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감정을 무기로 한 협상의 기술 학기 중 내가 가장 좋아하는 날은 MBA 학생들과 ‘계약 존중하기’라는 제목의 협상 실습을 하는 날이다. 나는 학생들에게 파트너를 지정해 주고, 공급업체(컴퓨터 부품 제조업체)와 고객(검색엔진을 개발하는 스타트업) 사이에서 문젯거리가 된 (가상의) 관계에 대한 서로 다른 설명을 읽도록 한다. 학생들은 두 회사가 8개월 전에 상세하게 작성된 계약서에 서명했지만 판매량, 가격, 제품 신뢰도, 에너지 효율을 높이는 기능 등 몇 항목에 대한 의견 차이로 서로 다투는 중임을 알게 됐다. 전략 & 인사조직 매거진 2015. 12월호
Life’s Work: 케이티 쿠릭(Katie Couric) 인터뷰 케이티 쿠릭Katie Couric은 15년간 NBC의 토크쇼 ‘투데이Today’를 공동 진행하며 엄청난 시청률을 이끌어내는 데 성공했다. 이후 여성 최초로 지상파 TV의 단독 저녁 뉴스 앵커가 돼 CBS에서 5년간 일했고, 뒤이어 주간 토크쇼 ‘케이티Katie’를 론칭했다. 암 예방 캠페인도 꾸준히 펼치고 있다. 2013년 이후부터는 야후의 글로벌 뉴스 앵커로 활동하고 있다. 리더십 & 자기계발 매거진 2015. 12월호
우리에게 교훈이 되는 삶 자신의 삶을 성실하게 살았던 리더들은 그들의 유산에 대해 아주 오랫동안 심각하게 고민한다. 어떻게 기억될 것인가? 무엇을 전할 것인가? 나보다 더 오래 지속될 수 있는 나의 생각과 가치는 무엇인가? 이런 질문들이 너무 부담스럽게 느껴질 수 있지만 일단은 열심히 살아간다. 그리고 가장 좋아했던 나의 교수님이 일전에 “그런 건 고양이에게나 줘버려leave it all to the cat”라고 했던 농담처럼 나에 대한 찬사는 다른 사람들의 몫으로 남겨둔다. 자기계발 & 리더십 매거진 2015. 12월호
전문가 의견 호텔실드가 성공하려면 크고 작은 규모의 모든 호텔 그룹을 호텔실드의 플랫폼에 등록시켜서 충분한 호텔 목록을 보유해야 하고, 회사의 사업 모델을 투자자에게 입증해 보일 수 있어야 한다. 또한 온라인 여행사와 경쟁하려는 것이라면 소비자에게 그들과 유사한 혜택을 제공해야 한다. 예들 들면 광범위한 선택사항 중에서 가격이 적당하면서 비어 있는 방을 찾을 수 있도록 가격 비교 정보를 제공하는 것이다. 이것은 호텔마다 사이트를 일일이 찾아보는 것보다 훨씬 편리하다. 그러므로 로타는 에바링의 방을 내어줄 수는 있지만 회사의 재정적 집행은 더 시간을 두고 고민해야 한다고 댄에게 말해야 한다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 12월호
중개업체와 맞서 싸워야 하나? 네덜란드 호텔 그룹 에바링 호텔앤리조트Ervaring Hotels &Resorts의 최고마케팅책임자 로타 틴달은 오후에 있는 이 설명회에 참석하고 싶지 않았지만 최고재무책임자 게라드 바커가 떠미는 바람에 올 수밖에 없었다. “이건 듣기 좋게 포장한 판매 전략일 뿐이에요.” 로타가 게라드에게 소근소근 이야기했다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 12월호
새로운 상황에서 성공하기 성공은 당신을 새로운 상황으로 몰아넣는다. 커리어를 위해 새로운 업무를 맡고, 새로운 조직에 가입하고, 새로운 사무실로 자리를 옮겨야 한다. 새로운 곳에서는 고객, 공급 업체, 업계 사람 등 새 사람들과 관계를 만들어야 한다. 전략 & 자기계발 매거진 2015. 12월호
과대평가의 덫 그로부터 불과 두 달 후, 리먼 브라더스가 서브프라임 모기지 손실로 인해 파산을 선언했다. 이 사건은 글로벌 금융 시스템의 몰락을 알리는 신호탄이었다. 모기지 시장이 붕괴하자 수백만 미국인이 집을 잃었다. 미국 납세자들은 4760억 달러를 구제금융으로 시티그룹에 제공해야 했다. 이는 가구당 4000달러에 이르는 금액이다. 전략 & 리더십 매거진 2015. 12월호
