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하룻밤 더 생각한다고 해서 만족스러운 결정을 내리지는 못한다
미국 매사추세츠대 애머스트캠퍼스 소속의 레베카 스펜서Rebecca Spencer교수는 하버드경영대학원 우마 카마카Uma Karmarkar, 스탠퍼드경영대학원 바바 시브Baba Shiv와 함께 연구를 진행했다. 이들은 연구 대상자들에게 노트북 케이스를 구매한다고 가정한 채 상품을 평가하도록 요청하면서, 일부에게는 잠자리에 들기 직전인 밤 늦은 시간에, 나머지에게는 하루를 시작하는 오전에 상품의 장단점 정보를 제공했다. 그로부터 12시간이 흐른 뒤 대상자들은 저마다 상품을 선택했다. 그리고 이들은 상품 정보를 어느 정도 기억하는지, 자신의 선택에 얼마나 만족하는지를 묻는 설문에 참여했다. 그 결과, ‘하룻밤 자면서 생각을 곱씹어본’ 사람들에게는 자신의 판단이 잘못됐다고 느끼는 경향이 나타났다.
전략 & 자기계발
매거진
2016. 5월호
기민성을 수용하라
이제 새로운 가치, 원리, 실행방안 및 장점을 보유하고 기존 지시와 통제 방식command-and-control-style의 경영에 대한 근본적 대안으로 떠오른 기민성 방법론agile methodology이 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확신되고 있다. 이 방법론은 심지어 고위 경영진에까지 영향을 미치고 있다. 미국 공영라디오는 신규 프로그램의 제작을 위해서 기민성 방식agile methods을 채택했다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 5월호
실패한 기업가들에 대한 금전적 보상
스타트업은 대부분 실패한다. 상식적인 얘기다. 실제로 회사를 차린 사람들 가운데 대부분은 월급쟁이로 남았다면 금전적으로 더 나은 상황을 누렸을 것이라는 연구 결과도 나와 있다. 그런데 최근 캘리포니아 버클리대 교수 구스타보 만소Gustavo Manso가 새로운 연구 결과를 내놓았다. 그는 실패한 창업도 재무적인 성과를 낸다는 사실을 알아냈다. 그런데 그 성과가항상 스타트업 자체에서 나오는 건 아니다. 스타트업이 망하고 난 뒤 창업주가 이전의 직업으로 돌아갔을 때 더 높은 급여를 받는 형태로 성과가 나타날 수 있다고 한다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 5월호
Editor’s Pick
이론적으로만 보면 리얼옵션은 불확실성에 대비할 수 있는 최상의 솔루션 같습니다. 적은 돈만 투자하고 나중에 잘되면 더 큰 투자를 하면 되기 때문에 예측하기 힘든 미래에 대응하기 위한 최선의 방법으로 여겨집니다. 하지만 현실에서 리얼옵션적 사고를 토대로 실제 성과를 낸 경우는 많지 않습니다. 옵션은 무위험 상품이 절대 아닙니다. 특히 잘 모르는 분야에서 최소 비용으로 최대 효과를 낼 수 있겠다는 얄팍한 계산으로 접근했다가는 심각한 문제를 초래할 수도 있습니다. 사업에서 손쉬운 성공 공식은 없습니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 5월호
보다 기민한 미래를 향해
실패는 성공을 향한 비즈니스 여정에서 빼놓을 수 없는 일부라고 누구나 알고 있습니다. 그러나 실패가 반드시 우리에게 교훈을 준다고 장담할 수 있을까요? ‘당신의 실패수익률(ROF)을 올려라’(110쪽)에서 런던경영대학원의 줄리언 버킨쇼와 와튼스쿨의 마틴 하스는 우리가 생각만큼 실패를 잘 견디지 못한다는 사실을 증명했습니다. 거기에 그치지 않고, 실패를 최대한 이용하는 방법에 대해서도 조언합니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 5월호
당신의 실패수익률(ROF)을 올려라
고위 경영진은 이 문제를 매우 잘 알고 있다. 이들은 실패가 유용하다고 인식한다. 3M의 전설적인 회장 윌리엄 맥나이트William McKnight는 일찍이 다음과 같이 말한 적이 있다. “가장 훌륭하고 어려운 일은 모험과 도전정신으로 이루어집니다. 그러다 보면 실수를 할 수도 있습니다.” 픽사Pixar사장 에드 캣멀Ed Catmull도 비슷한 견해를 보인다. “실수는 필요악이 아닙니다. 악이라고 할 수조차 없죠. 새로운 일을 하면서 피할 수 없는 결과이며, 가치 있는 일로 봐야 합니다.”
