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당신의 실패수익률(ROF)을 올려라 고위 경영진은 이 문제를 매우 잘 알고 있다. 이들은 실패가 유용하다고 인식한다. 3M의 전설적인 회장 윌리엄 맥나이트William McKnight는 일찍이 다음과 같이 말한 적이 있다. “가장 훌륭하고 어려운 일은 모험과 도전정신으로 이루어집니다. 그러다 보면 실수를 할 수도 있습니다.” 픽사Pixar사장 에드 캣멀Ed Catmull도 비슷한 견해를 보인다. “실수는 필요악이 아닙니다. 악이라고 할 수조차 없죠. 새로운 일을 하면서 피할 수 없는 결과이며, 가치 있는 일로 봐야 합니다.” 전략 & 재무회계 매거진 2016. 5월호
매일 보는 로고도 잘 기억나지 않는 이유 애플 로고, 어떻게 생겼는지 아시죠? 한 입 베어먹은 사과 모양입니다. 아이폰이나 맥북 사용자가 아니더라도 워낙 유명한 로고여서 친숙하실 겁니다. 물론 애플이 미국기업이라서 미국인들은 한국인보다 애플 로고에 더 친숙하겠죠. UCLA의 앨런 카스텔 교수와 공동 연구진은 재미있는 실험을 했습니다. 100명 이상의 미국 학생들에게 애플 로고를 정확히 그려달라고 요청한 겁니다. 미국의 젊은이들 대부분이 맥이나 아이폰 등 애플 제품에 열광했기 때문에 대부분이 과제를 잘 수행했겠죠? 과연 결과는 어땠을까요. 단 한 명만이 제대로 애플 로고를 그려냈습니다. 오류가 3개 이하인 사람은 7명에 불과했고, 나머지는 모두 자기만의 방식으로 변형된 디자인을 생각해냈습니다. 원본을 약간씩 변형한 여러 개의 로고들이 제시된 실험에서도, 진짜를 골라낸 정답자는 절반이 채 되지 않았습니다. 누구나 애플 로고가 사과 모양인 것은 알지만, 구체적인 모양에는 신경 쓰지 않는 사람이 많기 때문에 이런 일이 벌어진 것입니다. 아마 한국에서 똑 같은 실험을 했으면 정답자 비율이 더 낮았을 것 같습니다. 어째서 간단한 정보를 기억하는 일조차도 이렇게 어려운 걸까요? 우리의 시각적 기억은 정말로 이처럼 형편없는 것일까요? 전혀 그렇지 않습니다. 인간에겐 엄청난 양의 정보를 습득하고 기억할 수 있는 능력이 있습니다. 다만 인간의 뇌는 중요한 정보를 우선적으로 기억하도록 구조화돼 있는데다 기억하는 과정에서 몇 가지 인식 오류를 범하기 때문입니다. 그 이유를 좀 더 살펴보겠습니다. 첫 번째 이유는 ‘부주의성 기억상실’입니다. 한 가지 일에 몰두하면 다른 걸 인식하지 못하는 현상입니다. 부주의성 기억상실의 대표적인 연구가 ‘보이지 않는 고릴라’입니다. 실험 참가자들에게 농구 선수들의 패스 횟수를 세어보라는 과제를 부여하자, 코트에 고릴라가 돌아다녔는데도 전혀 알아차리지 못했다는 연구 결과죠. 예를 들면 이런 겁니다. 한 실험에서 사람들은 자신의 사무실과 가장 가까운 곳에 있는 소화기의 위치를 몰랐습니다. 심지어 자신이 30년 이상 근무했던 사무실로 돌아가는 길에 문 바로 옆에 소화기가 있었는데도 말이죠. 사무실과 가장 가까운 소화기 위치를 맞춘 사람은 54명 중에 13명에 불과했습니다. 반면 정수기는 어떨까요. 응답자의 96%가 가까운 정수기 위치를 알고 있었습니다. 사람들은 자신이 사용하거나 사용하리라고 예측하는 대상, 혹은 관심이 있는 대상에 대한 정보만 잘 기억하는 겁니다. 두 번째 이유는 ‘핵심 기억’이라고 불리는 현상입니다. 어떤 것들이 마땅히 어떤 성질을 지녀야 하며, 어떤 것들이 마땅히 어디에 위치해 있을 것이라는 판단을 말하는데요. 예를 들면 소화기는 엘리베이터 옆에, 한 입 베어 문 사과에는 잇자국이 있을 것이라는 생각이죠. 이는 기존에 우리가 쌓아온 지식이 우리의 기억을 오염시킨 것입니다. 여러 연구에서 나이 든 사람들은 뭔가를 기억할 때 기존 지식에 의존하는 경향이 더 큰 것으로 나타났습니다. 애플 로고를 잘 기억하지 못하는 것은 별 문제가 없지만, 소화기의 위치를 기억하지 못하는 것은 불이 났을 때 안전을 위협합니다. 병원이나 공장 등에서 안전과 관련한 지식이라면 목숨을 위협하는 일이 생길 수도 있습니다. 우리의 기억력은 불완전합니다. ‘보는 것’과 ‘인식하는 것’에는 차이가 있습니다. 그리고 우리 기억력은 우리가 쌓아온 지식으로 오염돼있는 경우가 많습니다. 카스텔 교수는 메타인지 능력을 확대하면 도움이 된다고 조언합니다. 메타 인지는 자신이 실제로 무엇을 알고, 무엇을 모르는지 구별하는 능력입니다. 많은 사람들이 자신이 무엇을 알고, 모르는지 명확히 모르는 경우가 많습니다. 어떤 사안을 기억할 때 ‘내가 이것을 정확하게 기억하고 있는지 아닌지’를 자문하고, 잘 모른다면 관련 자문을 찾아보면서 기억력을 회복하는 것이 좋겠습니다. 또 실패도 큰 자산이라고 합니다. 병원이나 공장에서 안전 혹은 사람의 생명과 관련해 중요한 지식이라면 가끔씩 테스트를 해서 자신의 기억이 틀렸다는 사실을 깨닫게 하는 과정이 필요하다는 것입니다. 실제로 소화기 위치에 대해 질문을 받았던 대상자 전원에 대해 두 달 뒤에 다시 실험을 해봤더니 모두가 정확히 소화기 위치를 알았다고 합니다. 우리가 무엇을 모르고 있는지 정확히 파악하게 하는 메타 인지 능력을 활성화시키면 큰 사고를 막을 수 있습니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 6월호
업무가 디지털화 되었다면 왜 우리는 여전히 사무실로 출근해야 하는 것일까? 인사조직 & 혁신 디지털 2016. 4. 27.
이미지가 안 좋은 기업, 연봉 10% 더 쓴다 인사조직 & 운영관리 디지털 2016. 4. 27.
