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거짓말쟁이와 협상하기
믿을 만한 사회심리학 연구에 따르면 사람들은 거짓말을 한다. 그것도 자주. 사람들이 평균적으로 매일 한두 번 거짓말을 한다는 유명한 연구 결과도 있다. 협상 테이블에 앉은 사람도 예외가 아니다. 1999년부터 2005년까지 이뤄진 연구 결과를 보면 협상할 때 거짓말을 해야 할 동기나 기회가 생기는 경우 사람들의 절반 정도가 거짓말을 한다고 한다. 사람들은 일반적으로 거짓말을 하면 협상에서 우위를 차지할 수 있다고 생각한다. 거짓말로 인한 부작용 때문에 서로가 상생할 수 있는 창조적 해결책을 마련할 기회를 날려 버린다 해도 말이다. 이런 속임수는 협상하는 사람들이 미리 대비하고 대안을 마련해야 할 보이지 않는 위험 중 하나다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 7-8월(합본호)
자본주의는 치유될 수 있을까?
일대일 농구는 두 가지 방식으로 경기를 진행할 수 있다. 위너winners방식은 골을 넣은 사람이 계속 공격권을 가지고 다시 득점할 기회도 얻는다. 루저losers방식은 골을 먹은 사람이 공을 넘겨받아 만회를 노린다. 나는 어린 시절 우리 집 뒷마당에서 농구를 할 때면 본질적으로 더 공평하다고 생각했던 루저 방식을 택했다. 하지만 다른 애들 집에서 농구를 하거나 나보다 크고 힘센 상대와 붙으면 위너 방식으로 게임을 해야 할 경우가 많았다. 경기 방식을 상대방이 정했기 때문이다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 7-8월(합본호)
하나의 제품이 아닌 기업 전체가 차별화 되어야 하는 이유
전략의 개념이 비즈니스 세계 도입된 1960년대 초반부터 차별화는 기업들의 중요한 목표가 되었다. 소비자들은 남다른 가치를 제시하는 기업들을 선호하기 시작했고 고객에게 차별화 된 모습을 선보이는데 성공한 기업들은 경쟁 우위를 확보했다.
전략 & 운영관리
디지털
2016. 6. 9.
성별 격차를 잘 보여주는 또 다른 예: 사전 예약
여성은 남성보다 거의 이틀이나 빨리 항공 예약을 하는 것으로 나타났다. 글로벌 비즈니스 여행 매니지먼트 업체인 칼슨왜건릿트래블Carlson Wagonlit Travel이 이끄는 연구진이 640만 건이나 되는 출장용 항공 예약 데이터를 처리해 밝혀낸 사실이다. 그 밖의 주요 결과는 다음과 같다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 6월호
극한의 일터에서 생존하려면
실리콘밸리에서 월스트리트까지, 런던에서 홍콩까지 시간에 굶주린 기업들의 이야기가 넘쳐난다. 관리자는 일상적으로 직원을 과도하게 부려먹고, 근무시간이 아닌 때도 수시로 연락하고, 퇴근시간이 임박해서 일거리를 안긴다. 상사의 무리한 요구 때문에 직원들은 아침 일찍 출근하고, 저녁 늦게 퇴근하고, 밤샘 근무를 하고, 주말에도 일하고, 하루 24시간, 주 7일 내내 휴대전화를 손에서 떼어놓지 못한다. 만약 이런 식으로 일할 수 없거나 그럴 의사가 없는 직원은 불이익을 당한다.