전략 & 재무회계
매거진
2016. 5월호
어떻게 전략적인 내러티브를 만들 것인가?
전략 & 운영관리
디지털
2016. 4. 8.
‘착한 소비자’를 보면 기분이 좋아지기는 커녕 짜증이 난다?
피셔Fisher경영대의 레베카 워커 레체크Rebecca Walker Reczek와 대니얼 제인Daniel Zane, 맥콤McCombs경영대학원의 줄리 어윈Julie Irwin은 일련의 연구를 통해 사람들이 청바지를 구매할 때 어떤 점을 알고 싶어 하는지 조사했다. 피험자들에게는 시간적 제한 때문에 청바지의 가격, 스타일, 세탁 방법, 제조 시 아동 노동력 사용 여부 중 두 가지 항목에 대해서만 자세한 정보를 얻을 수 있다고 말해줬다. 응답자들 중 아동 노동력 사용 여부를 선택하지 않은 이들은 자신들과 달리 이 정보를 택한 사람들을 어떻게 생각하는지 질문을 받았다.
마케팅 & 전략
매거진
2016. 4월호
자생적 탈규제 현상에 대처하는 법
에어비앤비, 우버, 유튜브와 같은 많은 성공적인 플랫폼 사업체들은 자신들의 접근방식을 배제하는 것처럼 보이는 법과 규제를 무시한다. 이런 기업들의 창업자나 관리자들은 아마도 자사 모델에 대한 열정과 그 모델이 소비자들에게 유용하다는 믿음에 사로잡힌 채, 많은 기존 규칙들을 마치 자신들이 주도하는 혁신을 맞이할 준비를 아직 갖추지 못한, 별로 반갑지 않은 구시대의 유물로 바라보는 듯하다. 이 같은 세계관에서 본다면 새로운 기술이 활용되는 현실을 반영하기 위해 법과 규제는 바뀔 필요가 있다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면
마이크로소프트의 아웃룩은 지난 수년간 구글의 지메일뿐만 아니라 아이폰이나 다른 모바일 기기들과 결합된 이메일 앱에 자리를 내줘왔다. 하지만 이제 마이크로소프트는 아웃룩을 단순한 이메일 제품에서 우버, 옐프, 에버노트 등 수많은 제3자 서비스와 사용자들을 연결하는 플랫폼으로 전환하려는 시도를 통해 아웃룩에 새로운 생명을 불어넣으려고 노력하고 있다. 이처럼 제품에서 플랫폼으로 도약하는 일이 성공할지 아닌지는 마이크로소프트뿐만 아니라 점점 그 수가 증가하고 있는, 제품이나 서비스 기반의 기업들에 매우 중요한 질문이다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다
여러 면에서 온라인 마켓플레이스는 완벽한 비즈니스 모델이다. 제품이나 서비스를 소유하거나 전부 책임지기보다는 단지 공급자와 고객들 사이에 거래가 이뤄지도록 할 뿐이어서 매우 낮은 비용구조와 매우 높은 매출총이익률을 자랑하기 때문이다. 인터넷경매 사이트 이베이는 70%, 수공예품 거래 사이트 엣시는 60%에 이른다. 게다가 네트워크 효과가 이런 비즈니스를 대단히 공고하게 만들어준다. 알리바바, 크레이그리스트, 이베이, 라쿠텐은 설립된 지 15년이 넘었지만 여전히 각자의 영역을 주름잡고 있다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙
2007년으로 돌아가 보면 당시 5대 주요 휴대전화 제조업체인 노키아와 삼성, 모토롤라, 소니 에릭슨, 그리고 LG가 업계 글로벌 이익의 90%를 장악하고 있었다. 그런데 그해, 애플의 아이폰이 혜성처럼 등장했고 시장점유율을 빠르게 집어삼키기 시작했다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
주식시장 호황 뒤에 항상 붕괴가 오지는 않는다
오르막이 있으면 반드시 내리막이 있다. 직관적으로 이해하기 쉬운 표현이다. 그런데 새로운 연구에 따르면, 이 말이 야구경기나 롤러코스터의 경우에는 맞을지 모르지만 주식시장이라면 항상 정답은 아니라고 한다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
로봇이 마케팅 업무를 대신할 수 있을까?