변화의 시점을 감지하라 시장의 ‘폴트라인’을 감지하는 일은 선제적 변화를 위한 사례를 구축하는 비결이다. 하지만 주도면밀하고 전략적인 조직 개혁, 즉 회사의 주력 제품이나 비즈니스 모델을 언제 바꿔야 할지 판단하는 것은 기업 리더들이 당면한 가장 힘든 결정일지도 모른다. 이런 유형의 변화에는 커다란 장벽이 존재한다. 직원들은 위협을 느끼고, 고객 역시 혼란을 느낄 수 있으며, 투자자들은 검증되지 않은 전략을 지지하지 않는다. 혁신 & 전략 매거진 2015. 12월호
혁신을 가장 기대하기 어려운 곳에서 혁신을 찾아라! 1912년 4월 14일 저녁, RMS 타이태닉호는 북대서양에서 빙산과 충돌했고 2시간 40분 후 침몰했다. 승선했던 2200명의 승객과 선원 중 고작 705명만이 16척의 구명보트에 몸을 의지하고 있다가 카르파티아호에 구조됐다. 만약 선원들이 빙산을 재앙의 원인이 아닌 생존의 방책으로 생각했다면 얼마나 더 많은 생명을 구할 수 있었을지 상상해 보자. 빙산은 바다 위로 높이 치솟아 있었고 그 길이도 400피트(약 120m) 이상 길게 뻗어 있었다. 그렇다면 빙산에서 평평한 곳을 찾아 구명보트로 승객들을 실어 나를 수도 있었을 것이다. 혁신 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
한국 최고의 성과를 내는 CEO들 2015 TOP 50 한국 최고의 성과를 낸 CEO들의 순위는 뷰티 산업이 어느새 한국 경제의 새로운 동력으로 성장했음을 확인시켜준다. ‘더 히스토리 오브 후’ ‘더 페이스샵’ 등의 브랜드를 보유한 LG생활건강의 차석용 대표는 2005년 취임 이래 회사의 영업이익을 10배 가까이 불렸다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
왜 협상에서 감정이 중요할까? 지금은 2015년이니까… 60여 년 전만 해도 미국 대학에서 협상을 가르치던 교수들은 대부분 법대 출신이었다. 이들은 협상테이블에서 상대를 압박할 수 있는 논리적, 법적 지식을 가르쳤다. 30여 년 전부터는 경영학과 교수들이 협상을 가르치기 시작했다. 상대와 경제적 이익을 제대로 나눌 수 있는 합리적인 방법론을 가르쳤다. 한마디로 딜deal을 설계하는 데 초점이 맞춰졌다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 12월호
Si, Ja, Oui, Hai, Da를 이해하려면 미국 중서부에 위치한 한 방위산업체에서 일하는 미국인 직원 팀 카는 사우디아라비아의 고위급 고객과 민감한 가격 할인 협상을 막 시작할 참이었다. 그렇지만 특별히 고민을 하지는 않았다. 그는 경험이 많은 협상가였고 다음과 같은 협상의 원칙을 지키도록 교육을 받은 사람이었다. 첫째, 사람과 문제를 구분하라. 둘째, 처음부터 자신의 배트나(BATNA:합의된 협상안에 대한 최적의 대안)를 명확히 하라. 셋째, 서로가 처한 입장이 아닌 관심사항에 집중하라는 원칙이다. 그는 협상 경험이 풍부한데다 필요한 자료를 검토해뒀으며 연습도 마친 상태였다. 전략 & 자기계발 매거진 2015. 12월호
테이블에 앉기도 전에 협상을 장악하라 협상 테이블에서 실수하지 않는 법을 조언하는 책과 글은 수도 없이 많다. 하지만 크나큰 손해를 부르는 실수는 협상자들이 본격적으로 협상 내용을 논하고자 자리에 앉기도 전에 일어나기도 한다. 그 이유는 협상에 임하는 이들이 언뜻 생각하기에는 합리적으로 느껴지지만 사실 알고 보면 문제 있는 가정에 휘둘리기 때문이다. 흔히 협상자들은 협상에서 큰 가치를 제시하고 충분한 교섭력을 확보하면 당연히 거래가 잘 성사되리라고 생각한다. 전략 & 자기계발 매거진 2015. 12월호
