최신 리스트 | 하버드비즈니스리뷰[HBR]

헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기

최신

실행을 위한 디자인 안녕하십니까! 김정원입니다. 디자인씽킹 방법론은 이제 대학에서 공식 과정까지 만들어질 정도로 널리 알려진 보통 명사가 됐는데요, 혹시 이 말을 누가 만들었는지 알고 계신가요? 바로 세계적 경영사상가인 토론토대 경영대학원 로저 마틴 교수와, 글로벌 디자인 컨설팅사 IDEO의 팀 브라운 CEO가 만들어낸 말입니다. 두 사람은 디자이너의 사고방식이 단순한 제품 개발을 뛰어넘어 기업의 중요한 전략적 의사결정에까지 영향을 미치고 있다는 점에 주목하면서, 이런 현상을 설명하기 위해 디자인 씽킹 이란 용어를 만들었고 이게 경영계에서 열광적으로 받아들여지면서 소위 ‘대박’을 친 것이죠. 디자인 씽킹이란 개념의 창안자인 두 사람이 하버드비즈니스리뷰 9월호에 또 다시 새로운 개념을 제시했습니다. 바로 관여디자인, intervention design 이라는 개념입니다. 관여디자인은 디자인적인 사고방식이 기업 전략을 넘어서 조직의 변화관리, 조직문화 개혁까지도 가능하게 하는 현상을 설명하기 위해 만들어낸 개념입니다. 관여디자인은 심지어 조직뿐만 아니라 사회까지도 변화시킬 수 있는 잠재력도 지니고 있습니다. 관여디자인이란 시제품을 여러 차례 만들어 이해관계자들의 우려나 걱정, 이들의 요구사항을 반영하게 해서 궁극적으로 혁신적인 디자인이 조직에 자리잡을 수 있도록 도와주는 접근 방식을 뜻합니다. 예를 들어 제조업체에서 신제품을 만들 할 때 과거 디자이너들은 신제품 디자인만 잘 하면 됐습니다. 하지만 신제품 때문에 기존 제품 생산 라인이 폐쇄되고 근로자들이 새로운 일을 해야 할 수도 있습니다. 과거에는 이런 문제는 HR부서가 알아서 해야 할 일로 인식됐지만, 관여디자인이란 개념을 적용하면 달라집니다. 디자이너와 경영자들은 이해관계자들이 어떤 변화를 맞이하게 되는지 설명하고 디자인 과정에서 이들의 이해관계를 반영하게 됩니다. 당연히 혁신제품의 성공을 지원하기 위한 재원이나 조직의 지지 확보에도 엄청나게 유리해집니다. 논문 저자들은 페루의 인터코프 그룹의 사례를 들어 관여디자인의 위력을 설명합니다. 인터코프는 은행에서 출발한 재벌기업인데, 페루 중산층을 위한 일자리를 만들기 위해 관여디자인의 취지를 잘 활용했습니다. 중산층의 번영을 위해서는 교육이 반드시 필요합니다. 그러데 당시 페루 공립학교의 교육의 질은 매우 낮았다는군요. 당장 훌륭한 교육서비스를 제공하는 학교를 만드는 것은 인터코프 입장에서 그리 어려운 일이 아닙니다. 문제는 재벌이 교육을 장악하려 한다는 따가운 눈총과 기득권층의 저항입니다. 이를 극복하기 위해 인터코프는 학교를 만드는 일부터 시작하지 않았습니다. ‘발자취를 남긴 교사상’이란 상을 제정하는 일부터 시작했습니다. 2007년 첫 상을 주면서, 수상자들에게 자동차를 부상으로 선물 했는데요 덕분에 이 상은 금방 유명해졌답니다. 상을 주면서 인터코프가 교육 문제에 각별한 관심이 있다는 것을 알릴 수 있었습니다. 또 어려운 여건에서 좋은 성과를 낸 교사들과 강한 네트워크도 형성할 수 있었죠. 학부모들에게도 당연히 호감을 얻었습니다. 이렇게 지지기반을 형성한 후 인터코프는 2010년에는 작은 학교 하나를 인수해 학생과 교사 학부모 등 수 백 명의 이해관계자들과 소통하면서 새로운 교육 프로그램을 만들었습니다. 교사의 역할은 지식제공자가 아닌 조력자가 됐구요, 아이들은 노트북으로 수업을 받는 시스템을 구축했습니다. 이후 시범운영을 하면서 또 다시 이해관계자들의 광범위한 의견을 수렴했습니다. 결국 새로운 교육에 대한 학부모들의 입소문도 엄청나게 많이 형성됐습니다. 새 학교 건물이 세워지기도 전에 학생 등록이 마감될 정도로 많은 사람들에게 인기를 모았다고 합니다. 상을 만들어 이해관계자들과의 관계를 구축하고, 마치 신제품 개발과정의 시제품, 즉 프로토타입을 만든 것처럼 교육과정을 시범운영하면서 이해관계자들의 참여를 유도한 것이 성공의 원동력이었습니다. 개도국에서 고용을 늘리려면 슈퍼마켓 같은 유통체인을 설립하는 것도 좋은 대안이 됩니다. 하지만 인터코프는 이 과정에서도 슈퍼마켓 설립부터 하지 않았습니다. 재벌이 유통망을 장악해 수많은 소상공인들이 피해를 입는다는 비난이 일면 사업을 접어야 할 수도 있습니다. 인터코프는 이 과정에서도 관여디자인의 취지를 활용해 이해관계자들이 광범위하게 참여토록 했습니다. 그래서 슈퍼마켓이 들어서는 현지 농민들의 역량을 키워 현지에서 물품을 공급받아 판매하는 프로그램을 만들었고 여기에 페루 정부까지 참여했습니다. 이해관계자들이 참여하게 만드는 관여 디자인은 이처럼 조직은 물론이고 사회 변화까지 가능케 합니다. 혁신적인 아이디어 자체보다 이를 어떻게 실현시키는가가 현실에선 보다 중요합니다. 관여 디자인은 실제 세상을 바꾸는 데 큰 도움을 줍니다. 감사합니다 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