기술이 발달함에 따라 더욱 겁나는 부작용 중 하나는 컴퓨터나 알고리즘 또는 로봇이 어떤 직업을 쓸모 없게 만들 것이라는 전망이다. 하지만 맥킨지 연구원인 마이클 추이Michael Chui, 제임스 매니카James Manyika, 메흐디 미레마디Mehdi Miremadi는 기계가 인간의 노동을 얼마나 바꿔놓을지를 분석하는 가장 좋은 방법은 직업 전체가 아닌 개별적 직무를 조사하는 것이라고 말한다. 그들은 최근 연구를 통해 5% 미만의 직업만이 완전 자동화될 수 있는 반면, 절반 이상의 분야에서는 기계가 일상적인 업무의 3분의 1 정도를 수행할 수 있다는 것을 발견했다. 이런 구도가 제조업이나 고객서비스 분야에 국한되지 않고 더 고차원적 기능인 마케팅 업무에서도 가능한 것이 사실이다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
고객 서비스 분야에 부는 혁명의 바람
원활한 상호작용이 이뤄지는 고객 관리의 중요성이 전에 없이 높아지고 있다. 특히 소셜미디어의 도움으로 불만을 표하는 고객들의 목소리가 커진 후 그 중요성은 더 부각됐다. 많은 기업들이 서비스 수준을 높이고 싶어한다. 하지만 문제는, 그 ‘방법’이 무엇이냐는 것이다. 전형적인 대처법은 고객과의 접점에 있는 직원들의 대응 매뉴얼을 새로 작성하거나 시험적인 프로젝트를 운영해 보는 것이다. 고객 서비스 기능이 충분히 잘 돌아가고 있는 회사라면 이런 방법을 통해 더 나은 성과를 거둘 수 있다.
마케팅 & 전략
매거진
2016. 4월호
Editor’s Pick
통상 군대를 움직이는 데에는 적지 않은 시간이 소요됩니다. 사람만 움직이는 게 아니라 무기와 식량 등이 함께 이동해야 하기 때문입니다. 그런데 제2차 세계대전 때 최소한의 필수품만 갖고 빠른 속도로 이동해 기습하는 전격전이 활용됐습니다. 링크트인 창업자는 여기서 영감을 얻어 블리츠스케일링Blitzscaling이라는 비즈니스 용어를 만들었습니다. 전격전처럼 과감하게 자원을 투입해 시장을 장악하는 스타트업 전략을 의미합니다. 여기서는 빠른 속도와 성장이 무엇보다 중요합니다. 훌륭한 프로세스와 치밀한 기획은 별 의미가 없습니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 4월호
가치를 제공하면 규모는 커진다, 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라
‘플랫폼’이라는 용어가 등장한 지도 상당한 시간이 지났다. 경영, 경제학자들의 논문에서나 볼 수 있는 용어였던 플랫폼은 지난 몇 년 동안 큰 관심을 받으며 많은 사람들이 일상적으로 사용하는 용어가 되었다. 플랫폼에 대한 관심이 높아진 이유는 애플이나 구글, 에어비앤비와 같이 기존의 비즈니스 논리로는 설명이 안 되는 새로운 비즈니스가 등장해서 기존의 산업을 흔들고 있을 때, 이에 대한 가장 적합한 설명을 제공하는 것이 ‘플랫폼기반 비즈니스’였기 때문이다. 그런데, 플랫폼에 대해서 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
