[HBR]하버드비즈니스리뷰

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성장의 불꽃을 다시 타오르게 하려면 대다수의 성공한 기업들은 궁극적으로 스톨아웃stall-out 이라고 부르는 예측 가능한 위기를 맞게 된다. 즉 총수익과 이익의 성장이 큰 폭으로 급격하게 떨어지거나 한때는 높은 수준이던 주주수익이 자본비용을 한참 밑도는 수준으로 폭락하는 상황에 이를 수 있다. 이런 스톨아웃은 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 작동을 멈출 때 일어난다. 흔히 오해하듯이 사업모델이 갑자기 쓸모가 없어지는 바람에 생기는 경우는 드물다. 전략 & 리더십 매거진 2016. 3월호
린 전략 사람들은 전략과 기업가정신이 종종 양극의 대립관계에 있다고 본다. 전략은 신중하게 선택된 활동들의 조합을 통해 명확하게 규정된(미리 체계적으로 정해진) 경로를 추구하는 작업으로 보는 반면, 기업가정신은 정보가 입수되고 시장이 빠르게 변화함에 따라 벤처들이 지속적으로 새로운 방향으로 선회하도록 요구하는 기회주의적 태도의 전형으로 인식한다. 하지만 이 둘은 서로를 절실하게 필요로 한다. 기업가정신이 결여된 전략은 중앙집권적 계획일 뿐이다. 전략이 뒷받침되지 않은 창업가정신은 혼돈을 초래할 뿐이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
Editor’s Pick 최근 경영계의 가장 뜨거운 주제 가운데 하나가 린 스타트업입니다. 벤처기업뿐 아니라 대기업들도 린 스타트업 방법론을 도입하고 있습니다. 린 스타트업은 훌륭한 아이디어지만 저는 몇 가지 의문을 갖고 있었습니다. 소규모 실험을 통해 시장 반응을 확인하고 의사결정을 하면 성공 확률이 높겠지만, 건물을 짓거나 공장에 설비를 투자하는 의사결정은 아무리 정교하게 설계하더라도 사전에 완벽한 실험을 해보는 게 불가능합니다. 수많은 아이디어 중 어떤 것을 실험하고, 또 실험 결과를 어떻게 해석하느냐도 심각한 도전 과제입니다. 운영관리 & 리더십 매거진 2016. 3월호
회복력 강한 스타트업 만들기 스타트업으로 살기란 쉽지 않은 일입니다. 물론 이따금 우버나 에어비앤비처럼 우리의 마음을 사로잡아 엄청난 돈을 끌어 모으고 급성장의 발판을 마련하는 ‘유니콘’도 있습니다. 그러나 대부분의 스타트업은 고객과 현금, 심지어 유망한 비즈니스 모델을 갖고 있더라도 실패합니다. 많은 경우 사업을 확장하는 법 그 자체를 모릅니다. 이런 상황에서 스타트업은 ‘어른스러운 인재들’을 영입해 조직을 프로답게 만들려는 식으로 대처하는 게 일반적이지만, 대부분 잘 되지 않습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 3월호
지속가능한 스타트업을 만드는 비결 고객과 현금, 그리고 희망적인 전망까지, 모든 걸 갖춘 듯 보이는데도 그토록 많은 스타트업들이 궤도를 이탈하게 되는 이유가 뭘까? 벤처투자가들에게 물어보면 십중팔구 ‘확장’에 어려움을 겪기 때문이라는 답을 듣게 된다. 전략 & 지속가능성 매거진 2016. 3월호
문화적 차이를 극복하는 해법 안녕하세요, 김현진입니다. 비즈니스가 국제화되면 기업 문화와 관련해서 전혀 새로운 도전이 시작됩니다. 예를 들어 본사와 지사 간의 소통 실패와 갈등으로 큰 어려움을 겪는 기업이 많습니다. 글로벌 기업에 일하시는 분이라면 이미 이런 갈등을 경험해보셨을지 모르겠습니다. 같은 언어와 문화권의 동료들과 같은 공간에서 어깨를 맞대며 일을 하는 로컬형 기업과는 다른 질서 탓에 서로의 사고방식, 기본적인 태도 등을 익혀야 할 필요가 있을 것입니다. 그렇다면 어떻게 하면 효과적으로, 내부적인 글로벌화를 실현할 수 있을까요. 하버드비즈니스리뷰는 특히 글로벌 기업을 운영하는 본사 경영진이 어떤 자세로 임해야 하는지 유용한 대안을 제시했습니다. 경영진이 기업의 국제화를 위해 가장 먼저 눈여겨봐야 할 포인트는 무엇일까요. 각 지사 내 결정 구조 및 문화를 들여다보는 일입니다. 통상 보스가 결정을 내리는지 아니면 집단적 합의로 결정이 이뤄지는지 살피는 것에서부터 직원들이 조직력을 가장 중시하는지 아니면 유연성을 중시하는지 등을 살피는 것이 필요합니다. 또 직원들에게 중요한 메시지를 반복하게 하고 또 누가 어떤 책임을 지는지, 누구를 위해 일하는지, 누가 언제 어떤 조치를 취해야 하는지를 문서와 도표로 명백하게 표현하면 소통의 장벽을 극복할 수 있을 것입니다. 이는 문화적 차이를 가늠하기 위한 기본적인 조치라 할 수 있습니다. 또 콘퍼런스콜을 통해 의사 결정을 할 경우에도 각 국가별 회의 태도를 인지할 필요가 있습니다. 미국에 본사를 둔 한 글로벌 기업의 경우 콘퍼런스콜을 통해 태국 직원들로부터 의견을 구하고자 할 경우 적어도 24시간 전에 미리 안건을 통보합니다. 태국 문화에서는 실수를 금기시하는 경향이 강한데다 의사결정을 내리는 방식이 매우 집단지향적이기 때문에 동료들의 의견을 종합하고 최종 의견을 제시할 시간을 주는 것입니다. 두 번째는 모두에게 의견을 말할 기회를 제공하라는 것입니다. 화상 회의가 진행되는 상황이라면 문화권에 따라 회의 중 불쑥 끼어들지 못해 회의가 끝난 뒤에도 발언을 할 타이밍을 갖지 못하는 사례가 적지 않다는 점에서 착안한 솔루션입니다. 앞서 예를 든 미국 기업의 태국 지사 직원들 사례를 보면, 이들은 의견을 묻지도 않았는데 회의 중에 툭툭 끼어들거나 발언을 하는 것을 바람직하지 않은 행동이라고 생각합니다. 반면 미국인들은 회의 도중 아무 때나 자신의 의견을 피력합니다. 이런 문화적 차이를 고려하지 않고 회의를 진행하면, 결국 미국인들만 말하고 태국인들은 말할 기회를 거의 갖지 못할 수 있습니다. 그러다보면 태국인들은 미국 본사가 “우리 의견에 관심이 없다”고 생각하게 되고, 미국 본사 직원들은 “태국 현지 직원들은 기여할 게 없거나 참여할 의사가 없다”고 오해하게 될 것입니다. 따라서 미리 생각할 여유를 준 다음에는 회의 중 의견을 피력할 기회를 반드시 주는 방식으로 참여를 유도해야 할 것입니다. 또 참가자 모두가 국제적으로 통용되는 영어를 사용하되 천천하고 분명하게 말하도록 해야 하는 것은 기본의 소통 규칙이라 할 것입니다. 또 내용을 정리 요약할 사람을 정해 회의 후에도 내용을 확인할 수 있게 해야 합니다. 세 번째 솔루션은 가장 창의적인 부서를 보호하라는 것입니다. 창의성과 상호적응에 크게 의존하는 조직의 영역들을 도표로 만들어 이런 영역들에서만큼은 유연한 직무설명서, 미리 정한 틀이 없는 회의 등을 통해 보다 다의적인 소통이 이뤄지도록 해야 합니다. 국제화의 일환으로 현지 룰을 도입하느라 조직이 갖고 있는 장점까지 희석되지 않도록 하기 위한 조치입니다. 예컨대 루이뷔통에서는 미스터리한 속성이 브랜드의 핵심 가치였습니다. 암묵적으로 통하는 브랜드의 ‘신비스러움’을 직원들이 공유하고 있었고 이는 매뉴얼이나 짜여진 틀을 통해 학습하거나 소통하기 어려운 영역입니다. 특히 예술적 감성, ‘신비스러움’이 필요한 디자인 부서에선 암묵적 소통이 그대로 장점으로 자리매김할 수 있게 보호해야 한다는 의미일 것입니다. 네 번째는 모두에게 핵심 규범을 교육하라는 것입니다. 역시 현지화에 몰입한 나머지 기업의 핵심 가치를 잊지 말라는 항목인데요, 네덜란드의 운송회사 TNT가 중국 시장에서 실수했던 교훈을 상기할 필요가 있을 것 같습니다. TNT는 효율성을 중시하고 수평적인 문화를 갖고 있었습니다. 그런데 이런 본사의 문화와 관행이 중국의 경영 환경에 맞지 않다고 판단했습니다. 그래서 중국 진출시, 자신들의 스타일을 바꿨습니다. 이에 따라 중국 지사의 기업문화는 점차 관계지향적이고 서열중심적으로 변했습니다. 결과적으로 이 회사의 장점인 수평적 문화는 중국 시장에서 희석되고 만 것입니다. 반면 로레알은 회의에서 공개적인 논쟁을 통해 더 나은 결과를 도출하는 토론 문화를 아시아 시장에서도 그대로 유지하기로 했습니다. 회의에서 반대 의견을 자유롭게 제시하고 이를 통해 더 나은 결정을 내리는 과정을 중국 등 아시아 국가 직원들은 불편해 여길 수 있었습니다. 하지만 로레알은 이러한 기업문화가 성공의 원동력이라고 판단했고, 설령 현지 관행과 배치되더라도 원래의 기업 문화를 살려야 한다고 생각했고 결과적으로 성공을 거둘 수 있었습니다. 로레알은 오히려 ‘대립을 다루는 기술’이라는 교육프로그램이 만들어 로레알식 토론 문화를 각 지사에 정착시키려 노력하고 있습니다. 마지막으로 모든 곳에서 획일성을 피하라는 점입니다. 런던 본사에서 근무하는 인사전문가의 99%가 영국인에 50대 이상 여성이고, 상하이 지사에서 일하는 엔지니어의 99%는 30대 남성이라면 두 집단간 의견의 균열은 더욱 깊어질 수 있습니다. 여러 지역에 걸쳐 업무와 부서별 기능을 섞어 배치하고 문화적 차이를 이해할 수 있는 가교를 만들어야 합니다. 프랑스와 미국에 본사를 둔 글로벌 기업 ‘비즈니스오브젝트’는 인도에는 한 번도 가본적이 없는 본사 직원들과, 인도 밖으로는 한번도 나가본적이 없는 젊은 엔지니어가 서로를 오해하는 탓에 소통에 위기를 맞은 적이 있습니다. 이를 해소하기 위해 인도 지사와 본사간 인력 교류를 활성화하면서 점진적으로 불화가 줄고 일체감이 생겼습니다. 기업문화를 바로 잡는 일은 결코 사후약방문식으로 대처해서는 안된다고 HBR은 강조합니다. 직원 개개인과 조직차원에서 글로벌 시장의 현실에 어떻게 적응해야 할지를 미리미리 점검해야 할 것입니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 10월호
좌절시키지 않게 해고하는 올바른 방법 인사조직 & 운영관리 디지털 2016. 2. 25.