프리우스식 혁신 여러분 파괴적 혁신이란 말 들어보셨을 겁니다. 자동차가 보급되면서 유럽의 마차회사들은 대부분 사라졌고 마부들은 직업을 잃게 됐습니다. 전기자동차가 보편화되면 이번엔 내연기관 차들이 사라질 차례란 전망도 있습니다. 디지털 카메라 보급과 함께 대형 필름 회사들이 망했고, 또 디지털 카메라 회사들은 스마트폰 시대에는 힘을 쓰지 못하고 있습니다. 파괴적 혁신의 가장 큰 문제는 그런 파괴가 일어나는 티핑 포인트가 언제일지 아무도 모른다는 겁니다. 전기자동차가 내연기관을 대체하는 시기는 5년 후 일 수도 있지만 50년 후 일 수도 있습니다. 미국에서 에디슨이 전구를 개발해 팔기 시작했을 때 다들 가스등 회사들은 망할 것이라고 생각했지만, 가스등 회사들은 필라멘트를 사용한 하이브리드 가스등 제품을 개발해서 10년 이상 전구에 대항해 버텼습니다. 그러면서 가스 조명에서 가스 난방 쪽으로 사업 모델을 서서히 변경해서 계속 살아남았습니다. 이렇게 파괴적 혁신의 불확실성에 대응하려면 신기술과 기존기술을 결합한 ‘하이브리드’ 제품을 개발하는 것이 필요할 수 있습니다. HBR이 4단계 하이브리드 방법론을 소개했습니다. 1단계. 필요한 하이브리드의 종류를 식별해야 합니다. 당면한 상황에 적절한 하이브리드를 결정하기 위해, 우선 파괴의 위협이 얼마나 가까운지 또는 먼지를 평가하라. 이 단계에서 기업들이 저지르는 가장 큰 실수는 파괴적 위협의 시급성을 과소평가하는 것입니다 2단계. 다음으로 하이브리드를 만들기 위해 필요한 역량이 무엇인지를 검토하라 입니다. 아직 확보되지 않은 역량 중에 하이브리드의 핵심가치와 관련해 자체 개발이 필요한 부분과 외부로부터 획득할 부분을 식별해야 합니다. 예를 들어, 디지털 SLR 카메라 개발에 수반되는 문제를 생각해 봅시다. 기존 카메라 제조기업들은 (카메라설계, 광학기술, 판매망 등) 필요한 역량의 많은 부분을 이미 보유하고 있지만, 디지털센서 기술같이 부족한 부분도 있습니다. 그렇다면 부족한 기술의 중요도는 어느 정도인가? 아마도 장래에 디지털센서는 많은 경쟁자가 판매하는 상품이 되는 반면 고급 광학기술은 고유의 가치를 유지할 수도 있지만 그 반대가 될 수도 있습니다. 기업은 어떤 기술을 자체 개발할지 결정하는 데 있어 통합의 중요성을 인식해야 합니다. 외부에서 부품을 조달하기로 한다면, 그것을 하이브리드에 흡수시키는 능력이 있어야 합니다. 생산 역량의 평가와 함께, 기존 비즈니스 체제로 하이브리드를 시장에 내놓을 것인지 아니면 새로운 비즈니스모델이 요구되는지도 결정해야 합니다. 기존 역량을 이용하고 기존 비즈니스 모델에 맞추는 하이브리드를 개발하는 게 더 쉬울 수 있지만, 전략목표의 달성을 위해서는 새로운 역량과 비즈니스모델을 개발하는 게 더 나을 수도 있습니다. 예컨대 코닥은 디지털정보를 필름에 암호화해 기록하는 APS라는 하이브리드 제품을 내놓았습니다. 이는 기존 필름 기반 비즈니스 모델을 상당부분 유지했기 때문에 후지, 아그파, 코니카 같은 필름 제조기업들의 열렬한 환영을 받았습니다. 그러나 이 하이브리드 제품은 기존 비즈니스의 수명을 잠시 연장하긴 했지만, 기업들이 디지털 이미징 산업의 미래를 학습하는 데는 거의 도움이 되지 않았습니다. 3단계. 주어진 상황에 따라 적절하게 자원을 배분해야 합니다. 하이브리드 개발에 추가적인 기술역량이 요구되면 연구개발 투자를 늘려야 합니다. 새로운 고객층을 겨냥한다면 마케팅 투자를 강화해야 하며, 새로운 비즈니스 모델은 세일즈 담당 인력과 공급망에 대한 투자를 요구할 것입니다. 기업은 하이브리드 개발을 결정하고도 필요한 자원을 투입하지 않는 잘못을 저지를 수도 있습니다. 네 번째 단계에서는 하이브리드의 라이프 사이클을 신중하게 계획하는 것이 가장 중요합니다. 영구적인 목적인가, 일시적인 것인가? DSLR처럼 산업의 파괴적 혁신이 일어난 후에도 살아남은 하이브리드 제품이 있지만, 대다수의 하이브리드가 일종의 미봉책이라는 사실을 인식하는 것이 중요합니다. 머리로는 이해하기 쉽지만, 실제로 기업이 오리지널 제품만큼이나 하이브리드에 집착할 수 있음을 우리의 연구결과가 보여줍니다. 흔히 기업의 입장에서 기존 비즈니스모델을 폐기하는 파괴적 혁신으로 가기보다는 하이브리드를 수용하는 것이 조직 내에서 정치적으로 더 쉽기 때문에 영구적인 대안으로 고려하고자 하는 유혹이 매우 큽니다. 임시적 하이브리드에 지나치게 집착한 결과 그것을 신기술 채택을 위한 징검다리로 삼지 못합니다. 기본적으로 하이브리드는 임시방편입니다. 도요타의 프리우스 자동차처럼, 하이브리드는 파괴적 변화에 전 재산을 걸고 예/아니오 식의 이진법적 결정을 내리지 않도록 대안을 제시해 줍니다. 또 길고 불확실한 불연속 구간에 다리를 놓는 데 도움을 줍니다. 적절히 활용된 하이브리드는 훌륭한 수익의 원천이 되고, 또 다음 세대까지 살아남아 번영을 위한 징검다리가 될 것입니다. 전략 영상 2015. 11월호
