들이 실제 예측의 정확도가 얼마였는지 지속적이고 객관적인 피드백을 줘야 합니다. 미국에서는 기상전문가들의 예측력이 높다고 하는데요, 전문가들이 지속적으로 예측 결과와 실제 날씨가 얼마나 일치했는지 지속적으로 피드백을 받고 있기 때문이라고 합니다. 팀내 역학도 매우 중요합니다. 챌린저호 폭발 사건 전에 NASA내의 일부 전문가들은 로켓부스터 연결고리인 O링이 손상될 수 있다는 점을 지적했는데 결국 받아들여지지 않았습니다. NASA내에 고압적 리더십이 존재했고, 팀원들은 폭넓게 대안을 탐색하지 않았으며, 과거 우주비행이 모두 잘 됐기 때문에 이번에도 문제가 없을 것이란 기대감 등이 원인이었습니다. 결국 건강한 조직문화를 만드는 것도 예측력을 높이는 데 크게 기여합니다. 앞서, 직장에서 포커 게임을 장려한 투자회사 말씀을 드렸는데요, 이 회사 트레이더들은 거래를 체결하기 전에 그 이유를 문서화해야 한다고 합니다. 이들은 다음 질문들에 답해야 한다는군요. 거래에 영향을 미치는 정보중에 다른 사람은 갖고 있지마 내가 갖고 있지 못한 것은 무엇인가? 어떤 인지적 함정이 판단을 왜곡시킬 수 있나? 왜 우리 회사가 이 거래에서 유리한가? 또 이 회사는 트레이들의 투자 성과 외에 투자의사결정의 근간이 된 분석 과정이 탄탄했는지도 보너스와 연계시킨다고 합니다. 예측력이 중요한 시대, 많은 교훈을 주는 사례입니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2016. 5월호
지속가능한 스타트업을 만드는 비결 안녕하십니까! 한인재입니다. 뛰어난 기술과 아이디어로 창업에 성공했지만, 규모를 확장하는 데 어려움을 겪는 신생기업들이 많습니다. 창업자들은 일정한 틀이 없이 그때그때 전략을 세우고 즉흥적으로 조직을 운영하는 방식에 익숙합니다. 빠른 속도와 혁신성, 동료들 간 친밀감이 사라질까 하는 우려 때문에, 대기업처럼 조직에 엄격한 프로세스나 규율을 마련하는 것을 체질적으로 싫어합니다. 하지만 질서와 절차를 멀리할수록 오히려 운영에 혼란을 겪고 실적에 문제가 생길 수 있습니다. 신생기업이 초기의 성장세를 장기적으로 이어나가기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 경영전략분야의 최고 석학 중 한 명인 하버드대 란제이 굴라티 교수가 HBR에 ‘지속가능한 스타트업을 만드는 비결’이라는 아티클로 그 방법을 제시했는데요. 지금부터 구체적으로 살펴보겠습니다. 신생기업이 성공적으로 규모를 확장하기 위해서는, 우선, 직무별 전문화가 필수입니다. 창업 멤버들이 온갖 일을 다 하며 ‘모두가 협력하는’ 방식은 창업 초기에는 효과적입니다. 하지만 조직이 커지면 전혀 다른 수준의 복잡성이 생겨납니다. 좀 더 체계적으로 직무를 규정하고, 전문적인 역할을 담당할 전문가를 고용해야 합니다. 버치박스는 화장품 샘플을 담은 상자를 고객들에게 발송하는 사업으로 폭발적으로 성장했습니다. 창업 4년만에 가입자수 100만 명을 돌파했습니다. 직원수는 300명을 넘었고 6000만 달러에 달하는 투자도 유치했습니다. 하지만 문제는 그때부터 불거졌습니다. 각기 다른 샘플들로 채워진 상자 100만 개를 발송하는 물류 업무를 처리해야 했습니다. 또 100만개의 상자를 참신한 제품들로 채추기 위해 거래처들과 거미줄 같은 영업망을 만들어야 했습니다. 결국 버치박스는 유수대학에서 컴퓨터공학 박사학위를 받은 최고기술책임자와, 컨설팅회사 출신의 브랜드 마케팅 담당 부사장을 영입해 비로소 제대로 된 물류 프로세스와 영업 체계를 갖출 수 있었습니다. 신생기업이 규모 확장을 위해 필요한 전문가를 확보했다면, 이제는 조직 구조와 직급 체계를 명확히 해야 합니다. 업무 처리 절차를 체계화하고 영업, 물류, 재고 등에 있어 계획 및 예측의 정확성을 보완해야 합니다. 많은 창업자들은 명확한 직급을 두지 않고 업무의 모든 부분들을 직접 보고 받고 챙깁니다. 하지만 회사 규모가 커질수록 보고하는 사람들의 수가 크게 늘어나게 되면, 의사결정이 늦어지는 병목현상이 일어납니다. 최고경영진이 갈수록 전문성을 띠어가는 직원들의 업무를 일일이 감독하기란 사실상 불가능합니다. 직원들 입장에서는 관리 지침이나 절차가 없어서 업무에 집중하고 몰입하기가 어렵다고 느낍니다. 실제로 이런 상황이 샌프란시스코에 근거지를 둔 스타트업인 클라우드플레어에서도 벌어졌습니다. 2009년 설립된 클라우드플레어는 중소 웹사이트를 대상으로 콘텐츠 전송과 보안 서비스를 제공하는 회사로, 창업 3년 만에 50만 개 웹사이트에 서비스를 할 정도로 급속하게 성장했습니다. 이 과정에서 창업자들은 직급이 없는 완벽하게 수평적이고 유연한 조직을 만들겠다고 공언해 왔습니다. 그런데 이 회사가 급성장하던 2012년 하반기 첫 3개월 동안에만 전체 직원의 14%가 회사를 그만뒀습니다. 확실한 중간보고 체계와 인사 관행, 업무처리 지침이 결여돼 있다는 점이 퇴사 이유로 꼽혔습니다. 비로소 경영진은, 직원들은 피드백을 원하고 관리를 받고 싶어한다는 점을 깨달았습니다. 클라우드플레어는 2015년까지 관리 체계와 직급 체계를 도입하고 인사책임자, 영업관리자 등 여러 관리자들을 추가로 고용했습니다. 기업이 과도하게 조직화돼 의사결정 단계가 너무 많으면 직원들의 의욕은 떨어집니다. 하지만, 관리체계와 지침이 너무 적어도 일은 느려지고 직원들의 의욕은 꺾입니다. 기업 임직원들을 하나로 묶는데 중요한 조직문화에 있어서도 체계화는 필수입니다. 기업 규모가 커지면서 창업자들은 고유의 조직 문화를 잃게 될까 봐 걱정합니다. 하지만 정작 그 문화를 제대로 정리하고 강화하려고 시도하는 이들은 거의 없습니다. 창업자들이 고군분투했던 ‘무용담’ 만으로는 더 이상 서로 다른 배경을 지닌 여러 직원들을 하나로 묶을 수 없습니다. 이처럼 급성장 신생기업들에 있어 규모를 확장하는 일은 또 하나의 어려운 도전입니다. 신생 벤처들이 안정적인 기업으로 자리잡기 위해서는 장기적인 성장관리가 필요합니다. 제때 조직 내 관리 체계를 효과적으로 다진다면 더 자유롭게 새로운 기회를 추구하면서도 장기적으로 생존할 수 있는 가능성을 높일 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 3월호
당신이 키워야 할 스킬을 알아내는 네 가지 방법 오늘날 경쟁이 심한 비즈니스 환경에서, 우리는 모두 꾸준히 배워야 한다. 특히, 경제적 •정치적 불확실성이 기업들과 고용안정성을 위협할 뿐만 아니라 미래의 직업 전망도 불투명하게 만들기 때문에, 누구도 새로운 스킬 개발을 게을리 하면 안 된다. 그렇다면 당신과 팀원들이 갖고 있는 스킬이 변화의 속도를 따라가고 있는지 어떻게 알 수 있을까? 당신과 팀이 배워야 할 가장 중요한 스킬은 어떻게 찾을 수 있을까? 자기계발 & 리더십 디지털 2016. 8. 24.
알고리즘도 관리자가 필요하다 안녕하세요, HBR Korea조진서입니다. 요즘 많은 기업이 이른바 빅데이터, 그리고 알고리즘 분석에 관심을 두고 또 사용하고 있습니다. 뉴욕타임스의 분석 알고리즘은 독자들이 SNS에 공유할 가능성이 가장 높은 기사를 알아냅니다. 또 삼성전자는 2015년부터 신입사원 채용에 텍스트마이닝 분석을 도입했습니다. 이력서와 자기 소개서에 특정 단어가 많이 등장하는 사람은 입사 후 성과가 나쁠 가능성이 많다는 겁니다. 수만 명의 이력서를 컴퓨터 알고리즘이 자동으로 걸러냅니다. 그런데 이런 알고리즘 분석에는 한계가 있습니다. 알고리즘은 뉴욕타임스의 기사 중 어떤 것이 SNS에 많이 공유될 것 같은지는 말해주지만 왜 그런지는 말해주지 않습니다. 또 알고리즘은 어떤 직원이 가장 성공 가능성이 큰지는 알려주지만, 성공을 위해 가장 중요한 자질이 무엇인지는 알려주지 않습니다. 알고리즘은 원인과 이유를 알려주지 않습니다. 빅데이터 분석과 알고리즘의 한계를 이해하고 알고리즘을 더욱 더 잘 활용하는 방법을 하버드비즈니스리뷰 2015년 1월호에서 다뤘습니다. 먼저, 하드 목표와 소프트 목표를 설정하는 게 중요합니다. 소프트 목표란 무엇인지, 이해를 돕기 위해 예를 들어보겠습니다. 미국의 한 도시의 보건위생 당국이 빅데이터를 이용해 식당의 위생검사를 하기로 했습니다. 예전엔 무작위로 식당을 선정해서 검사했지만 빅데이터 분석과 알고리즘을 통해서 위반이 많을 것으로 추측되는 식당을 집중적으로 조사하게 됐습니다. 여기엔 인터넷 식당 평가 사이트의 텍스트 분석도 포함됐습니다. 그런데 이렇게 하다보니 특정 지역, 특히 저소득층 소수민족 거주자들이 많이 모여사는 동네에 검사가 집중되게 됐습니다. 마치 가난한 동네를 콕 집어서 조사하게 되는 것처럼 보이게 됐습니다. 담당 공무원들이 모여서 대책회의를 했습니다. 이들은 시민들의 불필요한 오해를 막기 위해, 한 지역에서 몇 회 이상의 검사를 할 수 없도록 하는 상한선을 마련했습니다. 기계 알고리즘이 잘 수행하는 하드 목표는 위반 가능성이 높은 식당을 찾아내는 것입니다. 기계 알고리즘만으로는 수행할 수 없었던 소프트목표는 시민들에게 공정한 위생검사가 이뤄지고 있다는 인식을 주는 것입니다. 미국에서는 political correctness, PC라고 부르는 개념입니다. 기계가 이런 것까지 고려할 수는 없습니다. 둘째, 기계 알고리즘은 근시안적이라는 것을 고려해야 합니다. 주로 단기 결과를 가져오는 데이터 분석을 하기 때문입니다. 단기적 성공과 장기 이익, 그리고 폭넒은 기업 목표에는 충돌이 있을 수 있습니다. 인간은 굳이 말하지 않아도 이를 묵시적으로 이해하지만, 알고리즘에게는 분명히 말을 해줘야 합니다. 예를 들어 언론사의 웹사이트에서 클릭수를 최대화하는 알고리즘은 선정적이고 도발적인 기사를 상단에 배치할 것입니다. 하지만 그게 그 언론사의 장기 이익에 꼭 부합하지는 않습니다. 의류회사가 인터넷에 광고를 낼 때 단기 목적은 방문자수 증가이겠지만, 진짜 목적은 회사의 전체적인 수익 증대일 것입니다. 일반적인 인터넷 광고 알고리즘은 브랜드 이미지와 고객 충성도까지 고려하지는 않습니다. 이런 문제를 해결하기 위해 미국의 의류업체 갭은 처음부터 판매량 증가, 낮은 반품률, 좋은 평판 등 폭넓은 목표를 설정했습니다. 반품, 온라인 리뷰, 갭 이라는 단어에 대한 검색 빈도등도 측정하고 있습니다. 데이터의 종류가 다양해야 더 폭넓은 인사이트를 얻을 수 있습니다. 마지막으로, 상관관계와 인과관계의 차이를 고려해야 합니다. 우리가 자주 빠지는 인식의 함정입니다. 예를 들어 트위터 사용자들을 대상으로 데이터를 분석한 결과, 글을 짧게 쓸수록 리트윗 되는 회수가 많다는 결론을 얻었다고 가정해보시죠. 그렇다고 해서 글을 짧게 줄여야 겠구나, 라고 생각하면 안 됩니다. 트위터에서 짧은 글이 효율적인 데에는 다른 요소들이 많습니다. 길이를 줄여도 다른 요소들이 변하지 않는다면 도움이 되지 않기 때문입니다. 다시 말해 리트윗 횟수와 글의 길이는 분명 반비례의 관계가 있지만, 어느 하나가 다른 하나의 이유가 된다고 볼 근거는 없습니다. 지금까지 빅데이터 분석과 알고리즘의 한계, 그리고 그 한계를 보완할 수 있는 인간의 역할에 대해 정리해봤습니다. 알고리즘은 인간의 관찰로 감지하기에는 너무 미묘한 패턴을 파악하고, 그 패턴을 사용해 정확한 통찰력을 생성하고, 더 나은 의사결정을 할 수 있게 해줍니다. 알고리즘의 위험과 한계를 이해하고 효과적으로 관리해서 그 잠재력을 최대한 이용해보시죠. 전략 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
직장에서 여성들이 더 스트레스를 받는 이유 오늘날, 업무가 과다한 직장을 다니는 사람들은 모두 스트레스를 받는다. 그러나 고위 전문직 여성들은 남성들보다 더 많은 스트레스, 불안감, 정신적 괴로움을 끊임없이 겪는다. 여기에는 틀림없이 다양한 이유들이 있다. 예를 들면, 여성들이 가정에 대한 책임감이 더 크고, 모든 요청에 “예”라고 답해야 한다고 훈련 받아왔고, 비슷한 일을 해도 더 적은 보수를 받는다는 사실이 바로 생각난다. 자기계발 & 리더십 디지털 2016. 8. 19.