“일할 맛 나게 하는 ‘Cheerleader’가 내 본분” -최고성과 CEO 1위 차석용 LG생활건강 대표 인터뷰 CEO로 취임한 이후차 부회장은 거침없는 M&A 행보를 벌여왔다. 2007년 말 코카콜라음료를 사들여 음료사업부를 새롭게 출범시킨 뒤 1년 만에 흑자 기업으로 탈바꿈시킨 것쯤은 시작에 불과했다. 이어 2009년 다이아몬드샘물, 2010년 더페이스샵과 한국음료, 2011년 해태음료, 2012년 국내 색조 전문 화장품 브랜드 보브, 2013년 캐나다 보디용품업체 패션&프루트를 포트폴리오에 새롭게 추가했다. 또 일본 화장품업체 긴자스테파니와 건강기능식품업체 에버라이프를 인수하면서 일본 시장 진출의 교두보를 마련했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
한국을 대표하는 기업 CEO의 평균 연령은 몇 살일까 한국을 대표하는 기업 CEO의 평균 연령은 몇 살일까. 또 나이와 재무적 성과는 어떤 관련성이 있을까. 이번 조사에 포함된 코스피 191개 상장기업 212명의 최고경영자 평균 연령은 59세였다. 한편 글로벌 100대 CEO의 평균 연령은 2014년에 60세, 2015년에 61세로 한국보다 약간 높았다. 한국 기업의 경영자들이 좀 더 나이가 많을 것 같다는 선입견을 깨는 결과다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
파괴적 혁신이란 무엇인가 1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론’은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 길잡이 별로 찬양하고 있다. 인텔, 서던뉴햄프셔대, 세일즈포스닷컴 등 안정된 조직을 갖춘 대기업의 경영층도 마찬가지다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 12월호
분노 때문에 사업을 시작한 아테나헬스 CEO 나는 아무도 하지 않는 일을 하기 위해 무엇이 필요한가를 많이 생각한다. 그러기 위해선 불굴의 용기도 필요하지만, 감성적인 또 다른 무언가가 도움이 되기도 한다. 사랑이나 분노 또는 좌절감일 수도 있다. 그것이 무엇이든, 배짱과 굳은 의지만큼 중요하다. 이는 사업가뿐 아니라 소비자에게도 해당한다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
앙시앵레짐 시대의 자원 관리 17세기 무렵, 대영제국이 전 세계로 그 영향력을 점점 넓혀 가자 앙시앵레짐 시대의 프랑스는 이에 대응해 해군력을 강화하고자 했다. 그리고 해군을 키우기 위해서는 목재 운송이 필요했다. 전략 & 리더십 매거진 2015. 12월호
여성마저 남성이 더 창의적이라고 생각하는 이유는 뭘까? 듀크대에서 박사 과정을 밟고 있는 데본 프라우드풋Devon Proudfoot과 동료 애런 케이Aaron Kay, 크리스티 코발Christy Koval은 성별에 대한 편견과 창의성의 관계를 수차례 연구했다. 그중 한 연구에서 실험 참가자들은 특정한 성격적 특성이 창의성에 얼마나 중요한 역할을 하는지 평가했다. 그 결과에 따르면 남성과 여성 모두 창의성을 협조적 성향, 세심함 같은 ‘여성적’ 특성보다는 독립성, 대담성 같은 ‘남성적’ 특성과 연관 지었다. 인사조직 & 젠더 매거진 2015. 12월호
급여에 대해 솔직하게 말하라 “대부분의 사람들은 자신이 정당한 급여를 받고 있는지 그렇지 않은지 알지 못한다. 이런 오해는 고용주들에게 큰 위험을 야기한다.” 급여 소프트웨어 회사 페이스케일PayScale은 직원 7만1000명을 대상으로 설문조사를 실시한 뒤 이렇게 내용을 전했다. 아래 그래프에 나타나 있듯이, 시장 평균 수준 또는 그 이상의 급여를 받는 많은 사람이 자신의 급여가 적다고 생각했다. 급여를 충분히 받지 못한다고 생각하는 직원의 60%가 이직할 의향이 있다고 말했다. 전략 & 인사조직 매거진 2015. 12월호