조직의 효과적 사과 기업을 경영하다 보면 이런저런 이유로 위기를 경험하게 됩니다. 하지만 어떤 기업은 이런 위기를 잘 극복하지만, 어떤 기업은 위기 이후 치명적인 피해를 입기도 합니다. 이를 가름하는 중대한 계기는 경영진이나 조직의 ‘사과’입니다. 예를 들어, 미국에서 요가복 업계의 샤넬로 불리는 룰루레몬의 창업자 칩 윌슨은 언론 인터뷰 도중에 “요가 바지가 일부 뚱뚱한 여성의 체형에 적합하지 않다”라고 말실수를 했습니다. 그러자 그는 “제 불찰로 고통을 안겨줘 유감스럽다”는 내용의 사과 동영상을 유튜브에 올렸습니다. 그런데 사과 이후 더 호된 비난을 받았습니다. 그는 자신의 말로 상처를 입은 여성이 아니라 블루레몬 직원들에게 사과했기 때문입니다. 이처럼 사과를 제대로 하지 못하면 조직은 큰 타격을 입습니다. HBR은 ‘The Big Idea'코너에서 효과적인 사과 방법론을 제시했습니다. HBR은 언제 사과를 해야 하는지 결정할 때 도움이 되는 4가지 질문을 제시했습니다. 먼저, 위반행위가 실제로 있었는지 여부를 따져봐야 합니다. 그리고 실제로 있었다면 신속하게 기업의 책임이 있는지 여부를 판단해야 합니다. 1999년 벨기에에서 발생한 코카콜라 사태가 좋은 예입니다. 당시 벨기에에서 한 학생이 코카콜라를 마신 후 복통을 호소했고 며칠 동안 수백 명이 같은 증상을 호소합니다. 그러나 코카콜라는 벨기에 공장에서 병을 밀봉할 때 불량 이산화탄소를 사용하는 바람에 이런 일이 벌어졌고 다른 음료는 모두 안전하다며 미온적인 태도를 보입니다. 코카콜라 입장에서는 결정적인 사고의 원인이 밝혀지지 않았기 때문에 입장 표명이 어려웠을 수도 있습니다. 그러나 미온적으로 대처하는 사이 비난 여론이 거세졌고 결국 1주일 후 코카콜라는 문제의 음료 5000만병을 회수하고 CEO가 직접 사과하기에 이릅니다. 진상 조사가 진행 중이라도 고위 임원이 적극적으로 관심과 우려를 표명하고 책임지겠다는 자세를 보여야 악화된 여론을 잠재울 수 있습니다.위반 사항이 그 기업의 핵심적인 내용인지도 고려해야 합니다. 자동차 회사에서 운전자의 안전을 위협하는 심각한 결함이 발생했다면 이는 핵심 위반사항이므로 즉각 사과하는 것이 옳습니다. 그러나 핵심 위반행위가 아닐 경우에는 꼭 사과할 필요가 없을 수도 있습니다.셋째로 대중의 반응도 체크해야 한다. 예를 들어 유나이티드 항공 승객 한 명이 수화물 운송 과정에서의 기타가 부러지는 사고를 겪었는데 회사가 이를 제대로 이를 보상해주지 않았습니다. 회사 입장에서는 수많은 고객 가운데 한 명의 문제일 뿐이라고 생각할 수도 있었겠죠. 그런데 해당 고객은 ‘유나이티드가 기타를 부쉈네(United Breaks Guitars)'란 노래를 만들어 유튜브에 올렸고 무려 1400만명이 이 동영상을 봤습니다. 특히 거대기업이 개인을 상대로 위반행위를 했다면 사소한 일이라도 대중들의 관심도는 매우 높아집니다. 대중의 관심도가 높은 사안이라면 재빨리 사과하고 대책을 마련해야 합니다.마지막으로 기업에 변화의자가 있는지를 따져봐야 합니다. 기업이 행동 변화의 능력이 없거나 의지가 없다면 사과 메시지는 공허한 울림에 지나지 않을 수 있습니다.앞의 4가지 질문을 통해 사과가 필요하다는 결론이 내려졌다면 다음으로 중요한 것은 제대로 사과하는 것입니다. 어설픈 사과는 오히려 역효과를 냅니다. 올바른 사과의 기본 틀로서 기업은 사과의 5대 요소를 신중하게 고려해야 합니다. 사과의 5대 요소는 누가, 무엇을, 어디서, 언제, 어떻게 입니다.먼저, ‘누가’입니다. 누가는 사과의 주체를 의미합니다. 심각하고 핵심적인 위반행위일수록 고위직이 사과해야 합니다. 대형 유통업체인 타깃은 고객 정보를 유출했을 때, CEO가 즉각 사과했습니다. 한국에서도 최고 책임자, 오너의 사과가 있으면 여론이 한결 호전되는 것을 볼 수 있습니다. 사과의 주체 및 대상이 정해졌다면 사과의 내용도 고민해야 합니다. ‘무엇을’ 단계입니다. 이때는 3가지 목표를 염두에 둬야 합니다. 솔직함, 뉘우침, 변화의지 가 그것입니다. 2006년 페이스북이 뉴스피드 기능을 선보였다가 기능에 대한 사용자의 불만과 우려가 폭주하자 마크 주커버그 페이스북 CEO는 “우리가 이 일을 완전히 망쳤습니다”로 시작하는 완벽한 서면 사과성명을 발표해 사태를 한번에 진정시켰습니다.특히 변화의지는 매우 중요합니다. 재발방지를 위한 구체적인 대책을 발표하거나 담당자를 경질하는 등의 초지는 변화의지를 보여주기 위한 노력 중 하나입니다. 사과의 5대 요소 중 어디서는 사과 창구를 무엇으로 할지를 뜻합니다. 기자회견 방식으로 하거나, 동영상을 촬영해 SNS 등에 올리는 등 다양한 방법이 있는데, 인명사고처럼 심각한 피해가 발생한 사안이라면 현장에 직접 찾아가서 사과하는 것도 좋은 방법입니다. 2005년 사우스웨스트 소속 항공기가 활주로에서 미끄러지면서 사망 사고가 나자 CEO가 직접 피해 현장을 둘러보고 부상자 병원을 방문하며 몇 번이나 사과를 했습니다. 이런 세심함은 오히려 찬사로 이어지기도 했답니다.사과를 언제 할지도 중요합니다. 여기서 잊지 말아야 할 것은 좋은 사과는 신속함이 생명이라는 점입니다. 아무리 좋은 사과도 때를 놓치면 원하는 효과를 얻지 못할 수 있습니다. 사과를 하는 방식 역시 사과 내용 못지 않게 중요합니다. 보통의 경우 서면으로 준비된 성명서를 읽는 경우가 많지만 가끔 즉흥적인 사과가 효과를 볼 수도 있습니다. 지금까지 살펴 본 사과의 5대 요소를 바탕으로 기업은 어떤 종류의 위반행위에 대해 사과할지, 그리고 어떻게 사과할지에 대해 미리 매뉴얼을 만들어 두는 편이 좋습니다. 특히 핵심적인 위반행위일 경우 사과의 모범 답안은 “고위 리더가 가능한 신속하게 대중에게 널리 노출되는 창구를 통해 깊은 진심을 담아 확고한 변화의지를 전달하는 방식”으로 사과를 하는 것입니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 9월호