리오틴토 CEO, 초순환 산업에 적응하다 안녕하세요, 이상아입니다. 많은 분들은 저성장이 고착화된 현 상황을 ‘뉴노멀 시대’ 라고 부르고 있습니다. 뉴노멀 시대에, 많은 기업들은 경쟁 격화 성장모델의 한계 등으로 고전하고 있는데요. 이처럼 요동치는 환경 속에서 방향성을 잃은 오래된 철광석 생산업체의 경영을 맡아 역사상 가장 건실한 기업으로 탈바꿈시킨 CEO가 있습니다. 바로 올해 66세가 된, 샘 월시입니다. 적자에 허덕이는 철광회사를 맡았지만 지금 이 회사는 모든 분야에서 수익을 내는 우량기업으로 탈바꿈했습니다. 거대 원자재 회사 리오 틴토의 샘 월시가 하버드비즈니스리뷰에 직접 성공 비결을 털어놨습니다. 그 핵심을 요약합니다. 먼저 리오틴토에 대해 말씀드리겠습니다. 세계에서 두 번째로 큰 광산 회사이자 시가총액 500억 달러에 이르는 이 회사는, 2000년대 중국발 원자재 수요 급증으로 큰 호황을 누리다가 2012년 무모한 투자로 큰 위기를 겪었으며 25년 만에 처음으로 적자를 내는 등 호황과 파산을 반복했습니다. 이렇게 회사가 방향성을 잃은 시기에 CEO로 임명된 샘 월시는 경기변동이 극심한 ‘초순환산업’이란 원자재 분야의 특징을 감안해서 재무적 통제를 강화했습니다. 첫째, 그는 투자 의사결정 프로세스를 엄격하게 바꿨습니다. 그는 CEO로 임명되고 나서 첫 투자위원회 회의를 가졌다고 합니다. 이 회의는 수억, 혹은 수십억 달러 지출을 결정하는 중요한 회의였습니다. 그런데 투자위원회에는 정작 투자 안을 정확히 평가할 수 있는 분야별 실무 전문가들, 예를 들면 지질학, 공학, 마케팅 전문가는 참여하지 않았습니다. 그래서 그는 실무 전문가들이 상급자에게 의사결정을 떠넘기는 것을 중단시켰습니다. 실제 프로젝트를 진행하는 실무 전문가들이 의사결정 프로세스에 참여하도록 제도화했습니다. 기존 투자위원회는 최후의 보호장치 역할만 하도록 했습니다. 또 투자의 문턱도 대폭 높였습니다. 호황기일 때에는 순현재가치(NPV)가 0보다 큰 경우, 즉 이자율 보다 높은 수익을 내는 투자안은 모두 승인해줬다고 합니다. 그러나 그의 재임기간 중에는 내부수익률(IRR)이 15%이상은 돼야 프로젝트를 허용했습니다. 이 원칙을 전사적으로 공표했고 엄격하게 지켜나갔습니다. 15%라는 기준을 제시한 건, 직원들이 수익률을 과장하는 성향이 강하기 때문입니다. 왜곡된 가정을 세우는 경우가 많은데, 15%수익률이라는 원칙을 세움으로써 시원찮은 프로젝트를 없앨 수 있었습니다. 이런 방침으로 인해 연간 신규 프로젝트 투자비는 한때 176억 달러에 달했지만 2015년에는 50억 달러로 줄었습니다. 둘째, 그는 현금 위주의 경영을 펼쳤습니다. 현금은 거짓말을 하지 않기 때문입니다. 과거 이 회사는 이익에만 집중했습니다. 하지만 복잡한 회계규정 때문에 이익은 회사의 상황을 제대로 표현하지 못했다고 합니다. 그는 리오틴토처럼 6만명 규모의 조직에서 현금 위주의 경영이 쉽지 않다는 얘기를 많이 들었지만, 그럼에도 불구하고 적극적으로 현금흐름 위주로 경영을 했다고 합니다. 2015년 주주총회에서 현금이라는 단어가 24번이나 나올 정도로 현금 지출을 막고, 현금 유입을 증가시키는 정책을 취했습니다. 또 매 분기별 실적 예측을 매달 예측으로 전환했습니다. 셋째로, 그는 주주들의 이익을 극대화하기 위해 노력했습니다. 환경과 안전 등에 대한 투자를 줄이지는 않았지만, 대신 본사 직원의 절반을 자르고, 불필요한 사업부를 축소해서 55억달러의 비용을 절감했습니다. 비용 절감을 꾀하면서도 미래에 대한 투자는 아끼지 않았습니다. 예를 들어 리오 틴토는 무인 트럭을 활용해 광물을 운반하는 ‘미래의 광산’ 프로젝트를 진행하고 있습니다. 무게가 350톤, 타이어 높이만 2m인 무인트럭 덕분에 사업 효율성이 크게 높아졌다고 합니다. 무인트럭은 휴식, 결근, 작업 교대시간 등이 필요가 없기 때문에 사람이 직접 운전하는 트럭에 비해 평균 12%정도 효율이 더 높다고 합니다. 또 공항 관제센터처럼 철광석 광산과 철도, 항만, 발전소 등을 원격에서 관리하는 통제센터도 운영하고 있습니다. 덕분에 특정 지역에 폭우가 내려 광물 채취가 어려워지면 다른 광산의 생산량을 늘려나가는 식으로 안정적으로 공급물량을 관리할 수 있게 됐다고 합니다. 광산에서 일하기 싫어하는 우량한 인재들도 통제센터에 근무시킬 수 있기 때문에 인재 확보 측면에서도 통제센터는 좋은 영향을 끼쳤다고 합니다. 급격한 수요 및 가격 변동이 더욱 잦아지는 이 시대에, 엄격한 투자 의사결정 프로세스의 운용, 현금 위주의 경영, 구조조정을 통한 비용 감소, 자동화 등 미래 투자 확대 등은 여러 기업들이 참고할 만한 좋은 프랙티스라고 생각합니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 3월호
블리츠스케일링 안녕하세요, 장재웅입니다. 여러분 혹시 ‘블리츠스케일링’이라는 용어를 들어보셨나요? 아마 대부분 생소하실 겁니다. 얼핏 모바일 게임 이름 같기도 한데요. 이 용어는 링크드인의 공동 창업자인 리드 호프만이 스탠포드 대학에서 강의한 과목 명에서 나온 말입니다. 블리츠 스케일링은 2차대전때 사용된 전략 중 하나인 전격적, 즉 블리츠크리그와, 규모를 키운다는 뜻의 스케일링의 합성어입니다. 즉, 전격전처럼 최소한의 생필품만 갖고 매우 빠른 속도로 진격해서 고객의 규모를 키우는 전략을 뜻합니다. 물론 위험도 매우 크지만 성공하면 성과도 엄청나게 큰 전략입니다. 요즘 무섭게 시장을 재편하는 젊은 벤처기업들이 바로 전격전을 사용합니다. 한국에서는 수천억의 적자를 감수하면서 쿠팡이 쿠팡맨 서비스를 이어가고 있는데요, 출혈을 감수하면서도 무서운 속도로 고객을 확보하려는 쿠팡의 전략은 전형적인 블리츠 스케일링으로 볼 수 있습니다. 최근 급성장한 기업들의 공통점은 블리츠스케일링 기술을 적절한 시기에 잘 도입했다는 점입니다. 불과 수십년전 S&P500 지수 반열에 오르려면 20년 이상이 걸렸습니다. 그러나 최근 스타트업들의 성장 속도를 보면 놀랍기까지 합니다. 구글은 8년 만에, 페이스북은 6년 만에 S&P500 지수 반열에 올랐습니다. 모바일 택시 앱 우버의 지난해 매출은 거의 20억 달러에 육박합니다. 올해 매출액 예측치는 2015년의 세배에 달합니다. 불과 7년 만에 이룬 성과라는 점이 놀랍습니다. 그렇다면 왜 블리츠스케일링은 빠른 성장에 강점이 있을까요. 리드 호프먼은 그 비결이 초연결 시대에 있다고 진단합니다. 인터넷 기술의 발전 뿐만 아니라 전세계 교통 상업 결제 정보가 네트워크로 연결되면서 한계비용이 제로에 가깝게 떨어지기 때문에 엄청난 속도의 성장이 가능하다는 것입니다. 그렇다면, 구체적으로 벤처기업들은 어떻게 블리츠스케일링에 성공할까요. 무엇보다 블리츠스케일링을 위해서는 휴리스틱에 의존할 필요가 있습니다. 휴리스틱은 어림짐작 같은 것을 듯하는데요, 치밀하게 기획하기 보다는 빠른 속도로 성장해야 하기 때문에 어림짐작으로 의사결정을 하는 게 더 바람직하다는 것입니다. 고용 측면에서 예를 들어보죠. 우버는 기업의 덩치가 커질수록 많은 직원을 필요로 하게 됐는데요 블리츠스케일링에 일환으로 관리자가 새로 고용한 기술자에게 “이전 직장에서 함께 근무한 엔지니어 중 가장 뛰어난 세 명을 꼽는다면 누굽니까?”라고 물어 추천을 받았습니다. 그리고 이들에게 편지를 보내 입사 제안을 했죠. 인터뷰나 이력 조사 따위는 생략해 버렸습니다. 이를 통해 우버는 기술 인력 확보를 통해 기술 부문 확장을 빠르게 할 수 있었고 이런 방법은 우버 성장의 핵심 동력이 됐습니다. 그렇다면 스타트업은 언제 블리츠스케일링을 시작해야 할까요. 호프먼은 일단 기업의 규모를 크게 4가지로 나눠 설명합니다. 직원이 한 자릿수인 경우 ‘가족기업’, 수십명이 경우 ‘부족 기업’, 수백명이 되면 ‘소도시 기업’, 수천명이 되면 ‘도시 기업’이 됩니다. 국가 기업 단위로 넘어가면 고용인이 1만명이 넘습니다. 보통 가족 규모에서는 자금을 모으고 정확히 어떤 제품이나 서비스를 제공할지 파악하는 시기입니다. 부족 규모로 넘어가면 실제로 회사를 시작합니다. 그러나 아직 이 단계에서 블리츠스케일링을 시작하는 경우는 드문 편입니다. 그래서 블리츠스케일링은 주로 부족과 소도시 규모 사이에서 자주 나타납니다. 이때가 되면 제품-시장 궁합에 대한 확신도 생기고 데이터도 축적되고 경쟁구도도 파악할 수 있기 때문이죠. 부족이나 소도시 규모에서 블리츠스케일링이 일어나는 데는 이유가 있습니다. 이 시기가 되면 자신에게나 타인에게 흥미로운 범주와 큰 시장 기회가 있다는 사실이 입증되면서 경쟁이 치열해 집니다. 결국 블리츠스케일링을 먼저 시도하면 집중력과 속도면에서 경쟁력이 생깁니다. 물론 블리츠스케일링이 항상 성공하는 것은 아닙니다. 미국 소셜커머스 기업 그루폰은 소도시 규모에서 블리츠스케일링을 시도했다가 고급과 저가 시장 양쪽에서 엄청난 공격을 받아 실패한 케이스입니다. 블리츠스케일링이 항상 성공을 하지 못하는 이유는 블리츠스케일링이 경영 효율을 떨어뜨리기 때문입니다. 순식간에 많은 자본을 소진하게 되는 전략이다 보니 스타트업이 이를 버티지 못하는 경우도 많습니다. 그러나 확장을 위해서는 이런 비효율을 감수해야 한다고 호프만은 주장합니다. 호프만은 스타트업을 ‘절벽에서 몸을 던지고 떨어지는 동안 비행기를 조립하는 것’이라고 비유합니다. 즉, 성공확률도 대단히 낮고, 문제점도 정말 많은 전략이라는 것입니다. 그런데도 아주 희박한 성공확률에도 불구하고 결국, 일부 기업은 블리츠스케일링을 통해 거대기업으로 성장합니다. 기존 기업은 이 과정에서 큰 피해를 입을 수 있습니다. 휴리스틱에 의존하고, 조직에 많은 문제를 일으키며 대규모 적자를 감수해야 할 때도 있지만, 무서운 벤처기업들은 전격적을 감행하며 기존 강자들을 위협하고 있습니다. 기존 기업들은 블리츠스케일링의 개념과 구조를 이해하고 벤처기업들의 공습에 예의주시해야 할 것입니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 4월호