창의적인 동료와 협업하기 안녕하세요, 정지영 입니다. 아마도 상당수 비즈니스맨들은 문과 혹은 이과 졸업생 일겁니다. 대부분 논리와 이성적 사고를 주로 하는 분들입니다. 그러다 보니 예술가적 기질을 가진 분들, 즉, 디자이너나 아티스트와 함께 대화하기가 쉽지 않습니다. 논리를 중시하는 비즈니스맨들에게 예술가적 기질을 가진 분들은 자기만의 세계에 빠져 사는 사람, 의사결정의 기준을 종잡을 수 없는 사람으로 여겨집니다. 스티브 잡스 같은 사람이 아마도 예술가적 기질을 가진 대표적인 사람입니다. 그는 병원에서 항암치료를 받는 절체절명의 상황에서도 의료장비의 디자인이 마음에 들지 않는다며 치료를 거부하기도 했고, 기자회견장에 놓인 꽃이 예쁘지 않다며 한밤중에 새로 꽃을 장만하라고 요구해 실무자를 곤혹스럽게 만들기도 했습니다. 예술가적 기질을 가진 사람들은 이처럼 이성을 중시하는 사람들이 쉽게 이해하기 힘든 독특한 특징을 갖고 있습니다. 하지만 조직 내에서 예술가적 기질을 가진 사람과의 협업은 21세기 가치 창출 과정에서 반드시 필요합니다. HBR이 창의적인 동료와 효과적으로 협업하는 방법에 대한 매우 구체적인 솔루션을 제시했습니다. 가장 먼저 해야 할 일은 예술가적 특징을 가진 이들의 정체성을 이해하는 것입니다. 그들은 자신을 회사원이라기보다는 “자신의 예술적인 비전을 담은 특별한 결과물을 창조하는 사람”이라고 여깁니다. 그들은 자신만의 특징을 담은 프로젝트를 자신의 소유물이라고 생각합니다. 조직에서 일하고 있더라도 자유로운 영혼을 가진 ‘아티스트’같은 정체성을 갖고 있는 셈입니다. 예술가적 기질을 가진 사람을 이제부터 ‘아티스트’로 칭하겠습니다. 아티스트들은 다음 세 가지 특징을 지닙니다. 첫째, 이들은 창조적이며 독특한 본인만의 스타일을 갖고 있습니다. 아티스트들은 다른 이의 조언이 자신의 작업이 가진 독특한 개성이나 장점을 오염시키거나 희석시킬까봐 걱정합니다. 그래서 자신에게 필요한 조인이라도 자신의 독특한 개성을 훼손할 가능성이 있다면 이를 받아들이지 않습니다. 둘째, 아티스트들은 단순히 프로젝트를 디자인하거나 출시하는 데 만족하지 않습니다. 그들은 자신의 아이디어가 어떻게 생산되고, 실행되는지에 대한 모든 상황을 자신이 통제하고 싶어 합니다. 그래서 열정도 대단합니다. 셋째, 상업적인 태도를 싫어합니다. 특히 마케팅 부서 직원들을 싫어합니다. 아티스트가 애써 만들어 놓은 혁신적이고 흥미로운 요소를 상업적인 이유로 망가뜨리는 게 바로 마케터라는 편견을 갖고 있습니다. 결국, 아티스트의 정체성을 훼손하지 않으면서 협력을 이끌어내야 합니다. HBR은 구체적으로 네 가지 전략을 제시합니다. 첫째, 제안을 할 때는 너무 구체적으로 하지 않는 게 좋습니다. 일반적으로 구체적인 의견이나 제안은 일을 진척시키는 데 큰 도움이 됩니다. 하지만 창의적인 일을 하는 아티스트에게 이런 식의 제안은 좋지 않습니다. 아티스트들은 매우 세부적인 제안을 받으면 자율권이 침해당했다고 느낍니다. 자율권을 잃었다고 느낀 아티스트들은 새로운 아이디어를 잘 내놓지 않습니다. 만약 제안이 필요하다면 핵심 아이디어만 던져주는 게 좋습니다. 그러면 아티스트는 제안에 대해 흥미와 열정을 갖고 뭔가 새로운 것을 더 추가해서 가져올 확률이 높아집니다. 둘째, 열정을 조금 누그러뜨려야 합니다. 아티스트들은 지나치게 열정적인 태도로 의견을 말하는 사람들에게 위협감을 느낍니다. 열정적인 사람들이 아티스트의 개성을 없애버릴 수 있다고 생각하기 때문입니다. 감정을 표출하지 말고 침착하게 자신의 의견을 표현하는 게 좋습니다. 셋째, 의사결정을 재촉하면 안 됩니다. 아티스트에게 충분한 시간을 줘야 합니다. “언제까지 결정을 내려줘”가 아니라 “그냥 생각해 봐” “나중에 만나서 그 일의 가능성에 대해 연구해보자”라고만 말하는 게 좋습니다. 이렇게 하면 아티스트들은 언제 어떤 방식으로 대답할지 더 고민하게 된다고 합니다. 넷째, 존중과 동의를 표해야 합니다. 아티스트의 관점을 이해하며, 그들과 같은 생각을 한다는 걸 알려주면 훨씬 생산적으로 협업할 수 있는 분위기를 조성됩니다. 이런 방법을 효과적으로 사용한 사례를 소개해드립니다. 한 디자이너는 혁신적인 소재를 입힌 새로운 콘셉트의 디자인을 발표했는데 마케팅 담당자는 즉시 이 디자인의 문제점을 발견했다고 합니다. “이런 문제가 있으니 완당장 다시 만들어라”고 요구할 수도 있었지만, 앞서 말씀드린대로 이렇게 하면 아티스트는 상처를 받고 창의성이 위축됩니다. 대신 마케팅 매니저는 이렇게 접근했습니다. 우선, 디자이너가 제안한 아이디어가 매우 흥미로운 도전이라고 평가했습니다. 다만 소재에 대한 우려를 제기했습니다. 감정을 배제한 중립적인 목소리로 새로운 포장 트렌드에 대해 말하고 디자이너의 전문성에 감사를 표시했습니다. 그는 디자인에 대한 몇 가지 질문을 하고 그의 이전 작업들을 칭찬했습니다. 결국 디자이너는 포장을 바꾸는 것에 찬성했고, 이 프로젝트는 성공했습니다. 아티스트와의 협업이 미래의 경쟁력을 좌우하는 만큼 4가지 협업 노하우를 현업에서 자주 활용하시기 바랍니다. 자기계발 영상 2015. 10월호
글로벌화의 주체는 기업이 아닌 사람이다 안녕하세요, 고승연입니다. 이번 시간에는 글로벌 경영 분야의 최고 전문가 중 한 명인 앤디 몰린스키 브랜다이스대 교수와 HBR이 가진 인터뷰 내용을 소개해드립니다. 우선 이 아티클의 제목부터 뒤통수를 치는 기분입니다. 사람들은 ‘기업의 글로벌 전략’이라는 단어를 떠올리면 온갖 조직과 전략적 프레임부터 떠올리는 경우가 많습니다. 하지만 이 기사의 제목은 바로 “글로벌화의 주체는 기업 아닌 사람이다”입니다. 글로벌 전략의 처음과 끝은 결국 사람이라는 걸 상기시켜 줍니다. 계약을 추진하고, 회의를 주재하고 관계를 형성하는 것은 모두 사람이 하는 것이니, 그 사람들에게 도움을 주는 방식으로 글로벌화를 해야한다는 것이지요. 자 그럼 이제 본격적으로 몰린스키 교수의 얘기를 들어보겠습니다. 다른 문화에 적응하기. 이런 얘기를 들으면 여러분은 무엇부터 떠오르시나요? 아니, 무엇부터 하시겠습니까? 아마도 ‘역사와 문화’를 공부하고 자신의 배경문화와 무엇이 다른지 그 ‘차이’부터 연구하겠지요? 물론 중요한 부분입니다. 하지만 몰린스키 교수는 이렇게 ‘추상적인 지식’만으로는 절대 제대로 된 도움을 얻지 못한다고 단언합니다. 다른 문화권에서 온 직원이 혹은 다른 문화권의 나라나 지역으로 파견을 간 직원이 문화차이를 극복하지 못한다면, 당연히 글로벌 전략은 제대로 성과를 내기 어렵겠지요? 그래서 그는 ‘미시적 과정’ 즉 ‘구체적 행동’을 알고 연습해야 한다고 강조합니다. 그럼 구체적인 행동요령을 익히는 방법은 무엇일까요? 예를 하나 들어보겠습니다. 독일인 남자가 미국 직장에서 일하게 됐다고 해보죠. 미국인 직장상사가 “요즘 어때요? How are you doing these days?”라고 물으면 아마 미국인 부하직원은 특유의 열정적인 제스처와 함께 “Oh, great!”라며 좀 오버스럽게 떠들겠지요. 하지만 좀 진중하고 딱딱한 문화 속에서 자란 독일인은 그렇게 하기 어려울 겁니다. 몰린스키 교수에 따르면 독일인 부하직원은 그저 “잘 지냅니다”라고 적당한 선에서 반응해주면 됩니다. 평소보다 조금 더 적극적으로 반응하되 어색하게 다른 미국인들과 똑같은 화법과 행동을 보일필요는 없다는 겁니다. ‘문화의 요구수준’은 많이 과장돼 있고, 우리가 생각하는 것보다 수용 가능한 행동범위는 넓다는 겁니다. 이를 ‘적정지대’라고 부릅니다. 몰린스키 교수는 사람들이 갖는 ‘열정과 솔직성의 강도’, ‘격식에 대한 중시 정도’, ‘자기주장과 홍보, 그리고 은폐의 적정한 수준’ 등을 중심으로 적정지대를 직원들이 찾을 수 있도록 도와야한다고 말합니다. 그리고 직원들도 각자 자신의 문화와 개인성향에 따라 적정한 행동으로 인정받는 범위와 개인이 편안함을 느끼는 범위를 각각 생각해보고 그 간극에서부터 자신의 적정지대를 찾아나서야 한다는 겁니다. 자신이 조금씩 더 불편해지더라도 조금씩 행동을 바꿔보고 반응을 보면서 적정한 지점을 찾아보라는 것입니다. 이는 직접 경험하면서 조금씩 조정해가야하는 것이고요, 실제 구체적 행동을 통해 연습해야만 찾을 수 있다고 합니다. 몰린스키 교수는 방금 말한 ‘적정지대’를 찾아가고 조정한 성공적인 사례 하나를 들려줍니다. 미국에 있는 글로벌 컨설팅사에서 일하게 된 러시아 여성 얘깁니다. 그녀는 좋은 프로젝트에 참가하기 위해서 자신의 강점을 어필해야하는 미국 회사 특유의 문화가 별로 맘에 안 들었다고 합니다. 러시아에서는 가만히 있으면 임의대로 프로젝트가 배정되는 방식이었기 때문입니다. 그녀에게 ‘내가 그걸 잘 할 수 있으니 하겠다’는 말 자체는 익숙지가 않았던 거지요. 아까 말씀드린 ‘자기주장과 홍보’ 측면에서 ‘적정 지대’를 찾아야 하는 상황이었던 겁니다. 그녀는 ‘마법의 단어’ 하나를 찾아냅니다. ‘도움’이라는 표현인데요, 그녀는 중요한 프로젝트, 자신이 참여하고 싶은 프로젝트가 나오면 ‘제가 이 프로젝트에 도움이 될 것 같네요’라는 방식으로 참여하게 됩니다. 자신이 편안함을 느끼는 범위에서 조직이 수용할 수 있는 행동범위의 마지노선으로 이동한 거지요. 이렇게 되면 글로벌 조직과 거기에 적응하는 직원이 윈윈하는 구조가 된다는 겁니다. 물론 어려움을 겪을 때도 있습니다. 한 미국인 관리자는 인도출신 직원들에게 의견을 물으면서 부하직원의 역량을 키워주려 했습니다. 그런데 부하직원들은 자신의 상사가 무능해서 이런 질문을 한다고 생각했다는군요. 적정지대에서 만나지 못한 거지요. 이럴 때에는 툭 터놓고 오해를 푸는 시간을 가져야한다는 게 몰린스키 교수의 조언입니다. 또한 이런 오해를 사전에 막기 위해 평소에 문화적 공감대를 늘리려는 노력도 게을리 하지 말아야 합니다. 미국 시카고에서 일하는 네덜란드인이라면, 미국인스러운 유머를 파워포인트에 집어넣어 놓고 ‘앗 제가 지금 네덜란드인답지 않은 짓을 하고 있네요’라고 하면 사람들은 ‘아 이사람이 우리 문화에 적응하려고 하고 있구나. 네덜란드와 우리는 다르구나’라는 걸 다시 한 번 인식하게 된다는 겁니다. 글로벌화의 주체는 사람이라고 했습니다. 기사 제목부터 그랬지요. 그럼 사람은 어떻게 존재할까요? 우리 동양권 사람들은 너무나 친숙합니다. 바로 ‘관계’입니다. 몰린스키 교수 역시 대가답게 ‘결국 중요한 건 관계형성’이라고 말합니다. 당신을 아주 잘아는 사람이라면 당신이 문화적인 차이로 인해 다소 큰 잘못을 저질러도 이해하고 넘어갈 여지가 있다는 거죠. 호의를 얻고 있다고 느낀 당신은 자신에게도 너그러워지고 용기를 얻어 능력을 발휘하게 된다고 합니다. 몰린스키 교수는 마지막으로 기업의 강력한 규범으로 ‘모두가 적응하도록’ 찍어 누르는 방식은 바람직하지도 효과적이지도 않다고 지적합니다. 오히려 직원 중에 현지인과 글로벌화된 직원 즉 코스모폴리턴의 비율을 늘려야 하고, 입사한 사람들이 코스모폴리턴이 자연스럽게 되도록 유도하는 문화가 훨씬 중요하다고 강조합니다. 딱딱한 전략프레임보다 유능한 인재들이 글로벌화의 성공을 이끌 듯, 엄격한 규범보다 ‘자연스럽고 부드러운 문화’가 ‘사람들의 적응과 관계형성’의 성공을 이끈다는 겁니다. 관료적인 규범과 규칙, 융통성 없이 짜여진 전략의 실행만 강조하는 조직이라면, 다시 한 번 곱씹어볼 얘기들입니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 10월호