인드라 누이는 어떻게 디자인 씽킹을 전략으로 변모시켰나 1990년대 후반 100년 콜라전쟁에서 코카콜라가 펩시를 확실히 이겼다는 기사들이 쏟아졌습니다. 그런데 그로부터 약 10여 년이 지난 2000년대 중반부터 대역전극이 펼쳐집니다. 시가총액, 순 매출, 마켓셰어, 직원 수 등에서 펩시코가 우위를 점합니다. 외식분야 매각, 웰빙 음료 준비 등 여러 전략적 판단을 통해 펩시는 만년 2위라는 꼬리표를 뗍니다. 그동안 과연 어떤 일이 있었을까요? 펩시코 변화의 중심에는 인도 출신인 인드라 누이 펩시코 CEO가 있습니다. 누이는 Design Thinking을 토대로 차별화된 제품을 잇따라 출시하며 두각을 나타냈습니다. 누이 CEO가 펩시를 디자인 위주 회사로 변화시키려는 노력, 그 과정에서 겪은 어려움, 그리고 디자인이 갖는 의미, 성과 등을 HBR 편집장이 직접 인터뷰했습니다. 주요 내용을 소개해드립니다. 사실 몇 년 전만 해도 누이가 펩시코 CEO로 제대로 역할을 수행할 수 있을지 불확실했습니다. 그렇지만 9년 동안 꾸준한 매출 성장을 보이면서 꼼짝하지 않던 주가도 다시 올라가게 됩니다. 그녀는 펩시 혁신의 무기로 ‘디자인 씽킹’이란 칼을 빼들었습니다. 누이 CEO는 어떻게 조직에 디자인 씽킹을 효과적으로 접목시켜 경쟁력을 키웠을까요? 누이는 부하직원들에게 빈 사진앨범과 카메라를 줬다고 합니다. 그리고 좋은 디자인이라고 생각되면 사진을 찍어오라고 지시했습니다. 6주 후 아주 소수의 사람만 앨범을 제출했습니다. 그나마 대부분은 좋은 디자인이란 겉모습이나 포장이 예쁜 것 정도로 생각했답니다. 하지만 누이는 “포장은 돼지에 립스틱을 바르는 것과 같다”고 말합니다. 돼지 자체를 예쁘게 디자인하는 게 진짜 중요한 과제라는 설명이죠. 그래서 누이는 디자이너를 영입해야겠다고 생각했다는군요. 숙고 끝에 3M에서 유사한 일을 했던 모로 포치니를 펩시 최초의 최고 디자인 책임자로 영입했습니다. 그리고 스튜디오와 설비 및 인력 지원, 그리고 임원회의 참석 등 그의 요구사항을 전폭 들어줬다고 합니다. 누이는 또 디자인에 대한 개념을 확실하게 정립했습니다. 좋은 디자인은 단순히 예쁜 포장이 아니라 사람들이 사랑에 빠지는 대상이 되어야 하고, 또 제품 구상부터 진열, 제품 사용 후 경험까지 소비자의 ‘경험 전체’를 포괄하는 것이어야 한다는 개념입니다. 예를 들어, 자동판매기의 경우 외관만 예쁘게 꾸미는 게 디자인의 전부가 아닙니다. 대신 펩시는 기계와 사람 사이의 근본적인 상호작용을 연구했습니다. 그래서 자판기에 아이패드를 붙여놓은 것 같은 새로운 형태의 ‘펩시 스파이어’를 선보였습니다. 이 자판기는 소비자에게 말도 걸고 의사소통도 합니다. 과거 구매 내역을 추적해 지난번 시도했던 맛의 조합을 알려주고 새로운 맛도 추천해줍니다. 예를 들어 자판기와 상호작용하면서 라임이나 크랜베리 맛을 선택하면 음료 혼합 과정을 고객이 눈으로 직접 볼 수 있게 했습니다. 고객의 구매 전 과정에서 전혀 새로운 경험을 하도록 유도하기 위한 것입니다. 또 누이가 소개한 도리토스 스낵의 디자인 혁신 사례도 무척 흥미롭습니다. 당초 여성을 위한 도리토스 신제품을 개발했는데 사이즈를 줄이거나 핑크색 가방에 과자를 넣어 여성 고객을 공략했습니다. 성과는 나쁘지 않았지만 여기에 만족하지 않고 더 좋은 방법을 찾았다는군요. 여성 고객을 관찰해보니 실마리가 나왔습니다. 여성들은 남성처럼 남은 과자를 입안에 털어 넣지 않습니다. 남성처럼 손가락에 붙은 과자 부스러기를 옷에다 닦지도 않았죠. 청결을 중시하고, 깔끔하게 먹을 수 있는 제품을 선호한 것이죠. 그래서 중국 시장에서 서랍을 열고 플라스틱 쟁반에서 손쉽게 과자를 집어먹을 수 있게 디자인한 제품을 내놓았습니다. 부스럭거리는 소리도 적게 나게 만들었고요. 여성 고객들은 당연히 신제품을 선호했습니다. 선칩 사례도 재미있습니다. 고객 조사를 해보니, 선칩 사이즈가 가로 세로 모두 약 2.5cm 정도로 한 입에 넣기가 힘들다는 불만이 많았습니다. 그런데 제조공정을 보니 제품 틀 때문에 더 줄일 수 없었습니다. 누이는 당연히 고객의 요구에 맞게 제조 공정을 수술했습니다. 회사의 목표는 제조 공정이 아니라 어떻게 고객이 그 제품과 사랑에 빠지도록 만드느냐이기 때문이죠. 마운틴듀 같은 음료도 과거 같으면 새로운 맛의 신제품만 선보이려 했을 텐데 디자인 사고를 하고 나서는 맛뿐만 아니라 슬림한 외형까지 바꿔 ‘마운틴듀 킥 스타트’를 출시했고, 여성층 소비자를 효과적으로 공략해 2년 안에 2억 달러어치를 파는 이례적 성과를 냈답니다. 누이는 디자인을 통한 변화관리(Managing Change)에도 신경을 썼습니다. 