소덱소 CEO가 말하는 ‘스마트한 사업다각화’ 안녕하세요, 정지영 입니다. 기존 사업이 성숙기에 접어들 때 기업들은 어떻게 해야 할까요? 새로운 성장 동력을 발굴해야 합니다. 경쟁 기업을 사들이거나 새로운 분야에 진출하는 등의 방법을 쓸 수 있습니다. 기업의 이런 욕구는 사회에 역동성을 제공하고 기업을 빠르게 성장시킵니다. 하지만 정도나 방법에 문제가 있으면 오히려 잘 되고 있던 기존 사업까지 위험에 빠뜨릴 수 있습니다. STX나 웅진그룹 등 빠르게 외형을 키워나갔던 기업들이 과도한 다각화에 따른 위험을 감당하지 못했던 사례들도 있습니다. 다각화, 성공하면 기업에 커다란 가치를 안겨주지만 실패할 위험도 큰 전략입니다. 그렇다면 어떻게 다각화를 해야 할까요. 세계 최대 건물관리 및 급식서비스 업체인 소덱소의 CEO미셸 랑델이 스마트한 사업다각화에 대한 글을 HBR에 게재했습니다. 미셸 랑델은 사업다각화를 시도할 때 다음 네 가지 원칙을 따른다고 했습니다. 첫째, ‘기존 비즈니스 모델에 부합하지 않는 분야로는 진출하지 않는다’입니다. 많은 기업들이 이런 원칙을 따르고 있지만 소덱소처럼 통합적인 서비스를 제공하는 경우 더욱 주의할 필요가 있다고 조언합니다. 소덱소는 비즈니스와 관련해 확고한 원칙을 갖고 있습니다. 우선 부동산이나 설비에 투자를 하지 않는다는 게 원칙입니다. 예를 들어 구내식당 서비스를 제공하더라도 냉장고나 오븐 등을 회사가 소유하지 않습니다. 고정 설비를 빌려서 사용하면 대부분의 비용이 변동비가 되고, 고정자산으로 인한 부담이 없어지게 됩니다. 또 소덱스는 간호사, 항공기 조종사, 회계사 등의 전문적인 인력을 필요로 하는 전문 서비스도 제공하지 않습니다. 전문 서비스는 표준화하기 어렵기 때문입니다. 복잡한 회계사나 변호사의 업무를 표준화하는 것은 거의 불가능할 것입니다. 소덱스는 표준화가 가능한 분야에서 최고의 경쟁력을 유지해 기업에게 가치를 제공한다는 게 사업의 원칙입니다. 표준화와 효율화를 통해 고객사가 자체적으로 하는 것보다 낮은 비용으로 서비스를 제공하기 위해, 전문 서비스는 다루지 않는다는 원칙을 고수하고 있습니다. 이런 철저한 비즈니스 원칙에 부합하는 경우에만 다각화를 하기 때문에 성공 확률이 높다는 설명입니다. 소덱스처럼 사업에 대한 확고한 우리만의 원칙이 무엇인지 돌아보고, 이를 고수하는 것, 무분별한 다각화의 위험을 막는 길이라고 할 수 있습니다. 둘째, ‘소비자 개인의 삶을 직접적으로 향상시키는 서비스만 제공한다’ 입니다. 소덱소는 대학 교수 및 연구기관들과 협업해 회사가 추구해야 하는 몇 가지 핵심 지표들을 개발했습니다. 그 결과 물리적 환경, 사회적 상호작용, 행복과 건강, 사회적 인정, 효율성, 소비자 개인의 발전 등 6가지 지표를 얻었습니다. 소덱소의 서비스는 최소한 이 6가지 중 한 가지는 충족해야 하며 최대한 여러 항목을 동시에 충족시켜야 한다는 목표를 세웠습니다. 이런 기준은 회사로 하여금 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 선택하는데 도움을 줍니다. 소덱소는 영국에서 교도소 관리 사업을 많이 하고 있습니다. 하지만 미국에서는 이 사업을 하지 않습니다. 사형수들이 수감된 미국의 교도소를 관리하는 것은 소덱소의 윤리관과 맞지 않을뿐더러 앞서 말한 여섯 가지 지표에 따른 삶의 질 향상에도 도움이 되지 않는다고 본 것입니다. 미국 교도소 산업의 규모가 매우 크다는 점을 고려하면 사업적으로 쉽지 않은 결정이었을 겁니다. 하지만 소덱스는 이런 원칙을 지키는 게 장기적으로 더 바람직하다는 결론을 내린 것 같습니다. 원칙을 지키다보면 이와 같은 예상치 못한 손해도 있지만 반대로 새로운 사업 기회도 가져다줍니다. 실제 소덱스는 소비자들의 삶의 질 증진에 대해 생각하다 보니 여러 흥미로운 비즈니스 기회를 발견했다고 합니다. 미국의 노년층을 대상으로 한 생활보조 서비스가 대표적입니다. 고령화로 인해 향후 사업 전망도 매우 밝다고 합니다. 세 번째 원칙은 ‘고객사의 전략 실행을 지원한다는 것’입니다. 소덱소의 한 주요 고객사는 베이징에 있는 연구소를 근교로 옮기고 싶어 했습니다. 가장 큰 과제는 베이징에 머물고 싶어하는 직원들을 설득하는 일이었습니다. 소덱소는 고객사의 고민을 듣고 즉각 전략 실행을 지원하는 작업에 착수했습니다. 소덱스는 원거리 통근자들의 불편함을 해소하기 위해 사내에 컨시어지 서비스를 도입했습니다. 세탁, 여행, 레스토랑 예약 등 다양한 복지 혜택을 제공해 새 근무지에서도 쾌적하게 일할 수 있도록 했습니다. 이런 노력의 결과로 연구소 이전 후 직원 만족도가 오히려 상승했고, 이직률은 줄어들었습니다. 네 번째 원칙은 ‘우리가 운영하는 사업은 직접 소유한다’는 것입니다. 소덱소는 재하청업체에 일을 넘기는 단순 원수급업체가 되기를 거부합니다. 소덱소는 소비자들의 삶을 질적으로 향상시키는 서비스를 제공하려면 스스로가 그런 일을 해야 하며, 유능하면서도 활기 넘치는 직원을 채용해야 한다고 믿습니다. 즉 외주업체가 아니라 자사 직원이 스스로 일을 해야 한다는 말인데요. 이를 위해 소덱소는 직원들의 삶을 향상시키기 위해 많은 노력을 기울입니다. 미화원들에게 평균보다 높은 급여를 지급하며, 필요한 경우 법률자문이나 가계 상담 서비스도 제공합니다. 다양한 경력 개발 기회를 갖도록 교육에도 엄청난 투자를 합니다. 직원들이 성장하고 발전하는 과정에서 회사 또한 성장할 수 있다고 믿기 때문입니다. 소덱소는 굉장히 큰 글로벌 기업입니다. 현재 80개국에서 약 3만3000개의 사무소를 운영하고 있으며 40만 명 이상을 고용하고 있습니다. 기업의 성장 과정에서 다각화는 필수적입니다. 하지만 위험도 상당합니다. 소덱소 CEO미셸 랑델이 알려준 원칙에 입각한 다각화, 기업 현장에서 활용할 만한 가치가 있다고 생각합니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2015. 3월호
고객 서비스 분야에 부는 혁명의 바람 안녕하세요, 정언용입니다. 경쟁이 치열해지고, 더 좋은 경험을 원하는 고객들이 늘어나면서 자사 서비스 요원들을 체계적으로 교육하고, 이들의 서비스 수준을 높이는 게 매우 중요한 경영 과제로 부상하고 있습니다. 그래서 많은 기업들은 직원 응대 매뉴얼을 새로 만들거나, 교육을 강화하는 등의 대책을 강구하고 있습니다. 하지만 이런 전통적인 방법만으로는 경쟁에서 이기기 어렵습니다. 글로벌 고객관리 분야에서 25년 이상 연구를 해온 요헨 뷔르츠와 론 코프먼은 고객 서비스의 질을 높이기 위한 참신한 대안을 HBR에 제시했습니다. 흥미롭게도 이들은 고객 서비스 분야의 전통적인 4가지 관행을 과감하게 버리라고 조언합니다. 첫째, 서비스 직원들을 변화의 대상으로 생각하지 말라는 것입니다. 서비스 직원들은 변화의 대상이며 교육의 대상이라고 생각해왔던 기업들에게는 다소 충격적인 내용입니다. 그렇다면 어떻게 생각해야 할까요? 서비스 직원은 변화의 대상이 아니라 지원을 해줘야 할 대상으로 생각해야 합니다. 왜냐면 고객 접점에 있는 직원들은 이미 고객 만족의 중요성을 이해하고 있습니다. 하지만 물류, IT등 다른 부서원들이 고객의 요구사항들을 제대로 만족시키지 못해 문제가 생긴 경우가 대부분이기 때문입니다. 예를 들면 2009년 노키아는 영업사원과 서비스직원 대상 교육프로그램을 도입했습니다. 전형적으로 서비??직원을 변화의 대상으로 삼는 접근법이었는데요 결국 실패하고 말았습니다. 고객응대를 개선하려면 서비스 직원이 아니라 소프트웨어 개발자와 공장직원들의 협조가 절대적으로 필요한 상황이었습니다. 그런데 이분들은 고객들의 요구를 그저 불합리하거나 별 필요없다고만 생각했었습니다. 노키아는 수개월간 아무런 성과 없이 보내다 해당 직군들을 모두 교육에 합류시킨 후 핵심고객의 만족도가 20%나 향상되었다고 합니다 둘째, ‘특정기법이나 고객응대 매뉴얼 교육에 초점을 맞추지 마라’입니다. 그 대신 직원들에게 ‘우수한 서비스’가 지니는 의미에 대해 좀 더 보편적인 교육을 실시하라고 합니다. 고객응대매뉴얼에 ‘고객이 A라고 하면 B라고 답변하세요’라고 지침을 정하거나, 미스터리 쇼퍼를 이용해 점검하는 경우가 많은데요, 고객응대 매뉴얼만 달달 외운 직원들은 고객의 니즈를 잘 파악하지도 못하고 공감도 제대로 못한다고 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요, 고객 서비스가 왜 가치있는 일인지 이해시켜야 합니다. 또 고객의 우려사항을 파악해서 반드시 조치를 취하도록 해야 합니다. 그리고 직원 스스로가 “내가 서비스를 제공하는 사람은 누구이고, 고객이 가장 우선시하는 요구와 가치는 무엇인가”라는 질문을 던지도록 유도해야 합니다. 모리셔스 나이아데 리조트 사례를 말씀드리겠습니다. 이 리조트는 글로벌 금융위기로 객실이용률도 낮아졌고, 적자를 기록했습니다. 그런데 2010년 CEO로 부임한 폴 존스는 이 리조트를 럭스 리조트로 이름 바꾸면서 창의적인 개인 맞춤형 서비스를 시작합니다. 직원에게 서비스 교육 대신 고객이 원하는 요구사항을 먼저 예측하고 서비스 기회를 극대화하는 교육을 도입했습니다. 결국 매출과 이익이 3년 동안 300% 이상 증가하는 등 극적인 턴어라운드에 성공했습니다. 셋째, ‘시범적으로 일부만 변화시키지 마라’입니다. 보통 일부 부서나 팀에서 먼저 시도해보고 결과가 좋으면 확대 적용하는 경우가 많습니다. 그런데 이 방법은 작은 변화에 유효하지만, 광범위한 개혁이라면 빠른 속도와 원대한 목표가 더 바람직합니다. 예를 들면 2012년 모리셔스 항공은 3000만 달러 적자, 낮은 고객만족도, 저하된 직원사기, 중동지역 항공사들과의 경쟁 심화 등으로 매우 어려운 상황이었습니다. 이 때 새로 등장한 안드레 필윤 CEO는 수익성과 4성 등급을 되찾는 목표를 위해 ‘원대하게, 빠르게’ 실천하기로 마음먹습니다. 그래서 임원을 위한 리더십 과정, 교육 강사를 교육하는 프로그램, 전 직원 대상 서비스 문제해결 교육 등 일부가 아닌 전체 대상 교육프로그램을 도입합니다. 또 기내식, 음료, 엔터테인먼트 개선부터 신규 공항라운지 개설 등 새로운 서비스를 만듭니다. 그 결과 고객 서비스가 개선됐고 회사도 실적도 크게 좋아졌습니다. 넷째, ‘전통적 측정지표를 따르지 말라’입니다. 기업은 지갑점유율이나 순수고객추천지수(NPS) 등의 전통적 지표를 많이 사용합니다. 그런데 이보다는, 고객에게 새로운 가치를 주는 서비스 아이디어가 몇 개나 실행되는지 점검하는 게 훨씬 유용하다고 합니다. NPS같은 전통적 지표도 물론 중요하지만 이것은 ‘후행적 지표’라 빠르고 극적인 변화노력에 방해가 될 수 있다고 합니다. 예를 들면, 노키아는 여러해 동안 설문 통해 고객만족도를 조사해왔습니다. 결국 질문들이 점점 많아져 나중에는 무려 150문항을 넘어섰다고 합니다. 결국 이 방법을 버리고 고객에게 개방형 질문을 통해 지난 달의 서비스를 평가하고, 다음 달 기대되는 서비스를 묻기 시작합니다. 그러자 직원들도 관심을 갖게 됐습니다. 고객 만족 점수 달성보다는 고객을 어떻게 행복하게 만드는지를 토론하게 된 것입니다. 서비스 직원은 변화의 대상이 아닌 지원의 대상이다, 매뉴얼 교육이 아니라 서비스의 의미를 교육시켜라, 일부가 아닌 전체를 변화시켜라, 전통적인 후행지표보다 변화를 추동하는 선행지표를 관리하라. 획기적인 고객 서비스를 원하는 기업들이 잊어서는 안 될 교훈입니다. 감사합니다. 마케팅 & 혁신 영상 2016. 4월호
자신 없을 때 있는 척 하는 방법 가끔 스스로 감당하기 벅차다고 느낄 때가 있다. 아마 파격적인 승진을 했거나, 이목을 끄는 최신 기획을 맡아서 진행할 때, 스스로 일을 성공시킬만한 자질이나 경험이 부족하다고 걱정하기 때문이다. 이런 상황에서, 스스로 자신감을 북돋을 수 있는 방법이 있는가? 일을 해낼 때까지 어떻게 하면 자신 있는 척 할 수 있을까? 자신 있는 척 하는 것에 문제는 없을까? 자기계발 & 리더십 디지털 2016. 8. 5.