분노 때문에 사업을 시작한 아테나헬스 CEO 안녕하십니까! 김정원입니다. ‘위기는 곧 기회다’. CEO들의 메시지에서 자주 들을 수 있는 말입니다. 군주론으로 유명한 마키아벨리도 ‘훌륭한 위기가 제공하는 기회를 절대 허비하지 마라”는 명언을 남겼다고 하지요? 특히, 요즘처럼 대내외적인 경영 환경이 어려운 상황에서는 지혜롭게 이를 극복해 창의적이고 혁신적인 사업모델을 개발한 사례에 더욱 관심이 많으실 것 같습니다. 오늘은 ‘어떻게 신사업 개척에 성공할 수 있을까?’라는 기업인들의 영원한 고민에 도움을 드리는 사례 하나를 소개해드리겠습니다. HBR에 실린 의료 서비스 기술 스타트업인 아테나 헬스의 CEO조너선 부시 사례입니다. 부시라는 이름 잘 아실 텐데요, 그렇습니다. 조너선 부시는 미국 41대 대통령 조지 부시의 조카이자 43대 대통령 조시 W 부시의 사촌입니다. 요즘 유행하는 표현으로 소위 금수저를 물고 태어났다고 생각하시는 분도 계실 것 같습니다. 하지만, 조너선 부시는 자신이 속한 가문의 힘이나 백그라운드에 의존하지 않고 스타트업의 형태로 아테나 헬스를 창업해 성공시켰습니다. 나아가, ‘사업을 통해 많은 돈을 벌겠다’라는 생각에 그치지 않고 부시 가문이 지향하는 철학에 따라 사회적으로도 도움이 되고 대중에게 봉사도 하겠다는 목표 아래 의료서비스 사업을 시작했습니다. 그의 창업 스토리는 신사업을 추진하는 많은 기업들에게 큰 도움을 줍니다. 그렇다면, 아테나 헬스의 성과를 이끌어낸 창업가 조너선 부시 성공의 비결은 무엇일까요? 우선 문제의식입니다. 조너선 부시는 대학 시절에 뉴올리언스 주에서 구급차를 운전한 적이 있었다고 합니다. 똑같이 구급차를 운전해도 어떤 사람은 그냥 운전만 하고, 어떤 사람은 사업 기회까지 발굴합니다. 현재 벌어지고 있는 일들을 관찰하고, 비판적으로 고찰하면서 문제의식을 가진다면 사업 기회가 잘 보이게 됩니다. 조너선 부시는 구급차 운전 과정에서 당뇨나 고혈압 같은 만성 질환자가 자주 구급차를 이용한다는 점을 발견했습니다. 특히 저소득층의 경우 차도 없고, 택시비를 낼 형편도 안돼 별 수 없이 구급차를 자주 이용했다고 합니다. 그런데 구급차 안에는 이런 만성질환자들에게 응급처치를 해줄 수 있는 인슐린 등 약품과 설비를 갖추고 있었습니다. 그런데 구급차는 오로지 환자 운송에 대해서만 보상을 받는다고 합니다. 환자 한 명을 병원에 데려다주면 500달러를 받는 식입니다. 그런데 환자들이 병원에서 하룻밤을 보낼 경우 2000달러 이상의 비용을 지불해야 합니다. 만약 구급차에서 치료를 해주고, 환자에게 600달러나 700달러를 받는다면 환자 입장에서는 훨씬 유리합니다. 구급차 업체도 더 큰 돈을 벌고, 환자들은 비용 부담이 줄어들게 되며, 응급치료 시간도 단축됩니다. 사업 기회는 이처럼 현재 벌어지고 있는 상황에 대한 비판적 고찰, 즉 문제의식에서 출발합니다. 아쉽게도 조너선 부시는 지역 내 다른 사업자가 구급차 사업을 시작했기 때문에 이 사업을 현실화 시키지는 못했다고 합니다. 하지만 항상 이러한 문제의식을 갖고 있는 사람에게는 조너선 부시처럼 혁신적 사업 아이디어가 떠오르게 되지 않을까요? 조너선 부시에게서 배울 수 있는 두 번째 신사업 성공의 포인트는 피봇(pivot)입니다. 인적자원관리 전문가인 미국의 앨런 짐머맨 박사가 만든 이론인데요, 애초에 어떤 사업을 시작하려 했는데, 환경이 변해 성공을 거두기 어렵다고 판단되는 경우 빨리 사업 모델을 전환하는 게 피봇입니다. 요즘 린스타트업에서 이 개념을 받아들여 많은 기업들이 활용하고 있습니다. 조너선 부시는 산부인과의 관행에 대해 문제의식을 갖고 사업을 시작했습니다. 제왕절개 빈도를 줄여서 비용이 줄어들면 일정 금액의 돈을 의사들에게 나눠주는 사업 모델을 고안한 것입니다. 그런데 막상 사업을 해보니 보험회사, 정부 등 이해관계자들이 너무 많은데다 제도가 복잡해서 큰 어려움을 겪었습니다. 그의 표현대로 죽기 살기로 덤볐지만 스타트업 기업이 시스템 전체를 손볼 수 없다는 사실을 알게 됐습니다. 그래서 본래 추진하려던 사업은 거의 좌초되고 있었습니다. 그런데 이 사업을 진행하는 과정에서 의사들의 서류작업을 도와주는 웹사이트를 만들었는데, 의사들이 이렇게 말했다고 합니다. “당신들이 하려는 사업에는 관심이 없고 당신들 방식대로 진료 하고 싶지도 않다. 그렇게 해봐야 우리 이익은 안늘어난다. 그런데 당신들이 우리 서류작업을 대신해주겠다면 그건 대환영이다” 산부인과 의료 시스템을 개선해보겠다는 원대한 포부를 갖고 창업한 조너선 부시에게 의사들은 그런 건 하지 말고, 대신 잡무나 처리해달라고 요구한 것이죠. 그런데 현실을 보니 의사들은 정말 심각한 상황이었다고 합니다. 의사들은 월 평균 1100건의 팩스를 맏는다고 합니다. e메일이 활성화된 요즘 세상에 왜 이런 일이 벌어지는지 일반인들은 이해하기 힘들지만, 그만큼 의료 체계에서 의사들의 승인이나 의사결정을 받아야 하는 일이 많다고 합니다. 결국 의사 업무의 절반은 환자치료와 상관없는 잡무에 쓰이고 있다는군요. 그래서 조너선 부시는 의사들이 매우 싫어하는 업무인, 비용청구, 보험사 관련 승인, 소견서 작성 등의 업무를 자동화하는 플랫폼을 개발했습니다. 이 플랫폼을 이용한 의사들은 환호했습니다. 그리고 그의 회사는 직원 수 4300명에, 매출은 7억 달러를 넘어설 정도로 급성장했습니다. 그리고 의사들은 잡무에서 해방돼 환자 치료에 더 많은 시간을 투자할 수 있게 됐습니다. 어떠세요? 아테나 헬스를 성공적으로 이끈 조너선 부시의 창업 스토리와 리더십이 특별하게 다가오셨을 것 같습니다. 일상에서 벌어지는 사안에 대해 남다른 문제의식을 갖는 것, 그리고 사업 모델이 아니다 싶으면 과감하게 방향을 전환하는 피봇(PIVOT) 경영, 신사업 성공의 핵심 요인입니다. 신사업 개발에 관심 있거나 준비하시는 분들게 많은 도움이 되시기를 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