그는 모로라는 디자인 적임자를 찾았고, 회사 전반의 조직문화를 재디자인하고 있습니다 미팅에서부터, 업무 과정 초반부터 디자인을 포함시키는지, 디자인 영향받은 혁신이 얼마나 투입되는지를 자세히 관찰합니다. 인도에서 자라 대학까지 졸업하고 글로벌 기업의 최고 수장에 오른 인드라 누이는 인터뷰 말미에 이런 말을 합니다. “제게는 가만히 앉아만 있어서는 안 된다고 항상 얘기하는 반항아적 기질이 여전히 있어요. 세상이 변화하고 있다는 건강한 두려움, 다른 누구보다도 더 빨리 변하고 더 기민하게 움직여야만 승리한다는 확신을 품은 채 매일 아침 눈을 떠야 합니다” 조직 변화와 혁신에 대해 누이의 경험은 큰 교훈을 줍니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 9월호
이제는 디자인 씽킹의 시대 안녕하십니까? 한인재 입니다. HBR는 9월호 spotlight에서 ‘진화하는 디자인 씽킹’을 주제로 다루고 있습니다. 디자인 씽킹은 신제품 개발 또는 아이디어 실현 방법론으로 각광받아 왔는데요. 이제는 디자인 씽킹이 전략과 혁신, 조직 문화 등 기업 경영에 있어 핵심원리로 주목받고 있다고 합니다. 즉 사람들의 일하는 방식 전반에 디자인 씽킹의 원리를 적용해야 한다는 것입니다. 그 이유는 날이 갈수록 증대하는 복잡성 때문입니다. 급변하는 비즈니스 환경과 복잡해져만 가는 기술을 기업에 적용해 무언가를 만들어 낼 때는 물론이고, 그 결과인 제품과 서비스를 대중이 이해하고 경험하게 하려면 단순화와 시각화가 필수적입니다. 이를 위해서는 디자인 씽킹 방법론에 포함된 일련의 원리들, 즉 사용자에 대한 공감, 시제품 제작 훈련, 실패에 대한 관용 등이 최선의 도구라는 것입니다. 그렇다면 현업에 적용할 수 있는 디자인 씽킹의 원리들을 구체적으로 살펴보겠습니다. 첫째, 사용자 경험, 특히 정서적 측면에 초점을 맞춰야 합니다. 사용자가 무엇을 필요로 하는지를 설명할 때 실용적인 언어가 아닌 욕구와 열망, 몰입, 경험과 관련 있는 정서적 언어를 사용해야 합니다. 고급승용차를 구입하면 멋진 디자인의 고성능 차량으로 안전하게 이동할 수 있을 것이라고 약속하는 건 하수입니다. 대신, 당신은 소중한 사람으로 대접받고 아주 편안하고 여유로운 기분을 느끼게 될 것이라는 식의 정서적 가치 제안을 하는 게 좋습니다. 둘째, 복합적인 문제들을 점검하기 위한 설계 모형을 만드는 게 좋습니다. 애초 형태가 있는 물체를 만드는 데 사용됐던 디자인 씽킹이 서비스 설계와 같이 복잡하고 실체가 없는 일들에도 활용되고 있는데요. 이때, 도표와 스케치와 같은 ‘설계 모형’을 만들어서 눈에 잘 보이지 않는 문제들을 가시적으로 드러나게 하는 게 좋은 방법입니다. 미국 재향군인회는 참전용사들과 소통할 때 그들의 감정 기복을 이해하기 위해 ‘고객 여정 지도’라는 설계 모형을 사용해 큰 효과를 봤습니다. 고객 여정 지도는 고객이 서비스를 겪게 되는 전 과정을 시각적으로 보여주면서 긍정적이나 부정적 경험을 하는 포인트와, 매우 중요한 포인트 등을 알 수 있게 해주는 기법입니다. 무형의 서비스도 지도로 표현해보면 개선 방안을 쉽게 알 수 있습니다. 셋째, 시제품을 활용해 가능한 해결책을 모색해야 합니다. 고객 여정 지도 같은 설계 모형이 문제 영역을 탐구한다면, 시제품은 해결책 영역을 탐구합니다. 시제품은 디지털 형태일 수도 있고 실물이나 도표일 수도 있습니다. MIT미디어랩은 “시연해보지 않으면 사라진다”는 모토로 디자인 중심의 문화를 표현하고 있습니다. 아이디어란 그 자체로 다른 사람과 소통하기 어렵습니다. 시제품을 직접 만들어봐야만 아이디어를 가치 있는 뭔가로 바꿀 수 있습니다. 시제품 제작은 빠르게, 자주, 되풀이해서 진행돼야 합니다. 넷째, 실패를 관대하게 바라봐야 합니다. 애플은 많은 성공을 거둔 것으로 유명합니다. 하지만 조금만 과거를 살펴보면, 뉴턴 태블릿, 피핀 게임 시스템, 코플랜드 운영체제 등 몇 년 못 간 제품들이 꽤 나옵니다. 애플은 실패를 배움의 기회로 활용하며, 혁신을 위한 대가라고 여깁니다. 마지막으로, 절제입니다. 디자인 씽킹 방식으로 만들어진 제품들은 경쟁사 제품들보다 단순한 경우가 많습니다. 제품이 어떤 기능은 갖추고 어떤 기능은 갖추지 말아야 할지 신중히 고민하다보면 절제라는 덕목을 자연스럽게 갖추게 됩니다. 오히려 기능을 줄임으로써 기업은 고객들에게 쉽고 간단한 경험을 제공할 수 있습니다. 구글이 거액을 주고 인수한 가정용 온도조절기 네스트는 복잡한 기술을 내장하고 있지만 다른 유사 장치들에 비해 겉으로 드러나는 기능들은 정말 적습니다. 결제 서비스업체인 스퀘어는 모바일 앱을 통해 딱 한가지 기능, 즉, 친구에게 송금하는 기능만 제공합니다. 이 회사 CEO는 이렇게 말합니다. “저는 제 자신을 편집자라고 생각합니다. 모든 CEO가 편집자라고 생각합니다. 우리가 할 수 있는 게 많지만 결국 우리는 유기적으로 연결된 하나의 이야기를 제시해야 합니다” “이제는 비즈니스 전략과 사용자 경험 설계 사이에 실질적인 차이가 없다.” IBM 수석 부사장인 반 크랠링겐의 말입니다. 변화를 수반하는 혁신은 본질적으로 위험한 일입니다. 하지만 디자인 씽킹의 교훈을 활용하면 이런 위험을 크게 낮출 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