혁신을 부르는 비판의 힘_02 안녕하십니까, 이방실입니다. 지난 시간에 이어 이번 시간에는 혁신의 열쇠가 되는 criticism, 즉 비판의 네 가지 기술적 단계에 대해 차근차근 살펴보도록 하겠습니다. 첫 번째 단계는 조직원 각자가 기존 가정에 의문을 제기하고 고객 문제를 새롭게 해석해보는 것입니다. 폴란드의 중견 가구 제조업체인 Vox의 사례를 예로 들어보죠. Vox의 창업자 겸 회장은 유럽 인구의 고령화 추세가 심화되면서 가구의 역할 역시 새롭게 정의될 필요가 있다고 봤습니다. 그래서 사내에서 자신을 포함해 총 열 아홉 명을 뽑아서, 가구업체로서 노년층에 제안할 수 있는 새로운 가치가 무엇일지에 대해 깊이 생각해 보도록 요청했죠. 이 때 회장이 직원들에게 주문한 사항은 딱 두 가지였습니다. 첫째, 고객이나 다른 어떤 사람들에게도 의존하지 말고 온전히 자신만의 통찰력을 고민의 출발점으로 삼고, 둘째, 팀이 아니라 단독으로 성찰의 시간을 가지라는 주문이었습니다. 회장이 이런 조건을 내건 이유는 간단합니다. 다른 사람들의 눈치를 보고 시선을 의식해 그동안 혼자서 비밀스럽게 간직하고 있던 생각과 아이디어들을 밖으로 끄집어내 새로운 비전을 창조하기 위한 원재료로 쓰길 원했기 때문입니다. Vox회장이 한 일 가운데 또 한 가지 주목할 점은 그가 멤버들의 개인적 성찰을 위해 한 달의 시간을 줬다는 점입니다. 당장 아이디어를 내놓으라고 닦달하지 않고 한 달간 묵묵히 기다려 준 거죠. 결과는 어땠을까요? 한 달 뒤 19명은 총 90가지의 새로운 방향성, 그것도 현실적으로 실행가능성이 매우 높은 혁신 방향성을 도출해 낼 수 있었다고 합니다. 그 가운데에는 침대에 간단히 운동할 수 있는 장치를 부착하자는 아이디어도 포함돼 있었습니다. 침실은 노년층이 많은 시간을 보내는 공간인 만큼, 이곳을 단순한 ‘휴식 공간’이 아니라 ‘건강에 도움이 되는 공간’으로 변화시켜 보자는 새로운 방향성 정립에 따라 나온 아이디어라고 할 수 있죠. 비판 기술의 두 번째 단계는 각자 신뢰하는 동료들에게 자신의 비전을 제시하고 상대편으로부터 비판적인 의견을 구하는 프로세스입니다. 권투에 빗대 보자면 ‘스파링 파트너’를 찾아주는 것이라고 할 수 있는데요. 마이크로소프트가 1999년 게임 콘솔인 X박스를 성공적으로 출시할 수 있었던 것도, 조직 내부에서 비전을 같이하는 인재들을 절묘하게 짝지어줬기 때문이라고 합니다. X박스는 공통의 비전을 공유한 마이크로소프트의 개발자 4명이 주축이 돼 탄생한 제품입니다. 그 비전이 뭐냐고요? 바로 게임 개발자가 예술가 대우를 받으며 자신의 역량을 마음껏 펼칠 수 있게끔 해 주는 기술 환경을 마이크로소프트가 구현해 줄 수 있다는 믿음이었습니다. 이들 4명은 둘씩, 또는 네 명이 한꺼번에 모이는 만남을 몇 주 동안 거듭하면서, 각자 가지고 있던 모호한 비전들을 명백하고 확고한 비전으로 탈바꿈시켰습니다. 그리고 그 결과 소프트웨어 전문기업이던 마이크로소프트가 게임 콘솔 시장에 성공적으로 진입할 수 있도록 하는 기틀을 마련하는 데 큰 공헌을 했습니다. 비판 기술의 세 번째 단계는 급진적 서클을 만들어 비판의 강도를 한층 높이는 겁니다. 첫 번째와 두 번째 단계를 통해 도출한 실현가능성 높은 아이디어와 가설들을 열 명에서 스무 명으로 구성된 팀의 안건으로 놓고 집단 토론을 하라는 거죠. 이 때 중요한 건 그 가설의 옳고 그름을 판단하는 게 아닙니다. 각각의 가설이 어떻게 다르고, 행여 간과했을 수 있는 요소는 무엇인지에 대해 확인하는 장이 돼야 합니다. 그룹 토론은 2~3일 간의 심화 워크숍 형태여도 좋고 4주에 걸친 장기 프로젝트 형태여도 좋습니다. 어떤 방식을 취하든 핵심은 시시비비를 가려 비난을 하는 게 아니라 건설적 토론을 통해 더 나은 솔루션을 도출해 내는 것입니다. 이탈리아의 자동차 업체 알파 로메오가 지난 2013년 내놓은 4C는 바로 이 같은 집단 토론을 통해 탄생한 스포츠카입니다. 알파 로메오는, 자동차란 자신의 부를 과시하는 수단이 아니라 운전에 대한 열정을 표현하는 수단이며, 자동차의 진정한 가치는 스피드나 엔진이 아니라 민첩성과 반응성에 있다는 새로운 가치 제안을 결합시킴으로써, 공전의 히트를 친 신개념 스포츠카 4C를 출시할 수 있었습니다. 비판 기술의 마지막 단계는 다양한 외부자들로부터 비판적 의견을 구하는 것입니다. 이 때 핵심은 아웃사이더들로부터 새로운 아이디어가 아니라 좋은 질문을 구해야 한다는 점입니다. 즉, 아웃사이어들이 내부적으로 도출해 낸 새로운 혁신 방향을 좀 더 강화해 더 나은 결과를 도출해 내는 데 도움이 되는 질문을 하도록 유도하고 독려하라는 거죠. 필립스전자의 경우 CT나 MRI같은 검사를 받을 때 느끼는 불안감을 경감시켜 줄 건강관리 솔루션을 개발하는 과정에서 의사, 병원 관리자, 의료장비 기술자 등은 물론이고 건축, 심리학, 실내 디자인, 비디오 프로젝션 등 독특한 분야의 사람들까지 포함한 다양한 외부인들로부터 의견을 수렴해 효과를 봤다고 합니다. 기존 문제들을 해결할 새로운 솔루션을 찾을 때, 비판은 발상 과정에 걸림돌이 될 수도 있습니다. 하지만 새로운 문제를 발견하고 가치를 재정의하는 일에 적절히 적용한다면, 비판은 혁신의 원동력 역할을 톡톡히 해 낼 수 있습니다. 새로운 방향성을 원하신다면 HBR에서 제시하는 비판의 기술을 주목해 보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2016. 1-2월(합본호)
레드오션의 함정_02 안녕하십니까! 김정원입니다. 르네 마보안 교수와 김위찬 교수가 HBR KOREA에 소개한 ‘시장 창출 전략에 방해가 되는 멘탈모델’ 레드오션의 함정 두 번째 시간입니다. 앞서 1부 영상에서는 새로운 시장 창출을 방해하는 레드오션 멘탈모델 함정 3가지 즉, 고객을 우선시하고 틈새시장을 중요시하는 인식 그리고 기술 혁신에 대한 내용 3가지를 소개해 드렸습니다. 수많은 기업이 난립해서 시장 점유율을 놓고 피 튀기는 경쟁을 벌이는 공간인 레드오션. 기존의 레드오션 시장을 누빌 때 의존하는 고정관념 때문에 많은 경영자들은 새로운 블루오션 시장을 창출하는데 어려움을 느낍니다. 이번 시간은 레드오션의 또 다른 함정인 비파괴적 창조, 차별화 그리고 가격 키워드를 중심으로 함께 생각해보려합니다. 우선, 새로운 시장을 개척하기 위해 조지프 슘페터가 주장한 창조적 파괴의 과정을 반드시 거쳐야 하는 것은 아닙니다. 블로오션 시장은 비파괴적 창조, 말하자면 기존 상품이나 서비스를 대체하지 않고 새로운 수요를 창출함으로써 개척할 수도 있다는 점을 기억하시면 좋겠습니다. ‘비아그라’ 잘 아시죠? 비아그라의 발명으로 기존 기술, 상품, 서비스가 쓸모없어 졌나요? 아닙니다. 비아그라는 많은 남성이 사생활에서 경험하는 심각한 문제에 사상 처음으로 진정한 해결책을 제시함으로써 새로운 수요를 창출했습니다. 무함마드 유누스가 설립한 방글라데시 그라민은행의 소액대출산업도 기존 금융영역을 파괴하지 않고 해법을 제시한 좋은 예입니다. 이전까지 비디오게임을 즐기던 사람들에 비해 더 어린 아이들과 어른들을 끌어들인 닌텐도 위 게임기도 기존 게임기 시장을 파괴하지 않고 보완하면서 거대한 블루오션을 창출했습니다. 새로운 시장을 개척하는 일을 창조적 파괴 활동의 하나로 보면 조직이 누릴 수 있는 기회가 줄어듭니다. 더불어, 시장 창출 전략에 대한 내부 반발도 생길 수 있습니다. 창조적 파괴라는 개념에 따르면 기존 시장에 속한 사람들은 현재 지위와 일자리가 위협을 받을 수도 있기 때문이죠. 그러다 보니, 기업 내부에서 아주 좋은 시장 창출 활동을 벌인다고 해도 경영진이 자원을 제대로 배분하지 않거나 실무진에게 비협조적으로 대하는 바람에 성과가 잘 나오지 않는 경우도 있을 수 있습니다. 이런 위험을 미리 방지하기 위해 해당 프로젝트에서 비파괴적 창조의 비중이 파괴적 창조보다 크다는 점을 명확히 강조해야 한다는 점도 더불어 유념하시면 좋겠습니다. 레드오션의 또 다른 함정은 시장 창출 전략과 차별화가 반드시 일치하는 것은 아니라는 점입니다. 보통 차별화를 강조하는 기업은 경쟁자들과 뚜렷하게 구별되도록 고급스러운 가치를 제공하고 그 대가로 더 큰 비용을 부담하며 가격도 더 높게 책정합니다. 하지만, 시장 창출 활동은 ‘양자택일’이 아니라 ‘일거양득’이라는 점을 기억해야겠습니다. 시장 창출이 곧 차별화라고 착각하는 기업들은 업계에서 돋보이기 위해 무엇을 개선하거나 만들 것인지에만 신경을 씁니다. 그와 동시에 비용을 절감하기 위해 무엇을 없애거나 줄이 수 있느냐에는 좀처럼 신경을 쓰지 않지요. 2000년 BMW가 개발한 고급형 스쿠터 C1을 아시나요? 혼잡한 유럽의 도시 교통에서 새로운 시장을 일구겠다는 각오로 개발되었는데요, C1은 운전자 보호를 위한 지붕도 있고 전면 유리엔 와이퍼에 자동차처럼 고급스런 안전벨트도 달았습니다. 아주 혁신적인 차별화를 단행했습니다. 하지만 잘 팔리지 않았고 2003년 생산이 중단되고 말았습니다. 뭐가 문제였을까요? 이게 다 돈이라는 겁니다. 이런 추가 기능들 때문에 제작비가 많이 들었고 가격은 일반 스쿠터 300~500만원대인 일반 스쿠터 가격보다 훨씬 비싼 최대 1000만원까지로 책정되었습니다. 스쿠터가 소형차 가격이 된 것이죠. 결국 C1은 차별화에는 성공했을지 모르지만 새로운 시장을 개척하는 데는 실패하고 말았습니다. 