스타트업을 일하고 싶은 직장으로 만드는 비결 회사가 성공하기 위해서는 적합한 자질을 갖춘 직원들이 필요하다. 하지만 스타트업은 이름이 알려지지 않은데다 아무래도 안정된 회사들보다 위험이 크다고 인식되기 때문에 좋은 직원들을 구하기가 어렵다. 그동안 구직자가 지원할 회사를 결정하는 요인이 무엇인지 검토한 연구는 있었지만, 신규 벤처 기업이 고용 시장에서 호소력을 발휘할 수 있는 요인이 무엇인지에 대한 조사는 거의 없었다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
과다 청구를 방지하는 방법 과다 청구를 비롯해 여러 사기가 횡행하고 있다. 그런데 판매자나 도급업자, 직원들의 도덕성을 높일 수 있는 좋은 방법이 있다. 질문하는 방식을 바꾸기만 하면 된다. 총 가격 대신 소요된 시간, 수행된 작업, 생산된 기계 장치 등 구체적 단위에 초점을 맞춰 질문하면 이들의 책임감을 높일 수 있다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2015. 12월호
구내식당에서 팀워크 다지기 직원 간 유대 관계를 돈독히 하기 위해 특별한 노력을 기울이는 회사들이 있다. 하드디스크 드라이브 제조회사 시게이트 테크놀로지Seagate Technology전 CEO 빌 왓킨스Bill Watkins는 직원 200명과 함께 뉴질랜드 중부에서 열린, 극기 훈련 수준의 40km 경주에 참가했다. 미국 경제주간지 <포천>의 제프리 오브라이언Jeffrey O'Brien은 시게이트의 ‘에코 위크Eco week’가 포상이 아닌 팀워크를 위한 극단적인 단합 대회라고 표현했다. 왓킨스는 에코 위크가 직원들의 협동심과 팀워크를 높이는 데 도움이 된다고 생각했다. 인사조직 & 전략 매거진 2015. 12월호
Editor’s Pick 좋은 리더는 ‘치어리더’라는 차석용 LG생활건강 부회장의 말이 무척 흥미롭습니다. 그는 최고경영자의 교체가 잦은 한국적 상황에서 10년째 자리를 지키며 재임 기간 중 매출 5배, 영업이익은 10배 가까이 키워냈습니다. 그 결과, ‘2015년 베스트 퍼포밍 코리안 CEO’ 랭킹에서 1위를 차지하는 영예를 안았습니다. 시장에 대한 정확한 분석, 전략 수립 및 실행 역량 등 다양한 측면에서 베스트 프랙티스를 만들었지만 무엇보다 그의 리더십에 주목하지 않을 수 없습니다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
‘Disruption’에 관한 대화 ‘Disruption(파괴, 방해, 와해)’은 오늘날 비즈니스 용어 중에서 가장 남용되고 또한 잘못 사용되는 용어일 것입니다. (작년에 나온 Grist.org의 ‘파괴적 마요네즈’ 제품들에 대한 리포트가 이런 현상을 잘 보여줍니다.) 혁신 & 전략 매거진 2015. 12월호
연봉 인상을 요구해야 할지 확신이 서지 않을 때 어떻게 할 것인가? 저는 30년 동안 임원들을 대상으로 커리어 코치를 했습니다. 겉으로는 사회적으로 성공한 리더라도 자기자신에 대한 가치에 관해서는 의문을 가지는 회사의 중역들을 많이 보았습니다. 마이클은 회사에서 두각을 나타내는 리더이며 동시에 회사에서 신뢰를 받고 있는 인물이었습니다. 그는 헌신적이고 충성심이 깊으며 지난 몇 년간 그의 임무를 잘 수행해 왔습니다. 인사조직 & 운영관리 디지털 2015. 11. 30.