전략 & 인사조직
매거진
2016. 6월호
M&A를 제대로 하려면…
2015년 재계는 인수합병M&A에 관한 새로운 기록을 수립했다. 2015년 한 해 성사된 M&A 거래 가치의 합은 1999년의 기록을 넘어서 종전 신기록으로 남아 있던 2007년의 기록을 무색하게 만드는 수준이다. 하지만 이는 좋은 징조가 아닐 수도 있다. 사람들은 1999년에 그랬듯이, 그리고 또 2007년과 마찬가지로 축하 파티를 즐기고 있다. 1999년과 2002년의 성급했던 축배도 2000년에서 2002년 혹은 2008년에서 2009년 사이에 발생한 상황들에 대한 좋은 징조는 아니었다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 6월호
Editor’s Pick
‘General’이라는 영어 단어는 ‘보편적’이란 뜻도 있지만 ‘장군’이란 뜻도 갖고 있습니다. 군대의 장군처럼 전체를 총괄하는 자리는 보편적인 지식을 가져야 한다는 뜻으로 추론할 수 있는 대목입니다. 과거 20세기 대량생산 시대에는 스페셜리스트가 대접받았습니다. 하지만 경영환경이 복잡해지면서 중요한 의사결정을 해야 하는 위치에 스페셜리스트보다 제너럴리스트를 선호하는 성향이 확산되고 있습니다. MBA 졸업생의 경우 고용시장에서 스페셜리스트보다는 제너럴리스트가 더 대접받는 것으로 나타났습니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 6월호
글로벌 지배 구조의 과거와 현재
암스테르담대의 엘케 M. 힘스케르크Eelke M. Heemskerk와 그가 이끄는 연구진은 전 세계에 있는 기업 이사회들이 어떤 식으로 연결돼 있는지 알아보기 위해 1976년부터 2013년까지 176개 대기업 간의 이사진 공유 현황을 도표로 만들었다. 그림에서 점은 기업을 나타낸다. 점들을 연결하는 선은 기업들이 공유하는 이사회 멤버들을 나타낸다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 5월호
리얼옵션에 근거한 선제적 투자는 기업가정신 전파할 최고의 방법
“상권이 형성된 곳에서 돈을 벌면 장사꾼이고 새로운 상권을 만들어내면 사업가다.” 한국무역협회가 독자적인 운영기반을 쌓도록 이끈 고 구평회 회장이 즐겨했던 말이다. 허허벌판 삼성동에 COEX를 중심으로 새로운 고객층을 찾아내야만 했던 리더에게는 사업가 마인드를 가진 임직원들이 절실히 필요했을 것이다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 5월호
전략적 실패의 위험을 영리하게 줄이는 방법
갈수록 커져가는 불확실성과 변동성에 대응하기 위해 대부분의 기업들은 예측능력을 향상하고 기민성을 증대시키려고 노력한다. 물론 이 두 가지 대응책은 모두 중요하지만 한계를 안고 있다. 급격히 변화하는 시대에는 예측을 해 봐야 종이에 잉크가 마르기도 전에 의미를 잃는다.
전략 & 혁신
매거진
2016. 5월호
초예측력: 조직의 판단력을 업그레이드 하는 기술
2002년 10월, 미국 국가정보위원회NIC는 이라크가 화학무기와 생물학적 무기를 보유하고 있으며 더 많은 대량살상무기를 생산하고 있다는 공식 입장을 발표했다. 물론 그 판단은 엄청나게 잘못된 것으로 밝혀졌다. 이러한 ‘정보 분석 실패’에 충격을 받은 나머지, 이 500억 달러 규모의 거대한 관료 조직은 앞으로 더 나은 성과를 거둘 수 있는 방법을 결정하는 작업에 착수했다. 그 과정에서 조직의 심각한 결함이 드러날 수도 있다는 점을 자각하면서 말이다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 5월호
하룻밤 더 생각한다고 해서 만족스러운 결정을 내리지는 못한다
미국 매사추세츠대 애머스트캠퍼스 소속의 레베카 스펜서Rebecca Spencer교수는 하버드경영대학원 우마 카마카Uma Karmarkar, 스탠퍼드경영대학원 바바 시브Baba Shiv와 함께 연구를 진행했다. 이들은 연구 대상자들에게 노트북 케이스를 구매한다고 가정한 채 상품을 평가하도록 요청하면서, 일부에게는 잠자리에 들기 직전인 밤 늦은 시간에, 나머지에게는 하루를 시작하는 오전에 상품의 장단점 정보를 제공했다. 그로부터 12시간이 흐른 뒤 대상자들은 저마다 상품을 선택했다. 그리고 이들은 상품 정보를 어느 정도 기억하는지, 자신의 선택에 얼마나 만족하는지를 묻는 설문에 참여했다. 그 결과, ‘하룻밤 자면서 생각을 곱씹어본’ 사람들에게는 자신의 판단이 잘못됐다고 느끼는 경향이 나타났다.