감각마케팅의 진화 안녕하세요. 정언용입니다. 사람의 감정의 동물이고 또 공감의 동물, 즉 호모 엠파티쿠스입니다. 그래서 머리에 호소하는 마케팅에서 가슴에 호소하는 감정마케팅이 유행하고, 그 중에서도 공감마케팅이 많이 시도되고 있습니다. 우리나라에선 초코파이 정(情), 모 보일러의 <부모님 댁에 보일러 한 대 놔드려야겠어요>등이 많은 공감을 얻었던 사례들입니다. 그런데 고객과 공감대를 형성하려했던 마케팅 담당자일수록 고객에 대한 시장조사 자료를 무시하는 경향이 높다고 하네요. 영국 하툴라 교수 연구팀의 연구결과가 무척 흥미롭습니다. 고객과 공감하라고 요구를 받고 실제로 높은 수준의 공감을 한 마케터들은 고객도 자신처럼 생각할 거라 믿는 자기 본위의 편향이 더 강해진다는 것입니다. 고객과 공감하려는 노력이 오히려 고객에게서 더 멀어지는 역설적인 결과를 낳는다는 것인데요, 현업에 시사하는 바가 큰 연구 결과입니다. 하툴라 교수 연구팀은 특정 제품이나 서비스에 대해 마케팅 담당자들의 개인적 선호도를 조사했습니다. 연구진은 실험에 앞서서 일부 마케팅 담당자들로 하여금 미리 해당 제품이나 서비스의 구매자가 될 전형적인 고객을 묘사하고, 그 사람의 생각과 반응을 예상하게 하면서 고객에 공감하는 자세를 취하도록 요구했습니다. 모든 마케팅 담당자들은 고객의 욕구를 예측해달라고 요청을 받았고, 자신들의 공감 수준을 측정하는 조사에 참여했습니다. 결과가 흥미롭습니다. 공감수준이 높은 사람일수록 더욱더 자기중심적인 성향을 보였습니다. 즉 공감능력이 뛰어난 마케팅 담당자는 고객도 자신처럼 생각할 거라 믿는 경향이 높았다는 점입니다. 감정을 이입해서 고객의 입장에서 더 이해하려는 공감방식은 오히려 반대 효과를 가져오기 때문에 좀 더 신중하라고 경고하고 있습니다. 첫 번째 실험에서 마케팅 담당자들에게 신형 자동차 모델을 개발하고, 고객이 원하는 기능들을 선별해달라고 요청합니다. 두 번째 실험에선 명품시계 브랜드인 롤렉스의 새로운 광고 캠페인을 결정해달라고 했습니다. 세 번째 실험에서는 카페의 샌드위치 가격 책정에 대해 요청을 합니다. 그런데 재미있게도 실험 전에 미리 마케팅 담당자들에게 고객 입장에서 공감해달라고 부탁을 한 경우에 부탁하지 않은 경우에 비해서 고객의 욕구에 대한 예측이 담당자의 개인적 선호도와 더 비슷하게 나타나게 됩니다. 또 마케팅 담당자들이 완전히 다른 부류, 즉 샌드위치 실험에서 고객은 학생들인데, 마케터들에게 학생이라고 생각해보라고 요구했지만 여전히 학생들이 자신의 개인적 선호와 유사한 선호도를 가질 것이라고 생각했다는 얘기입니다. 재미있는 점은 공감 능력이 있는 매니저일수록 ‘개인적인 선호도 = 일반 소비자들의 선호도’라 착각을 한다는 점입니다. 왜 이런 현상이 벌어질까요? 마케팅 담당자들은 마케팅 매니저로 전문가적 정체성과 소비자로 개인적 정체성이 있습니다. 이들 연구진 고객들은 공감하려고 시도하면 마케팅 담당자 자신이 가진 소비자 정체성이 활성화되고 따라서 개인적 소비 선호도가 작동이 된다고 합니다. 연구진들이 마케팅 담당자들에게 카페에서 샌드위치 구입하는 고객을 상상하라 요청하면, 피험자들은 머리 속으로 가게 문을 열고 들어가 진열대를 살펴보고 무슨 샌드위치를 살까 하는 자신의 모습을 상상하게 됩니다. 이런 생각은 강력한 힘을 발휘하면서 후속 행동결정에 영향을 미치게 됩니다. 즉 이 때 자기 위주로 생각하게 되는데 우리가 타인의 생각이나, 행동을 예측할 때 객관적 데이터를 쉽게 묵살하게 되는 것이지요 기존 연구들을 보면 고객 중심, 고객의 입장에서 생각해야 된다고 합니다. 고객과 공감할 수 있다면 그건 아주 훌륭한 마케팅이라고 생각합니다. 하지만 연구진들은 이 생각에 의문을 가졌고 실제로 연구를 진행해보니 감정을 이입해서 고객 입장에서 이해하려는 공감 방식에 문제가 있다는 것을 발견합니다. 오히려 역효과를 낳는다는 점입니다. 이 연구는 타인의 입장에서 생각할 때 오히려 자기중심적 판단이 강력하게 나타나는지를 증명하고 있습니다. 마케터들이 고객과 공감하려고 시도할수록 객관적 데이터를 무시하고, 자신의 취향만을 반영하려 한다는 점입니다. 문제극복 위한 해결책은 1) 사람들이 자기중심적 편향이 있다는 것을 미리 인식하는 것입니다. 이 실험에서 마케팅 담당자들은 비디오게임 회사가 축구스타 호날두와 계약 체결 여부를 결정해달라고 요청했습니다. 마케터들은 이전 실험과 동일하게 상대방과 공감하려고 했더니 자기 중심적 선호도가 강해졌는데 미리 자기중심적 편향에 대해 설명을 들은 마케터들은 그런 성향이 누그러졌다고 합니다. 2) 집단의 지혜를 이용하는 것입니다. 반대되거나 다양한 의견을 접하면서 자신을 다시 생각해보게 됩니다. 3) 일부러 반대의견을 만드는 것. 투자의 귀재 버핏은 회의를 할 때 투자전략에 대해 완전히 다른 견해를 가진 사람들을 초청한다고 합니다. 일부러 반대의견을 만들어내는 것입니다. 이런 솔루션들은 자기중심적 편향을 극복하는 방법이 될 수 있습니다. 고객 입장에서 생각하는 공감 마케팅, 오히려 효과가 없다는 연구결과가 흥미롭습니다. 공감 마케팅이 유행인데 공감에 대해 다시 한 번 생각해보시는 기회가 되시길 바랍니다. 인공지능과 로봇이 인간을 대체할 수 있다고 하지만, 대체할 수 없는 것이 바로 감정의 영역입니다. 사랑, 공감, 감탄, 슬픔 등... 사람의 감정을 만져주고, 공감할 수 있는 감성마케팅은 더 중요해질 전망입니다. 마케터 및 경영자 여러분들은 고객 마음에 따뜻한 보일러 놔드릴 수 있는 공감력을 잘 개발하시길 바랍니다. 마케팅 영상 2015. 3월호