기업에서는 종종 고급스러운 제품으로 남들과 차별화하자는 생각을 합니다. 하지만, 차별화가 전부는 아니라는 교훈 기억하시면 좋겠습니다. 마지막 세 번째 ‘시장 창출 전략의 핵심은 비용 절감이다’라는 생각도 레드오션의 함정 가운데 하나입니다. 앞서 차별화를 통한 고가 정책만이 정답이 아니라고 말씀드렸는데요, 그 반대인 비용절감만 추구하는 것도 역시 정답이 아니라는 것입니다. 우야라는 비디오 게임기 제작회사는 게임기 시장에서 블루오션을 창출하기로 마음먹었습니다. 보통 게임기는 30-40만원을 호가했습니다. 하지만 우야는 99달러, 즉, 10만 원대의 저가에 게임기 신제품을 출시했습니다. 기존 제품의 3분의1, 혹은 4분의 1 가격이기 때문에 가격 경쟁력 측면에서는 확고한 경쟁력을 가조 있었습니다. 그러나 시장에서는 실패하고 말았습니다. 가격을 낮추기 위해 무리하게 그래픽 처리 속도를 낮췄고, 3D영상의 퀄리티도 떨어졌습니다. 게임을 즐기는 사람들은 3D영상이나 그래픽 처리 속도를 매우 중시하는데, 우야는 이런 요소들을 간과해 결국 시장에서 실패하고 말았습니다. 결국 블루오션을 창출하려면 차별화, 저원가 하나만 택하는 게 아니라 둘 다 모두 만족시키는 ‘일거양득’ 전략을 추?맨瞞?합니다. 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 제시한 레드오션의 덫을 마지막으로 다시 한 번 요약해드립니다. 기존 고객중시, 틈새시장 공략, 기술혁신, 창조적 파괴, 차별화, 비용절감은 각각 매우 좋은 전략이 될 수도 있습니다. 하지만 블루오션을 창출할 때에는 이런 전략중 하나만 골라 추구하는 것은 위험합니다. 블루오션을 위해서는 기존 고객보다 비고객을, 세분화된 틈새시장보다는 통합적인 큰 시장을, 기술혁신보다는 가치혁신을, 창조적 파괴보다는 비파괴적 창조를, 차별화나 비용절감 하나만 추구하기보다는 둘 다를 추구하는 새로운 멘탈 모델이 필요하다는 점 기억하시고 경영에 도움이 되시기를 바랍니다. 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2015. 3월호
레드오션의 함정_01 안녕하십니까! 한인재입니다. 오늘은 인시아드 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 HBR에 기고한 ‘레드 오션의 함정’에 대해 말씀드리겠습니다. 저자들은 이 글에서 ‘시장 창출 전략에 방해가 되는 멘탈모델’로 6가지 레드오션의 함정을 제시했는데요. 이번 시간에는 이 중 3가지 함정에 대해 요약해 드리고, 나머지 3가지는 별도의 2부 영상에서 소개해 드리겠습니다. 글로벌 경쟁이 점점 치열해지면서 기업들의 실적은 갈수록 떨어지고 있습니다. 미국 상장기업의 경우 40년 전에 비해 자산수익률이 4분의 1 수준인 1% 미만으로 추락했습니다. 이에 경영자들은 새로운 수요를 창출하며 신시장을 개척하는, ‘블루오션’ 전략을 앞다퉈 추진하고 있습니다. 하지만 아무리 자원을 많이 투입해도 블루오션에 진입하기란 하늘의 별따기에 가깝습니다. 저자들은 그 이유를 경영자들이 갖고 있는 뿌리깊은 고정관념 즉 ‘멘탈 모델’이 작용해, 계속 레드오션에 머물게 만드는 함정에 빠지기 때문이라고 진단합니다. 첫 번째 레드오션의 함정은, ‘시장 창출 전략에서 고객이 우선시돼야 한다고 여기는 것’입니다. 시장 창출 전략 즉 블루오션 전략의 핵심은 새로운 수요를 만들어내는 데 있습니다. 그러자면 지금 구매자가 아닌 사람, 즉 비고객을 고객으로 바꿔야 합니다. 오랫동안 경영을 한 관리자들은 거의 반사적으로 기존 고객을 중심으로 생각하곤 합니다. 기존 고객들에 초점을 맞추면 그들의 만족도를 높일 수 있습니다. 하지만 레드오션을 벗어나지는 못합니다. 새로운 시장을 만들려면 지금 고객이 아닌 사람들이 상품이나 서비스를 애용하지 않는 이유를 규명해야 합니다. 세일즈포스닷컴은 중소기업들을 위한 ‘가벼운’주문형 CRM 소프트웨어를 개발해 중소기업 시장을 창출했습니다. 이전까지의 CRM소프트웨어는 복잡한 내부 시스템들과 통합을 거쳐야 해, 대기업이 아닌 중소기업들은 감당하기 어려운 높은 비용이 들 수밖에 없었습니다. 소니와 같은 기존 전자책 회사들이 가독성을 높이고 화면 품질을 개선하려 노력할 때, 아마존은 기존보다 4배 이상 많은 전자책을 제공하는 전략을 택했습니다. 사람들이 전자책을 보지 않는 이유가, 읽을 만한 책이 별로 없었기 때문이라는 점을 간파했기 때문입니다. 아마존이 킨들을 출시할 즈음인 2008년 전체 도서 구매자 중 2%에 불과했던 전자책 구매자 비율이 2014년에는 28%로 치솟았습니다. 두 번째 레드오션의 함정은 ‘시장 창출 전략을 틈새시장 전략으로 간주하는 것’입니다. 기존 시장 구조에서 니치, 즉 틈새를 찾는 일과 새로운 시장을 발굴하는 일은 엄연히 다릅니다. 2003년 델타항공에서 출범시킨 송항공은, 멋을 중시하는 여성 출장객들을 타겟으로 유기농 음식, 맞춤형 칵테일, 운동용 밴드를 무료로 제공했습니다. 그런데 막상 실행해보니 해당 고객군이 너무 적어서 아무리 경쟁력있게 가격을 책정해도 사업을 지속할 수 없었습니다. 송항공은 출범한지 3년만에 문을 닫았습니다. 성공적인 시장 창출 전략들을 살펴보면, 시장을 잘게 나누는 게 아니라, 오히려 시장의 통합을 꾀하는 경우가 더 많습니다. 영국의 샌드위치 체인점 프레타망제는 레스토랑에 가는 전문직 종사자, 테이크아웃 이용자, 패스트푸드 고객들의 공통점을 찾았습니다. 모두가 점심시간에 신선하고 몸에 좋은 음식을 적당한 가격에 빨리 받아서 먹기를 원했습니다. 프레타망제는 세련된 매장에서 신선한 식자재로 준수한 수준의 샌드위치를 빠른 시간 내에 만들어 적당한 가격에 판매했습니다. 이 회사는 30년 넘게 탄탄한 수익성과 성장률을 자랑하고 있습니다. 세 번째 레드오션의 함정은 ‘기술 혁신과 시장 창출 전략을 혼동하는 것’입니다. 기술혁신은 성장의 핵심 동력이 되곤 합니다. 하지만 시장을 창출하는 데 반드시 기술 혁신이 필요하지는 않습니다. 옐로테일은 최첨단 기술 없이도 새로운 시장을 열었습니다. 부담없는 가격에 누구나 유쾌하게 마실 수 있는 소박하지만 질 좋은 와인을 제공했기 때문입니다. 스타벅스와 공연 예술단체 태양의 서커스도 마찬가지입니다. 새롭고 수익성 좋은 시장을 여는 ?岵?기술 혁신이 아니라 가치 혁신에서 나옵니다. 사용성이나 편의성, 유희성, 생산성, 단순성, 친환경성을 비약적으로 향상시킬 때 새로운 시장이 창출됩니다. 지금까지 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 제시한 레드오션의 함정 여섯 가지 중 세 가지에 대해 말씀드렸습니다. 블루오션을 창출하려면 새로운 고객을 발굴하는데 주력하고, 시장 세분화보다는 시장 통합을 꾀하고, 기술 혁신보다는 가치 혁신에 주목하라고 정리할 수 있습니다. 이어지는 2부 영상에서는 나머지 3가지 레드오션의 함정에 대해 소개해 드리겠습니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 3월호
제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면 안녕하십니까, 김현진입니다. 요즘 플랫폼 기업들이 세계 시장을 주름잡고 있습니다. 애플 구글 아마존 페이스북 등 혁신과 성장을 주도하는 기업들 상당수는 판매자와 구매자를 연결하는 플랫폼 기업들입니다. 그래서 제품 판매 위주의 비즈니스를 하던 기존 기업들도 플랫폼 비즈니스에서 미래 먹거리를 찾으려 하고 있습니다. 하지만 단순 제품 판매 모델을 고수하던 기업이 플랫폼 기업으로 변신하기는 쉬운 과제가 아닙니다. 하버드 경영대학원의 주 펑 교수와 인시아드의 네이선 퍼 교수는 하버드비즈니스리뷰 4월호 기고문을 통해 이 어려운 과제에 대한 매우 구체적이고 실용적인 솔루션을 제시했습니다. 연구진은 제품 위주의 기업에서 플랫폼 제공 기업으로 거듭나려고 노력했던 20개 기업 사례를 연구해 성공 요인 네 가지를 추출했습니다. 먼저 플랫폼 기업으로 성공적으로 전환하기 위해 명심해야 할 점은 ‘훌륭한 플랫폼은 훌륭한 제품에서 시작된다’는 점입니다. 경쟁자와 차별화되는 훌륭한 제품을 갖고 있어야 사람과 기업들을 모을 수 있습니다. 중국 거대 인터넷 기업 중 하나인 치후의 사례가 이를 잘 보여줍니다. 치후는 ‘360세이프가드’라는 보안 소프트웨어를 개발했습니다. 그런데, 이 소프트웨어는 단순히 악성 코드를 찾아 치료하는 기능뿐만 아니라, 스스로 학습하면서 안전한 소프트웨어가 무엇인지도 판별해주는 기능을 갖췄습니다. 치후는 이 프로그램을 무료로 배포했는데, 고객이 늘어나자 악성코드 치료는 물론 안전한 소프트웨어 식별 능력도 급속도로 개선됐습니다. 사용자가 늘어나면서 제품 성능도 탁월해지는 선순환 고리가 만들어진 것이죠. 그러자 수많은 다른 소프트웨어 업체들이 관심을 갖게 됐습니다. 엄청난 수의 고객들이 360세이프가드 플랫폼을 사용하고 있었기 때문에 소프트웨어 유통망으로서도 엄청난 매력을 갖고 있었던 것입니다. 결국 치후는 소프트웨어 유통으로 큰 돈을 벌었습니다. 나중에 치후는 자체 개발한 검색엔진, 브라우저도 확산시켜 사업 영역을 더욱 확장했습니다. 하지만 치후가 항상 성공한 것은 아닙니다. 치후는 스마프폰의 이어폰에 장치를 꽂아서 플래시와 카메라 기능 등을 통제할 수 있는 스마트 키를 선보였고 무료로 100만 개나 나눠줬습니다. 