행복의 함정 안녕하세요, 김남국입니다. 인생의 목적, 무엇이라고 생각하십니까. 인생의 목적은 역시, 행복 아니냐고 생각하는 분들 많으실 겁니다. 그래선지 행복한 삶에 도움을 주기 위한 조언이나 책들이 넘쳐납니다. 긍정적 사고를 갖자, 감사하는 마음을 하루 5번씩 갖자, 건강한 생활 습관을 유지하자, 10분만 명상하자, 억지로라도 웃어보자 등 방법도 정말 다양합니다. 온라인 서점 아마존에서 ‘행복론’이란 카테고리로 분류된 책만 무려 1만4000권에 달한다는군요. 그런데, HBR 시니어 에디터인 엘리슨 비어드(Alison Beard)는 HBR 7,8월호에 실린 아티클을 통해 이런 고백을 합니다. 그는 건강한 신체에다 자유로운 직업, 큰 힘이 되는 가족과 친구를 갖고 있기 때문에 행복한 삶을 살 수 있을 만한 충분한 조건을 갖추고 있다고 자신을 평가합니다. 하지만 그는 걱정, 좌절, 분노, 실망, 후회 같은 부정적 감정에 휩싸일 때가 무척 많다고 고백합니다. 여러분들은 어떠신가요? 저도 생각해보니 비어드처럼 사랑하는 친구와 가족, 직장 등 행복을 느낄만한 요소들이 충분하지만 부정적 감정을 자주 느낀다는 점을 인정하지 않을 수 없네요... 그래서 비어드 에디터는 행복론에 관한 책을 읽으면 뭔가 질책받는 듯한 느낌이 든다고 합니다. “너는 충분히 행복해질 수 있는데 왜 행복을 느끼지 못하느냐?”는 질책을 받는 느낌이 든다는 것이죠. 대부분의 사람들은 행복해야 출세할 수 있고, 몇 가지 방법을 활용하면 어렵지 않게 행복해질 수도 있으며, 자신의 처지가 행복하지 않을 이유가 없다는 것을 잘 알고 있습니다. 하지만 분노나 좌절 같은 부정적 감정에 휩싸이면 그걸 극복하기가 무척 어렵습니다. 그러면서 비어드는 이런 의문을 제기합니다. “불행하다는 느낌이 삶에 있어서 헛되기만 한 부정적인 것일까?” 그는 그렇지 않다고 단언합니다. 세상에 늘 행복한, 늘상 행복한 경험만 하면서 사는 사람은 아무도 없습니다. 그리고 부정적인 감정은 불행의 원인이 될 수도 있지만 사실 무척 생산적인 측면도 있다고 그는 강조합니다. 실제로 최근에는 이런 관점에서 나온 책도 많다고 합니다. 한국어로도 번역된 ‘긍정의 배신’, ‘무한긍정의 덫‘ 등이 대표적입니다. 마치 ’행복에 대한 반발 시대‘가 온 것처럼 행복과 긍정적 사고에 대한 지나친 집착이 가져오는 부작용을 우려하는 책들이 잇따라 출간되고 있습니다. 사실 미래에 대한 핑크빛 전망만 하면 당장은 행복감을 느낄 수 있겠지만 현실을 개선하거나 불확실한 미래에 대비하는 역량은 크게 떨어질 수 있습니다. 대신, 부정적 감정은 당장은 우리에게 불행을 가져다주지만, 대단히 생산적인 측면도 분명히 갖고 있습니다. 예를 들어 미래에 대한 불안과 걱정, 우려 등은 불확실한 상황에 대처하게 하는 동력을 제공합니다. 불안하니까 대책도 마련하고 이런 저런 고민도 하면서 미래를 개척할 수 있게 된다는 것이죠. 또 현재 상태에 대한 불만족이 있어야 미래에 더 훌륭한 사람이 되겠다는 의지도 커질 것입니다. 전문가들에 따르면 스트레스 같은 부정적인 자극에 대한 태도도 매우 중요하다고 합니다. 스트레스는 행복에 도움을 주지 않으니 여기에 맞서 싸우는 건 바람직하지 않다는 것입니다. 오히려 스트레스를 시련이 생겼을 때 생겨나는 신체의 자연스러운 반응이라고 생각하고 이를 받아들이는 사람들이 회복력도 빠르고 더 오래산다는군요. 저는 엘리슨 비어드의 HBR 아티클을 읽으면서 100엔샵으로 유명한 일본 다이소의 창업자 야노 히로타케를 떠올렸습니다. 그는 네거티브 경영으로 유명합니다. 거대 기업의 CEO답지 않게 그는 부정적인 말을 자주 해서 그의 어록이 인터넷에 회자될 정도입니다. 그의 말을 보시죠. “머지 않아 다이소가 망할거야”, “금방 질려하는 고객들이 너무 무서워서 잠을 못자겠다”, “대형 할인점 사장한테 우리 물건 보여줬더니 그 사장이 ‘이런 물건 만들면 3년 안에 망한다. 물건에 혼을 담아라’고 말했다” 등 대기업 오너의 말이라고는 믿어지지 않을 정도로 부정적 말을 자주 했습니다. 자기 자신에 대해서도 마찬가지입니다. “나는 인터넷도 모르고 시대에 뒤처진 인간이다.” “나는 진짜 내면에 든 게 없는 사람이다” 등 카리스마적 리더와는 거리가 먼 부정적이고 나약한 말을 쏟아냅니다. 