그릇된 행동을 멈추게 하려면 도덕적 경구를 이용하라 안녕하십니까! 김정원입니다. 오늘은 조직에서 언제든 발생할 수 있는 비윤리적 사고를 예방하는 방법에 대해 고민하시는 분들을 위한 이야기입니다.‘명예롭지 않은 성공은 속임수보다 나쁘다.’ 어느 날 팀 동료에게 받은 이메일 서명란에서 이런 문구를 발견하시면 여러분은 어떤 생각이 드시겠습니까? 음...뭔지 모르게 이 사람 매우 정직한 인격에 뭔가 비윤리적인 행동을 요구하면 아주 칼같이 딱 잘라 거절할 것은 느낌이 드는데요. 만약 상사가 업무를 처리하는 과정에서 비윤리적인 일을 시킨다면 여러분은 어떻게 거절하시겠습니까? 또는 개인적 이익을 위해 부정행위를 저지르고 싶은 충동이 든 적이 있다면 이런 마음 어떻게 통제하시겠습니까? 갈등하는 마음 중에 하나를 선택해야 하는 이런 곤란한 상황에서 고민하시는 분들께 하버드비즈니스리뷰가 전하는 단순하고 스마트한 방법 한 가지를 소개해 드릴까합니다. 스리드하리 데사이 교수는 노스캐롤라이나대 키넌-플래글러 경영대학원에서 조직행동론을 가르치고 있는데요, 하버드비즈니스리뷰에‘그릇된 행동을 멈추게 하려면 도덕적 경구를 이용하라’는 제목으로 자신의 연구 내용을 소개했습니다. 연구에 앞서 데사이 교수가 던진 궁금증은 이것인데요.자신이 중시하는 가치를 다른 사람들에게 알리면, 부정행위를 하지 않게 될 가능성이 높아질까?’아니면, 그저 동료들에게 고상한 척 한다는 부정적인 인상만 주고 말까? 입니다. 데사이 교수 연구진팀은 실험 대상자들에게 어떤 가상 팀의 일원으로 게임에 참가하도록 했습니다. 그리고 팀 동료들에게 거짓말을 퍼뜨리게 만들면 해당 팀이 더 돈을 많이 벌게 된다는 사실을 알려줬습니다. 같은 팀원으로 가장한 연구진은 그리고 나서 피험자들에게 3가지 타입의 e메일을 보냈습니다. e메일의 서명란에는 “명예롭지 않은 성공은 속임수보다 나쁘다”와 같은 윤리적 경구와 “성공과 행운은 불가분의 관계다”와 같은 가치중립적 경구를 쓰거나 아무런 경구도 넣지 않았습니다. 실험 결과, 피험자들이 도덕적 경구가 들어 있는 메시지를 보낸 팀 동료에게 비윤리적 행동을 요청한 경우는 거의 없는 것으로 나타났습니다. 또 e메일 메시지 대신 디지털 아바타를 사용한 실험에서도 유사한 결과가 나왔습니다. 도덕적인 경구를 입에 달고 사는 사람이 조직 내 비윤리적인 행위에 가담할 확률이 훨씬 적다는 것입니다. 고작, 이메일에 도덕적인 문구 몇 줄을 적는 게 조직 내 비리 예방에 왜 효과를 발휘할까요? 데사이 교수의 연구 결과가 우리 조직에 전하는 교훈을 리츄얼(Ritual)과 성과(Performance)라는 키워드를 중심으로 잠깐 소개해드리겠습니다. 우선, 조직 내 비도덕적인 행위를 예방하기 위해서는 도덕적 경구라는 눈에 보이는 리츄얼(Ritual)을 적극 활용할 필요가 있습니다. 심리적 의례, 의식을 뜻하는 리츄얼(Ritual)은 긍정적 결과를 가져오기 위해 특별한 의미를 부여한 반복 행동을 뜻하는 용어입니다. 비도덕적 행위나 부정부패를 없애기 위해 조직 차원에서 실시하는 윤리경영 선포식이나 비리자에 대한 처벌 수위 강화와 같은 집단적 행위도 중요합니다. 하지만, 한 번 듣고 얼마 못가 금방 잊어버리는 집단적 메시지로는 조직원 개개인의 모든 행위를 완벽하게 통제하기는 불가능할 것입니다. 상징적인 리츄얼의 하나로 데사이 교수가 제안한 방법을 적용해보시면 어떨까요? 당장 오늘부터라도 직원들의 개인 이메일 서명란에 ‘명예롭지 않은 성공은 속임수보다 나쁘다’와 같은 도덕적 경구를 추가해보시죠. 일정하게 반복되는 의식이나 하나의 상징처럼 이런 문구를 내세운다면 사람들이 부정행위에 연루될 가능성을 상당부분 줄일 수 있다고 합니다. 주의할 점은 ‘성공과 행운은 불가분의 관계다’같은 가치중립적인 즉, 애매모호한 메시지는 큰 효과가 없으니 좀 더 윤리적으로 명확한 메시지를 활용하는 것이 더 효과적일 것이라는 점 기억하시기 바랍니다. 더불어, 꼭 텍스트로 된 도덕적 경구가 아니더라도 YourMorals.org같은 문구가 적힌 디지털 아바타를 이메일 메시지에 사용하거나 자신이 믿는 신의 사진, 성경 구절같은 종교적 상징을 사무실 책상 같은 데 붙여두는 행위도 비윤리적인 행동을 할 가능성을 줄이는데 큰 역할을 했다는 데사이 교수의 주장도 기억해두시면 좋겠습니다. 다음은 도덕적 경구를 적극 활용해 조직의 윤리와 투명성이 높아지는 것이 비용과 성과와도 관련이 있다는 주장입니다. 작년 4월호 하버드비즈니스리뷰에는‘도덕성 높은 CEO, 재무성과 5배나 높다’라는 제목의 아티클이 소개되었습니다. 윤리의식이 강한 조직과 리더의 성과가 훨씬 더 좋다는 뜻인데요, 이번 데사이 교수의 주장과도 연결되는 점이 많습니다. 조직의 도덕성 강화와 투명한 경영을 위해 조직원 전체를 대상으로 한 집단적 행사나 이미 비윤리적인 사고가 터진 후에 이를 수습하는 것은 과정도 복잡하고 특히, 비용이 많이 소요됩니다. 하지만, 데사이 교수가 제시한 도덕적 경구를 개개인의 이메일 서명란 등에 적극적으로 활용하는 아주 간단하고 효과적인 방법을 적용해본다면 사람들이 그룻된 행동을 할 확률도 더 줄어들고 비윤리적인 요구를 거절할 가능성은 높아집니다. 적은 비용으로도 직원 개개인의 윤리의식을 높일 수 있는 효과적인 방법이라는 생각이 듭니다. 당장 오늘부터 이메일 서명란에 이런 문구를 한번 추가해보시면 어떨까요? ‘가장 소중히 여기는 이들이 그대 주위에서 눈으로 보고 있는 것처럼 행동할지어다! 감사합니다. 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