고객 여정을 둘러싼 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있다 지난 10여 년에 걸쳐 디지털 기술이 폭발적으로 발달하면서 도구나 정보 사용에 있어 능수능란한 전문가로서의 ‘권한을 가진’ 소비자집단이 생겨났다. 이제 이 소비자들은 원하는 상품을 필요할 때 찾아낼 수 있고, 최저가에 구매해 자신의 집 문 앞까지 배달시키는 등 막강한 권력을 행사할 수 있게 됐다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
프리우스식 혁신 에디슨의 발명이 가스등을 위협하자 기존의 기업들은 전구의 필라멘트 기술을 이용해 가스등의 효율을 5배로 향상시킴으로써, 에디슨의 신생 기업이 12년 동안 흑자는커녕 거의 파산할 지경에 이르도록 했다. 파괴적 혁신disruptive innovation의 전문가들은 이런 사례를 숨이 멎어가는 산업이 마지막 몸부림으로 퇴출되는 기술을 떠받치려는 시도라고 지적한다. 물론 맞는 말이다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 11월호
왜 조직은 학습하지 않을까? 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
＂인기 얻으려고 단기 성과주의를 비판한 게 아닙니다.＂ 래리 핑크는 세계 금융업계에 영향력을 미치는 인사 중 한 명이다. 올해 63세인 이 전직 증권 거래인은 세계 최대 자산 운용사 블랙록BlackRock의 공동 설립자로서, 지금도 이 회사를 운영하고 있다. 블랙록의 운용자산은 5조 달러에 이른다. 운영관리 & 리더십 매거진 2015. 11월호
스타트업의 강점이 약점으로 바뀌나? 브이브이와 레자는 해결의 기미가 전혀 보이지 않는 문제를 뒤로 한 채 사무실을 나왔다. 그들은 자전거를 타고 캘리포니아 해변에서 수 킬로미터 떨어진 와이너리까지 달렸다. 그리고 와이너리 회의실 바깥에 있는 유칼립투스나무 그늘에 자전거를 세웠다. 이유없이 그곳에 간 것은 아니다. 그들이 설립한 스타트업 앤드파운드AndFound의 경쟁사인 펀더스플랫폼FundersPlatform이 그곳에서 네트워킹 행사를 연다는 소식을 들었고, 어떤 사람들이 몰려들지 궁금했다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
자신의 최고 지지자가 되라 직장에서 노련한 관리자들은 공식적인 협상에 능수능란하다. 그들은 고객들과는 계약을 맺기 위해, 상사들과는 예산 때문에, 고용주들과는 보수를 가지고 협상한다. 그러나 비공식적인 협상으로 생기는 기회들도 잘 활용하고 있을까? 더 좋은 자리로 이동하기 위한 기회를 어떻게 알아보고, 어떻게 잡을 것인가? 자신을 지지하는 사람이 별로 없는 상황에서 어떻게 대처할 것인가? 더 많은 일을 했다는 것을 어떻게 인정받을 것인가? 자기계발 & 전략 매거진 2015. 11월호
고객은 더 이상 낚아야 할 사냥감이 아니다 이번 달 스포트라이트는 ‘Digital Customer Engagement’ 라는 가장 골치 아프고 손이 많이 가는 주제를 다뤘다. 뭔지는 알겠는데 막상 우리 회사는 어떻게 해야 할지를 생각하면 막막해진다. 2000년대 초부터 eCRM이라 불리며 유행했던 ‘디지털 고객 접점 관리’는 고객에게 e메일과 문자를 살포하면서 스팸을 양산한다는 오명과 함께 잠시 수그러드는 추세다. 이제 고객은 더 이상 기업들의 홈페이지를 잘 방문하지 않는다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
전문가 의견 너무 조급하게 사업모델을 추진하면 매우 위험해질 수 있다. 제공하는 서비스를 너무 급하게 유료화하면, 수익이 아닌 자본조달로 성장한 회사가 지배하는 시장에서 결국 낙오자가 될 것이다. 유료화가 팀의 초점을 중요한 성장 노력에서 벗어나게 하고 고객을 떨어져나가게 하며 성장을 지연시킬 수 있기 때문이다. 예를 들어, 사이트에 올라오는 광고는 핵심 서비스 이용자를 화나게 할 수 있고 유료 서비스는 무료보다 입소문이 덜 날 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
진화하는 사이버 범죄 사이버 범죄는 디지털 시대의 최대 관심사 중 하나다. 매스컴에서는 연일 소매점, 정부, 기술 기업, 유명 인사, 일반인이 해킹 당한 기사로 도배가 된다. 심지어 야구 구단조차 라이벌 구단을 해킹하고 있다. TV CSI 시리즈의 최신 시즌 역시 패트리샤 아퀘트와 테드 댄슨이 출연하는 ‘CSI: 사이버’가 아닌가. 전략 & 혁신 매거진 2015. 11월호