전략 & 자기계발
매거진
2016. 5월호
기민성을 수용하라
이제 새로운 가치, 원리, 실행방안 및 장점을 보유하고 기존 지시와 통제 방식command-and-control-style의 경영에 대한 근본적 대안으로 떠오른 기민성 방법론agile methodology이 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확신되고 있다. 이 방법론은 심지어 고위 경영진에까지 영향을 미치고 있다. 미국 공영라디오는 신규 프로그램의 제작을 위해서 기민성 방식agile methods을 채택했다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 5월호
실패한 기업가들에 대한 금전적 보상
스타트업은 대부분 실패한다. 상식적인 얘기다. 실제로 회사를 차린 사람들 가운데 대부분은 월급쟁이로 남았다면 금전적으로 더 나은 상황을 누렸을 것이라는 연구 결과도 나와 있다. 그런데 최근 캘리포니아 버클리대 교수 구스타보 만소Gustavo Manso가 새로운 연구 결과를 내놓았다. 그는 실패한 창업도 재무적인 성과를 낸다는 사실을 알아냈다. 그런데 그 성과가항상 스타트업 자체에서 나오는 건 아니다. 스타트업이 망하고 난 뒤 창업주가 이전의 직업으로 돌아갔을 때 더 높은 급여를 받는 형태로 성과가 나타날 수 있다고 한다.
인사조직 & 전략
매거진
2016. 5월호
Editor’s Pick
이론적으로만 보면 리얼옵션은 불확실성에 대비할 수 있는 최상의 솔루션 같습니다. 적은 돈만 투자하고 나중에 잘되면 더 큰 투자를 하면 되기 때문에 예측하기 힘든 미래에 대응하기 위한 최선의 방법으로 여겨집니다. 하지만 현실에서 리얼옵션적 사고를 토대로 실제 성과를 낸 경우는 많지 않습니다. 옵션은 무위험 상품이 절대 아닙니다. 특히 잘 모르는 분야에서 최소 비용으로 최대 효과를 낼 수 있겠다는 얄팍한 계산으로 접근했다가는 심각한 문제를 초래할 수도 있습니다. 사업에서 손쉬운 성공 공식은 없습니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 5월호
보다 기민한 미래를 향해
실패는 성공을 향한 비즈니스 여정에서 빼놓을 수 없는 일부라고 누구나 알고 있습니다. 그러나 실패가 반드시 우리에게 교훈을 준다고 장담할 수 있을까요? ‘당신의 실패수익률(ROF)을 올려라’(110쪽)에서 런던경영대학원의 줄리언 버킨쇼와 와튼스쿨의 마틴 하스는 우리가 생각만큼 실패를 잘 견디지 못한다는 사실을 증명했습니다. 거기에 그치지 않고, 실패를 최대한 이용하는 방법에 대해서도 조언합니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 5월호
당신의 실패수익률(ROF)을 올려라
고위 경영진은 이 문제를 매우 잘 알고 있다. 이들은 실패가 유용하다고 인식한다. 3M의 전설적인 회장 윌리엄 맥나이트William McKnight는 일찍이 다음과 같이 말한 적이 있다. “가장 훌륭하고 어려운 일은 모험과 도전정신으로 이루어집니다. 그러다 보면 실수를 할 수도 있습니다.” 픽사Pixar사장 에드 캣멀Ed Catmull도 비슷한 견해를 보인다. “실수는 필요악이 아닙니다. 악이라고 할 수조차 없죠. 새로운 일을 하면서 피할 수 없는 결과이며, 가치 있는 일로 봐야 합니다.”
전략 & 재무회계
매거진
2016. 5월호
어떻게 전략적인 내러티브를 만들 것인가?
전략 & 운영관리
디지털
2016. 4. 8.
‘착한 소비자’를 보면 기분이 좋아지기는 커녕 짜증이 난다?