블리츠스케일링
2015년 가을, 호프먼은 모교인 스탠퍼드대에서 존 릴리John Lilly, 앨런 블루Allen Blue, 크리스 예Chris Yeh와 함께 ‘기술을 활용한 블리츠스케일링Blitzscaling’이라는 컴퓨터 과학 강의를 시작했다(존 릴리는 모질라Mozilla의 CEO를 거쳐 현재 그레이록의 파트너이고, 앨런 블루는 링크트인의 공동 창업자이며, 크리스 예는 얼라이드탤런트Allied Talent의 공동 창업자이다). 팀 설리번 HBR 편집주간이 편집을 맡은 이번 인터뷰에서 호프먼은 블리츠스케일링의 과제와 위험, 보상에 관해 이야기한다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
알파고를 통해 드러난 인공지능의 한계성
혁신 & 전략
디지털
2016. 3. 28.
당신이 해석한 차트와 실제 차트의 차이
운영관리 & 전략
디지털
2016. 3. 11.
행동주의 투자자를 위한 변론
1926년, 벤저민 그레이엄Benjamin Graham은 미국의 송유관회사 노던 파이프라인Northern Pipeline에 간단한 요청사항 한 가지를 담은 편지 한 통을 보냈다. 이 회사에 지분을 약간 갖고 있었던 그는 노던 파이프라인이 철도 채권 및 기타 증권 수백만 주를 보유하고 있다는 사실을 알게 됐다. 후에 월 스트리트의 학장the dean of Wall Street으로 불리게 된 가치투자의 아버지, 벤저민 그레이엄은 증권을 매각하고 그 이윤을 주주들에게 배당금 형태로 나눠 달라고 요청했다.
전략 & 혁신
매거진
2016. 3월호
제2의 파괴
클레이턴 크리스텐슨Clayton Christensen이 1997년에 <혁신기업의 딜레마The Innovator’s Dilemma>를 발표한 후로 경영학자들은 고객의 수요패턴을 파괴하는 혁신에 주목해 왔다. 그 진행과정은 보통 이렇다. 신규진입 기업이 혁신제품을 개발한다. 그런데 이 혁신제품은 초반엔 틈새고객 세그먼트에서만 인기를 끌고, 기존 측정기준으로 볼 때 주류제품보다 성능이 뒤떨어진다. 처음에 고객은 혁신을 거부하지만 고객이 원하는 성능 개선이 빠르게 이뤄지면서 고객은 혁신을 점차 수용하는 모습을 보인다. 이렇게 해서 신규진입 기업은 실제로 기존 기업의 간담을 서늘하게 하는 존재로 자리매김한다.
전략 & 혁신
매거진
2016. 3월호
소셜미디어 시대의 브랜딩
전략 & 마케팅
매거진
2016. 3월호
당신은 어떤 유형의 예측자에 속합니까?
매출 예측은 영업사원의 가장 기본 업무지만 실제로 습득하기는 어려울 수 있다. 최고 예측자들이 계량과 질적 정보, 직관을 결합하는 방법을 알아보기 위해 서던캘리포니아대 스티브 W 마틴Steve W. Martin강사가 영업사원과 관리자 350명을 3그룹으로 나눠 조사했다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 3월호
온라인 할인: 누가 바닥으로 가는 경쟁을 주도하나?