고객 여정을 둘러싼 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있다 디지털 기술이 보편화하면서 소비자들은 클릭 한 번으로 최저가 제품을 찾아내 집까지 배달을 시키는 등 막강한 권한을 행사하고 있습니다. 그러자 많은 기업들은 소비자의 구매 결정 과 소비 과정에서 조금이라도 더 주목을 받기 위해 노력하는 등 치열하게 대응하고 있습니다. 강력해진 소비자에 끌려가면서 어쩔 수 없이 대응하는 기업들이 많은 게 현실인데요, 그런데 일부 기업들은 디지털 기술을 효과적으로 활용해 오히려 소비자들을 더 쉽게 포섭하고 충성심을 이끌어내고 있습니다. HBR에 소개된 사례를 보면 쉽게 이해가 되는데요, 선제비티라는 미국 태양열 에너지 전문기업은 단독주택에 태양열 패널을 파는 회사입니다. 대부분 주민이 단독주택에 거주하고 정부의 지원도 많기 때문에 태양광 패널을 설치해주는 기업이 미국에는 많은데요, 이 회사는 독특한 방법으로 고객들을 효과적으로 포섭하고 있습니다. 우선, 이 회사는 고객에게 ‘태양열 패널로 에너지 비용을 얼마나 줄일 수 있는지 알아보세요’란 메일을 고객에게 보냅니다. 구글 어스 이미지를 활용해 고객 집의 지붕위에 태양광 패널을 설치한 합성 사진을 보여주면서 지붕 면적과 각도, 집 크기 등을 고려해서 태양광 패널이 설치됐을 때 에너지 비용이 현재 얼마에서 얼마로 줄어들 수 있다는 추정치도 알려줍니다. 고객이 메일을 읽다가 관심을 갖게 되면 클릭 한 번 만으로 선제비티의 영업사원과 실시간으로 연결이 되구요, 이 영업사원은 고객의 의문 사항을 즉각 해결해줍니다. 이틀 뒤 선제비티는 근처 주택 소유주 가운데 추천인이 돼주기로 한 사람의 연락처를 고객에게 보내줍니다. 고객들끼리 통화를 하면서 제품에 대한 신뢰를 더욱 갖게 되구요, 온라인 상에서 전자서명으로 구매를 마무리했습니다. 이후 선제비티는 당국 허가 및 설치 과정을 온라인에서 아주 쉽게 확인할 수 있게 했구요, 설치 후에도 에너지 비용이 얼마나 절감되고 있는지에 대한 리포트를 제공했다고 합니다. 선제비티의 서비스를 경험했던 필자는 “구매와 설치, 사용 등의 고객 여정에 선제비티에 한 번 포섭되고 나서는 다른 경쟁사 제품을 고려해볼 틈을 찾을 수 없었다고 증언합니다. 인터넷 덕분에 소비자가 강력한 힘을 가진 것도 사실이지만, 기업이 이렇게 대응한다면 얼마든지 충성도 강한 소비자를 확보할 수 있다는 것을 잘 보여준 사례입니다. 글로벌 컨설팅사 맥킨지는 소비자의 구매 여정, 즉 customer journey를 수년간 연구해왔습니다. 과거에는 이동통신사의 약정 기간을 성정하고 위약금을 부과하는 것처럼 고객을 강압적인 수단으로 묶어두려는 기업이 많았습니다. 하지만 선제비티 사례처럼 이제는 고객에게 실질적인 혜택과 가치를 제공하는 방법으로 고객을 묶어놓는 현명한 기업들이 미래를 주도할 것이라고 맥킨지 컨설턴트들은 강조합니다. 자 그렇다면 어떻게 하면 고객 여정을 잘 설계할 수 있을까요. 몇 가지 키워드가 대안으로 제시됐습니다. 무엇보다 중요한 요소는 자동화입니다. 보통 온라인 음원사이트를 이용해 음악 감상을 하려면 여러 절차를 거쳐 온라인 계정을 만들어야 하고 스피커와 컴퓨터 사이를 선으로 연결해야 합니다. 하지만 소노스라는 회사는 버튼만 누르면 무선 스피커로 연결이 되고, 모바일 기기로 가입과 이용을 모두 쉽게 통제할 수 있는 시스템으로 고객을 포획하고 있다는군요. 특히 가입과 이용 과정이 매우 불편한 서비스가 많은 한국적 현실에서 중시해야 할 키워드입니다. 또 개인화도 무척 중요한 요소입니다. 로레알의 메이크업 지니어스라는 앱이 이런 측면에서 아주 뛰어납니다. 고객들은 친구로부터 추천을 받아 앱을 다운받게 됩니다. 고객은 앱을 내려받고 실행하면 얼굴을 스캔하게 됩니다. 이후 개별 제품을 바른 후의 모습을 볼 수도 있고, 새로운 스타일을 시도해보면서 자신의 모습이 어떻게 변하는지 가상으로 메이크업이 완성된 얼굴도 볼 수 있습니다. 마음에 드는 제품을 구매하기로 결정하면 간단한 조작으로 판매업체 사이트로 연결됩니다. 유사한 취향을 가진 다른 사람의 추천 내용도 확인할 수 있고 로레알 측에서 제공하는 새로운 스타일도 추천받게 됩니다. 이 과정에서 자연스럽게 고객은 재구매하게 됩니다. 앞서 태양광 패널 업체 선제비티와 유사하게 고객이 옴짝달싹 못하게 해당 제품에 몰입하게 되는 구조를 갖춘 셈입니다. 고객의 상황에 맞는 적절한 정보를 제공하는 역량도 중요합니다. 스타우드 호텔은 투숙객이 호텔로 들어가는 순간 방 번호를 문자로 전송해주고 휴대폰으로 객실 문을 열 수 있으며 적절한 시간대에 식당이나 엔터테인먼트 정보를 제공해줘 고객 만족도를 크게 높였습니다. 또 이러한 고객 여정을 지속적으로 혁신해나가는 능력도 매우 중요합니다. 첨단 기술로 무장한 소비자들이 막강한 파워를 행사하고 있지만, 기업들도 마찬가지로 강력한 디지털 기술을 무기로 활용해 고객을 포섭할 수 있습니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 11월호
과대평가의 덫 여러분, 혹시 주식투자 하시나요? 오늘은 주식 얘기를 좀 해보려고 합니다. 뭐 그렇다고 해서 주식투자에서 확실히 성공하는 비법 같은 걸 들려드리려는 건 아닙니다. 그런 건 저도 물론 모릅니다. 대신 기업 경영과 주가의 관계에 대해 얘기를 좀 해보려 합니다. TV뉴스나 신문기사를 보면 매일매일 코스피, 코스닥 주가지수를 확인할 수 있습니다. 주가가 올라간 날엔 뉴스 앵커의 목소리가 활기찹니다. 주가가 떨어진 날엔 목소리가 다급해지죠. 주가가 올라가면 춤을 추고, 떨어지면 눈물을 흘려야 한다는 게 일반적인 상식입니다. 그런데 정말로 주가가 오르면 좋기만 한 걸까요? 생각해봅시다. 주식은 사는 사람이 있으려면 파는 사람도 있어야 합니다. 주가가 오르면 돈을 버는 사람도 있지만 꼭 그만큼 누군가의 기회이익이 날아가는 셈입니다. 코스피 주가가 오른다고 해서 뉴스 앵커가 괜히 좋아할 일은 아니죠. 투자자가 아닌, 주식을 발행한 기업의 입장에서는 어떨까요? ?斂〈?경영자의 성과를 측정할 수 있는 주요 기준입니다. 그래서 주가가 오르면 경영자가 칭찬을 듣습니다. 저희 하버드비즈니스리뷰가 매년 말 한국과 글로벌 CEO 성과 평가를 할 때도 주가상승이 주요 요소로 반영됩니다. 하지만 주가상승에는 심각한 부작용도 있습니다. 2015년 12월호 기사에서 토론토 로트만경영대학원의 로저 마틴 교수는 이를 overvaluation trap, 과대평가의 덫 이라고 부릅니다. 회사의 주가가 1만원에서 10만원으로 오르면 주주들의 기대 역시 열 배 높아집니다. 배당금도 올려줘야 합니다. 더 큰 문제는 높아진 기대감을 만족시키기 위해서 경영자가 근시안적이고 무리한 결정을 내리게 된다는 것입니다. 주가와 회사가치가 과대평가된 기업은 멋있어 보이는, 이른바 ‘뜨는’ 기술이나 기업에 거액을 투자하는 경향이 있습니다. 예전 닷컴버블 시대에 글로벌크로싱이라는 미국의 통신업체가 있었습니다. 이 회사는 광섬유 통신케이블을 까는데 수십억 달러를 썼습니다. 주주들에게 이 케이블망이 엄청난 수익을 가져다 줄 거라고 말했습니다. 하지만 실제로 인터넷 통신량이 광섬유케이블 용량의 일부에 불과했기 때문에 투자금을 회수할 수 없었고, 결국 저가에 자산을 매각해야 했습니다. 주가는 폭락했는데요, 경영진은 그 전에 스톡옵션을 다 팔고 나갔습니다. 요즘 한국에서도 비슷한 현상이 보입니다. 잘나간다는 스타트업 기업이 벤처캐피탈로부터 수백억 투자를 받아서 자기 사업의 경쟁력을 키우는 데보다는 멋있어 보이는 다른 스타트업을 인수하는데 돈을 씁니다. 높은 밸류에이션을 정당화할 수 있는 가장 쉬운 방법이기 때문입니다. 하지만 그럴 거면 애초에 스타트업이 아니라 금융투자회사를 차리는 게 나았겠죠. 금융산업의 경우는 더 심각합니다. 미국의 시티그룹은 2006년까지 주가가 너무 올라버려서, 일반적인 은행영업으로는 그런 주가에 맞는 영업이익을 낼 수가 없었습니다. 그래서 경영진이 어쩔 수 없이 서브프라임 모기지 같은 high-risk, high-return 파생상품에 위험할 정도로 많은 투자를 했습니다. 결국 금융위기가 터졌을 때 치명상을 입었습니다. 주가가 564달러에서 10.2달러까지 굴러 떨어졌습니다. 미국정부의 도움 없었으면 그때 망했을 것입니다. 장기적 안목을 가진 올바른 경영자라면, 주가가 과소평가 됐다고만 불평할게 아니라 주가가 과대평가 됐을 때도 불평해야 합니다. 투자자의 기대를 적절히 낮출 필요도 있습니다. 몸에 맞지 않는 옷을 입으면 병이 납니다. 물론 글로벌크로싱의 CEO처럼 내 임기 중엔 최대한 주가를 띄우고 나중에 문제를 해결하는 일은 후임자에게 넘기고 도망갈 수도 있겠죠. 그러나 저희 HBR 프리미엄 회원들께서는 그러지 않으시리라 믿습니다. 전략 영상 2015. 12월호
딸들에게 대학 진학 전에 사업을 해보게 한 이유 저와 아내는 딸들이 고등학교 졸업할 때 제안 하나를 했습니다. 대학 등록금은 우리가 지원해 줄테니 최소 1년 동안은 각자 자기 사업을 해보라는 것이었습니다. 우리는 이 제안이 교육차원에서 사업 경험을 쌓을 수 있는 좋은 기회가 될거라고 확신했습니다. 대학에 가서 뭘 배우고 싶은지 결정하기 전에 먼저 세상이 어떻게 돌아가는지 알아야할 필요가 있다고 생각했습니다. 자기계발 & 리더십 디지털 2016. 2. 12.
변화의 시점을 감지하라 안녕하십니까? 한인재입니다. 개혁 없이 장기적으로 생존할 수 있는 기업은 없습니다. 하지만 언제 주력 제품이나 사업을 바꿔야 할지 판단하는 일은 매우 힘든 결정입니다. 변화를 실행하는 일도 쉽지 않습니다. 개혁이 필요하다고 인식하더라도, 이를 10년 안에 완수할 수 있다고 확신하는 리더는 3분의 1 정도에 그친다고 합니다. 결국 많은 리더들이 ‘일단 기다려 보자’는 접근방식을 택하곤 하는데요. 블록버스터, 컴팩, 코닥, 모토롤라와 같은 사례들이 증명하듯, 그때가 되면 너무 늦을 수도 있습니다. 그렇다면 리더는 회사가 변화해야 할 시점을 어떻게 알 수 있을까요. 조직의 토대가 보기보다 불안정하다는 사실을 어떻게 알 수 있을까요. 지금부터 말씀드릴 5가지의 ‘폴트 라인’을 감지할 수 있는 경영진은, 해당 산업에 임박한 지각변동에 대한 조기 경보를 받고, 그에 대해 더 잘 대응할 수 있습니다. 폴트라인이란 우리 말로 ‘단층선’ 인데요. 마치 지층이 갈라지는 것처럼 매우 큰 변화나 차이, 혹은 그 변곡점을 뜻하는 말로도 쓰입니다. 첫번째 폴트라인은 ‘고객 니즈’입니다. 현재 고객의 니즈와 미래 고객의 니즈 사이에 존재하는 폴트라인을 감지해야 합니다. 1997년 네슬레는 글로벌 최대 식품 회사로 매출의 70%가 음료와 초콜릿, 제과류에서 나오고 있었습니다. 하지만 CEO인 피터 브라벡-레트마테는 소비자 행태가 급변할 수 있으며, 네슬레의 미래는 불투명할 수 있다고 봤습니다. 그리고 네슬레를 ‘성공적인 식음료 기업’에서 ‘영양과 건강, 웰빙 중심의 기업’으로 탈바꿈하는 전략적 결정을 내렸습니다. 그로부터 15년 뒤, 신규사업 부문의 비중이 절반을 넘었습니다. 미래 소비자들의 니즈에 주목하고, 현재 중요한 고객이 아니더라도, 그들이 원하는 니즈와 좌절감을 찾아 내려는 노력이 결실을 맺은 것입니다. 두번째 폴트라인은 ‘성과측정지표’입니다. 어떤 산업이 변곡점에 도달하면 기존에 성과를 측정하던 지표는 미래의 급격한 쇠퇴나 실패를 감지하는 경영진의 눈을 가리는 속임수나 위험 요인이 될 수 있습니다. 미국의 의료보험 회사 애트나는 대부분 보험회사가 그러하듯 ‘신규 가입자 유치’에 주력해 왔습니다. 하지만 단순한 의료보험 서비스는 쇠퇴하고 종합적인 의료관리 프로그램으로 산업의 판도가 바뀔 것으로 예상되자 애트나는 ‘기존 고객 유지’가 더 중요할 것으로 판단하고 이를 주요 성과 지표로 삼았습니다. 포토샵으로 유명한 어도비는 2008년 핵심 성과 지표를 ‘소프트웨어 라이센스 수’에서 ‘클라우드 기반 서비스 구독률과 갱신율’로 바꾸고 디지털 서비스 기업으로 화려하게 변신했습니다. 이들 기업의 성공은 과연 우리한테 지금 중요한 지표가 고객도 가치를 두는 정말 중요한 지표인지 제때 점검했기에 가능했습니다. 세번째 폴트라인은 ‘업계 내 위치’입니다. 만약 다른 회사들이 우리 회사의 주력사업 분야에 더 낮은 가격으로 침투한다면 이는 세번째 폴트라인이 도사리고 있다는 신호입니다. 복사기의 대명사 제록스는 1990년대 후반 캐논과 리코 등 아시아 경쟁사들의 가격 경쟁에 직면했습니다. 2001년 신임 CEO 앤 멀케이는 과감하게 비즈니스 프로세스 아웃소싱 서비스에 투자하기로 결정했습니다. 15년 후 제록스의 기존 핵심사업은 쇠퇴했지만, 신규 사업부문은 전체 매출의 60%를 차지할 정도로 커졌습니다. 업계 생태계에서 자신의 위치가 공격받을 때가, 바로 변화를 도모해야 할 때입니다. 네번째 폴트라인은 ‘비즈니스 모델’입니다. 지금까지 주효한 비즈니스 모델이 보편적으로 활용되고 있고 수익을 창출한다고 해서 그 상황이 미래에도 계속된다는 보장은 없습니다. 당장은 돈이 안되더라도 새로운 비즈니스 모델이 등장한다면 주목해 봐야 합니다. 넷플릭스는 1990년대 말 우편주문 DVD 서비스를 내 놓아, 당시 주류였던 대형 비디오대여 체인점을 뛰어 넘었습니다. 그런데 CEO 리드 헤이스팅스는 2011년 우편주문 DVD 서비스를 별도 회사로 분리시키고 스트리밍 서비스에 집중하겠다고 발표했습니다. 이때 수십만 명의 고객이 서비스를 해지하는 등 내외부의 반발이 커, 전략을 일부 조정하긴 했습니다. 하지만 3년 만에 넷플릭스의 매출은 두배로 뛰었습니다. 헤이스팅스가 선견지명이 있었음은 오늘날 누구나 수긍하고 있습니다. 마지막 폴트라인은 ‘인재와 역량’입니다. 이 부분에 있어서의 문제점은 앞서 네 가지의 폴트라인이 감지됐을 때 더욱 명확하게 드러나게 됩니다. 우리 회사의 인적 자원이 미래의 비즈니스 환경에 적합하지 않다면, 이는 회사의 경쟁력이 떨어질 것임을 알려주는 확실한 지표가 됩니다. 적합한 자질을 갖춘 인력을 찾는 것뿐 아니라, 직원들이 새롭고 불확실한 분야로 과감하게 뛰어들 수 있는 역량과 태도를 갖추도록 독려해야 합니다. 폴트라인 모델을 활용하면 기존 주요 사업이 붕괴되는 사태에 직면할 것인지 미리 알 수 있습니다. 선제적 개혁의 필요성을 입증하는 것은 늘 어려운 일입니다. 하지만 그 과정이 길어질 때, 변화는 더욱 힘든 과업이 됩니다. 중요한 점은, 상황이 심각해져 새로운 계획을 실행할 시간적, 재정적 여유가 없어지기에 앞서, 결정적인 신호를 감지하고 즉각 변화를 추진해야 한다는 것입니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 12월호