하지만 다이소는 성장을 거듭했습니다. 야노 히로타케처럼 부정적 현실을 과감하게 인정하고 공개하는 것은 어찌 보면 그 내면은 매우 강하다는 것을 반증하는 것일지도 모르겠습니다. 부정의 덫에 빠져 좌절해서는 안 되겠죠. 하지만 현실적으로 존재하는 부정적인 측면을 있는 그대로 인식하고 이를 과감하게 받아들이면서 대안을 찾는 것, 행복의 함정에 빠지지 않고 더 큰 발전을 할 수 있는 훌륭한 접근이라고 생각합니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 7-8월호
해킹이요? 집이 털린 정도가 아니라 홀랑 불타버렸죠 (소니픽쳐스 사례) 블랙스완. 이제 많은 분들이 다 아시는 단업니다. 극단적으로 예외적이라 일어날 가능성이 없어 보이지만, 일단 발생하면 엄청난 충격과 파급효과를 가져오는 사건. 기업에게는 악몽 그 자체일 텐데요. 여러분 혹시 2014년 연말 ‘인터뷰’라는 영화가 회자된 것 기억하시나요? 네 맞습니다. 북한의 김정은 위원장을 소재로 한 덕분에 아무래도 북한이 그 영화 제작사인 소니픽쳐스를 해킹한 것 같다는 분석이 나왔지요? 어쨌든 그 해킹사건으로 인해 소니픽쳐스의 임금명세, 개인 이메일, 미개봉 영화 등 민감한 기업정보와 개인정보가 완전히 유출되는 일이 벌어집니다. 그 이메일 중 일부 내용은 헐리우드 톱배우들에 대한 일명 ‘뒷담화’ 여서 또한 문제가 됐지요. 소니픽쳐스는 이런 최악의 위기를 어떻게 수습했을까요? 하버드비즈니스리뷰 7·8월 통합호에는 이 회사 CEO 마이클 린턴과의 인터뷰가 실렸습니다. 그 내용 속으로 한 번 들어가 보겠습니다. “해커들은 뭔가를 훔쳐가기만 한 게 아니었다. 그냥 집 전체를 홀랑 불태워버렸다” 당시 상황에 대해 린턴 CEO가 한 말입니다. 이렇게 끔찍하고 당황스러운 일이 벌어져도 기업 경영자들은 정신을 차리고 상황을 수습해야 하고 지휘해야 하겠지요? 린턴 CEO는 뭘 했을까요? 그는 사실 권한 위임형 CEO로 유명했습니다. 하지만 이런 급박한 위기상황이 되자 곧바로 현장에 직접 나서는 실무형 리더로 변신하게 됩니다. 모든 결정이 그의 지식과 이해, 승인을 바탕으로 이뤄지도록 하기 위해 컨트롤 타워를 구축합니다. 그리고 정말 그 일에만 매달렸다고 합니다. 해킹으로 인해 이메일마저 사용할 수 없는 상태였기 때문이기도 했지만, 이 정도의 위기 상황에 그 어떤 리더십 스타일을 갖고 있었든지 CEO는 곧바로 전투상황의 야전사령관처럼 변해야 한다는 걸 잘 보여줍니다. 재무부서에서는 직원 월급과 거래업체 대금 지급을 위해 창고에 있던 낡은 컴퓨터를 다시 꺼냈을 정도 였다니 상황의 심각성은 짐작이 가고도 남습니다. 린턴 CEO는 컨트롤타워를 꾸리고 본인이 직접 상황을 장악하고 나자 곧바로 직원들을 안심시키는 일을 합니다. 자신의 정보가 유출됐을까봐 걱정하는 직원들, 회사가 어려워지지 않을까 우려하는 직원들에게 ‘괜찮다. 상황을 수습할 수 있다’고 지속적으로 메시지를 던졌다는 겁니다. 한번에 3000~4000명씩 참가하는 대규모 직원 간담회도 열고 50~80명 정도 규모의 포럼도 열었습니다. 구내식당에서 혼자 밥을 먹으며 항상 직원들과 대화할 수 있는 상황을 만들었다고 합니다. 놀랍게도 이런 노력덕분인지 그 난리통에도 소니픽처스를 그만둔 직원은 단 한 명도 없었다고 합니다. 소니픽처스라는 회사의, 린턴이라는 CEO의 위기관리 능력에 감탄하게 되는 대목입니다. 그런데 사실 북한의 테러위협 등으로 영화 인터뷰는 개봉에 어려움을 겪게 되고 해킹된 이메일 상에 나타난 부적절한 직원들의 발언, 특히 유명 배우들에 대한 험담 등이 문제가 되는 등 소니픽처스의 어려움은 계속됐습니다. 미개봉 영화파일도 해커들이 훔쳐갔으니 사실 보통 상황은 아니었?彭탕? 여기에서도 린턴 CEO는 누군가에게 책임을 돌리거나 직원들의 윤리를 탓하거나 하지 않았습니다. 