‘최소광고 가격MAP·minimum advertised pricing’ 지침, 즉 소매점이 제품을 마케팅할 수 있는 최저 가격을 설정하는 정책은 전자산업과 비디오게임에서부터 가정용품·배관에 이르기까지 여러 산업에서 널리 사용된다. 이 정책은 제조업체들이 유통채널을 조정하고 관리하거나 브랜드 이미지를 유지하고, 제품이 미끼상품으로 사용되지 않게 하는 데 도움이 된다. 협력하는 유통업체들에 대해서는 광고 비용을 보상하거나 제품을 우선적으로 취급할 수 있는 혜택을 준다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 3월호
잃어버린 고객 되찾기
고객에게 정기적으로 요금을 청구하는 많은 서비스 기업에는 천Churn 비율, 즉 얼마나 많은 고객이 이탈하느냐가 주요 변수로 작용한다. 천은 많은 경쟁 산업에서 매우 중요한 지표다. 예를 들어, 일부 무선통신 사업자는 매월 가입자 3%를 잃는다(천에 시달리는 다른 기업들로는 보험회사, 헬스클럽, 온라인 스트리밍서비스 회사 등이 있다). 천 비율이 높은 기업은 일반적으로 이탈하는 고객의 자리를 채우기 위해 마케팅에 막대한 돈을 들인다. 그런데 새로운 연구 결과에 따르면 이런 경우에 잃어버린 고객을 되찾아오는 전략이 오히려 현명하고 효과적인 방법일 수도 있다.
마케팅 & 전략
매거진
2016. 3월호
성장의 불꽃을 다시 타오르게 하려면
대다수의 성공한 기업들은 궁극적으로 스톨아웃stall-out 이라고 부르는 예측 가능한 위기를 맞게 된다. 즉 총수익과 이익의 성장이 큰 폭으로 급격하게 떨어지거나 한때는 높은 수준이던 주주수익이 자본비용을 한참 밑도는 수준으로 폭락하는 상황에 이를 수 있다. 이런 스톨아웃은 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 작동을 멈출 때 일어난다. 흔히 오해하듯이 사업모델이 갑자기 쓸모가 없어지는 바람에 생기는 경우는 드물다.
전략 & 리더십
매거진
2016. 3월호
린 전략
사람들은 전략과 기업가정신이 종종 양극의 대립관계에 있다고 본다. 전략은 신중하게 선택된 활동들의 조합을 통해 명확하게 규정된(미리 체계적으로 정해진) 경로를 추구하는 작업으로 보는 반면, 기업가정신은 정보가 입수되고 시장이 빠르게 변화함에 따라 벤처들이 지속적으로 새로운 방향으로 선회하도록 요구하는 기회주의적 태도의 전형으로 인식한다. 하지만 이 둘은 서로를 절실하게 필요로 한다. 기업가정신이 결여된 전략은 중앙집권적 계획일 뿐이다. 전략이 뒷받침되지 않은 창업가정신은 혼돈을 초래할 뿐이다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 3월호
회복력 강한 스타트업 만들기
스타트업으로 살기란 쉽지 않은 일입니다. 물론 이따금 우버나 에어비앤비처럼 우리의 마음을 사로잡아 엄청난 돈을 끌어 모으고 급성장의 발판을 마련하는 ‘유니콘’도 있습니다. 그러나 대부분의 스타트업은 고객과 현금, 심지어 유망한 비즈니스 모델을 갖고 있더라도 실패합니다. 많은 경우 사업을 확장하는 법 그 자체를 모릅니다. 이런 상황에서 스타트업은 ‘어른스러운 인재들’을 영입해 조직을 프로답게 만들려는 식으로 대처하는 게 일반적이지만, 대부분 잘 되지 않습니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 3월호
지속가능한 스타트업을 만드는 비결
고객과 현금, 그리고 희망적인 전망까지, 모든 걸 갖춘 듯 보이는데도 그토록 많은 스타트업들이 궤도를 이탈하게 되는 이유가 뭘까? 벤처투자가들에게 물어보면 십중팔구 ‘확장’에 어려움을 겪기 때문이라는 답을 듣게 된다.
전략 & 지속가능성
매거진
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