혁신을 가장 기대하기 어려운 곳에서 혁신을 찾아라-1 안녕하십니까, 이방실입니다. 다들 타이타닉호의 비극에 대해 잘 알고 계실 겁니다. 타이타닉호 참사를 두고 최근 인지심리학자인 토니 맥카프리가 HBR에 흥미로운 주장을 펼쳤습니다. 조금만 생각을 바꿔 보면, 당시 타이타닉호를 침몰시킨 원인이 됐던 빙산을 오히려 사람들의 목숨을 살릴 수 있는 방책으로도 활용할 수 있었을 거라는 주장입니다. 이야기인즉슨 이렇습니다. 타이타닉호 침몰 당시 빙산은 바다 위로 높이 치솟아 있었고 길이도 120미터는 됐다고 합니다. 그렇다면 아마 빙산에서 평평한 곳을 찾아 구명보트로 승객들을 실어 나를 수도 있었을 테고, 아예 타이타닉호의 선체를 빙산 가까이 대서 승객들이 그 위로 대피할 수 있게 할 수도 있었을 거라는 거죠. 맥카프리의 주장이 황당무계한 소리로 들리시나요? 꼭 그렇게만 볼 일도 아닙니다. 실제로 빙산을 이용해 사람들의 목숨을 살린 사례가 있었거든요. 1849년 캐나다 동부 세인트로런스만에서 한나호가 침몰한 사건이 발생했는데요. 빙산 위에 대피한 덕택에 170여 명의 승객 중 120여 명이 구조될 수 있었다고 합니다. 물론 타이타닉호에서도 빙산을 활용한 구조 방법이 실제 효과를 발휘했을지는 아무도 모를 일입니다. 하지만 흥미로운 발상이고, 혁신적이고 창의적인 생각이며, 무엇보다 생사기로의 위기 상황에선 한번쯤 도전해 볼만한 아이디어임에는 분명합니다. 그렇다면 왜 타이타닉호 승객들이나 승무원들은 이 같은 시도를 해 보지 못했던 걸까요? 맥카프리는 그 원인 중 하나로 Functional fixedness, 즉 기능적 고착을 꼽습니다. 기능적 고착이란 사람들로 하여금 어떤 대상을 그것의 본래적 용도와 쓰임새로만 국한해 보게 만드는 심리적 편향입니다. 이렇게 고정관념에 빠지게 되면, 빙산이 구명보트와 같은 역할을 할 수도 있을 것이라는 가능성에 대해선 도저히 상상조차 못하게 되는 거죠. 마치 클립은 종이를 묶을 때만, 동전은 물건을 살 때만 쓸 수 있다고 생각하면, 클립을 철사 대신으로, 또 동전을 드라이버 대신으로 사용할 수 있다는 생각은 애초에 하지 못하게 되는 것과 마찬가지입니다. 기능적 고착 현상을 증명한 대표적 실험이 하나 있습니다. 양초를 가지고 한 실험인데요, 성냥갑, 압정 등 주어진 도구를 활용해 코르크 재질의 벽에다 양초를 고정시켜서 실제로 불을 붙였을 때 촛농을 바닥에 떨어뜨리지 않는 방법을 찾으라는 겁니다. 실험 당시 대부분 사람들은 압정으로 양초를 벽에 붙이려 한다든지, 촛농을 녹여 양초를 벽에 붙일 접착제로 사용하는 방법을 해결책으로 내놓았지만 결국 다 실패했습니다. 정답은 압정이 담긴 박스에서 압정을 다 쏟아낸 후, 그 박스를 압정으로 벽에 고정시켜 양초 받침대로 쓰는 것이었죠. 하지만 대부분 사람들은 박스를 압정을 담는 상자로만 편협하게 인식했기 때문에 해결책을 찾는 데 실패한 거죠. 기능적 고착을 극복하려면 어떻게 해야 할까요. 맥카프리는 일단 물건을 기술하는 방식부터 바꿔보라고 조언합니다. 즉, 어떤 물건을 봤을 때 그 물건을 하위 부품들로 세분화하고, 각각의 부품에 대해 일반적이고 포괄적으로 총칭해 이야기할 수 있는 말로 설명해 보라는 겁니다. 다시 양초를 가지고 설명해 보죠. 양초는 크게 밀랍과 심지로 나눌 수 있습니다. 이 때 심지를 심지라고 부르는 건 불을 붙이는 매개체로서의 용도와 기능에 집중한 설명입니다. 하지만 ‘끈’이라고 부르면 어떨까요? 한발 더 나아가 ‘길게 실로 짠 섬유질 가닥’이라고 풀어서 기술한다면 어떻게 될까요? 아마 양초 심지는 불을 붙이는 데만 쓸 수 있는 게 아니라 물건을 묶는데도 사용할 수 있다고 인식이 바뀔 겁니다. 창의적인 아이디어를 얻기 위해선 기능적 고착을 극복하는 것 말고도 기존 디자인이 가진 특징에 집착하지 않는 것도 중요합니다. 소위 ‘디자인 고착(design fixation)’에서 벗어나야 한다는 말인데요. 사탕 봉지를 예로 들어보겠습니다. 보통 사람들에게 사탕이 가득 담긴 봉지, 특히 지퍼백처럼 개봉 후 다시 밀봉할 수 있는 사탕 봉지를 보여주고서, 그 사탕봉지를 다른 용도로 사용할 수 있게 디자인해보라고 하면, 대부분 사람들이 봉지 재질을 바꾼다거나 밑면을 넒혀 보자는 따위의 아이디어만 생각해 냅니다. 하지만 재질이나 모양 외에 다른 측면도 굉장히 많습니다. 예를 들어 봉지에 담는 ‘내용물’을 고민하다보며 사탕 외에 액체나 기체를 담는 용기를 디자인 할 수도 있습니다. 또 ‘감각 자극’이라는 측면에서 살펴보면 봉지에서 재미나는 소리가 나게 디자인할 수도 있고 봉지 표면에 독특한 질감이 느껴지게 디자인할 수도 있습니다. 결국, 특정 대상에 대한 다양한 측면들을 가급적 많이 열거하고 새로운 기능을 생각해보면 디자인 고착에서 벗어날 수 있다는 이야기입니다. 마지막으로 목표 고착(goal fixedness)에서 벗어나는 것도 중요합니다. 이건 목표를 표현하는 방식에 있어서 어떤 단어를 선택하느냐와 관련이 큽니다. 예를 들어 사람들에게 “쓰레기통에 뭔가를 ‘접착’시켜 볼 수 있는 방법을 생각해 보라”고 하면, 사람들은 대개 풀이나 테이프를 활용하려고 합니다. 하지만 만약 ‘접착’이라는 말 대신에 ‘고정’이라는 단어를 쓰면, 즉 “쓰레기통에 뭔가를 ‘고정’시켜 보라”고 하면, 사람들은 풀이나 테이프 외에도 클립, 못, 찍찍이 등 훨씬 다양한 해결책들을 생각해 내곤 한다는 거죠. 이처럼 목표 고착에서 벗어나기 위해선, 목표를 표현하는 방식에 쓰이는 단어를 좀 더 일반적인 용어로 바꿔 생각의 폭을 넓혀 볼 필요가 있습니다. 이렇게 어떤 대상에 대해 기술하는 방식만 바꿔도 편협한 고정 관념을 막고 발상의 전환을 이뤄 우리 생각의 폭을 넓힐 수 있고, 더 나아가 창의성과 혁신을 이룰 수 있다는 게 맥카프리의 주장입니다. 기능적 고착, 디자인 고착, 목표 고착이 창의성을 방해한다는 점 잊지 마시기 바랍니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 12월호
소셜 미디어 전략 평가하기 마케터의 의지와 관계없이, 오늘날 소비자들은 특정 브랜드에 대한 인터넷 검색 결과의 25% 이상의 콘텐츠를 직접 생산하고 있고, 종종 해당 브랜드에 대한 광고나 뉴스 기사보다 소셜 미디어에서 회자되는 이야기들을 더 신뢰하기도 합니다. 한 연구는 이러한 ‘온라인 상의 구전효과’가 소비자들에게 믿음을 주고, 기업의 인지적 가치에 지대한 영향을 미친다고 했습니다. 마케팅 & 전략 디지털 2016. 2. 1.
감정을 무기로 한 협상의 기술 우리는 인생에서, 그리고 비즈니스에서 수많은 협상을 해야 합니다. 그래서 협상에서 더 좋은 성과를 내는 방법을 알려주는 수많은 책과 강의들이 넘쳐납니다. 그런데 여기서 한 가지 트렌드가 목격됩니다. 과거 협상은 주로 로스쿨이나 경영대학원에서 법률이나 경영학 전공 교수들이 가르쳤습니다. 경제적 이익을 극대화하는 방법론을 가르치는 게 협상의 주된 쟁점이었기 때문입니다. 하지만 최근에는 심리학자들이 협상을 가르치고 있습니다. 인간의 심리, 특히 감정을 제대로 이해하지 못하면 장기적으로 좋은 협상가가 될 수 없다는 판단에 따른 것입니다. 이런 트렌드를 반영하듯, HBR에도 ‘감정을 무기로 한 협상의 기술’이란 제목의 아티클이 실렸습니다. 분노나 슬픔, 실망, 불안, 질시, 흥분, 후회 같은 감정들이 협상에서 매우 중요한 영향을 끼치기 때문에 이런 감정이 어떤 역할을 하는지 반드시 이해하고 대처해야 한다는 것입니다. 각 감정별로 구체적인 대응 방안을 설명해드리겠습니다. 우선 불안감입니다. 원하지 않은 상황이 올 수 있다는 불안감은 일단 상황을 피하고 도망가라는 신호를 우리의 뇌에 전달합니다. 따라서 협상 과정에서 불안감을 느낀 사람은 포부와 기대치가 낮아지고 협상가를 소심하게 만든다고 합니다. 실제 실험을 해봤더니요, 영화 사이코에 나오는 위협적인 주제음악 같은 것을 들려줘서 불안감이 고조된 실험 참가자들은 첫 제안을 할 때 더 소심하게 제안했고, 상대의 움직임에 더 빨리 반응했으며 협상을 더 빨리 포기하는 것으로 나타났습니다. 또 불안감을 느낀 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 재무적으로 12%정도 낮은 성과를 냈다고 합니다. 특히 불안감을 느낀 사람들은 상대의 말에 훨씬 더 잘 현혹되는 것으로 나타났습니다. 귀가 더 얇아진다는 것인데요, 자신과 이해관계가 상충하는 사람의 조언에도 귀를 기울이는 것을 나타났습니다. 그러다보니 능수능란한 협상가들은 교묘하게 불안감을 조성합니다. 예를 들어 노련한 벤처 투자자들은 창업자에게 망할 수도 있다는 불안감을 심어주면서 창업자의 아이디어를 싼 값에 사간다고 합니다. 그렇다면 협상에 도움이 되지 않는 불안감을 어떻게 없앨 수 있을까요. 첫째는 경험입니다. 비행기 타는 걸 두려워하는 사람을 치료할 때 처음에는 비행기 모습과 소리에 익숙해지도록 유도하고, 그 다음에 비행기 좌석에 앉아보게 하고, 맨 마지막에 비행기를 타게 해서 점진적으로 노출 수준을 높여나간다고 합니다. 협상에서도 시뮬레이션과 실습을 해보는 게 큰 도움이 됩니다. 또 외부 전문가를 활용하는 것도 좋은 방법입니다. 전문가들은 당연히 불안감도 덜 느끼고 현란한 기술도 활용할 줄 압니다. 운동선수나 작가, 배우들이 대리인을 내세워 협상하는 것도 이런 이유 때문입니다. 불안감 다음으로 고려해야 할 감정은 분노입니다. 많은 사람들은 분노가 협상에 좋은 결과를 가져온다고 생각합니다. 상대방에 대해 압박을 가할 수 있기 때문이죠. 실제 제로섬 게임인 경우, 예를 들어 두 번 다시 볼 일 없는 낯선 사람과 차를 사고파는 거래를 한다면 분노가 효과적으로 먹힐 수도 있습니다. 하지만 장기적 관계를 유지해야 하는 대부분의 상황에서 분노는 부정적 결과를 초래한다고 합니다. 분노하면 갈등이 커지고, 편견이 조장되며, 협상이 교착상태로 빠질 확률이 높아진다고 합니다. 협상전략의 일환으로 분노하는 척 하더라도 실제 분노로 이어질 수 있으니 주의해야 합니다. 분노로 인한 피해를 줄이기 위해서는 협상 상대방과 함께 윈윈의 해결방안을 찾는 다는 점을 명확히 표명하고, 감정이 고조되면 일단 휴식을 요청해 진정할 수 있는 시간을 갖는 게 무척 중요합니다. 분노의 감정을 슬픔으로 규정하고 대응하면 상대와 슬픔을 공유할 수 있기 때문에 협조적인 관계를 유지할 수 있다는군요. 분노와 연관된 감정인 실망은 묘하게 협상에서 좋은 영향을 끼친다고 합니다. 실제 부모님이 “너 때문에 매우 화가 났다”고 말하면 자녀들은 움츠러들거나 반항심이 생기지만, “너에게 매우 실망했다”고 말하면 왜 실망했는지 자신의 행동을 돌아보고 합리적 대안을 찾으려는 반응을 유도합니다. 따라서 실망감이 생겼다면 적절하게 표현하는 것도 협상을 유리하게 이끄는 방법입니다. 물론 상대에게는 가급적 실망감을 일으키지 않는 게 좋습니다. 상대에게 실망감을 주지 않으려면 협상을 천천히 신중하게 하고 더 많이 커뮤니케이션 해야 합니다. 행복감이나 흥분은 좋은 감정 같지만, 협상에서 이를 드러내면 대단히 위험합니다. 협상을 끝내고 과도하게 행복감을 표현하면 상대는 크게 실망감을 느끼고 협상 파기나 재협상을 요청할지도 모릅니다. 그래서 미국 풋볼리그에서는 터치다운을 했을 때 과도한 세리머니를 금지한다고 합니다. 불필요하게 상대에 악감정을 불러일으키기 때문이죠. 불안감은 느끼지 않도록 노력해야 하고, 화를 낼 때는 신중을 기해야 하며, 실망감이 생기지 않도록 더 많이 대화하고, 행복감이나 흥분은 밖으로 표현해서는 안 됩니다. 협상의 성패, 감정이 좌우합니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
어려운 결정을 쉽게 하는 세 가지 방법 식당 차림표를 한참 들여다보며 고심에 고심을 거듭합니다. 메뉴 하나하나가 저마다 다른 방식으로 저를 유혹합니다. ‘그냥 다 주문해버릴까...’ 메뉴 선택따위는 고민해볼 가치가 없는 하찮은 결정일까요? 그럴지도 모릅니다. 하지만 이처럼 결정을 요하는 상황은 누구나 경험해 봤음직한 일입니다. 음식이 아니라 다른 것으로라도 말이죠. 자기계발 & 인사조직 디지털 2016. 1. 29.