힘센 공급업체와의 싸움에서 이기려면 최근 이른바 ‘갑질 논란’이 끊이지 않으면서 ‘갑을 관계’에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 보통 협상력에서 우위에 있는 쪽이 ‘갑’, 반대쪽이 ‘을’이 됩니다. 과거에는 주로 구매를 하는 쪽이 갑이 되고 판매를 하는 쪽이 을이었지만 최근 이런 힘의 균형이 역전되는, 즉, 공급업체가 더 큰 파워를 갖는 현상이 자주 발생하고 있습니다. 이런 ‘힘의 역전’ 현상이 일어나는 이유는 다양합니다. 경쟁이 치열해지면서 시장 지배력이 강한 한 공급업체가 다른 공급업체를 망하게 하거나 흡수합병해서 독점적 지위를 확보하면 해당 공급업체는 막강한 파워를 갖게 됩니다. 또 독보적인 기술력으로 시장을 석권해 버리는 공급업체도 자주 등장하고 있습니다. 수요가 급격하게 늘어나 공급이 수요를 따라가지 못하는 경우에도 이런 힘의 역전이 나타나기도 합니다. 이유야 어찌됐든 협상력을 잃어버린 구매 기업은 이를 다시 찾아오기 위해 다양한 노력을 해야 합니다. HBR은 힘이 강해진 공급업체를 상대로 힘의 균형을 되찾아 오는 4가지 대안을 제시했습니다. 각 단계는 상위 단계로 올라갈수록 효과가 커지기도 하지만 위험도 역시 같이 커지는 특징이 있어 다음 단계로 올라갈수록 신중한 검토가 필요합니다. 각 단계에 대해 구체적으로 살펴보도록 하겠습니다. 먼저, 첫 번째로 공급자에게 새로운 가치를 제공하는 방법이 있습니다. 가장 쉽고 안전한 방법인데요. 새로운 시장에 진출하면서 공급자와 동반 진출을 제안하거나 장기 계약을 통해 공급자의 리스크를 줄여주는 방식 등이 예가 될 수 있습니다. 한 음료 회사의 예를 들어보겠습니다. 이 음료회사는 매년 음료 캔 공급업체로부터 가격 인상 압박을 받아 왔습니다. 하지만 거래선을 바꾸고 싶어도 이 캔 공급업체가 캔 생산에 대한 특허를 보유하고 있고 경쟁사들보다 가격 경쟁력도 있어 쉽게 바꿀수가 없었죠. 고민하던 음료회사는 신흥시장 진출에서 해결책을 찾습니다. 새롭게 뜨는 거대 신시장에 진출하면서 캔 공급업체에게 신규시장에서 캔 공급업체가 납품하는 캔을 100% 사용하겠다고 제안을 한 것입니다. 캔 업체 입장에서는 구미가 당기는 제안이 아닐 수 없었습니다. 결국 음료회사는 이 방법을 활용해 납품가를 10% 낮출 수 있었습니다. 두 번째로는 구매방식 변경을 들 수 있습니다. 각 팀별로 진행하던 구매 주문을 하나로 통합해 대량 구매를 통해 구매 단가를 낮추거나 지역별로 공급업체를 일원화하는 일괄주문 방식을 도입하는 것이 대안이 될 수 있습니다. 대량 구매가 어려운 중소기업의 경우에는 다른 기업과 컨소시엄을 이루는 것도 방법입니다. 한 예로 2008년 유럽 ATM시장은 공급업체 네 곳이 과점형태로 장악하고 있었는데요. 이들의 횡포를 견디다 못한 은행들이 힘의 균형을 맞추기 위해 컨소시엄을 구성했고 힘의 균형을 맞춰 ATM관련 비용을 25% 줄일 수 있었습니다. 구매하는 양을 줄이는 전략도 고려해 볼 필요가 있습니다. 특히 구매 의존도가 높은 공급업체로부터 구매하는 양을 줄이고 지속적으로 대체품이나 저가 제품을 찾는 노력을 하는 것도 잃어버린 힘을 찾는데 도움을 줄 수 있습니다. 서류작성 업무가 적었던 한 소매기업은 사무용 소프트웨어를 읽기 전용의 저가 제품으로 교체해 사무용 소프트웨어 라이선스 비용을 75% 절감하기도 했습니다. 새로운 공급자를 발굴하는 방법은 공급자로 하여금 긴장감을 느낄 수 있게 하는 좋은 방법이 될 수 있습니다. 그러나 자칫 기존 공급자와의 관계가 악화돼 기업이 사업 모델까지 바꿔야 하는 경우가 생기기도 하기 때문에 부작용에 대한 면밀한 대비가 필요한 방법입니다. 새로운 공급자를 발굴하는 방법으로는 가장 먼저 인접한 시장에 있는 공급자를 불러들이는 경우를 생각할 수 있습니다. 미국의 한 대형 항공사가 미국 여객기 기내식 시장 독점기업을 견제하기 위해 유럽 기내식 공급업체를 미국 시장에 진출시킨 것이 좋은 예입니다. 실제 인근 시장의 경쟁업체와 계약을 맺지 않더라도 이런 움직임이 있다는 소문만으로도 기존 공급자와의 협상에서 유리한 위치를 차지할 가능성이 높아집니다. 스스로가 공급업자가 되는 것도 방법입니다. 전략적 파트너십이나 조인트벤처, M&A를 통해 다른 공급업체와 계약을 맺어 공급자와의 힘 대결을 끝낼 수도 있습니다. 이 모든 방안이 실패했을 때 최후의 수단으로 사용할 수 있는 방법은 ‘강경책’입니다. 구매주문 취소, 향후 거래 보류 등이 방법일 수 있습니다. 소송을 제기하는 방안도 고려해야 합니다. 그러나 이들 수단은 최후의 보루로서 남겨둬야 합니다. 협상력을 높이기 위해 섣불리 강경책을 썼다가 오래된 파트너십 관계도 깨지고 자칫 업계에서 안 좋은 평판을 듣게 될 수도 있습니다. 지금까지 갑을 관계가 역전된 상황에서 힘의 균형을 되찾아 오는 방법에 대해 알아봤습니다. 가장 중요한 것은 어떤 방법을 선택하든 문제에 대한 정확한 인식, 문제 해결을 위해 다른 조직과 협력할 수 있는 능력, 새로운 관점으로 문제를 보는 시각 등을 갖춰야 한다는 것입니다. 이런 요소들이 갖춰지면 불가능해 보였던 협상 작업이 도전해볼 만한 일로 변하게 됩니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