하지만 이 기기는 플랫폼이 되지는 못했습니다. 샤오미 등 경쟁자가 유사한 제품을 손쉽게 만들어냈기 때문에 독점적 지위를 유지하지 못한 것입니다. 경쟁자가 모방하기 힘든, 우리만의 독특한 제품력은 플랫폼 성공의 가장 중요한 원천입니다. 두 번째는 제품 판매와 플랫폼의 중개 비즈니스 성격을 동시에 갖춘 하이브리드 비즈니스 모델을 적용하라는 것입니다. 많은 기업들은 단순히 제품을 판매하는 비즈니스 모델과 판매자와 구매자를 연결해주는 플랫폼 가운데 하나만 선택해야 한다고 생각합니다. 그러나 제품 판매 기업들은 플랫폼 성격을 가미한 하이브리드 모델을 개발해야 합니다. 밸브라는 이름의 게임 개발회사 사례가 이를 잘 보여줍니다. 밸브가 개발한 비디오게임이 큰 인기를 끌자 많은 사용자들이 게임을 해킹해서 자신만의 기능을 추가하곤 했습니다. 해킹한 프로그램이 기존 사용자들의 프로그램과 충돌하게 되자 밸브는 ‘스팀’이라는 온라인 채널을 만들어서 충돌을 막는 패치 프로그램을 배포했습니다. 그러데 이 ‘스팀’ 사용자가 늘어나자, 밸브는 이 스팀이 게임 유통도 잘 할 수 있겠다고 생각했습니다. 그래서 스팀에 자사 게임 외에 다른 회사 게임의 패치도 유통시켰고, 나중에 다른 독립 게임 개발자들이 만든 게임까지도 유통시켰습니다. 제품 판매와 서비스를 위한 사이트가 플랫폼의 역할까지 하는 하이브리드 모델이 된 것입니다. 제품 마인드셋에만 머물지 말고 플랫폼 마인드셋까지 갖췄기 때문에 밸브는 성공적으로 하이브리드 모델을 만들 수 있었습니다. 세 번째는 새로운 플랫폼으로 신속히 전환하기 위해 사용자들에게 가치를 제공하라는 것입니다. 기존 제품 사용자가 플랫폼 사용자가 되려면, 이들에게 어필할 수 있는 가치 요소가 필요합니다. 앞서 설명드린 치후의 사례를 보면, 기존 ‘360세이프가드’ 사용자들이 다른 소프트웨어를 해당 플랫폼에서 구매할 때 보안상 ?횬徨?지 여부를 확인할 수 있다는 점에서 치후 플랫폼을 이용할 만한 충분한 이유가 있었습니다. 그래서 빠른 시간 안에 제품 소비자가 플랫폼 소비자로 전환할 수 있었습니다. 반면, 중국 화물운송 업체인 SF익스프레스는 자사 고객을 전자상거래 플랫폼 고객으로 전환하려 했지만 실패하고 말았습니다. SF익스프레스는 고객들이 제품을 사용해보고 반품할 수 있다는 점을 강점으로 내세웠지만 이미 중국의 대부분 소매업체들이 반품을 허용하고 있어, 이런 정책은 별로 매력적이지 않았고 결국 플랫폼은 실패하고 말았습니다. 마지막으로 명심해야 할 점은 경쟁자가 모방하지 못하도록 해야 한다는 점입니다. 데스크톱용 3D프린터를 상용화한 메이커봇은 ‘싱기버스’라는 플랫폼을 만들었습니다. 이 플랫폼에서 사용자들은 3D 프린팅을 할 디자인을 공유하거나 판매할 수 있습니다. 그런데 이 플랫폼에서 사용되는 디자인들은 모두에게 개방된 오픈소스 프로그램을 사용해서 제작되었습니다. 또 다른 회사의 3D 프린터로도 출력이 가능했습니다. 결국, 메이커봇은 애써서 플랫폼을 잘 만들었지만 누구라도 유사한 플랫폼을 만들 수 있는 상황이 되어버렸고 현재 이 분야에서 치열한 경쟁이 벌어지고 있다고 합니다. 제품 판매를 주로 하는 기업들도, 이 아티클에서 제시한 4가지 전략, 즉, 독특한 제품 전략, 하이브리드 비즈니스모델 구축, 플랫폼 고객으로의 신속한 전환, 모방 가능성 차단 등을 통해 플랫폼 사업에서 새로운 기회를 찾으시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2016. 4월호
소셜미디어 시대의 브랜딩 안녕하세요, 장재웅입니다. 페이스북이나 인스타그램을 이용한 기업 이미지 홍보나 제품 마케팅은 이제 너무나도 당연한 일이 됐습니다. 10여 년, 전 대부분 기업들은 소셜미디어의 등장으로 브랜딩의 황금시대가 열릴 것으로 기대했습니다. TV나 신문 같은 전통적인 미디어를 통하지 않고서도 고객들과 직접 관계를 맺을 수 있는 기회가 생겼기 때문입니다. 그래서 많은 기업들은 단편 영화나 멋진 동영상 콘텐츠를 만들어서 SNS를 통해 고객들과 소통하려 했습니다. 이를 위해 전담 부서도 만들고 엄청난 자금도 투자했습니다. 영화감독을 고용한 기업까지 있었습니다. 하지만 그 결과는 어땠을까요? 문화 브랜드 전문가인 더글러스 홀트는 HBR 기고문을 통해 소셜미디어를 활용한 기업들의 브랜딩 노력의 결과는 참담한 수준이라고 평가했습니다. 예를 들어 유튜브 채널 상위 500위에 이름을 올린 기업 브랜드는 겨우 3곳에 불과합니다. 대신, 기업보다 자원이 크게 부족한 개인들이 큰 성공을 거두고 있습니다. 예를 들어서 퓨디파이(PewDiePie)라는 이름의 스웨덴 청년은 비디오게임에 대해 엽기적인 해설을 곁들인 동영상을 유튜브에 올리고 있는데 구독자수만 무려 4100만명에 달합니다. 반면, 소셜미디어에 엄청난 돈을 투자하는 맥도널드의 유튜브 채널 구독자수는 20만명에 불과합니다. 전 세계에서 가장 마케팅을 잘하는 회사로 꼽히는 코카콜라 역시 엄청난 투자를 했음에도 유튜브 구독자수가 64만명에 불과합니다. 사실상 기업들은 소셜미디어를 통한 마케팅에서 처절한 실패만 맛봤습니다. 왜 이런 일이 생겼을까요? 기업들의 창의성이 부족해서 이런 일이 생긴 게 아닙니다. 소셜미디어의 특징을 제대로 파악해서 문화 운동처럼 접근해야 하는데 기업들은 관료적 특성상 그렇게 하지 못했습니다. 더글러스 홀트는 문화 브랜딩이라는 대안을 제시합니다. 혁신적인 이데올로기를 퍼뜨린다는 생각으로 임해야 성공할 수 있습니다. 유기농 멕시코 요리를 파는 레스토랑 체인인 치폴레는 문화 브랜딩의 대표적인 성공 사례입니다. 다음 다섯 가지 절차를 밟아나가면 문화브랜딩의 성공 사례를 만들 수 있습니다. 첫째는, 깨뜨려야 할 문화적 관습이 무엇인지를 파악하는 것입니다. 치폴레의 경우 패스트푸드 문화를 타도의 대상으로 삼았습니다. 둘째는, 문화적 기회를 찾는 단계입니다. 패스트푸드는 편리함과 싼 가격으로 시장을 장악했지만, 식품 안전에 대한 우려, 건강에 대한 우려를 증폭시켰습니다. 셋째, 크라우드 컬처를 겨냥하는 것입니다. 이미 전통적인 방식으로 가축을 방목해서 사육하는 소규모 하위문화가 형성되어 있었고, 구석기 다이어트 지지자나 환경운동가 그룹들도 존재하고 있었습니다. 이런 크라우드 컬처를 확인하고 이들의 대의를 수용하면서 실제 실천해야 합니다. 넷째, 새로운 이데올로기를 퍼뜨리는 단계입니다. 치폴레는 실제로 새로운 이데올로기를 퍼뜨리기 위해 이라는 애니메이션 광고를 제작했습니다. 이 광고에는 돼지들이 콘크리트 우리 안에서 집단으로 사육되다가 조립 라인으로 옮겨져 인위적으로 살을 찌우는 화학물질을 주사로 맞아 풍선처럼 부풀려진 다음에 압착기에 들어가 정육면체로 만들어져 트럭으로 옮겨지는 장면이 나옵니다. 농부는 비인도적인 과정을 목격하고 나서 마침내 자신의 농장을 예전의 방목형 농장으로 되돌리기로 결심합니다. 아름다운 예술작품처럼 만들어진 이 영상물은 네티즌들 사이에서 막강한 영향력을 행사했습니다. 다섯째, 지속적 혁신입니다. 이데올로기와 관련된 담론을 지배하는 매우 흥미롭거나 논쟁적인 사안에 지속적으로 개입하면서 영향력을 확대하는 것입니다. 치폴레의 경우 이 단계에서는 실패했다고 합니다. 유기농 음식을 먹자는 운동에는 성공했지만, 이후에 유전자조작식품 즉, GMO 이슈를 제기했는데, 오히려 역풍이 불었다는군요. GMO의 경우 전혀 문제가 없다는 주장도 있는 데다, 일부 치폴레 식당에서도 GMO를 사용하는 것으로 나타나 비난을 받기도 했습니다. 물론 문화브랜딩에는 적지 않은 위험이 따릅니다. GMO와 관련한 치폴레 사례처럼 전면에 내세운 이데올로기를 치밀하게 실천하지 않으면 큰 역풍을 만날 수 있습니다 하지만 SNS 시대에 기업이 적응하려면 크라우드 컬처를 끌어들여야 합니다. 불행하게도 현재까지 수많은 기업들은 보편적인 똑같은 트렌드 목록을 갖고 과거와 같은 방법으로 브랜딩을 하려는 노력을 하고 있습니다. 이래서는 소비자의 관심을 얻을 수 없죠. 기업은 크라우드컬처에서 나오는 새로운 이데올로기를 표적으로 삼아 과포화된 미디어 환경에서 차별화된 관점을 주장할 수 있습니다. 사나이와 관련한 크라우드 문화를 파고든 액스, 페미니즘적 입장을 옹호해 브랜딩에 성공한 도브, 힙스터 크라우드에 의존해 성공한 올드 스파이스 등이 대표적인 예입니다. 특히 도브는 ‘리얼뷰티 캠페인’을 통해 현실 속 다양하고 평범한 여성들의 외모를 찬양하는 전략으로 여성들의 크라우드 컬처를 파고들었습니다. 결론적으로 요즘의 소비자들은 기업들이 브랜딩을 위해 대량으로 만들어내는 콘텐츠에 거의 관심이 없습니다. 이런 것들을 브랜드 스팸으로 여기는 사람도 늘고 있습니다. 크라우드컬처의 등장으로 브랜디드 콘텐츠와 스폰서십의 영향력은 약화됐지만 ‘문화브랜딩’이란 대안적 접근을 한다면, 큰 성공을 거둘 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2016. 3월호
당신의 브랜드를 관계로 구축하라 우리가 브랜드에 대해 생각하는 방식은 바뀌어야 합니다. 과거에는 브랜드가 사물이나 개념이었습니다. 당신은 브랜드와 관계가 있었습니다. 그러나 지금 이 사회적인 시대에서는 브랜드가 바로 관계입니다. 브랜드의 특정 종류의의 관계를 규정함으로써 기업들은 더 많은 참여와 차별화, 그리고 더 높은 충성도를 창출할 수 있습니다. 전략 & 마케팅 디지털 2016. 7. 18.