스트레스 받은 고객 어떻게 대해야 하나 안녕하십니까, 이방실입니다. 철학자 데이비드 흄은 일찍이 “인간은 감정의 동물”이라고 말했습니다. 인간은 분명 이성의 동물이긴 하지만 이성은 감정의 노예일 뿐이라면서 말이죠. 굳이 철학적 논쟁을 거치지 않더라도 흄의 통찰은 인간의 단순한 구매 행위만 보더라도 잘 드러나는 것 같습니다. 어떤 제품이나 서비스를 구입할지 말지, 또 이걸 주변 사람들에게 추천할지 말지를 고민할 때, 우리 대부분은 감정의 영향을 받습니다. 당연히 기업 입장에선 고객들의 감정을 제대로 읽고 그에 적절하게 대처하는 게 중요하겠죠. 특히나 고객이 출산, 결혼, 질병, 죽음처럼 극도의 스트레스 상황에 처해 있는 경우라면, 그 불안과 걱정을 덜어주기 위해 특별한 관심을 기울여야 합니다. 하지만 많은 기업들이 고객들의 감정을 제대로 예측하지 못해 낭패를 볼 때가 많습니다 어떤 서비스가 고객에게 극심한 감정 동요, 즉 High Emotion을 일으키는 데는 몇 가지 이유가 있습니다. 우선 서비스가 익숙하지 않아서일 수 있습니다. 장례 서비스가 대표적 옙니다. 갑작스레 장례식을 치러야 하는 것도 힘든데 장례 서비스의 옵션이 복잡하기 짝이 없다면 슬픔이 배가될 게 뻔합니다. 서비스가 잘못됐을 때 발생할 피해 규모가 너무 클 경우도 고객에게 극심한 감정 동료를 불러일으키죠. 이혼 법률 소송에서 패소해 위자료도 제대로 못 받고 양육권까지 빼앗기는 경우를 상상해 보면 금방 이해가 되실 겁니다. 그렇다면 이런 High Emotion, 즉 고감정 서비스 상황에 적절하게 대응할 수 있는 원칙은 없을까요? 흥미롭게도 이번 HBR코리아는 극도의 스트레스 상황에 처해 있는 암환자들을 치료하는 선진 의료기관들의 사례 분석을 통해 총 4가지 원칙을 도출했습니다. 첫 번째 원칙은 감정 유발 요인을 파악하는 것입니다. 미국 위스콘신주 소재 병원인 벨린헬스시스템은 암센터 기획에 필요한 정보를 얻기 위해 암환자들로 구성된 포커스 그룹을 활용했습니다. 그 결과 환자들 대부분이 암센터를 본원 안에 세우면 안 된다고 답했답니다. 병원 본원이 환자들에겐 복잡하고 불편한 공간으로 인식되고 있었기 때문이었죠. 이에 따라 벨린헬스시스템은, 원래 본원 한쪽에 세우려던 당초 계획을 철회했습니다. 대신, 암센터를 본원에서 수 마일 떨어진 고속도로변에 독립 건물로 설계했죠. 내부 인테리어에도 신경을 썼습니다. 효율적 의료 서비스를 제공하는 건 물론이고 환자에게 차분하고 평안한 환경을 제공해 불안감을 덜어주기 위해서였습니다. 또 고객이 어떤 상황에서 어떤 감정을 겪는지 파악하기 위해 ‘강물지도그리기(River Mapping)’란 기법을 활용했습니다. 암환자가 진단 치료 과정에서 겪은 전 감정을 강물에 비유해 급류로 표현하거나 잔잔한 물살로 표현하게 하는 기법입니다. 실제로 이 기법을 활용해보면 고객들의 감정이 우리의 예상과 다르다는 것을 알 수 있다고 합니다. 예를 들어 많은 병원들은 환자를 잘 대우해주기 위해 노력합니다. 그런데 강물지도 그리기를 해보니, 많은 암환자들은 의사나 간호사가 환자 본인외에도 환자의 가족들에게 얼마나 친절하게 대하는지를 토대로 병원의 서비스 수준을 평가한다는 사실을 알게 됐다고 합니다. 또 병원의 진료 등록 과정 등 비의료 서비스도 감정에 매우 중요한 역할을 한다는 사실을 깨닫고 관련 서비스 개선 계획을 실행했다는군요. 두 번째 원칙은 고객의 격한 감정에 조기 대응하는 것입니다. 이를 위해선 먼저 고객에게 앞으로 일어날 일이 무엇일지에 대해 교육을 시키는 게 중요합니다. 무슨 일이 일어날지 알 수 없는 상황이 불안감의 주요 원천이 되기 때문입니다. HBR에서 연구한 대부분 병원에선 처음 방사선 치료를 앞둔 환자를 대상으로 사전에 향후 치료 과정에 대한 Q&A 세션을 체계적으로 운영하고 있었습니다. 일부 병원에선 치료에 앞서 환자는 물론 가족들에게 치료시설을 둘러볼 수 있는 기회를 제공하기도 했습니다. 특히 의료진의 몸짓, 목소리톤, 외모 등 사소해보이는 요소들도 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 특히 부정적 표현을 해서는 안 됩니다. 한 암병원 창립자는 중증 암환자에게 “더 이상 해드릴 게 없습니다”란 식의 표현은 절대 하지 못하게 했습니다. 대신 “얼마나 오래사는지보다 어떻게 잘 살 수 있는지 집중하자”란 표현을 사용하게 했다고 합니다. 사소한 말투 하나가 환자의 감정에 결정적 영향을 끼칠 수 있기 때문입니다. 세 번째 원칙은 고객의 통제력을 높여주는 것입니다. 전문가의 조언을 가장 필요로 하는 절박한 순간에 외면당하지 않을 것이라는 안도감을 고객에게 주는 게 목적입니다. 벨린헬스시스템의 경우 암환자 누구에게나 간호학 혹은 사회복지학을 전공한 ‘코치’들을 한 사람씩 배정해 주고 언제든 궁금한 사항에 대해 연락할 수 있도록 직통 번호를 제공해 줍니다. 메이요 클리닉 애리조나 병원에선 갑자기 상태가 악화된 암환자들을 위해 응급 암치료 클리닉을 별도로 운영하고 있습니다. 모두 환자들의 불안감을 덜어주기 위한 조치들입니다. 마지막 네 번째 원칙은 고객과 정중한 태도로 소통할 수 있는 전문 인력을 채용하고 훈련시키는 일입니다. 이를 위해 선진 의료기관들은 최고의 서비스를 수행한 직원들의 모범 사례들을 뽑아 문서화하해 직원들 간 공유하는 데 힘쓰고 있었습니다. 클리블랜드 클리닉의 경우엔 4만3000명의 직원들이 환자와 더 강한 정서적 유대감을 갖는 방법을 전직원에게 알리기 위해 특별 동영상을 제작했을 정도입니다. 암치료는 고객에게 극심한 감정적 동요를 불러일으킨다는 점에서 고감정 서비스의 완벽한 예시입니다. 그리고 벨린헬스시스템이나 메이요클리닉처럼 HBR에서 제시한 병원들의 케이스는, 모두 죽음을 앞둔 암환자들의 불안과 스트레스를 효과적으로 완화해 주면서 탁월한 서비스를 제공하는 데 성공한 실제 사례들입니다. 병원들이 이렇게 훌륭한 성과를 내고 있다는 건, 그보다 훨씬 덜 극단적인 상황에 처해 있는 고객들을 상대하는 일반 기업들은 더 성공적인 결과를 이끌어 낼 수 있다는 뜻 아닐까요? 이번 HBR에 소개된 선진 암센터들의 사례를 통해 고감정 서비스를 기획하고 고객 충성도를 높이는 법을 배워가실 수 있기 바랍니다. 감사합니다. 마케팅 영상 2015. 10월호
고객이탈을 줄이는 잘못된 방법 안녕하세요, 정언용입니다. 여러분들이 쓰시는 이동통신 서비스, 계약기간 끝나시면 한 번씩 통신사를 바꾸는 것을 고려하는 분들이 많으시리라 생각됩니다. 이런 고객 이탈은 해당 기업 입장에서 매우 골치 아픈 일입니다. 고객 이탈은 통신사, 케이블TV, 헬스클럽 등 대부분 서비스 산업체에 큰 손해로 이어지기 때문입니다. 그래서 서비스 업체들은 고객 이탈을 줄이기 위해 다양한 노력을 기울이고 있습니다. 약정 같은 강제적 방법 외에도 포인트나 마일리지 같은 혜택을 주거나 고객 만족도를 높이기 위한 서비스 경쟁도 벌이고 있습니다. 그런데, 최근 고객 이탈을 막기 위해 설계된 제도가 오히려 고객 이탈을 증가시키는 원인이 된다는 연구 결과가 HBR에 실렸습니다. 사업이란 게 원래 의도대로 되지 않는 경우가 참 많은데요, 고객에게 최선을 다하기 위한 제도가 오히려 고객 이탈을 가져온다니 참 아이러니합니다. 좀 더 자세히 살펴보겠습니다. 이동통신사들은 고객 충성도를 높이는 방안으로, 고객별 사용 패턴에 적합한 최적의 요금제를 추천해주는 방안을 고려할 수 있습니다. 요금제가 워낙 복잡하고 다양하다 보니 고객들이 이를 꼼꼼히 살펴보고 자신의 사용패턴에 맞는 요금제를 선택하기가 무척 어렵습니다. 따라서 이동통신사가 고객들의 서비스 이용 패턴을 분석해 최적의 요금제를 추천해주면 고객 만족도를 높이고 이탈도 막을 수 있을 것 같습니다. 특히 데이터 분석을 통해 이탈 가능성 높은 고객들을 미리 찾아 필요에 맞는 요금제를 추천한다면 더욱 효과가 좋겠지요... 그렇지만 현실은 그렇게 단순하지 않은 것 같습니다. 기대와 달리 통신요금을 많이 쓰는 고객에게 더 효율적인 요금제를 제시하면 그냥 가만히 있을 때보다 고객 이탈률이 더 높아진다고 합니다. 완전 긁어 부스럼이 된 상황인데요, 왜 이럴까요? 컬럼비아대 경영대학원 에바 아스카르샤 교수 연구팀은 남미 무선통신업계 고객 6만5천명 대상으로 실제 현장실험을 실시한 결과 이런 재미있는 결론을 내렸습니다. 연구팀은 통화시간이 많아 더 높은 요금제를 변경했을 때 이익을 보는 고객들을 대상으로 실험을 실시했습니다. 이들 중 한 그룹에게 요금제 변경과 추가 우대책인 현금환급을 제안했고 나머지 그룹은 아무런 연락을 취하지 않았습니다. 실험 3개월 후, 결과를 보니 통신사로부터 연락 받은 고객 중 10%가 타사로 옮겨버렸습니다. 반면 아무런 조치 취하지 않았던 대조군의 이탈률은 6.4%에 그쳤습니다. 적극적인 개입이 이탈을 막기보단 역으로 이탈률을 높여버린 셈입니다. 고객만족도를 높이기 위한 활동이 왜 이런 역효과를 낳았을까요? 연구자들은 2가지 이유를 설명합니다. 첫째, 많은 고객들은 순전히 관성(inertia) 때문에 최고의 대안이 아니더라도 기존 요금제를 그대로 유지하려는 성향을 갖고 있습니다. 그런데 이들에게 다른 옵션을 고려하게 하면, 그 관성이 사라지고 기존 서비스 기업뿐만 아니라 경쟁사 옵션들도 함께 검토하게 됩니다. 다른 옵션들이 눈에 들어오기 시작하는 거지요.. 둘째, 통화시간 초과된다는 것은 일종의 모닝콜처럼 작동해서 고객이 인지하지 못했던 초과지출에 주의를 기울이게 되고요, 손실을 인지한 고객이 서비스 이탈을 고려하게 된다는 것입니다. 그렇다면 고객 이탈 문제를 어떻게 해결해야 할까요? 아스카르사 연구진은 좀 더 세밀하게 공략대상을 선정해서 마케팅을 하라고 추천합니다. 무선통신 서비스 이용자를 다양한 요인에 따라 분류하고 각 그룹의 행동 패턴 데이터를 검토한 결과, 연구자들은 몇 가지 위험 신호들을 구분해내었습니다. 예를 들어 월 기본 통화량을 심하게 초과했거나, 사용량의 변동이 많은 사람들은 요금제 추천 마케팅 캠페인이 끝난 후 오히려 가입한 서비스를 취소할 가능성이 높다고 합니다. 사용량 초과분이 많지 않고 상대적으로 꾸준한 사용량을 기록하는 고객을 공략대상으로 삼는다면 이런 역효과를 막을 수 있습니다. 고객을 위한 서비스가 오히려 고객이탈이 더 유발할 수 있다는 이번 연구 결과가 무척 흥미롭습니다. 고객 이탈을 막기 위한 다양한 전략을 고려할 때 그 부작용도 반드시 고려해봐야겠습니다. 감사합니다. 마케팅 영상 2015. 10월호
소셜 미디어로 B2B 마케팅을 시작하는 방법 B2B 시장의 많은 CEO들은 여전히 소셜 미디어가 자신들에게 적합하지 않다고 믿고 있습니다. 이것이 놀랄 일은 아닙니다. 소셜 미디어에 대한 최근의 관심은 주로 일반 소비자에 대한 접근에 초점이 맞춰져 있기 때문입니다. 그러나 B2B 마케터들도 소셜 미디어를 활용하면 고객과의 관계를 강화할 수 있습니다. 뿐만 아니라 고객들의 구매 전 의사결정 과정에 영향력을 확대할 수 있고 고객 맞춤형 세일즈를 위한 전략과 기업의 평판 향상까지 다양한 이점들을 얻을 수 있습니다. 마케팅 & 인사조직 디지털 2016. 1. 21.