‘씨‘ , ‘야‘, ‘위‘, ‘하이‘ 그리고 ‘다‘ 에 이르는 길 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 ‘협상’에 대한 얘기를 해볼까 합니다. 비즈니스 과정의 모든 중요한 지점에서는 ‘협상’이 벌어지지요? 지금 이 동영상을 보고 계시는 분들도 연봉 협상을 했을 것이고, 내일 중요한 공급업체 혹은 구매자와의 계약 협상을 앞둔 상황일 수도 있을 겁니다. 협상이라는 게 그때 그때 상황에 따라 너무나 많은 변수가 생기기에 아무리 고수라 해도 실패할 수 있습니다. 그런데 비즈니스가 글로벌화되고, 미국이나 서구 몇몇 선진국 시장에서가 아닌 중국, 중남미, 동남아 등 다른 문화권의 신흥시장에서 많은 협상이 이뤄지면서 더욱 큰 어려움이 생겨나고 있습니다. 하버드비즈니스리뷰 2015년 12월호에서는 스포트라이트로 이 ‘협상’에 대한 내용을 다뤘는데요, 저는 그 중에서 ‘다문화 간 협상’에 대한 아티클을 소개해드리려고 합니다. 덴마크 기업과 인도네시아 공급업체 사이에서 이뤄진 최근의 한 협상 건부터 얘기를 시작해볼까 합니다. 덴마크 기업의 한 임원은 인도네시아인들이 자신들이 원하는 마감일을 맞출 수 있을지 여부를 확실하게 알고 싶었다고 합니다. 정말 그 날짜까지 가능한지를 인도네시아 협상 파트너를 만난 자리에서 실제로 물어봤다고 합니다. 그렇다는 대답을 들었고 그에 맞춰서 비즈니스 일정을 짰는데 며칠 뒤에 다시 ‘불가능하다’는 답변이 이메일로 왔다는 겁니다. 덴마크 기업 임원은 정말 황당해했고 당연히 엄청 화도 났습니다. 근데 인도네시아 기업쪽 매니저의 생각은 전혀 달랐습니다. 원래 인도네시아에서는 면전에 대고 ‘노’라고 말하는 걸 큰 결례로 생각한다는 겁니다. 그래서 ‘가능할 것 같다. 노력하겠다’ 식으로 부정의 뉘앙스를 준다는 거죠. 당연히 덴마크 사람은 이걸 오해한 거죠. 협상과 계약 등 많은 과정에서 이런 ‘문화적 차이’는 큰 문제가 됩니다. 자 그럼 이 아티클의 저자들은 어떤 해법을 제시하고 있을까요? 첫째, 반대하는 의견을 표현하는 방식을 상대에 맞춰 조절해야 합니다. 어떤 문화에서는 ‘동의하지 않는다’고 말하고 상대방의 오류를 지적하는 게 건전하고 좋은 토론으로 인식되지만, 또 다른 문화에서는 그렇지가 않습니다. 러시아에서는 반대 표시가 토론의 활성화로 이어지지만 멕시코에서는 관계가 단절될 정도의 문제를 일으키기도 한다는 겁니다. 언어학 전문가들은 ‘업그레이더’와 ‘다운그레이더’ 신호에 귀를 기울일 것을 조언합니다. 업그레이더는 ‘전적으로’, ‘완전히’, ‘절대적으로’와 같이 우리가 동의하지 않음을 강조할 때 사용되는 단어들입니다. 다운그레이더는 ‘부분적으로’, ‘약간은’, ‘아마도’와 같이 반대하는 입장을 부드럽게 표현하는 단어라고 합니다. 러시아인, 프랑스인, 독일인, 이스라엘인, 네덜란드인들은 반대할 때 업그레이더를 많이 사용하고 멕시코인, 태국인, 일본인, 페루인, 가나인들은 다운그레이더를 많이 사용한다는 겁니다. 페루인이 ‘약간 반대한다’는 의사를 표명하면 그건 정말 문제가 심각한거고, 독일인 파트너가 ‘전혀 동의하지 않는다’고 말하는 건 이제 즐겁고 열정적인 논쟁을 시작해보자는 뜻이라는 거죠. 두 번째, 언제 억누르고 언제 쏟아부어야할지를 파악해야 합니다. 덴마크나 독일, 네덜란드 같은 문화권에서는 침착한 태도로 사실에 기반해 반대의견을 표현한다면 긍정적인 평가를 받습니다. 그런데 같은 유럽권이라도 프랑스 사람들은 흥분하기도 하고 감정을 표출하기도 합니다. 그게 그들이 협상에 미숙해서도 아니고, 협상을 끝내고 싶어서도 아니라는 겁니다. 그냥 그런게 자연스러운 문화라는 거지요. 참 재밌지요? 따라서 누군가 감정을 분출하고 있다면, 그게 해당 문화권에서 어떤 의미인지를 파악해야 한다는 겁니다. 물론 이를 잘 알면 스스로 활용할 수도 있을 겁니다. 셋째, 다른 문화권에서는 신뢰가 어떻게 구축되는지 배워야 합니다. 중국에서 조인트벤처 협상을 담당하던 호주출신 임원의 얘기가 흥미롭습니다. 그는 중국파트너와의 협상에서 투명하고 성실하게 답변하면서 업무를 척척 진행시켜갔습니다. 그런데 중국에서는 제대로 정보를 주지 않았습니다. 업무 이전에 친근한 관계, 인간적인 신뢰를 먼저 쌓는 중국 방식을 몰랐던 겁니다. 전문가들은 브릭스 지역과 동남아, 아프리카 등 신흥시장에서는 많은 협상 참여자들이 감정적 유대가 형성될 때까지 상대를 신뢰하지 않을 가능성이 크다고 합니다. 아주 중요한 체크포인트입니다. 넷째, ‘예스’나 ‘노’를 요구하는 질문을 피해야 합니다. 처음에 말씀드린 인도네시아 파트너와 덴마크 기업 사례 기억하시나요? 바로 ‘예스’와 ‘노’를 사용하는 방법이 문화권마다 다르기에 벌어진 문제였습니다. 따라서 문화권에 따라서 달라질 수밖에 없는 ‘예스’, ‘노’ 요구 질문은 피하는 게 좋습니다. 그리고 비언어적 표현과 뉘앙스 파악을 최대한 연구해 일을 진행시키는 게 좋다는 겁니다. 이제 마지막으로 각 국가별로 ‘대립회피적인지 아닌지’, 감정표현이 풍부한지 아닌지‘를 가지고 각 국가의 위치를 나타낸 표를 보겠습니다. 논쟁을 즐기면서 감정표현도 풍부한 프랑스와 러시아, 대립은 회피하면서 감정 표현이 많은 인도와 멕시코, 대립의 과정에서 최대한 감정 개입 없이 일을 처리하는 독일과 네덜란드, 감정을 억누르면서 대립도 피하는 한국과 일본. 이제 차이가 좀 보이시나요? 이 그림에 대한 이해에서부터 여러분의 글로벌 비즈니스 협상의 성공이 시작될 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
일 중독 상사 대처법 인사조직 & 리더십 디지털 2016. 4. 8.
어떻게 전략적인 내러티브를 만들 것인가? 전략 & 운영관리 디지털 2016. 4. 8.