언론이 이메일 관련 내용을 보도하면, 그에 대해 정중하게 보도 자제를 요청했고, 개봉관이 막히자 온라인을 통한 유통망을 찾아 나섰습니다. 직원들도, 언론들도, 정부기관들도, 주주들도 점차 안정을 찾아갔다고 합니다. 린턴 CEO는 인터뷰에서 이제 소니픽처스의 위기는 완전히 끝났다고 말합니다. 시스템은 대부분 정상으로 북구됐고, 더 이상 정보유출이나 폭로도 나오지 않을 것이라고 단호하게 말합니다. 어찌보면 이 자체가 위기수습의 최종단계라 볼 수 있겠습니다. 비록 1500만달러의 손실이 발생했다는 보도도 있었지만, 린턴 CEO는 소니픽처스의 어떤 TV쇼나 영화도 단 하루의 차질도 없이 공급됐다고 합니다. 그러면서, 이번 해킹사건이 미국 전체를 놓고 볼 때 비교적 큰 대가를 치르지 않으면서도 아주 시끄럽게 경종을 울려준 ‘탄광의 카나리아’와 마찬가지였다고 말합니다. 긍정적인 면을 보고 있는 겁니다. 그리고 이 사건을 통해 소니픽처스의 보안체계가 완전히 바뀐 것도 앞으로 소니픽처스가 더 큰 위협에도 튼튼하게 지켜질 수 있는 체질로 변화된 것으로 보고 있습니다. 어쩌면 이렇게 말하는 것 자체가 1년이 채 안 된 어마어마한 위기를 주도적으로 정리하고 종결짓는 모습처럼 보입니다. 린턴 CEO의 인터뷰 말미에 나오는 얘기들은 특히 새겨들을 부분이 많은데요, 블랙스완을 대비할 수 있는 방법은 없지만, 위기는 직원들을 다시금 하나로 뭉치게 한다는 것이고, 새로운 협력의 방법을 발견하게 한다는 것입니다. 이제 소니픽처스 해킹사건과 이에 대한 대응에서 배울 수 교훈을 정리해보겠습니다. 첫째, 앞서도 언급했듯 CEO는 자신이 그동안 어떤 리더십 스타일을 추구해왔든, 위기상황에서는 직접 야전사령관이 돼 임직원들과 소통하고 결정하며 컨트롤타워를 꾸려 긴밀히 대응해야 합니다. 둘째, 직원들을 최대한 안심시키면서 피해를 최소화해야 합니다. 셋째, 이후 상황의 진전을 지켜보며 최대한 의연하고 꿋꿋하게 그리고 때론 단호하게 대처해 나가야 합니다. 린턴 CEO는 이렇게 말합니다. “냉정을 잃지 말고 침착함을 유지하십시오. 또 오해의 여지가 없도록 투명하고 솔직해야 하고, 끊임없이 소통해야 합니다. 안 그러면 조직 전체의 사기와 의욕이 떨어지고 사람들이 떠납니다. 반드시 우선순위를 정하고 수사기관을 빨리 개입시켜 협조하십시오” 역시나 예상치 못한 큰 위기에 빠지는 한국 기업의 경영진들이 반드시 새겨들어야할 말이라 생각됩니다. 인사조직 영상 2015. 7-8월호
복잡한 변화에 대처하는 법 오늘은 중대한 경력 전환기에 어떻게 대처해야 할지에 대해 이야기해 보고자 합니다. 직장생활 하면서 이직, 부서 이동, 직무 변경의 순간이 찾아옵니다. 그리고 이런 변화는 개인의 경력에 큰 기회와 위기 요소를 모두 갖고 있습니다. 수많은 경영학 이론과 방법론이 있지만 이 문제에 대한 해법은 명쾌한 것이 없었습니다. 인시아드 경영대학원의 린다 브림 교수가 이에 대한 조언을 하버드비즈니스리뷰코리아 에 실었습니다. 린다 브림 교수는 변화에 대응하는 틀을 개발하고 그 안에 ‘7C’라고 부르는 과정을 포함시켰습니다. 복잡, 명료, 자신감, 창의성, 헌신, 강화, 변화 등 7가지가 7C인데요. 우선 영국의 마케팅 부문장으로 근무하다 회사 규모가 커지면서 싱가포르 지국장 자리로 옮기는 제안을 받은 두 딸의 엄마 데니즈의 사례를 가정해 봅시다. 첫 번째, 복잡입니다. 새로운 곳으로 자리를 옮긴다고 하면 머릿속에 여러 가지 생각이 들 겁니다. 자신이 이 자리를 원하는가? 그 일을 잘 해낼 수 있을까? 가족들은 어떻게 생각할까? 등. 보통 사람들은 상황을 나무 단순화시켜 그냥 현재 상태에 머물기로 하거나, 과감한 결정을 뒷받침한다는 이유로 변화에 따르는 여러 문제를 무시해버리곤 합니다. 두 대응 방식은 모두 문제가 있습니다. 변화를 성공적으로 받아들이려면 복잡한 역학관계를 모두 고려해야 합니다. 