브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면 회계연도상 2분기 중반을 훌쩍 넘어섰을 무렵,한 레스토랑 체인 기업의 최고마케팅책임자CMO가 사무실에 들어서자 최고경영자CEO가 기다리고 있다. 다른 사업들과 마찬가지로 이 업계 CEO에게 ‘CMO’란 매출을 담당하는 최고책임자이며, 그가 사무실에 들른 이유도 CMO와 판매에 대한 얘기를 하기 위해서다. “이제 2분기가 끝날 때까지 한 달밖에 안 남았습니다.” CEO가 말한다. “날씨 탓에 부진했던 실적을 만회하기 위한 부양책이 필요합니다. 마케팅 & 데이터 사이언스 매거진 2015. 11월호
고객의 감정을 사로잡는 새로운 과학적 접근법에 주목하라 일으키도록 고안된 신용카드를 시장에 선보인 뒤 해당 세그먼트(세분시장)에서 신용카드 사용률이 70%, 신규 계좌 증가율은 40% 높아지는 흐뭇한 결과를 얻었다. 또 가정용 청소용품업계에서 선두를 유지하고는 있었지만 꾸준히 시장점유율이 하락일로를 걷고 있던 어떤 기업은 정서적 교감을 극대화할 수 있도록 고안된 제품과 메시지를 선보인 지 불과 1년 만에 시장점유율이 두 자릿수 성장률을 기록하는 극적인 효과를 누렸다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
＂컨설턴트들은 이 전략이 성공하지 못한다고 말하겠지만, 이는 우리의 명성을 확고하게 해줍니다.＂ (최고성과 CEO 1위 인터뷰) CEO에게 자신들의 기업이그렇게 좋은 성과를 내는 이유를 물어보면 대부분 전략을 단호하고 성실하게 실행에 옮겼기 때문이라고 말한다. 하지만 HBR이 뽑은 2015년 세계 최고의 성과를 낸 CEO 1위에 오른 라르스 쇠렌센 노보 노르디스크 회장에게 어떻게 1위에 오를 수 있었는지 물어보면 아주 특이한 답을 한다. 바로 ‘운’이라고 말한다. 코펜하겐에 본사를 둔 노보 노르디스크는 1920년대 당시 새롭게 개발된 인슐린 제조 전문 제약회사로 설립됐다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
조정 전 최고의 재무 성과를 올린 CEO는 누구? HBR의 100대 CEO 랭킹은 올해 처음으로 1995년 이전에 취임한 CEO들을 포함한다. 산업별로 조정된 기업 실적에 대한 1995년 이전의 데이터가 없었기 때문에 과거에는 이들을 제외했다. 올해는 이들이 1995년 1월1일 취임했다고 가정해 실적을 산정했다. 이 방법이 부정확할 수 있고 오랫동안 CEO로 재임하며 재임 초기에 엄청난 실적을 올렸던 CEO의 실적을 실제보다 낮게 산정할 가능성도 있지만 HBR은 이들을 모두 제외하는 방식보다는 더 공정하다고 생각한다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
세계 최고의 성과를 내는 CEO들 2015 TOP 100 기업의 리더들은 대부분 미래를 내다보지 못하고 자신의 몸값을 올리기 위해 단기 목표를 달성하는 데 집중한다는 비난을 받는다. 그렇다면 실제로 장기간에 걸쳐 확실한 실적을 올리는 글로벌 CEO는 누구일까? HBR의 2015년 ‘세계 100대 CEO’가 그에 대한 명쾌한 답을 제공한다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
Life’s Work : 빌 T.존스(Bill T.Jones) 빌 T. 존스Bill T. Jones는 1982년, 인생의 파트너이자 훗날 에이즈 관련 림프종으로 사망한 아니 제인Arnie Zane과 무용단을 설립해 현대 무용에 대변혁을 일으켰다. 그 이후 브로드웨이 인기 뮤지컬인 <펠라!(Fela!) >를 포함해 120편이 넘는 작품의 안무를 담당했다. 63세의 나이로 뉴욕 라이브 아츠New York Live Arts의 예술 감독을 맡고 있는 그는 이번 시즌, 무대로 돌아와 솔로 공연을 갖는다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
애널리시스 그룹 CEO가 ‘소프트’지표로 경영하는 법 내 아버지는 예일대 경제학과 교수다. 나도 그 대학을 나왔다. 재학 당시 나는 질풍노도의 시기를 겪느라 경제학엔 한 발짝도 들여놓고 싶지 않았다. 대학 시절 내내 경제학 수업은 일절 듣지 않았다. 예일대 졸업 후 나는 하버드 로스쿨에 진학했고, 그 후 5년간 법조계에서 일했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
딸을 둔 CEO가 운영하는 기업은 사회적 책임 의식이 더 강하다 미국 마이애미대 헨릭 크론비스트Henrik Cronqvist와 중국유럽국제 비즈니스스쿨의CEIBS프랭크 위Frank Yu는 S&P 500대 기업을 대상으로 사회적 책임CSR•corporate social responsibility활동을 평가하고 CEO의 자녀에 대한 정보를 비교했다. 이 연구에서 한 명 이상의 딸을 둔 CEO가 경영하는 기업이 CSR 평가지표에서 중앙값에 해당하는 기업에 비해 평균적으로 11.9% 높은 성적을 냈고 순이익의 13.4%를 더 CSR에 지출했다는 사실을 발견했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