피셔Fisher경영대의 레베카 워커 레체크Rebecca Walker Reczek와 대니얼 제인Daniel Zane, 맥콤McCombs경영대학원의 줄리 어윈Julie Irwin은 일련의 연구를 통해 사람들이 청바지를 구매할 때 어떤 점을 알고 싶어 하는지 조사했다. 피험자들에게는 시간적 제한 때문에 청바지의 가격, 스타일, 세탁 방법, 제조 시 아동 노동력 사용 여부 중 두 가지 항목에 대해서만 자세한 정보를 얻을 수 있다고 말해줬다. 응답자들 중 아동 노동력 사용 여부를 선택하지 않은 이들은 자신들과 달리 이 정보를 택한 사람들을 어떻게 생각하는지 질문을 받았다.
마케팅 & 전략
매거진
2016. 4월호
자생적 탈규제 현상에 대처하는 법
에어비앤비, 우버, 유튜브와 같은 많은 성공적인 플랫폼 사업체들은 자신들의 접근방식을 배제하는 것처럼 보이는 법과 규제를 무시한다. 이런 기업들의 창업자나 관리자들은 아마도 자사 모델에 대한 열정과 그 모델이 소비자들에게 유용하다는 믿음에 사로잡힌 채, 많은 기존 규칙들을 마치 자신들이 주도하는 혁신을 맞이할 준비를 아직 갖추지 못한, 별로 반갑지 않은 구시대의 유물로 바라보는 듯하다. 이 같은 세계관에서 본다면 새로운 기술이 활용되는 현실을 반영하기 위해 법과 규제는 바뀔 필요가 있다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면
마이크로소프트의 아웃룩은 지난 수년간 구글의 지메일뿐만 아니라 아이폰이나 다른 모바일 기기들과 결합된 이메일 앱에 자리를 내줘왔다. 하지만 이제 마이크로소프트는 아웃룩을 단순한 이메일 제품에서 우버, 옐프, 에버노트 등 수많은 제3자 서비스와 사용자들을 연결하는 플랫폼으로 전환하려는 시도를 통해 아웃룩에 새로운 생명을 불어넣으려고 노력하고 있다. 이처럼 제품에서 플랫폼으로 도약하는 일이 성공할지 아닌지는 마이크로소프트뿐만 아니라 점점 그 수가 증가하고 있는, 제품이나 서비스 기반의 기업들에 매우 중요한 질문이다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다
여러 면에서 온라인 마켓플레이스는 완벽한 비즈니스 모델이다. 제품이나 서비스를 소유하거나 전부 책임지기보다는 단지 공급자와 고객들 사이에 거래가 이뤄지도록 할 뿐이어서 매우 낮은 비용구조와 매우 높은 매출총이익률을 자랑하기 때문이다. 인터넷경매 사이트 이베이는 70%, 수공예품 거래 사이트 엣시는 60%에 이른다. 게다가 네트워크 효과가 이런 비즈니스를 대단히 공고하게 만들어준다. 알리바바, 크레이그리스트, 이베이, 라쿠텐은 설립된 지 15년이 넘었지만 여전히 각자의 영역을 주름잡고 있다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙
2007년으로 돌아가 보면 당시 5대 주요 휴대전화 제조업체인 노키아와 삼성, 모토롤라, 소니 에릭슨, 그리고 LG가 업계 글로벌 이익의 90%를 장악하고 있었다. 그런데 그해, 애플의 아이폰이 혜성처럼 등장했고 시장점유율을 빠르게 집어삼키기 시작했다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
주식시장 호황 뒤에 항상 붕괴가 오지는 않는다
오르막이 있으면 반드시 내리막이 있다. 직관적으로 이해하기 쉬운 표현이다. 그런데 새로운 연구에 따르면, 이 말이 야구경기나 롤러코스터의 경우에는 맞을지 모르지만 주식시장이라면 항상 정답은 아니라고 한다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
로봇이 마케팅 업무를 대신할 수 있을까?