비극적 사고로 회사의 공급망이 타격을 입었다면 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분 혹시 2013년 방글라데시 수도 다카 근교에서 일어난 ‘라나 플라자 참사’를 기억하십니까? 많은 다국적 의류 기업들의 공장이 몰려 있던 곳인데, 허술한 안전관리로 인해 건물이 무너져 내렸습니다. 1000명 이상이 사망하고 2500명 이상이 부상을 당한 끔찍한 비극이었습니다. 하버드비즈니스리뷰는 실제 일어난 사례를 기초로 가상의 스토리를 만들어서 여러 전문가들의 의견을 듣는 케이스 스터디 코너를 연재하고 있는데요, 최근 라나 플라자 참사와 관련된 글로벌 의류 업체의 가상 스토리를 다뤘습니다. 많은 한국 기업들이 글로벌화를 가속화하고 있어 이 사례와 유사한 경험을 할 수 있을 것 같습니다. 핵심 내용을 소개해드립니다. ‘비극적 사고로 회사의 공급망이 타격을 입었다면’ 이라는 이 기사에는 사고로 인해 공급망 전체에 큰 타격을 입게 된 티앤드티 라는 가상의 의류업체가 나옵니다. 참사가 일어난 후 티앤드티는 깊은 고민에 빠집니다. 사고가 일어나 상당한 양의 의류 생산이 중단된 시기는 바로 티앤티 수익의 80%를 차지하는 가을 제품들이 2주 후에 생산에 들어가야 하는 시기였습니다. 신속한 결정이 필요했다는 얘기입니다. 이 상황에서 고려할 수 있는 대안은 두 가지입니다. 첫째는, 방글라데시 내에 있는 다른 공장을 찾아 얼른 생산에 들어가는 한편 다른 의류업체들과 연합해 방글라데시 정부를 상대로 다시는 이런 참사가 일어나지 않도록 제도개혁을 요구하며 피해자에 대한 보상에 최선을 다하는 방법입니다. 두 번째로는 철저히 보상을 해주고 유족들을 위로한 뒤에, 별다른 개선의 기미가 안 보이는, 그래서 리스크가 큰 방글라데시를 아예 떠나서 중국에서 생산을 더욱 늘리는 방법입니다. 각각의 장단점도 명확합니다. 먼저 방글라데시에 남는 선택을 할 경우의 장단점부터 살펴보겠습니다. 방글라데시는 우선 비용과 편리성 측면에서 좋은 생산기지입니다. 노동과 운송비용이 저렴하고 품질은 비교적 좋은 편입니다. 공장들이 좁은 지역에 모두 밀집해 있는 것도 장점입니다. 그 다음이 아주 중요한데요, 방글라데시에서 생산된 의류는 EU국가에 무관세로 진입할 수 있는 이점이 있습니다. 티앤드티의 향후 5개년 전략계획에는 영국, 프랑스, 스페인으로의 사업확장이 포함돼 있는 상황입니다. 이런 상황에서 세금 우대 조치는 엄청난 메리트일 수밖에 없는 거죠. 이것만 보면 당연히 방글라데시에서 다른 공장을 찾고, 기존 생산기지를 재건해서 남아있는 편이 좋을 듯 합니다. 하지만 문제가 그렇게 간단할 리가 없습니다. 우선 라나플라자 참사의 원인이 된, 총체적 안전관리 부재가 문제입니다. 방글라데시 정부는 분명 노동자들의 안전 기준과 규정을 세워두긴 했습니다만, 자주 어기거나 무시했습니다. 공장 소유주들도 모른 척 했습니다. 참사가 일어났으니 당분간 조심하는 시늉은 하겠지만, 정말 방글라데시의 환경이 변할지는 아무도 모른다는 게 문제입니다. 전체적인 부정부패와 사회혼란이 극심하기 때문입니다. 물론 다른 글로벌 의류 기업들과 힘을 합쳐 또 다른 참사를 막기 위한 노력을 할 수도 있겠습니다만, 다른 업체들이 결국 다 빠져나가고 방글라데시의 상황도 개선되지 않는다면, 결국 티앤드티만 고립무원의 상황에서 또 다른 사고를 겪을 수도 있게 됩니다. 티앤드티는 다른 대안을 선택할 수도 있습니다. 현재도 제품의 36%를 생산하고 있는 중국 공장들에 더 많은 작업을 주고 서서히 중국을 비롯한 다른 지역으로 생산기지를 완전히 이전하는 방법입니다. 중국 공장에는 신뢰할만한 공장 소유자가 존재하고, 자신 있게 앞으로 생산량을 늘릴 수 있다고 말하는 상황입니다. 그리고 무엇보다 방글라데시보다 훨씬 안정된 사회분위기와 관리감독도 잘 이뤄지고 있다는 게 장점입니다. 반면, 단점도 있습니다. 갈수록 소비자들의 요구가 다양해지고 업체 간 경쟁이 심해지는 상황 속에서, 더 빨라지는 생산주기와 회전율을 과연 중국 공장들이 다 감당할 수 있겠냐는 우려가 있습니다. 또 중국 인건비가 방글라데시보다 이미 높은 상황에서 계속 오르는 추세라는 것도 고민거리입니다. 또 아무리 보상을 충실하게 하고 유족들을 위로한 뒤에 떠난다고 해도, 방글라데시와 국제사회에서의 비난 여론도 존재할 수 있습니다. 평판 리스크가 있다는 얘깁니다. 여러분이라면 어떤 판단을 내리시겠습니까? 아시다시피 HBR케이스 스터디에서는 특정한 방향으로 결론을 내리지 않고 독자들이 각자 생각하고 의견을 낼 수 있도록 유도하고 있습니다. 이 케이스스터디와 함께 실린 두 전문가의 상반된 의견을 소개해보겠습니다. 글로벌 시장조사기관 트랜스포트 인텔리전스의 존 매너스 벨 CEO는 ‘윤리적 책임’ 차원에서라도 방글라데시에 남아야한다고 조언합니다. 당장의 비용절감과 수요감당을 위해 이리저리 옮겨 다니면 장기적으로는 계속 평판까지 포함한 여러 리스크에 시달릴 수 있다는 것입니다. 테스코, 월마트, 스위스 의류업체 스위처 등이 강력한 사회공헌활동을 통해 자신의 생산기지가 있는 지역을 든든한 지원자이자 파트너로 만들었다는 점을 모범사례로 제시합니다. 방글라데시에 반드시 다시 생산을 위탁하는 것이 윤리적으로 꼭 해야 하는 일이고 회사에도 가장 득이 된다고 합니다. 하지만 애덤 칸저 도미니 소셜 인베스트먼트 상무이사는 신흥시장 어느 곳에서든 리스크는 존재하기 마련이기에, 티앤드티가 철저하게 회사의 공급망 관리에 더 유리한 쪽을 따라야 한다고 조언합니다. 방글라데시를 떠나기로 하면 논란의 여지가 생기긴 하겠지만, 디즈니 같은 경우 위험성이 큰 나라에서 철수하면서 오히려 각국 정부의 노동조건과 안전관리 개선을 더욱 강하게 추동하고 있다는 겁니다. 국제사회에 여론화 시켰다는 거죠. 물론 방글라데시에 남는다고 결정을 하게 될 때에는 반드시 공장오너들에게 안전관리 강화를 강하게 요구하고 정부의 변화도 이끌어야 한다고 말합니다. 그게 자신 없다면 방글라데시에서는 기업활동을 접어야 한다고 합니다. 이 모든 것의 중심에는 ‘무엇이 회사의 공급망 관리에 유리한가’라는 질문을 둬야 한다는 겁니다. 여러분들 생각은 어떻습니까? 해외에 공장을 두고 있는 회사의 임직원 분들이시라면, 경영자시라면 회의석상에서 혹은 워크숍에서 이 사례를 한 번 던져놓고 함께 고민해보면 좋을 듯 합니다. 특히 장기적 시각에서 기업과 사회에 도움이 되는 방향이 무엇인지에 대한 고민이 중요하다고 생각합니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 1-2월(합본호)
회사의 미션을 다시 정립하고 있는 톰스의 창립자 안녕하세요, HBR Korea조진서입니다. TOMS라는 신발 브랜드 아시죠. 한 켤레를 사면 다른 한 켤레를 저개발국가 어린이들에게 준다는 개념으로 유명합니다. 신발 그 자체도 예뻐서 요즘 10대부터 30대까지 많이들 신습니다. 톰스가 창립한 게 2006년이니까 벌써 10년이 됐다고 합니다. 근데 이 회사가 최근에 엉뚱하게 커피 사업을 하고 있습니다. 신발회사가 왜 커피를 팔까요? 어찌된 일인지 그 사정을 하버드비즈니스리뷰 2016년 1월호에서 다뤘습니다. 제가 여러분을 위해 간단하게 요약해드리겠습니다. 탐스에는 아르헨티나 국기가 붙어있어서 아르헨티나 기업 아닌가 속는 분이 많은데요, 실은 미국회사입니다. 창업자 이름은 블레이크 마이코스키입니다. 이 아저씨는 이런 저런 사업을 하면서 돈을 벌었는데, 2006년에 좀 쉬고 싶어서 아르헨티나에 갔습니다. 거기서 폴로를 배우면서 놀고 있었는데요, 우연히 자선단체에서 시골 어린이들에게 신발을 주는 걸 보고 1+1이라는 아이디어로 자선사업을 해보자 생각했답니다. TOMS라는 이름은 Tomorrow's Shoes의 약자에서 나왔습니다. 창업자 이름이 톰이라서 톰스가 된 건 아닙니다. 처음엔 한 켤레 사면 한 켤레를 기부한다는 자선 캠페인으로 생각했는데, 이게 LA타임스 신문에 실리면서 난리가 났습니다. 만들어둔 신발은 250켤레 밖에 없는데 하루만에 2000켤레 주문이 들어왔답니다. 스칼렛 요한슨, 키이라 나이틀리 같은 셀레브리티들이 신고 다니면서 사업이 커졌습니다. 2011년까지 5년 연속 연간 300% 성장했고 지금까지 총 5000만 켤레를 기증했습니다. 그런데 회사가 커지니까 이 마이코스티 아저씨가 싫증을 내기 시작했습니다. 원래 하고 싶은거 하고 가고 싶은데 가면서 사는 자유인 스타일이라고 하는데요, 회사가 대기업으로 커가면서 다른 경영진들과 다투게 됐습니다. 돈을 많이 벌어서 좋긴 하지만 속으로 톰스라는 회사가 ‘왜’ 설립됐는지를 점점 잊고 있는게 아닌가 하는 걱정이 들었다 합니다. 창업공신들도 하나 둘 떠났습니다. 그래서 마이코스키 본인도 안식년을 갖기로 선언하고 2012년에 고향인 텍사스주 오스틴으로 돌아갔습니다. 오스틴에서 놀다가 우연히 커피 사업을 하는 사람을 만났습니다. 그 사람 말이, 커피 원두를 얼마나 깨끗한 물로 씻느냐에 따라 가격이 천차만별로 달라지는데 가난한 나라에서는 깨끗한 물이 부족하다는 겁니다. 물이 부족하니 커피 등급이 떨어지고, 커피값을 제대로 못 받으니 물을 살 수가 없는 악순환에 빠지게 됩니다. 이 얘길 듣고 마이코스키는 옛날에 자기가 TOMS신발을 만들 때와 비슷한 문제라고 깨닫게 됩니다. 선진국의 소비자가 커피를 한 봉 사면 가난한 나라의 농부에게 1주일치 깨끗한 물을 주면 좋겠다고 생각했습니다. 회사로 돌아와 one for one커피 사업을 시작하겠다고 선언했습니다. 그런데 처음엔 의욕이 과했습니다. 최고마케팅책임자, CMO를 물러나게 하고 자기가 직접 브랜드 마케팅과 홍보를 하겠다고 나섰습니다. 계획도 완벽하지 않고 직원들을 충분히 설득하지도 않은 채 사업을 추진했습니다. 하지만 중요한 건 열정, 그리고 비전이었습니다. 회사에 곧 과거와 같은 열정이 돌아왔습니다. 직원들은 회사의 존재 이유를 상기하게 됐습니다. 마이코스키도 실수를 깨달았습니다. CMO직을 전문가에게 다시 넘겨주고, 스타벅스 출신의 임원을 CEO로 영입했습니다. 본인은 ‘One for One Company' 즉 하나 사면 하나 기부하는 회사라는 비전을 세우고 이를 전파하는 역할에 집중하기로 했습니다. 이젠 커피뿐 아니라 손가방도 팝니다. 판매수익은 어려운 형편의 임산부와 아기들을 돕는데 쓰입니다. 백팩도 팝니다. 수익은 학교 왕따 예방 프로그램에 지원하고 있습니다. 톰스의 이야기에서 무얼 느끼셨나요? 독특한 브랜드를 가진 기업이 조직의 관료화를 막고, 소비자들의 꾸준한 사랑을 받기 위해선 때때로 직원들과 고객들에게 회사의 존재이유를 상기시키는 것이 필요합니다. ‘왜’ 라는 사명감과 사업의 의미를 일깨워줘야 하며, 그 역할은 창업자가 가장 잘 수행할 수 있습니다. 탐스의 새로운 사업들이 얼마나 많은 이익을 낼지는 두고 봐야 합니다. 하지만 확실한 건 이 회사의 직원들과 고객들의 만족도는 경쟁사들을 훨씬 웃돌고 있다는 점입니다. 내가 누군지 정의할 수 있을 때 사람은 행복감을 느낍니다. 일이 지겹고 조직원들이 동요할 때, ‘왜’ 나는 이 일을 하고 있으며 우리 회사의 존재 목적은 무엇인지를 다시 생각해보면 어떨까요. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 1-2월(합본호)