예를 들어 전문 코치와 상담도 해보고 남편 및 친정 부모, 딸들과도 모두 대화하며 다양한 문제를 고민해야 합니다. 싱가포르 지인에게 전화해 주택 및 학교 문제와 관련한 조언도 들어봐야 합니다. 이렇게 복잡한 역학관계를 파악해봐야 상황을 종합적으로 이해할 수 있습니다. 그런 다음 두 번째, 명료 단계로 넘어가야 합니다. 온갖 요인을 고려한 뒤에는 일의 우선순위를 매기는 것입니다. 그러면 상황이 정리되고 자신이 해야 할 일이 무엇인지 알게 됩니다. 데니즈는 이 단계에서 새로운 일자리가 런던에서의 안락한 가정생활보다 더 중요한 기회를 제공한다고 판단했습니다. 세 번째, 자신감입니다. 중요한 경력전환기에 적당한 자신감을 유지하는 것은 중요합니다. 데니즈는 상사와 남편과 대화 내용을 떠올리며 자신감을 키웠습니다. 상사와 남편 모두 데니즈가 더 큰 업무를 맡을 준비가 됐다고 생각했습니다. 남편은 싱가포르로 전근가거나 새로운 일자리를 구하기 위해 노력하기로 했습니다. 네 번째, 창의성입니다. 변화 과정에서 여러 문제가 생기는데 과거에 해보지 않았던 방식을 창의적으로 생각해서 문제를 풀어야 합니다. 데니즈는 런던에서 맡았던 직책의 후임자를 물색해 상사에게 연결시켜줬고, 대신 회사 쪽에는 가족 전부를 싱가포르로 보내주고 학교와 아파트를 알아봐줄 전문가를 붙여달라고 요청했습니다. 또 싱가포르와 가까운 동남아 지역으로 휴가를 떠나 여러 가능성을 상상해보기로 했습니다. 다섯 번째, 헌신입니다. 일단 한 가지 행동 방침을 정했다면 앞으로 나아가야 합니다. 도피하려 해서는 안 됩니다. 헌신이 힘든 경우가 많지만 그렇지 않고서는 어떤 변화도 이룰 수 없습니다. 데니즈는 싱가포르를 찾아 사업 파트너들과 만나고 현지 상황을 파악했으며 가족들에게도 새로운 삶에 대한 기대감을 불어넣어줬습니다. 여섯 번째, 강화입니다. 이 단계에서는 이전 상황에서 손을 떼야 합니다. 새 회사에서 예전 회사를 ‘우리’라고 지칭하는 사람들은 아직 변화에 성공하지 못한 사람입니다. ‘우리’는 현재의 팀을 의미해야 합니다. 여기서는 과거를 그리워하기보다는 잘 되어가는 현재 일에 초점을 맞추면 좋습니다. 데니즈는 싱가포르에서 정신 없이 일했습니다. 친정엄마가 그립기도 했지만 잘 진행되는 일에 초점을 맞춰 부정적인 측면에 맞섰습니다. 마지막으로 변화입니다. 이 단계에서는 긍정적인 성과들을 음미하는 한편 의도치 않은 결과나 새로 발생한 문제들을 처리해야 합니다. 데니즈는 새로운 환경에서 근무시간이 길어져 무척 힘들어했습니다. 그래서 휴가를 연장하고 가족과 함께 쉬는 대안을 찾았습니다. 린다 브림 교수는 변화를 맞은 사람들에게 이렇게 조언합니다. “가능한 한 빨리 나아가고 필요한 만큼 시간을 들여라. 그러나 도중에 그만두지는 말라.” 7C를 중대한 경력전환기에 잘 활용하시기 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 9월호
‘빠르게 실패하자’라는 방법론이 획기적인 혁신을 이루려는 벤처회사들에게 왜 적합하지 않은가 실패는 ‘꼭 거쳐야 할 과정’이 되었습니다. 특히 초기에 소규모의 자본과 팀만으로도 시작할 수 있는 소프트웨어 스타트업에서는 더욱 그러합니다. 그 원리는 매우 단순해 보입니다: 새롭게 시작할 사업의 콘셉트를 잡고, 팀을 꾸려서, 회사를 설립하면 됩니다. 최소요건제품(Minimally Viable Products)을 개발하고, 서로 다른 시장에 계속 테스트해보며, 가설을 세우고, 시장에서의 반응을 바탕으로 전환점을 찾습니다. 이렇게 반복되는 실패를 통해 아마 여러분은 결국 시장에 맞는 제품을 찾을 수 있을 것이라는 희망에 가득 차 있을 것입니다. 전략 & 운영관리 디지털 2015. 11. 16.

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