기술이 발달함에 따라 더욱 겁나는 부작용 중 하나는 컴퓨터나 알고리즘 또는 로봇이 어떤 직업을 쓸모 없게 만들 것이라는 전망이다. 하지만 맥킨지 연구원인 마이클 추이Michael Chui, 제임스 매니카James Manyika, 메흐디 미레마디Mehdi Miremadi는 기계가 인간의 노동을 얼마나 바꿔놓을지를 분석하는 가장 좋은 방법은 직업 전체가 아닌 개별적 직무를 조사하는 것이라고 말한다. 그들은 최근 연구를 통해 5% 미만의 직업만이 완전 자동화될 수 있는 반면, 절반 이상의 분야에서는 기계가 일상적인 업무의 3분의 1 정도를 수행할 수 있다는 것을 발견했다. 이런 구도가 제조업이나 고객서비스 분야에 국한되지 않고 더 고차원적 기능인 마케팅 업무에서도 가능한 것이 사실이다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
고객 서비스 분야에 부는 혁명의 바람
원활한 상호작용이 이뤄지는 고객 관리의 중요성이 전에 없이 높아지고 있다. 특히 소셜미디어의 도움으로 불만을 표하는 고객들의 목소리가 커진 후 그 중요성은 더 부각됐다. 많은 기업들이 서비스 수준을 높이고 싶어한다. 하지만 문제는, 그 ‘방법’이 무엇이냐는 것이다. 전형적인 대처법은 고객과의 접점에 있는 직원들의 대응 매뉴얼을 새로 작성하거나 시험적인 프로젝트를 운영해 보는 것이다. 고객 서비스 기능이 충분히 잘 돌아가고 있는 회사라면 이런 방법을 통해 더 나은 성과를 거둘 수 있다.
마케팅 & 전략
매거진
2016. 4월호
Editor’s Pick
통상 군대를 움직이는 데에는 적지 않은 시간이 소요됩니다. 사람만 움직이는 게 아니라 무기와 식량 등이 함께 이동해야 하기 때문입니다. 그런데 제2차 세계대전 때 최소한의 필수품만 갖고 빠른 속도로 이동해 기습하는 전격전이 활용됐습니다. 링크트인 창업자는 여기서 영감을 얻어 블리츠스케일링Blitzscaling이라는 비즈니스 용어를 만들었습니다. 전격전처럼 과감하게 자원을 투입해 시장을 장악하는 스타트업 전략을 의미합니다. 여기서는 빠른 속도와 성장이 무엇보다 중요합니다. 훌륭한 프로세스와 치밀한 기획은 별 의미가 없습니다.
운영관리 & 전략
매거진
2016. 4월호
가치를 제공하면 규모는 커진다, 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라
‘플랫폼’이라는 용어가 등장한 지도 상당한 시간이 지났다. 경영, 경제학자들의 논문에서나 볼 수 있는 용어였던 플랫폼은 지난 몇 년 동안 큰 관심을 받으며 많은 사람들이 일상적으로 사용하는 용어가 되었다. 플랫폼에 대한 관심이 높아진 이유는 애플이나 구글, 에어비앤비와 같이 기존의 비즈니스 논리로는 설명이 안 되는 새로운 비즈니스가 등장해서 기존의 산업을 흔들고 있을 때, 이에 대한 가장 적합한 설명을 제공하는 것이 ‘플랫폼기반 비즈니스’였기 때문이다. 그런데, 플랫폼에 대해서 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
블리츠스케일링
2015년 가을, 호프먼은 모교인 스탠퍼드대에서 존 릴리John Lilly, 앨런 블루Allen Blue, 크리스 예Chris Yeh와 함께 ‘기술을 활용한 블리츠스케일링Blitzscaling’이라는 컴퓨터 과학 강의를 시작했다(존 릴리는 모질라Mozilla의 CEO를 거쳐 현재 그레이록의 파트너이고, 앨런 블루는 링크트인의 공동 창업자이며, 크리스 예는 얼라이드탤런트Allied Talent의 공동 창업자이다). 팀 설리번 HBR 편집주간이 편집을 맡은 이번 인터뷰에서 호프먼은 블리츠스케일링의 과제와 위험, 보상에 관해 이야기한다.
전략 & 운영관리
매거진
2016. 4월호
알파고를 통해 드러난 인공지능의 한계성
혁신 & 전략
디지털
2016. 3. 28.
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