확신이 설득을 어떻게 변화시키는가 안녕하세요, 이방실입니다. 아마 이 동영상을 보시는 분들 중에 고객 만족도 설문 조사를 당해보거나 직접 실시해본 경험이 많으실 것 같은데요. 대개 10점 만점으로 따졌을 때 몇 점쯤 주겠느냐는 식의 질문이 많죠. 이때 똑같이 9점을 준 고객 두 명이 있다고 가정해보죠. 과연 이 두 사람이 향후 이 회사 서비스를 다시 이용할 가능성이 똑같을까요? 한발 더 나아가, 이 회사 서비스가 너무 좋으니 한 번 이용해 보라고 친구들에게 추천할 가능성도 동일할까요? HBR에선 이 질문에 대해 “아니오”라고 답합니다. 고객의 행동은 실제 입으로 말한 의견보다는, 그 의견이 얼마나 확고하냐에 달려있기 때문이죠. 실제로 두 사람 중 한 명은 거의 매일 이 회사 서비스를 이용하는 단골이고, 한 사람은 설문조사를 실시한 날 생전 처음으로 서비스를 이용한 사람일 수 있습니다. 당연히 단골 고객은 이 회사 서비스에 대해 강한 확신을 가지고 있는 사람일 공산이 크고, 따라서 지인들에게 이 서비스를 ‘강추’할 가능성 또한 높을 겁니다. 하지만 생전 처음 이용한 고객에게 이런 반응을 기대하기는 어렵겠죠. 고객 행동을 변화시키는 데 ‘확신’이 얼마나 중요한 요소인지를 보여주는 단적인 예라 할 수 있습니다 확신은 사람의 행동에 지대한 영향을 끼칩니다. HBR은 어떤 제품이나 서비스에 대한 자신의 견해에 확신을 가진 사람일수록 더 적극적으로, 더 빨리, 더 많이 구매하는 경향이 있다고 지적합니다. 타인에게 적극적으로 그 제품을 추천하는 경향도 훨씬 두드러지게 나타납니다. 바로 기업들이 확신의 힘에 주목해야 하는 이유입니다. 그렇다면 고객 행동에 큰 영향을 끼칠 수 있는 확신을 강화할 수 있는 방법은 무엇일까요? HBR에서는 크게 4가지, 즉 컨센서스, 반복, 용이성, 방어라는 도구를 적극적으로 활용하라고 조언합니다. 첫 번째 컨센서스 효과는 사람들이 자신의 견해를 다른 사람들도 공유한다고 생각할 때 확신이 더욱 굳어지는 현상을 뜻합니다. 온라인 만족도 조사를 예로 들어보죠. 제품이나 서비스에 대한 평가자의 확신을 강화하려면, 긍정적인 등급을 부여한 사람에게 다른 사람들도 같은 의견이라는 사실을 보여주면 됩니다. 예를 들어 어떤 고객이 별 다섯 개 만점인 호텔 서비스 만족도 조사에서 별 네 개를 줬다면 이렇게 말해주는 거죠. “귀하의 평가에 감사드립니다. 평가 참여자의 85%도 귀하와 같은 의견이었습니다”는 식으로요. 이렇게 하면 고객의 확신이 더 강화됩니다. 두 번째 방법은 repetition, 즉 반복입니다. 사람들은 자신의 견해를 반복해서 표현하는 것만으로도 자신의 의견에 더 큰 확신을 갖게 된다고 합니다. 반복이라는 도구를 만족도 조사 설계에 한번 적용해 볼까요? 예를 들어 항공사 서비스에 대해 10점 만점 중 9점을 매긴 고객에게 그 이유를 상세하게 설명하도록 설문 항목을 구체화시키면 됩니다. 즉, 전반적인 항공 서비스 만족도 외에 항공기 승무원의 서비스, 오락 프로그램의 다양성, 기내 면세점 쇼핑 등 세부 사항 각각에 대해 다시 평가하도록 유도함으로써 긍정적인 고객 평가를 강화시키는 거죠. 세 번째 방법은 용이성입니다. 많은 연구 결과, 아이디어가 쉽게 떠오를수록 그에 대한 확신도 커진다고 합니다. 심지어 설문지를 읽기 쉽게 만드는 것만으로도 확신 정도가 달라진다고 하네요. 활자와 배색 측면에서 읽기 편한 설문지와 읽기 어려운 설문지를 제공한 결과, 설문 내용이 똑같았음에도 불구하고 읽기 쉬운 설문지를 받은 응답자가 자신의 응답에 더 확신을 가졌다는 연구결과가 있습니다. 결국 이 말은 깔끔한 슬라이드, 읽기 편한 활자, 단순한 도표가 보는 이들에게 메시지의 진실성과 타당성에 대한 확신을 강화시켜준다는 뜻입니다. 마지막 방법은 방어입니다. 사회심리학자인 윌리엄 맥과이어는 사람 몸에 약한 병원균을 주입해 질병을 예방할 수 있는 것처럼, 우리의 믿음도 약한 공격에 미리 노출시킴으로써 외부 공격에 대한 예방접종을 할 수 있다고 주장했습니다. 예를 들어, 클라이언트 앞에서 광고 홍보 PT를 하기에 앞서 팀 내부에서 미리 공격적인 질문을 던진다면, 팀원들은 이를 변호하는 입장을 거치면서 더욱 확신을 갖게 된다는 거죠. 이런 면에서 보면, 팀원들의 확신을 강화하기 위해서도, 일부러 쓴 소리를 자처하는 ‘악마의 대변자’는 반드시 필요한 제도라고 할 수 있을 것 같습니다. HBR은 많은 기업들에서 확신을 전략적으로 활용하지 못하고 있다고 지적합니다. 확신을 강화하는 작업은 만족도 조사나 고객평가 같은 기존 마케팅 프로그램에 지금 당장 도입해 효과를 볼 수 있는 원리입니다. 대인관계나 팀 차원의 역량을 높이기 위해서도 물론 활용할 수 있죠. 확신이 설득을 위한 새롭고 강력한 도구라는 점을 꼭 기억하시고 실제 업무에 적극적으로 활용하시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 9월호
혁신을 부르는 비판의 힘_01 안녕하십니까, 이방실입니다. 저성장이 일상화된 시대입니다. 그렇다 보니 새로운 제품, 새로운 서비스, 새로운 비즈니스 모델에 대한 니즈는 갈수록 커져만 가고 있습니다. 그렇다면 신제품을 위한 혁신의 열쇠는 과연 무엇일까요? 많은 기업들이 crowd-sourcing이나 design thinking처럼 기업 외부에 있는 아웃사이더들의 목소리를 통해 혁신의 실마리를 찾으려 하고 있습니다. 주지하다시피, 크라우드 소싱이란 불특정 다수의 일반 소비자들로부터 아이디어와 솔루션을 찾으려는 걸 말하고, 디자인 싱킹은 어떤 문제를 해결하는 데 있어서 사용자 중심의 사고에 입각해 최종 소비자가 경험할 해결책 위주로 사고하는 걸 말합니다. 두 가지 방법에 공통점이 있죠. 바로 ideation, 즉 새로운 아이디어를 생각하고 상상해 내는 ‘발상’ 기법이라는 겁니다. 이렇게 보면 혁신의 열쇠는 발상, 즉 ideation에 있는 것처럼 보입니다. 하지만 흥미롭게도 이탈리아의 밀라노 폴리테크니코 교수인 로베르토 베르간티 교수는 이와 다른 주장을 HBR에서 펼칩니다. 진정한 혁신은 ideation이 아니라 criticism에서, 즉 발상이 아니라 비판에서 비롯된다는 주장입니다. 베르간티 교수는 혁신엔 크게 두 가지 차원이 존재한다고 말합니다. 기존 제품을 ‘개선’하는 혁신이 첫 번째 차원이고, 과거엔 생각하지 못했던 전혀 새로운 방향을 제시하는 게 두 번째 차원입니다. 베르간티 교수는 crowd-sourcing이나 design thinking같은 발상 기법은 개선을 위한 혁신에는 적합하다고 말합니다. 엄청나게 많은 아이디어, 심지어 불필요할 정도로 많은 아이디어를 쏟아낼 수 있으니까요. 하지만 이런 발상 기법이 새로운 방향을 포착하기 위한 혁신에도 쓸만할까요? 베르간티 교수는 “그렇지 않다”고 말합니다. 가정용 온도 조절기를 예로 들어보겠습니다. 보통 이 업종에 속하는 대부분 기업들은 가정용 온도 조절기의 핵심 가치는 실내 온도를 좀 더 쉽게 조절하도록 만들어 주는 것이라고 여겼습니다. 그래서 제품 화면을 터치스크린 형태로 바꾼다든지, 요일별 예약 설정이나 공간별 맞춤 온도 조절 기능 같은 걸 탑재한 신제품 개발에 매진했죠. 바로 첫 번째 차원의 혁신, 즉 ‘개선’을 위한 혁신 사례입니다. 하지만 네스트랩스는 달랐습니다. 이 회사는 사물인터넷 관련 스타트업으로 지난 2014년 구글에 인수됐는데요, 2011년 11월 동종 업계 누구도 생각하지 못했던 제품을 들고 나와 시장의 주목을 받았죠. 바로 모션 센서를 통해 실내 온도를 알아서 조절해주는 스마트홈 디바이스 온도계를 만들어 낸 거죠. 네스트 온도조절기는 며칠 동안 가족들의 생활 습관을 추적한 다음 그 데이터를 토대로 그때그때 최적의 온도를 찾아 알아서 조절해 주고, 집에 사람이 없으면 자동으로 절전 모드로 바뀌는 등 이전 제품들과는 아예 차원이 다른 기능을 선보였습니다. 소비자들이 아예 실내 온도에 대해 신경조차 쓰지 않고 편하게 지낼 수 있게 만들었으니까요. 과거엔 생각하지 못했던 전혀 새로운 방향을 제시한, 두 번째 차원의 혁신 사례라고 할 수 있습니다. 베르간티 교수는 만약 네스트랩스의 창업자들이 발상 기법에만 의존했다면 아마 이렇게 똑똑한 스마트 온도조절기는 개발하지 못했을 것이라고 말합니다. crowd-sourcing이나 design-thinking같은 전통적 발상 기법들은 개선에는 효과적이지만 새로운 방향을 포착하는 데는 도움이 되지 않기 때문이라는 거죠. 기술이나 사회 분야의 커다란 변화로 인해 생겨나는 기회를 포착하고 활용하기 위해선 먼저 무엇이 좋고 나쁜지, 소비자들은 무엇을 필요로 하고 있는지에 대해 기존에 확립돼 있는 가정들에 의문을 제기하고, 심도 깊은 성찰의 시간을 통해 혁신 아이디어를 평가해야 합니다. 그런 의문 제기와 성찰은 바로 ideation이 아닌 criticism, 즉 발상이 아닌 비판 기술의 특징이라고 베르간티 교수는 말합니다. 베르간티 교수는 고객이나 디자이너, 과학자같은 기업 외부자들을 혁신 프로세스 초기부터 끌어들이는 대신에, 기업 내부 구성원들을 우선적으로 참여시켜야 한다고 주장합니다. 즉, 기업 내부 구성원들 먼저 각자의 비전을 명확히 하고, 멤버들끼리 서로 상반되는 관점들을 비교하고 토론하는 과정이 선행돼야만 새로운 방향을 위한 혁신을 이끌어낼 수 있다는 겁니다. 그렇다면 이런 비판은 어떻게 해야 할까요? 무작정 시시비비를 가리겠다고 난상토론을 해선 안 되겠죠. 베르간티 교수는 비판하는 데에도 체계를 밟아가야 한다면서 크게 4단계 프로세스를 제시합니다. 첫째, 직원 각자가 새로운 방향에 대해 성찰할 수 있도록 유도하고, 둘째, 각자의 비전을 발전시킬 수 있도록 서로 마음이 맞는 직원들끼리 짝을 지어주고, 셋째, 그런 결과를 열 명에서 스무 명으로 구성된 팀에서 그룹 토론을 한 후, 넷째, 다양한 외부자들에게 비판적 의견과 정보를 요청하는 것입니다. 다음 시간에는 이런 비판 기술의 네 가지 프로세스에 대해 좀 더 살펴보도록 하겠습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 1-2월(합본호)
홀라크라시 논란을 넘어 “ 2015년 5월, 라스베이거스의 어느 목요일 오후였다. 미국의 온라인 신발쇼핑몰 자포스의 사무실 한 곳에 직원 5명이 모여 열띤 토론을 벌였다. 이들은 자포스 내 홀라크라시Holacracy 시행을 감독하는 책임을 맡은 서클로, 홀라크라시의 효과성에 대해 의문을 갖고 이의를 제기하는 중이었다. 자포스는 의사결정 권한을 개인보다는 이른바 ‘서클circles’이라는 유동적 형태의 팀과 역할에 부여하는 자기경영self-management방식인 홀라크라시를 시행하는 회사 중 가장 규모가 큰 기업이다.” 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
우선순위 밀릴 수밖에 없는 다양성 관리 확실한 로드맵부터 수립하라 다양성 관리의 범주로 흔히 사회적 범주(연령, 민족, 인종, 성별, 종교), 정보관련 범주(교육, 직무 경험, 기능적 전문성의 조직 차이), 가치지향적 범주(개인적 성격, 태도)를 들곤 한다. 다양성 관리는 본래 인력의 구성이 다양해짐에 따라 나타나는 성차별 또는 인종차별에 대한 소송 등을 막기 위해 도입되었다. 최근에는 사회적 소수가 지니는 독특한 창의성을 기업 경영에 적극 활용하는 방향으로 진화하고 있는 만큼, 이 글에서는 사회적 범주를 중심으로 HBR 아티클의 내용을 살펴본다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
전략 고수냐, 눈앞의 매출이냐, 그것이 문제로다. “아빠, 하나 더 찾았어요!” 그레이엄Graham이 공원 건너편 가로등을 가리키며 외쳤다. “뭐야, 여기도 꺼졌잖아.” 미국 전역에 지능형 가로등을 설치하고 관리하는 루미스케이프Lumiscape의 CEO 캐머런 버크Cameron Burke는 네 살 아들과의 게임을 후회하기 시작했다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 7-8월(합본호)

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