역혁신 성공 공식을 찾아서 _1 혹시 Leveraged Freedom Chair에 대해 들어보셨나요? 미국 MIT대 공학자들로 구성된 Global Research Innovation & Technology(GRIT)라는 연구팀에서 개발한 바퀴 셋 달린 휠체어입니다. 비포장도로가 대부분인 개도국에 사는 장애인들을 위해 개발된 제품인데요, 휠체어 본체 양 옆에 기다란 레버가 달려 있는 게 특징입니다. 이 레버는 지렛대 원리가 적용된 일종의 변속 기어라고 할 수 있는데요, 레버를 양손으로 밀고 당기면서 휠체어를 조작하면 바퀴의 회전력과 속도를 자유롭게 조절할 수 있어서 거칠고 험한 길은 물론 가파른 경사에서도 거뜬히 움직일 수 있습니다. 현재 인도에서 생산돼 판매중인 LFC는 손으로 바퀴를 직접 굴려 움직이는 일반 휠체어에 비해 속도는 80% 빠르고 앞으로 나아가는 데 필요한 힘은 40% 적게 든다고 합니다. 그런데도 가격은 일반 휠체어 가격과 비슷한 250 달러 수준입니다. 기능은 기존 휠체어보다 월등하지만, 값싼 자전거 부품을 사용한 덕택에 가격을 획기적으로 낮출 수 있었다고 합니다. MIT연구팀은 최근 이 휠체어를 업그레이드해 GRIT프리덤 체어라는 이름으로 미국 소비자들에게 판매하고 있습니다. 산악자전거타기처럼 기존 휠체어로는 도저히 불가능한 레포츠를 즐기기 원하는 선진국 장애인들의 니즈를 파악하고, 일종의 ‘오프로드(off-road)’ 스포츠용 휠체어로 제품을 개선한 거죠. 현재 미국에서 판매중인 GRIT프리덤체어의 가격은 대당 3000달러가 넘습니다. 하버드비즈니스리뷰코리아는 최근 reverse innovation, 즉 ‘역(逆)혁신’의 성공 공식에 대해 소개하면서, LFC를 역혁신의 대표 사례로 꼽았습니다. 역혁신은 비제이 고빈다라잔 다트머스대 교수가 주창한 개념입니다. 과거 전통적 혁신은 글로벌 기업이 자국에서 개발한 제품을 변형시켜 해외 시장을 공략하는 ‘글로컬라이제이션(glocalization)’ 방식이 주를 이뤘습니다. 하지만 이제는 개도국에서 직접 제품을 개발한 후 글로벌 스탠더드에 맞게끔 개선해 선진국 시장으로 확대해 나가는 ‘역혁신’ 전략이 필요하다는 게 그의 주장입니다. 그렇다면 성공적인 역혁신을 위해 기업들이 염두에 둬야 할 원칙은 무엇일까요. 고빈다라잔 교수는 크게 다섯 가지 원칙을 제시하는데요, 이번 시간에는 먼저 두 가지 원칙에 대해 말씀드리겠습니다. 첫 번째 원칙은 개도국 시장의 문제를 파악할 때 기존 해결책과 분리해 접근하라는 것입니다. 많은 기업들이 범하는 실수 중 하나는, 기존에 가지고 있는 제품에 개도국 시장을 억지로 끼워 맞추려고 하는 겁니다. 하지만 새 술은 새 부대에 담으라는 말이 있습니다. 신흥시장에서 성공하려면 기존 제품을 변형해 개도국용 제품으로 재활용하려고 하지 말고, 신흥시장 소비자들의 니즈를 파악하기 위해 아예 처음부터 ‘제로베이스’에서 시작해야 합니다. 두 번째 원칙은 신흥 시장에서 허용되는 설계 유연성을 적극 활용해 최적의 솔루션을 끌어내라는 것입니다. 보통 역혁신을 추구하는 기업들이 크게 착각하는 것 중 하나가, 가격을 낮출 요량으로 기존 제품의 기능을 무작정 빼버리는 건데요, 절대 삼가야 할 접근입니다. 1990년대 중반 세계 3대 자동차 메이커 중 하나가 인도에 진출하기로 결정했습니다. 이 회사는 자사가 보유하고 있던 기존 모델 가운데 중간 가격대 자동차 하나를 점찍은 후, 인도에서는 불필요할 것 같다고 생각되는 기능들을 모조리 제거해 가격을 낮췄습니다. 그렇게 없앤 기능 중 하나가 뒷좌석의 파워윈도 기능이었습니다. 가격을 낮췄다고는 하지만 인도에서 출시된 이 자동차의 가격은 개인 운전사를 고용할 정도로 부유한 인도 최상위 계층이나 감당할 수 있는 수준이었습니다. 결과는 어땠을까요? 앞좌석에 앉는 운전사는 파워윈도 기능을 쓸 수 있지만 정작 뒷좌석에 앉는 차 주인은 손잡이를 돌려??창문을 열어야 하는 어처구니없는 상황이 벌어졌습니다. 기능을 줄여 가격을 낮추려는 시도가 얼마나 황당한 결과를 낳을 수 있는지를 보여주는 단적인 사례입니다. 신흥시장도 저렴한 인건비 등 나름의 장점이 있습니다. 이런 특징들을 십분 활용하면 최적의 제품을 얼마든지 만들어낼 수 있습니다. 값싼 자전거 부품을 활용한LFC개발 사례가 그 증거입니다. 그럼, 성공적인 역혁신을 위한 나머지 세 가지 원칙은 다음 시간에 소개해 드리겠습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 7-8월호
당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까-1 안녕하세요, 김남국입니다. 아마도 경영자들에게 조직 내 소통을 위해 노력하고 있느냐고 물어보면, 모두가 열심히 노력하고 있다고 대답할 겁니다. 우리는 소통이 아닌 ‘폐쇄정책’을 내걸고 있다, 이렇게 말하는 경영자는 아마 전 세계 어디에도 없을 겁니다. 소통을 위해 IT인프라를 구축하고, 직원간담회, 체육대회나 워크숍 같은 행사 개최에 이르기까지 경영자들은 소통을 위해 정말 많은 노력을 기울이고 있습니다. 그렇다면 이런 노력은 성과를 내고 있을까요? 불행하게도 직원들이 하고 싶은 말을 자유롭게 할 수 있는 문화가 조성된 기업은 그다지 많지 않습니다. 상당수 직원은 프로젝트가 잘못돼가고 있다는 것을 알더라도 조직에 알리지 않습니다. 고객 가치를 높일 수 있는 획기적 아이디어가 있어도 잘 제시하지 않고 있습니다. 직원들이 하고 싶은 말을 자유롭게 할 수 있는 문화를 만드는 것, 초경쟁 환경에서 지속가능한 경쟁우위를 만들기 위한 필수 요소라고 생각합니다. 그렇다면 어떻게 해야 이런 문화를 만들 수 있을까요. 제임스 디터트 코넬대 교수 등은 HBR에 이 까다로운 문제에 대한 해법을 제시했습니다. 두 차례 강의로 HBR 아티클의 핵심 내용을 말씀드릴 텐데요, 우선 이번 시간에는 소통이 잘 되지 않는 두 가지 이유를 분석하겠습니다. 직원들이 침묵하는 첫 번째 이유는 두려움입니다. 직원들이 솔직한 생각을 드러내면 인사나 승진에서 불이익을 받을 수 있다는 두려움이 팽배한 조직에서 직원들은 침묵합니다. 리더가 폭군 스타일이고 과거에 구조조정을 한 경험이 있는 회사라면 직원들이 큰 두려움을 갖고 있을 확률이 높습니다. 