브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면 안녕하십니까, 장재웅입니다. 단기 실적을 높이는 것과 장기적인 브랜드 이미지를 구축하는 것. 쉽게 양립할 수 없는 과제입니다. 예를 들어 할인쿠폰을 발행하면 당장의 판매량은 늘겠지만 자칫 싼 브랜드라는 인식을 심어줄 수 있습니다. 기업의 최고마케팅담당자(CMO) 라면 특히 단기 실적과 장기적 브랜드 이미지 사이에 균형을 맞추기 위해 골머리를 앓는 경험을 자주 할 것입니다. 판매 촉진과 브랜드 구축의 균형을 맞추는 일은 시간이 갈수록 더 어려워지고 있습니다. 화려한 분석 기법과 빅데이터의 발전 때문이죠. 과거에도 효과가 불확실하고 시간이 오래 걸리는 브랜드 구축에 투자하자는 주장이 쉽게 받아들여지지 않았습니다만 최근에는 더 어려워지고 있습니다. 분석기술과 빅데이터를 활용해 어떤 타깃 고객에게 어떤 형태의 쿠폰을 발행하면 단기 매출이 몇 퍼센트 늘어날 것인지까지 예측할 수 있는 세상입니다. 따라서 당장 성과를 높일 수 있는 판매 촉진에 치중하려는 유혹을 뿌리치기가 정말 어렵습니다. 판촉활동과 브랜드 구축의 균형을 맞추는 절묘한 방법, HBR이 제시했습니다. 단기 실적 달성을 위한 판촉 전략이 브랜드와 맞지 않는 방향으로 흘러간 대표적 실패사례로 유명 시사주간지 타임>을 들 수 있습니다. 타임은 1988년 최대 판매부수 460만 부를 자랑하는 주간지였습니다. 그러나 뉴스 전문 케이블 채널의 등장과 함께 위기를 맞습니다. TV 뉴스의 공급 속도가 빨라지자 일주일에 한번 발행하는 인쇄매체로는 최신 정보를 충분히 전달하기 어려워진 것이죠. 이런 상황에서 타임의 마케팅 담당자들은 반값할인에 타임 전용 라디오 무료 제공같은 파격적 판촉 활동을 벌이기 위해 대대적인 TV광고를 내보냈습니다. 줄어드는 독자 수를 회복해 보려는 절박함에 타임은 이렇게 노골적인 판촉 광고를 내보낸 것이죠. 그런데 이는 당시 진행 중이던 전통적인 이미지 광고와 전혀 부합하지 않았습니다. 기존 이미지 광고는 타임 기사의 전통과 우수성을 강조하고 타임이라는 브랜드가 지닌 개성을 부각시켰기 때문입니다. 타임의 판촉활동은 어떻게 됐을까요. 보기 좋게 실패합니다. 전세계에서 가장 강력한 뉴스 브랜드 중 하나였던 타임은 판매부수에만 집착했고 소비자들은 타임이 브랜드에 대한 자신감이 부족한 것 아니냐는 인상을 받았습니다. 이후로 미국 인구가 31%나 늘어났음에도 불구하고 오늘날 타임의 판매부수는 오히려 30% 감소해 현재는 330만 부가 채 되지 않습니다. 이같은 판매 부진 속에 이 매체는 결국 2014년 타임워너에서 분사되기까지 했습니다. 타임>의 예에서 보듯 기업의 장기 생존을 위해서는 강력한 브랜드 구축 작업이 필수적입니다. 결국 브랜드 자산과 판매 촉진 사이에 갈등을 효과적으로 조정해야 번영할 수 있습니다. 갈등을 극복하기 위해 HBR은 다음 4가지를 주문합니다. HBR은 첫째, ‘모든 메시지가 두 가지 의무를 다하게 하라’고 조언합니다. 즉 모든 광고 메시지는 판촉과 브랜드 구축 모두에 효과적인 방향으로 만들어야 한다는 얘깁니다. 세계적 샌드위치 체인인 서브웨이가 대표적인 성공사례입니다. 이 회사는 단기 판촉 활동을 위한 광고 제작을 할 때에도 장기적으로 활용할 수 있는 마케팅 메시지를 포함시킵니다. 예를 들어 특정 제품을 판촉하기 위한 광고에 서브웨이를 좋아하는 스포츠 스타를 등장시켜 장기적 브랜드 강화에도 도움을 줍니다. 타임이 “곧 마감되니 지금 당장 전화하라”고 다그치는 것과 비교되는 대목이죠. 이렇게 판촉활동을 벌이다보니 2008년에 단기 판촉 광고에 등장했던 광고음악과 손동작이 무려 40억달러의 가치를 인정받는 전략적 브랜드 자산이 되었다고 합니다. 둘째, 데이터에서 브랜딩 효과를 내는 수준의 통찰을 끄집어 내는 것도 중요합니다. 즉, 데이터를 단기판촉 수단으로만 활용하지 말고 장기적으로 도움이 되는 시사점도 찾아내야 한다는 것이죠. 미국 식품기업 제너럴 밀스도 과거에는 데이터를 단순히 판매 향상용도로만 썼다는군요. 예를 들어 무슨 요일에 판촉활동을 벌이며 효과가 좋다는 식이었습니다. 그런데 데이터가 쌓이다보니 여러 통찰을 얻게 됐다고 합니다. 예를 들어 특정 종류의 요구르트를 살펴본 고객들은 다음에 닭 요리법을 찾아본다는 것이죠. 상식적으로 잘 이해되지 않더라도 고객들의 이런 패턴이 명확하게 나타났기 때문에 요구르트와 닭 요리 재료들을 연계해서 판매하는 등의 대책을 세워 고객 만족도를 높이는 접근을 실행한 것입니다. 셋째는, 장기적 브랜드 구축의 필요성을 설득하기 위해 데이터를 활용하는 것입니다. 카지노 업체인 시저스엔터테인먼트는 데?鉗??잘 활용하는 기업입니다. 그래서 단기 판촉 메시지에 끌려서 온 고객과 브랜드 구축을 위한 마케팅에 이끌려 온 고객이 실제 수익에 어떤 기여를 하는지 비교분석할 수 있는 역량을 갖췄다고 합니다. 이런 분석 결과 단기 판촉보다는 브랜드 구축 활동이 기업에 훨씬 장기적으로 이익을 준다는 사실을 확인했고, 이 회사의 광고는 모두 브랜드 구축에 초점이 맞춰졌다고 합니다. 물론 광고 끝부분에 5초 정도 판촉 안내를 해서 첫 번째 조언인 단기 판촉과 장기 브랜드 구축 두 마리 토끼를 모두 잡고있다는군요. 마지막으로 브랜드 전문가와 데이터 전문가가 협력해야 합니다. 기존 브랜드 전문가들은 창의성이나 상상력이 좋지만, 데이터를 분석하는 능력이 부족한 경우가 많습니다. 반면, 데이터 분석가들은 통계 분석에는 능하지만 불행하게도 창의성 면에서는 두뇌회로 자체가 부족한 경우가 많습니다. 둘 간의 협력이 반드시 필요한 이유입니다. 데이터 전문가가 특이한 패턴을 발견하고, 마케터가 이를 창의적으로 해석해 전략을 실행해야 성과를 낼 수 있습니다. HBR은 이밖에 단순히 데이터가 지시하는대로 따라하면 위험할 수 있다며, 직관적으로 납득이 가지 않으면 섣불리 데이터 분석 결과를 맹신해서는 안 된다고 강조합니다. 단기적 성과를 내는 판촉만 하면, 단기 성과는 좋아지지만 브랜드 가치는 훼손될 수 있습니다. 이제 쿠폰 하나를 발행하더라도 울의 브랜드 가치를 훼손하지는 않는지 검토해봐야 합니다. 또 쿠폰이나 단기 판촉을 하더라도 가급적 우리 브랜드의 정체성을 보여줄 수 있도록 기획해야 합니다. 어렵지만 판촉과 브랜드 구축 두 마리 토끼를 잡을 수 있습니다. 감사합니다. 마케팅 영상 2015. 11월호
자신의 최고 지지자가 되라 안녕하세요, 정지영 기자입니다. 직장생활을 하다 보면 협상해야 할 일이 아주 많습니다. 대표적인 것이 임금, 예산과 관련한 협상입니다. 이런 것은 공식적인 협상을 통해 의사결정이 이뤄집니다. 하지만 이런 공식적인 것 말고, 비공식적으로 협상해야 할 것도 많습니다. 예를 들면, 원하는 자리로 가기 위해 상사와 협상하는 일, 출퇴근 시간의 융통성을 보장받기 위해 협상하는 일 등입니다. 그런데 이런 비공식적인 요구를 많이 하면 오해를 받을 수 있습니다. 회사에 너무 많은 것을 요구하는 사람, 개인 민원만 해결하려는 사람, 혹은 팀플레이에 적합하지 않은 사람으로 인식되기도 하니까요. 하지만 이런 우려 때문에 비공식적인 협상기회를 무시하면 큰 손해를 보게 됩니다. 오히려 비공식적인 협상을 잘 활용하면 직업적인 성공과 성취를 이뤄내는 것은 물론 조직의 긍정적인 변화를 촉발시킬 수도 있습니다. 일을 성공시키고 상사와 동료들로부터 높은 평가를 얻기 위해서는 일상적인 협상을 능숙하게 잘 해야 합니다. 대형 제조업체에서 CFO로 일하는 마리나의 사례를 빌려 말씀드리겠습니다. 마리나는 2년 전 지금 자리로 승진해서 현재 40억 달러 규모의 사업부를 맡고 있습니다. 그런데 마리나는 승진 후 본사로 자리를 옮겨야 했고 이에 대해가족들은 행복해하지 않았습니다. 그들은 원래 집으로 돌아가고 싶어했습니다. 마리나는 직업과 가족 사이에서 고민을 하고 있는 상황입니다. 자 어떻게 이런 문제를 해결해야 할까요. 회사와 이런 비공식적인 협상을 잘 진행하려면 4가지 단계별로 대응책을 마련하는 게 좋습니다. 바로 인식, 준비, 시작, 탐색 단계의 4단계입니다. 먼저 인식 단계입니다. 협상의 기회가 항상 명확히 파악되는 건 아닙니다. 특정 업무를 하겠다고 말했을 때, 혹은 하고 싶지 않은 일인데도 상대의 부탁을 받고 승낙했을 때 등도 모두 협상의 기회가 됩니다. 마리나는 가족과 함께 살면서 회사에 다니고 싶습니다. 하지만 자신의 상사인 로버트에게 이런 제안을 할 엄두조차 내지 못했습니다. 상사의 반대가 두려웠기 때문입니다. 협상의 첫 단계는 이처럼 자신이 원하는 바를 인식하는 것입니다. 두 번째 단계는 준비입니다. 협상준비는 어떻게 해야 할까요? 정보를 확보하고 나의 현재 상황을 파악하며 이를 근거로 여러 가지 옵션을 만들어봐야 합니다. 먼저 마리나는 정보를 모으기 시작했습니다. 마리나는 가정 문제 때문에 출근 장소를 바꾼 전례가 없다고 생각했는데 막상 정보를 모아보니 이런 사례가 있었습니다. 6주간 본사 밖에서 일한 임원이 있다는 사실을 알아낸 것입니다. 협상에서 자신의 상황을 잘 파악하는 것도 중요합니다. 마리나는 업무를 잘 처리해 직장 상사가 자신에 대해 고마워한다는 사실을 알고 있습니다. 또 자신이 로버트와 조직원들을 연결하는 입장에 있으며 로버트에게 자신을 대체할만한 사람이 마땅치 않다는 것도 파악했죠. 결국 협상에서 자신이 파워를 가질 수 있다고 분석했습니다. 그리고 협상을 준비할 때 하나의 대안만 준비해서는 안 됩니다. 상대방의 반응을 예상해 절충 가능하고 양 당사자 모두를 만족시킬 수 있는 ?횬?필요합니다. 마리나는 상사인 로버트가 관행을 깨기 싫어할 수 있고, 다른 곳에서 근무하면 의사소통에 문제가 생길 수 있다는 점을 우려할 것으로 예상하고 듀얼 오피스 제도를 제안했습니다. 즉, 두 곳에서 근무하는 방안을 제안한 것이죠. 이에 소요되는 비용도 모두 추산했습니다. 이렇게 차근차근 준비를 해나가다보니 마리나는 협상에 자신감도 갖게 됐습니다. 세 번째 단계는 시작입니다. 이 단계에서 반드시 해야 할 일은 당신이 매우 필요한 사람이라는 것을 잘 설득해야 합니다. 초반부터 대안을 제시하기보다 우선 업무성과에 관한 이야기로 협상을 시작하는 게 좋습니다. 마리나도 이 방법을 택했습니다. 그 동안의 업무결과를 보고한 다음에 자신이 원하는 바를 얘기했습니다. 마지막 단계는 탐색입니다. 일단 상대방을 협상에 참여하도록 유도했다면 그 다음은 열린 마음으로 대화를 시작해야 합니다. 자신이 가져온 안이 좋다고 강요하기보다 질문을 던져 상대방의 의견을 구하는 게 매우 도움이 됩니다. 즉, “듀얼 오피스에서 근무하게 해주세요”라고 말하지 말고, “만약 듀얼 오피스를 만들면 어떻게 되나요”라고 질문하는 식이죠. 혹은 “만약 듀얼 오피스에 찬성하신다면 어떤 절차를 진행해야 할까요” 라거나 “로버트, 당신이 진짜로 걱정하는 게 뭐에요?”라고 묻는 것입니다. 이런 질문들을 통해 협상 상대방이 걱정하는 바와 필요한 바를 모두 알아내면 보다 쉽게 해결책을 도출할 수 있습니다. 이런 네 단계를 따른 마리나는 어떤 결과를 얻었을까요. 마리나와 가족들은 원하던 집으로 돌아갔고, 마리나는 계속해서 직장에 다닐 수 있었습니다. 로버트는 듀얼 오피스 제도를 시행하는 것에 동의했구요. 여러분들도 비공식적인 협상의 기회를 잘 활용해 직장에서 승자가 되시길 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 11월호