기계는 어떻게 스스로 학습하는가(그리고 우리가 택해야 할 영리한 활용법은?) ‘머신러닝Machine Learning’은 한번쯤 들어봤을 법한 용어다. 그래서 누군가 머신러닝의 중요성을 역설하면, 사실은 그 정의와 작동 원리에 대해 잘 모르면서도 고개를 끄덕이는 경우가 많을 것이다. 데이터 과학자에게 설명해달라고 요청하면 포크forks, 잎 노드leaf nodes, 스플릿 포인트split points, 재귀 알고리즘recursions 등 홍수처럼 쏟아지는 전문 용어 때문에 더 혼란스러워질 수 있다. 복잡한 전문지식은 잊고 머신러닝의 핵심만 알아두자. 이미 보유하고 있는 데이터에 통계학 모델을 적용해 보유하고 있지 않은 데이터를 최대한 정확히 예측하는 것이라는 사실만 알면 된다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
실망에 대처하는 ‘예방 접종’을 실시하라 거의 모든 회사가 서비스 문제가 발생했을 때 사과와 할인, 손실 보상이 고객의 만족도를 유지하는 유일한 방법이라고 여긴다. 하지만 독일과 영국의 연구원들은 색다른 방법이 있다는 사실을 발견했다. 바로 심리적 백신 접종이다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
규제기관은 사회에 공헌하는 기업에 관대해지는 경향이 있는가? 영리 기업이 기업의 사회적 책임CSR에 투자하면 무엇을 얻는가? 좋은 평판을 얻을 수 있다. 고객은 사회적 공헌 활동을 하는 기업들에 긍정적으로 반응할 수 있고, 이는 고용으로 이어질 수도 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
‘휴대기기 - 인터넷 접속 차이’를 활용하자 선진국에서는 대부분의 휴대폰 사용자들이 휴대폰으로 인터넷에 접속할 수 있다. 신흥시장에서는 소수만이 휴대폰으로 인터넷 접속을 한다. 하지만 많은 곳에서 변화의 바람이 빠르게 불고 있다. 터프츠대 연구원들은 한 나라 안에서 휴대폰으로 인터넷 접속을 하지 못하는 사람과 할 수 있는 사람을 측정해 ‘휴대기기 인터넷 접속 차이mobile internet gap’라고 이름 붙였다. 그 차이가 클수록 위에 표시된 동그라미도 커진다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
더 똑똑하고, 더 작고, 더 안전한 로봇이 온다 로봇이 지닌 속도와 힘, 그리고 싫증을 내거나 반복성 긴장장애에 시달리지 않는 고유의 성질을 생각하면 제조업에서 로봇을 사용하는 것은 당연한 일이다. 하지만 필수 요건이 따른다. 로봇을 공장 시스템에 통합시키려면 극도로 정밀하게(밀리미터 단위 이내로) 설치해야 하며 바닥에 볼트로 고정하고 작업자가 다치지 않도록 주위에 보호벽을 둘러야 한다. 운영관리 & 혁신 매거진 2015. 11월호
Editor’s Pick 성과를 공정하게 평가하고 합리적인 보상 체계를 만드는 일은 모든 기업의 중대한 과제입니다. 단순히 객관적인 실적을 근거로 하면 되지 않느냐고 생각할 수 있지만 문제는 이보다 훨씬 복잡합니다. 단지 운이 좋아서, 혹은 대형 거래처를 넘겨받았기 때문에 높은 매출을 올릴 수도 있기 때문입니다. 운영관리 & 리더십 매거진 2015. 11월호
경제 건전성과 2016년 미국 대통령 선거 미국 대통령 선거의 초반 상황을 보고 있으면 민주주의가 걱정됩니다. 예비 후보자들은 소음을 뚫고 대중의 시선을 사로잡기 위해 단순화된 수사법을 구사하고, 심지어는 신문 헤드라인에 오르고 자신의 지지 기반에 활력을 불어넣기 위해 다른 후보에 대한 악의적인 선동도 서슴지 않습니다. 리더십 & 전략 매거진 2015. 11월호
데이터 분석을 이해하는데 필요한 다섯가지 법칙 데이터를 산출하고 분석하여 효과적으로 이용하기 위한 필수 요건은 최대한 핵심만 뽑아 간결하게 전달하는 것입니다. 저는 이것이 당신의 상사가 현재 어떤 상황인지를 이해할 수 있도록 하는데 가장 좋은 방법이라고 확신합니다. 데이터, 하드웨어 그리고 소프트웨어는 언제나 함께 묶어서 생각해야 하지만 일반적으로 인간의 이해 능력으로는 이 세 가지를 통합하여 생각하는 것은 그렇게 쉬운 일이 아닙니다. 전략 & 운영관리 디지털 2015. 10. 28.

111 112 113 114 115116117 118 119 120

지금, 서비스 구독을 시작하세요!

사이트맵
1. 최신
2. 주제별
3. 인기
4. 추천
5. 매거진
6. 디지털
7. 세미나
8. 이벤트
9. 고객센터
10. 매체소개서
구독
이용안내
1. 공지사항
2. 자주 묻는 질문
구독 및 배송문의
1:1 문의
help@hbrkorea.com

매거진 광고 문의
jj0417@donga.com

마케팅 제휴
yms@donga.com
Premium 동영상

사이트맵
1. Latest
2. Topics
3. Popular
4. HBR Curation
5. Magazine
6. Seminar
7. Event
8. 고객센터
9. 매체소개서
Subscribe
1. 월 자동결제/연간 구독
2. 낱권 구매
HBR SNS
이용안내
- 구독 및 배송문의
E. help@hbrkorea.com

- 매거진 광고 문의
E. jj0417@donga.com

- 마케팅 제휴
E. yms@donga.com
HBR Premium