더 똑똑하고, 더 작고, 더 안전한 로봇이 온다 안녕하십니까, 김정원입니다. 오늘은 여러분께 새로운 직장 동료 한 명을 소개해 드리려 합니다. 이 친구는 여러분의 업무 가운데 지루하게 반복되는 일들만 맡아 깔끔하게 처리해줍니다. 덕분에 남는 시간을 이용해서 여러분은 휴식을 취할 수 있습니다. 또, 제조업 현장에서는 위험한 일들을 도맡아 처리해주기 때문에 작업 중에 여러분이 다칠 염려나 사고의 가능성도 줄어듭니다. 게다가 아주 똑똑하고 협조적이기까지 하지요. 세상에 이렇게 훌륭한 동료가 있다면 얼마나 좋을까요? 그런데, 놀랍게도 이 동료의 정체는 바로 사람이 아닌 로봇입니다. 전세계 산업 특히 제조업의 흐름이 생산자동화로 변화하면서, 사람과 함께 안전하게 작업할 수 있는 적응형 로봇이 새로운 트렌드로 등장했습니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 매사츄세츠공과대학 부교수이자 로봇 연구 책임자인 쥴리 샤(JULIE Shah)의 글에 적응형 로봇을 제조 현장에 활용할 때 도움이 되실만한 내용이 있어 몇 가지를 소개해드리고자 합니다. 물론, 이미 산업 현장에서는 로봇이 작업의 상당 부분을 감당해주고 있었습니다. 로봇이 가진 속도와 일정한 힘, 그리고 반복적으로 이루어지는 업무에 싫증을 내지 않는다는 고유의 특성이 아주 큰 매력이었지요. 하지만, 문제는 지금까지의 산업용 로봇은 너무 크고 가격도 매우 비쌀 뿐 아니라 사람과 함께 작업을 하기에는 위험하기까지 해서 중소기업들이 선뜻 도입하기엔 쉽지 않았습니다. 하지만, 샤 교수가 소개한 ‘더 똑똑하고 더 작고 더 안전한’ 이른바 적응형 자동화 로봇이 이러한 고민을 해결해주고 있습니다. 적응형 자동화 로봇의 가장 큰 특징은 생산성을 크게 높이는 것은 물론이고 ‘인간과 어울려서’ 일을 잘한다는 겁니다. 이전 세대의 로봇에 비해 훨씬 협력적이지요. 그래서, 덴마크에 있는 유니버셜 로봇이라는 회사는 이를 ‘협업로봇’이라고 부르기도 하는데요, 이렇게 될 수 있었던 가장 큰 이유는 로봇 주위를 둘러싸고 있는 보호벽이 낮아지고 있기 때문입니다. 자동차의 충돌 감지 시스템과 비슷한 센서 기술이 발달한 덕분에 옛날처럼 로봇 팔에 부딪혀서 다치거나 심지어 죽는 일은 거의 없어졌습니다. 덕분에 이런 적응형 로봇들은 사람 사이를 좀 더 자유롭게 이동하면서 안전하게 일하게 된 것입니다. 그렇다면, 이러한 적응형 로봇으로 인해 생산현장에서 나타나고 있는 중요한 장점 3가지는 무엇이 있을까요? 첫째, 이전보다 로봇이 안전해지면서 로봇과 같이 일하는 사람들의 업무 만족도가 높아졌습니다. 심지어 샤 교수가 소개한 한 조사에서는 작업자들이 적응형 로봇과 일할 때 더 안전하고 편안하다고 느끼며 ‘팀 동료로서 만족한다’고까지 표현하기도 했습니다. 적응형 로봇이 기계의 가치와 가능성에 대한 사람들의 인식을 바꿔놓고 있는 것 같습니다. 둘째, 로봇은 생색나지 않는 업무를 빠르게 처리합니다. 연구에 따르면 작업자들은 고정된 로봇에게 단순 업무 보조를 받았을 때보다 부가가치가 적은 작업을 로봇에게 직접 수행하게 했을 때 업무를 25% 정도 더 빨리 완수했습니다. 부가가치가 적은 작업에서 절약되는 시간이 단 몇 초라하더라도 그것이 누적되면 그 시간의 양이 상당하기 때문에 로봇이 생색나지 않는 업무를 처리해주는 것의 의미는 매우 큽니다. 예를 들어, 3만 달러에 팔리는 자동차를 한 달에 2만 대 생산하는 공장이 6시간씩 2교대로 운영된다면 시간당 매출은 170만 달러입니다. 매 시간 부가가치가 적은 작업에 12분이 소요된다면 25%의 업무 시간 절약을 감안할 때 적응형 로봇을 투입하면 이 일에 9분 정도만 소요가 되고 이렇게 절약된 3분은 잠재적 매출로 8만 3000달러, 하루 기준으로는 대략 100만 달러에 해당하는 엄청난 비용을 절약할 수 있다는 겁니다. 실제, BMW를 만드는 독일 딩골핑 공장이나 GE항공의 캐나다 브로몽 공장은 로봇을 통해 불필요한 중복 작업을 대부분 없앤 덕분에 브로몽 공장의 경우 생산성이 매년 7%씩 꾸준히 높아지기도 하였습니다. 마지막으로 로봇은 생산력이 충분히 활용되지 못하고 노동력이 허비되는 시간을 크게 줄여줍니다. 만약, 건설 현장에서 적응형 로봇을 활용한다면 어떨까요? 건설 자재를 모아야 할 필요가 있는지를 예측할 수 있는 로봇과 같이 일한 작업자들의 경우는 10분의 작업시간 동안 다음 작업을 기다리는 대기시간이 평균 6.5초에 불과했습니다. 그런데, 기존 로봇이라면 건설 자재의 재고가 떨어져서 가져다 달라고 따로 지시를 해야 하기 때문에 작업자들은 44초 동안 다음 작업을 위해 대기를 해야 하는 등 큰 차이를 보였습니다. 즉 적응형 로봇과 함께 일을 했을 때 작업자는 업무를 훨씬 더 생산적으로 빨리 끝낼 수 있다는 사실을 우리는 알 수 있습니다. 특히, 사람들에게서 배울 수 있는 능력이 있는 적응형 로봇이 고도로 숙련된 노동자들과 함께 작업할 때 이득은 엄청나게 클 것입니다. 인공지능 엔진으로 고도로 숙련된 노동자들의 고난도 지식을 이식하는 기술이라도 가능하게 된다면 말이죠. 똑똑한 로봇이 바꿀 변화를 상상하시면서 몸담고 계신 작업 현장에도 적응형 로봇과 직원들과의 협력 시스템을 적용해보시면 어떨까요? 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 11월호
애널리시스 그룹 CEO가 소프트 지표로 경영하는 법 안녕하세요, 김현진입니다. “성과에 따라 보상해야 한다.” 너무나 당연한 이야기로 들립니다. 하지만 이게 현실에서는 쉽지 않습니다. 단순히 매출이나 이익 같은 실적 지표를 토대로 보상을 하면, 단기간에 무리하게 실적을 높이려는 경쟁이 촉발되고 장기적으로 조직에 도움이 되는 일은 아무도 하지 않으려 할 것입니다. 또 열악한 환경에서 열심히 거래처를 개척한 사람보다 운 좋게 큰 거래처를 물려받은 사람이 더 큰 보상을 받는 불합리한 결과를 낳을 수도 있습니다. 조직의 장기적 발전에 기여하는 성과보상체계를 만드는 것은 대단히 어려운 과제입니다. 하버드비즈니스리뷰에 이런 고민 해결의 실마리를 제공해줄 흥미로운 사례가 실렸습니다. 경제 컨설팅업체인 애널리스트 그룹의 CEO가 직접 자신의 경험을 털어놓으며 성과보상에 대한 새로운 시각을 제시했습니다. 이 기사를 쓴 애널리스트그룹의 여성 CEO, 마사 새뮤얼슨은 창립자의 정신에 끌려 애널리스트 그룹에 입사했고 이후 큰 성과를 내면서 1998년 공동 CEO에 취임했습니다. 그 때부터 새뮤얼슨은 파트너십을 어떻게 이끌어갈지 진지하게 고민하기 시작했습니다. 컨설팅 업계는 예나 지금이나 대개 개별 사무소와 사업 부문의 수익성을 꼼꼼히 확인하고 측정해 평가 및 보상 체계를 운영합니다. 하지만 이런 방법은 내부 경쟁과 분열을 일으켰습니다. 뿐만 아니라 이러한 보상 책정은 특정한 공식과 데이터를 기반으로 했는데, 누가 새로운 매출을 올렸나에 따라 파트너들의 보수가 정해지는 일종의 중개료 시스템으로 운영됩니다. 새무얼슨이 애널리스트 그룹에 왔을 당시 대략 60명의 직원과 세 개의 사무소가 있었습니다. 업무의 절반은 변호사들에게 자문을 제공하는 소송 지원, 나머지는 절반은 경영 컨설팅이었습니다. 애널리스트그룹은 전문 소송업무에 집중한 덕분에 성장을 거듭했습니다. 따라서 현재 비즈니스의 75%는 소송 문제와 관련된 응용경제, 재무, 통계 분야에 집중돼 있습니다. 현재는 45명의 파트너와 700명의 직원을 둔 기업으로 성장했습니다. 11개의 사무소와 19개의 사업 영역으로 이뤄진 애널리스트 그룹은 각 사무소의 수익성을 개별적으로 따지지 않습니다. 일이 몰려 바쁜 사무소가 상대적으로 여유가 있는 사무소에 사람을 지원해달라고 요청하는 것이 조직 전체를 위해서 당연한 일이지만 , 사무소별로 업무 평가를 하는 시스템을 유지한다면 이런 협력은 거의 불가능합니다. 따라서 사뮤엘슨은 회사를 하나의 공동체로 여기게 함으로써 이런 문제를 해결하고 소속감과 응집력을 높여 파트너들이 함께 일하는 분위기를 만들기 시작했습니다. 사뮤엘슨은 먼저 보상 책정 모델을 개선하는 데 집중했습니다. 통상 컨설팅 업계가 지금까지 얼마나 매출을 창출하고 얼마 만큼의 업무 시간을 들였는지를 기계적으로 입력해 성과를 산정했던 방식에 문제가 없는지 들여다보기 시작했습니다. 그리고 기계로 산출하는 이런 산술 평가에는 문제가 있다고 판단했습니다. 특정 상황에서 누가 공로를 인정받아야 하는지 명확하지 않고 팀 단위로 일하는 세일즈 관련 업무에서 누가 가장 공이 큰지 따지기 어렵기 때문입니다. 매출을 기준으로 한 평가도 문제가 있습니다. 몇 년 전 한 번 큰 거래를 이끌어 내면 적어도 수년 간 그 고객과의 사업관계가 이어지기 때문에 매출을 중심으로 평가하면 과거의 성과가 너무 많이 반영되는 문제가 발생합니다. 특히 매출 기여도만 중시하면 후배 파트너에게 거래처를 넘겨주는 일은 상상하기 어렵게 됩니다. 또 근무시간을 고려하는 것도 문제가 될 수 있습니다. 업무의 질이 근무 시간은 별로 상관이 없는 경우가 많습니다. 또 양적 지표로 보상을 하면 멘토링이나 채용처럼 조직에 장기적으로 이익을 가져다 주는 행위에 대해서는 보상이 이뤄지지 않게 됩니다. 고민 끝에 애널리스트그룹은 모든 직원이 스스로 한 해 동안 어떤 업적을 달성했는지 자기 평가서를 상세하게 작성하게 하는 방향으로 제도를 개편했습니다. 이 평가서에선 앞에서 지목했던 멘토링, 채용 같은 평가도 포함됩니다. 애널리스트 그룹은 직원들이 자세한 내용의 평가 보고서를 내면, 간부들이 이를 신중하게 검토해서 보상 수준을 결정합니다. 내용이 자세하기 때문에 검토 과정도 무척 길다고 합니다. 애널리스트 그룹에서 평가 작업은 10월에 시작해서 이듬해 3월까지 수많은 회의를 통해 장기간 이뤄진다고 합니다. 이 기간 중 개인의 기여도를 평가하고 장기적인 발전 목표를 정하게 된다는군요. 물론 이 시스템이 전 직원을만족시킬 수는 없지만 그래도 직원들의 평가는 긍정적이라고 합니다. 물론 보상 수준에 대한 이견이 생기기도 하지만, 불편한 이야기라도 솔직하게 이야기하면서 문제를 해결해나간다고 합니다. 애널리스트그룹은 보상 체계에 간접적으로 영향을 미칠 중대한 결정을 또 하나 내리게 됩니다. 주식시장에 기업공개를 하지 않기로 한 것입니다. 컨설팅업계는 90년대 후반, 기업공개에 나섰고 경영진에게 큰 부를 안겨다줬습니다. 하지만 기업 공개는 회사의 장기적 발전보다는 재무 성과만을 중시하는 사람들의 압박을 심하게 받는다는 단점에 주목했습니다. 기업 공개를 하지 않았기 때문에 2010년 경제 위기 때도 정리해고를 하지 않을 수 있었다고 합니다. 나이든 직원을 상당수 내보내는 일도 피할 수 있었습니다. 보통 전문 서비스 기업들이 기업공개를 할때 나이 많은 직원을 내보내곤 하는데 이 회사는 그럴 필요가 없었던 것입니다. 기업공개를 하지 않기로 한 것은 리더십을 강화하는 역할도 했습니다. 조직원들이 CEO를 단순히 돈만 바라보는 탐욕스런 존재로 생각하지 않게 된 것입니다. 조직원들은 CEO가 어떤 결정을 내릴 때, 단지 그 혼자만의 이익을 위한 결정이 아니라는 사실을 믿게 됐습니다. 즉 CEO와 구성원들 간의 신뢰가 확보된 것입니다. 사뮤엘슨은 경영대학원에서 배운 이론인 “측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다”라는 말이 꼭 현실세계에서 잘 통하지는 않는다고 생각합니다. 사람들의 행동을 너무 치밀하게 측정하는 것이 그들의 행동을 어떻게 변화시킬지를 간과하기 때문입니다. 그는 지나친 측정에 의존하는 것보다 흥미로운 문제를 풀게 하고 업무에서 의미를 찾게 해주는 일이 직원들에게 훨씬 큰 보상이 될 것이라고 주장합니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 11월호
고객의 감정을 사로잡는 새로운 과학적 접근법에 주목하라 안녕하십니까, 고승연입니다. 소비자와 정서적으로 교감을 하는 것. 아마 B2C 기업 모두의 꿈일 겁니다. 실제로 교감에 성공했을 때 나오는 성과도 어마어마하지요. 최근에도 역시나 경쟁자들을 죄다 따돌리고 엄청난 실적을 낸 애플. 애플의 계속되는 성공을 ‘혁신적 기술’때문이라고만 생각하는 사람은 없을 겁니다. 하지만 누군가는 물을 겁니다. 우리 회사는 애플이나 디즈니처럼 ‘태생적으로 감성 DNA가 없다. 그럴 수밖에 없는 산업에 있다’라고 말이죠. 과연 그럴까요? ‘인간미’가 가장 떨어지는 산업처럼 보이는 ‘금융’에서도 소비자와의 정서적 교감에 성공한 사례는 분명 있습니다. 밀레니얼 세대를 겨냥해 만든 한 신용카드는 ‘환경 보호 욕구’와 ‘자아 실현 욕구’가 강한 젊은 세대의 코드에 잘 맞춘 덕에 해당 세그먼트에서 무려 70%의 카드사용률 증가를 이끌어냈습니다. 제가 오늘 소개해드릴 하버드비즈니스리뷰 기사에서는 정서적 교감 성공법을 다루면서 다양한 사례를 소개했습니다. 많은 프레임과 자료, 사례가 나와 있지만, 짧은시간에 제가 다 말씀드리긴 어려울 것 같고요. 그 중에서 가장 집중적으로 분석해 소개하고 있는 한 의류업체의 성공스토리를 통해 여러분들에게 통찰을 드리고자 합니다. 유명브랜드를 보유한 한 의류업체는 시장에서 존재감은 상당했지만, 매장 매출이 계속 제자리걸음을 하고 있었고 가격 할인 판촉 등으로 이윤이 줄고 있었다고 합니다. 그래서 기존 경영학 이론에서 추천하는 모든 방법을 다 써봤다고 합니다. 원가 관리 방식을 개선하고, 물류 효율성을 높이고 상품과 매장 구성을 간소화하는 모든 일을 한 거죠. 그런데 역시나 큰 성과는 없었다고 합니다. 이 의류업체는 먼저 ‘완전 교감 고객’이 누구이고 그들은 어떤 가치를 지니는지 먼저 알아봤습니다. 분석 결과 완전 교감 고객의 비중은 22%에 불과했지만, 그들이 매출에서 차지하는 비중은 무려 37%, 연 평균 지출액은 단순한 크게 만족한 상태의 ‘대만족고객’의 2배에 이른다는 게 밝혀졌습니다. 그럼 이제 할 일이 명확해졌겠죠? 타사의 완전교감 고객을 뺏어오거나 대만족고객 집단에 속한 이들을 완전교감고객으로 바꿔내야 합니다. 이 의류업체는 자신들의 완전교감고객집단을 ‘패션 제왕’이라고 명명하고 더 깊은 분석에 들어가서 그들의 특성을 거의 완벽하게 파악했습니다. 많은 통찰을 얻었겠지요? 이 업체는 이제 ‘패션 제왕’에 속하는 수 만 명의 고객들을 면밀하게 살핍니다. 그 결과 40여개의 구매 동기 유발 요인이 이 집단의 구매, 지출, 충성도, 추천도에 영향을 끼친다는 걸 알게 되고 그걸 다 수치화 합니다. 특히 영향력이 큰 동기 유발원은 ‘소속감을 느끼고 싶은 욕구’, ‘짜릿함을 느끼고 싶은 욕구’, ‘해방감을 느끼고 싶은 욕구’였다고 합니다. 그러면 이 유발요인을 강화시키기 위한 작업을 해야겠지요. 어디에다 투자해야할지가 명확해진 겁니다. 정서적 교감에서 만들어지는 기회. 무궁무진할 거 같죠? 그런데 이를 활용하기 위해서 ‘마케팅팀’에게 전적으로 맡기면 안됩니다. 전사적 차원에서 논의를 해야합니다. 모든 부서와 고객 접점 전체를 살펴봐야하는 겁니다. 그 결과, 매장, 온라인과 옴니채널 경험, 머천다이징, 메시지 타기팅에 집중 투자해야한다는 결론이 나왔습니다. 우선 이 의류업체에 속한 700여개의 매장 중 ‘패션 제왕’고객들을 최다 보유한 것이 어디인지 찾아냈고요, 입점전략도 바꿨습니다. 마케팅팀 하나로는 절대 해결할 수 없는 것들입니다. 패션제왕 고객들의 밀집도가 높은 상권에 새로 문을 연 매장들은 첫 해 매출 규모가 역대 평균치보다 20% 더 크다고 합니다. 온라인과 옴니채널 접점에서 교감을 높이려는 노력도 많이 했는데요, 웹사이트 디자인보다는 모바일 앱의 편의성과 매력, 애플페이 같은 결제 서비스 지원 여부가 훨씬 중요했다고 합니다. 패션 제왕들의 구매습관을 추적해 상품을 추천했고, 정서적 교감을 높일 수 있는 메시지를 만들고 채널을 골랐습니다. 500편의 텔레비전 방송, 100개의 웹사이트와 소셜네트워크, 50종의 모바일 앱과 80개의 간행물, 그리고 20종의 라디오 방송을 대상으로 제왕고객들의 미디어 소비 성향을 정리했습니다. 제왕 고객들은 인스타그램과 유튜브, 트위터의 열성적 사용자라는 답을 얻었습니다. 그들의 동기 유발 요인 혹시 기억하시나요? 소속감, 짜릿함, 해방감. SNS에서 가장 잘 실현되는 것들입니다. 이게 이렇게 연결돼 있는 겁니다. 지금까지 설명드린 걸 보면, 마치 회사의 비즈니스 프로세스를 전면적으로 뒤엎어야할 거 같습니다. 그런데 꼭 그렇지는 않습니다. 기존 작업 흐름에 적절한 전략을 가미하면 된다고 합니다. 이를 가장 효과적으로 수행하는 방법은 정서적 교감을 핵심 성과 지표로 삼고 다양한 직능을 아우르는 고위 경영진의 활동에서 필수적인 고려사항이 되도록 하는 겁니다. 제가 말씀드리고 있는 이 의류업체의 경우, 1페이지 분량의 채점표를 고안해 CEO를 비롯한 경영진들이 공유하도록 했습니다. 고객들이 정서적 교감 경로에서 어떤 추이를 보이고 자사와 주요 경쟁사들의 교감 고객 수가 얼마나 늘거나 줄었는지를 파악할 수 있게 했다고 합니다. 이렇게 가장 중요한 고려사항으로 두고 경영을 하니, 회사가 성장할 수밖에 없는 겁니다. 매장 매출은 기존의 1%성장률을 벗어났고 3.5%이상이 됐습니다. 재고회전율은 25%이상 증가했고, 고객추천율도 상승세를 타면서 이 업체를 추천하는 고객 수 자체가 20%이상 증가했습니다. 정서적 교감 점수를 비교해보니 예전에 비해 역시나 20%이상 치솟았습니다. 처음에 말씀 드린대로, 경쟁사의 교감고객을 가져왔고, 자사의 대만족 고객을 교감고객으로 바꿔낸 겁니다. 정서적 교감전략은 물론 그 실행이 쉽지 않습니다. 고객에 대한 깊은 이해, 분석 능력, 그리고 무엇보다도 조직을 이 새로운 사고방식에 맞게 쇄신하겠다는 경영진의 굳은 의지가 필요합니다. 마케팅부서는 이를 자신의 전유물로 여겨서도 안되고, 조직은 당연히 이를 마케팅부서에 떠넘겨도 안됩니다. ??ㅌ??교감’이라는 화두 자체가 조직 내에서 핵심적인 고려사항이 될 수 있도록 전 경영진이 의지를 갖고 조직을 바꿔내야 한다는 겁니다. 의류업체에서도 CEO가 정서적 교감을 성장전략으로 채택했고, 이를 강하게 밀어부쳤습니다. ‘정서적 교감이 중요하구나’라고 깨닫고 마는 건 의미가 없습니다. 당장 고민을 시작해야 합니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 11월호
왜 조직은 학습하지 않을까? 안녕하십니까, 이방실입니다. 대부분 리더들은 기업이 경쟁 우위를 지키기 위해선 조직 차원에서 학습을 게을리 해선 안 된다는 데 공감합니다. 하지만 언제나 문제는 실행이죠. 조직원들의 지식이 잘 저장되고 유통되는 learning organization, 즉 학습 조직을 이상적으로 구현해 나가는 경우는 그리 많지 않습니다. 그 이유가 뭘까요? HBR코리아에선 크게 4가지 강박관념 때문에 조직 차원의 학습이 저해된다고 분석합니다. 첫째, 지나치게 성공에 집착하고, 둘째, 너무 성급하게 실행에 나서며, 셋째, 과도하게 조직에 순응하려 애쓰고, 넷째, 전문가에게 너무 많이 의존하기 때문이라는 겁니다. 이 네 가지 강박관념, 즉 성공과 실행, 순응과 전문가에 대한 편향성을 극복할 때 학습 조직을 만들어 갈 수 있다는 게 HBR의 주장입니다. 그럼 각각의 편향을 어떻게 극복해야 할지 하나하나씩 살펴보겠습니다. 우선 성공에 대한 편향입니다. 모든 조직의 리더들이 ‘실패를 통해 교훈을 얻는다’고 말은 하지만, 실제로는 성공에 과도하게 집착합니다. 그렇다 보니 조직원들은 실패를 무조건 피해야 할 대상으로 바라보게 됩니다. 이를 극복하려면 리더부터 ‘고착형 마인드셋’이 아니라 ‘성장형 사고방식’을 적극적으로 수용해야 합니다. 고착형 마인드셋과 성장형 마인드셋이란 심리학자 캐롤 드웩이 창안한 개념인데요, 사람들이 삶에 접근하는 사고방식을 크게 두 가지로 구분해 본 것입니다. 고착형 마인드셋, 즉 fixed mindset을 가진 사람들은, 지능과 재능은 본디 타고난 것으로 변할 수 없다고 보고, 실패란 자신의 무능력을 드러내기 때문에 반드시 피해야 할 대상으로 간주합니다. 반면 성장형 마인드셋, 즉 growth mindset을 가진 이들은 자신의 능력은 노력과 훈련을 통해 얼마든지 나아질 수 있기 때문에 도전을 두려워하지 않습니다. 실패 역시 무능함의 결과로 보지 않고 더 나은 발전을 위한 학습과 자기 계발의 기회로 적극 활용합니다. 따라서 실패를 두려워하지 않으려면 리더부터 성장형 마인드셋을 가져야 한다고 HBR을 조언합니다. 성장형 마인드셋을 가진 관리자들은 직원들의 잠재력을 고려해 아랫사람을 평가하고 학습의 기회를 제공하기 위해 노력하지만, 고착형 마인드셋을 가진 관리자들은 직원들에 대한 첫 인상에 사로잡혀 발전 가능성을 묵살해 버리기 때문입니다 조직 차원의 학습을 막는 두 번째 편향은 우리의 행동에 대한 바이어스입니다. 이와 관련해 프로 축구팀 골키퍼들이 페널티킥을 막는 전략을 분석한 연구를 하나 소개해 드릴까 합니다. 연구 결과, 골키퍼가 왼쪽이나 오른쪽으로 몸을 날리는 것보다 움직이지 않고 골대의 중앙을 지킬 때 페널티킥을 막을 확률이 가장 높다고 합니다. 그런데도 골대 중앙을 지킨 골키퍼는 고작 6%대에 그쳤답니다. 이유가 뭘까요? 가만히 서서 날아오는 공을 지켜보는 것보다는, 잘못된 방향으로라도 몸을 날리는 게 남들 보기에도 좋고 스스로에게도 위안이 되기 때문이랍니다. 비즈니스 세계에서도 똑같습니다. 대부분 근로자들은 매일매일 뭔가를 해야 한다는 강박관념에 사로 잡혀, 과거 자신이 저지른 잘잘못에 대해 성찰의 시간을 갖지 못한 채 하루하루를 보냅니다. 하지만 한 연구 결과에 따르면 직원들에게 기술 교육을 시켰을 때, 매일 단 15분 만이라도 성찰의 시간을 갖는 근로자들이 그렇지 않은 이들보다 평균 20% 더 좋은 성과를 보였다고 합니다. 따라서 섣부른 행동 편향을 극복해 조직내 학습을 촉진시키려면 근무 시간 중 충분한 휴식 시간을 보장하고 성찰의 시간을 갖도록 유도할 필요가 있습니다. 세 번째 바이어스, 즉 순응에 대한 편향을 극복하려면, 비즈니스 회의에 캐주얼 복장으로 들어온 신입사원들이나, 조직에서 정해 놓은 표준 파워포인트 양식을 따르지 않고 창의적인 프레젠테이션을 준비한 직원들에게 눈총을 줘서는 안됩니다. 이런 조직원들이야 말로 기존 기업 문화에 무조건 순응해야 한다는 강박관념을 깨뜨려 조직 내 학습을 촉진시킬 수 있기 때문입니다. 마지막으로 전문가에 대한 편향입니다. 흔히 리더들 가운데는 최상의 아이디어는 회사 외부의 전문가 집단에서 나온다고 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 실제로 기업에서 부딪히는 문제를 조기에 발견하고 이를 해결하기에 가장 좋은 위치에 있는 이들은 제품 개발 및 판매, 유통, 서비스 등 비즈니스의 최전선에서 ‘실전’에 임하는 내부 직원들인 경우가 많습니다. 직원들에게 자신의 ?戀窩?최대한 활용해 문제를 해결할 수 있는 권한을 부여해 주는 걸 적극적으로 고려해 봐야 하는 이유입니다. 실패를 무시하고, 성찰할 여유도 없이 업무 계획을 짜고, 조직 규범에 순응할 것을 요구하고, 빠른 해결책을 위해 전문가의 도움을 받는 게 단기적으로는 비용 부담도 적고 더 쉬운 방법일 수 있습니다. 하지만 이런 단기적 접근 방식은 궁극적으로는 조직의 학습 능력을 제한합니다. HBR에서 제시한 네 가지 편향을 극복하기 위해 노력한다면, 조직 전체를 아우르는 학습 능력을 촉진시키는 데 한걸음 더 가까이 나아갈 수 있을 것입니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 11월호
협업이 초래하는 과중한 짐 협업이 일터를 장악하고 있다. 비즈니스가 점점 더 글로벌화되고 다기능적 성격을 띠면서 부서 간 장벽은 무너지고 있으며, 연계성이 증가하면서 팀워크가 조직을 성공으로 이끄는 핵심 요소로 부상하고 있다. 지난 20여 년에 걸쳐 우리가 수집한 데이터에 따르면 관리자들과 직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50%대, 혹은 그 이상 수준으로 급속히 증가했다. 운영관리 & 리더십 매거진 2016. 1-2월(합본호)
Life’s Work: 닐 디그래스 타이슨(Neil deGressen Tyson) 인터뷰 닐 디그래스 타이슨Neil deGrasse Tyson은 아홉 살 때 뉴욕 헤이든천문관을 처음 방문한 뒤 천체물리학자가 되기로 결심했다. 그로부터 30년 지나지 않은 시점에 그는 이 천문관의 관장으로 임명됐다. 컬럼비아대에서 박사 학위를 취득한 타이슨은 이후 과학에 대한 열정을 라디오, TV, 트위터 등 여러 미디어를 통해 소개하고 있다. 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 1-2월(합본호)
공감의 한계 수년 전 포드자동차는 엔지니어들(주로 남성)에게 임신공감용 복대를 착용해 보도록 요구하기 시작했다. 이 실험용 복대를 착용한 엔지니어는 허리 통증과 방광에 느껴지는 압박감, 30파운드(약 14kg) 이상 늘어난 몸무게 등 임신에 따른 증상들을 직접 경험할 수 있다. 심지어 태아의 발차기를 모방한 ‘움직임’도 느낄 수 있다. 이 실험의 목적은 임신부가 운전을 하면서 겪게 되는 인체공학적 차원의 문제들, 즉 손을 뻗어 닿을 수 있는 거리가 제한되고 운전하는 자세와 무게중심이 바뀌는 것처럼 전반적으로 몸의 움직임이 불편해지는 상황을 엔지니어가 이해하도록 하는 데 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
세대 통합 1971년, HBR은 독자 3000명을 대상으로 다음 시나리오를 어떻게 생각하는지를 묻는 설문조사를 실시했다. 어느 금융서비스 기업의 능력 있는 젊은 팀장이 한 달의 휴가를 마치고 복귀한다. 원래 용모 단정하고 보수적인 옷차림을 즐겨 입는 편이었지만, 이제는 턱수염과 긴 구레나룻을 뽐내고 있다. 게다가 화려한 스포츠 셔츠와 나팔바지를 입고 출근하기 시작한다. 그는 늘 그랬듯이 다시 활기차고 진지하게 일을 시작한다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)

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