그런데 리더가 폭군이 아니고, 구조조정 경험이 없는 회사라도 직원들은 두려움을 가질 수 있습니다. 특히 익명으로 의견을 말할 수 있도록 제안 시스템이나 내부 고발 시스템, 다면평가 제도, 핫라인 등을 만들어놓으면 직원들이 자유롭게 말할 수 있을 것 같지만, 실제로는 그 반대로 불안감이 가중될 수 있다고 합니다. 왜 그럴까요. 조직이 익명 채널을 허용했다는 것은 공개적으로 의견을 밝혔을 때 상당한 위험이 있기 때문에 익명 채널을 만들었다는 시그널을 조직원들에게 줄 수도 있습니다. 또 마녀사냥도 자주 일어납니다. 일부 보스가 익명으로 올라온 제보자가 누구인지 알려달라고 요구하기고 합니다. 특히 익명이 보장돼있다 하더라도 제기된 문제를 해결하는 과정에서 문제를 제기한 사람의 신원이 만천하에 드러나기도 합니다. 익명 채널을 확보하는 것만으로는 직원들의 불안감을 없앨 수 없습니다. “주저하지 말고 말씀하시라” 경영자들은 직원들에게 이런 주문을 자주합니다. 하지만 이것만으로도 불안감을 없앨 수는 없다고 합니다. 실제 한 콜센터 관리자는 직원들에게 허심탄회하게 의견을 말해달라고 했지만 성과가 없었다고 합니다. 이 관리자와 만나려면, 다른 층으로 올라가서 거의 닫혀있는 육중한 4개의 문을 열어야 하고 세 명의 비서를 거쳐야 했기 때문입니다. 따라서 직원 대부분은 그를 직접 본 적이 없었답니다. 이런 상황에서 아무리 소통을 강조해도 직원은 솔직하게 말하지 않습니다. 특히 관리자가 특정 프로젝트에 관심이 많다면, 해당 프로젝트에 대한 다른 의견을 제시하기가 매우 어렵다고 합니다. 디터트 교수 등이 실험한 결과, 프로젝트에 관리자가 관심이 많은 상황에서 프로젝트의 문제점을 자유롭게 표명하는 비율은 현저히 떨어졌다고 합니다. ‘내가 바로 보스다’라는 신호를 보내도 직원들은 불안감을 갖는다고 합니다. 아주 미세한 신호라도 악영향이 크다고 합니다. 사무실에 부하가 들어왔는데 두 손을 머리 뒤로 깍지낀 채 의자에 기대앉아있다면 당신은 편안한 분위기를 만들어 보려는 의도에서 한 행동일지라도, 부하직원들에게는 우월함을 과시하는 행동으로 비쳐진다고 합니다. 크고 비싼 의자에 편안하게 앉아있는 보스의 모습 자체가 ‘내 앞에서 조심하는 게 좋아’라는 신호를 전달한다는 것입니다. 실제 텍사스 한 병원의 의사는 실력도 좋았고 환자들에게도 잘해준다고 생각했는데 이상하게 환자만족도 점수가 낮았다고 합니다. 고민해보니 환자들과 상담할 때 서서 침대에 앉아있는 환자들을 바라보고 말하는 게 위압감을 줄 수 있겠다고 생각했습니다. 그래서 환자와 ?嫄銖?때 의자에 앉아서 말해봤습니다. 다른 행동에 거의 변화가 없었지만 환자 만족도는 치솟았다고 합니다. 소통의 또 다른 방해요인은 무익함입니다. 얘기해봐야 경영자들이 아무 조치도 취하지 않을 것이기 때문에 굳이 말할 필요가 없다는 생각입니다. 방안의 코끼리(elephant in the room)라는 말이 있습니다. 좁은 방 안에 코끼리가 있으니 모두가 알 수밖에 없는 문제인데도 이를 공개적으로 논의하는 게 금기시돼 아무도 문제를 제기하지 않는 상황을 말합니다. 관리자들이 부하직원에게 들은 이야기를 상사들과 잘 공유하지 않으면 이런 현상이 심화될 수밖에 없습니다. 또 후속 조치가 잘 이뤄지지 않으면 이런 문제가 심화됩니다. 특히 뭐든 개선 방안을 얘기해보라는 식으로 접근하면 직원들도 무엇을 얘기해야 할지 몰라 대화가 겉돌고 후속조치를 취하기도 애매해집니다. 포괄적으로 모든 개선안을 듣겠다며 ‘경청 투어’같은 걸 하는 경우가 있는데요, 적절한 피드백을 할 의향이 없다면 이 모든 노력은 허사로 돌아가고 오히려 ‘역시 우린 안돼’라는 식의 역풍이 생길 수도 있습니다. 또 아이디어를 모으는 데에는 엄청난 돈을 쓰지만 정작 모아진 아이디어를 검토하는 데에는 단 한 명의 직원도 배치하지 않는 사례도 있습니다. 일부 아이디어라도 결실을 맺게 하겠다는 강한 의지가 없으면 아예 시작하지 않는 게 더 좋습니다. 지금까지 직원들과의 소통을 막는 핵심 요인이 불안감과 무익함이라는 점을 살펴봤습니다. 다음 시간에는 구체적으로 이런 문제를 극복할 수 있는 대안을 제시합니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
프라이스라인 CEO는 어떻게 42개 언어 고객서비스센터를 만들었나 30년 전 고등학생 시절, 나는 이탈리아의 작은 마을에서 2년간 유학했다. 그곳에는 영어를 할 줄 아는 사람이 아무도 없었다. 심지어 베네치아 같은 도시에 갔을 때도 영어가 가능한 사람을 찾기란 무척 어려웠다. 지금은 완전히 변했다. 일본은 예외일 수 있으나, 대부분의 선진국에서 이제는 영어로 사업을 할 수 있다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
Life’s Work 앨리슨 비어드(Alison Beard) 루스 웨스트하이머Ruth Westheimer는 처음부터 유명 섹스 세러피스트 ‘닥터 루스’가 되려고 작정한 것은 아니었다. 그는 1980년대 라디오와 TV에서 활약한 바 있다. 그는 소르본대와 코넬대에서 심리학을 공부한 후 성생활에 대한 대중교육 프로그램을 맡아 달라는 제안을 받았고, 이 일이 자신의 사명임을 깨달았다. 닥터 루스는 여전히 강사이자 작가로 활동하고 있으며 최근 두 권의 신간을 냈다. 그는 이렇게 말한다. “87세에 이 정도면 나쁘지 않죠?” 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 4월호
더 많은 일을 하기 위한 변함 없는 노력 잠깐. 그래, 당신. 바쁘다는 것은 알지만 하던 일을 잠시 멈추고 이 글을 읽어보시라. 당신의 인생을 바꿀 몇 가지 팁을 알려주려는 것이다. 멋진 복근 만들기나 섹스를 잘하는 법에 대한 것이 아니다. 그런 이야기는 <멘즈 헬스(Men’s Health)>나 <코스모폴리탄(Cosmopolitan)>에 있다. 이 글은 ‘더 많은 일 하기getting more done’를 전문가 수준으로 끌어올리는 과정에 관한 것이다. 당신은 휴식을 누릴 자격이 있고, 미루는 습관을 가진 사람들에겐 일을 빨리 끝낼 수 있는 새로운 방법에 대해 읽어보는 것이 가장 좋은 휴식이다. 이를테면 ‘생산성 포르노productivity porn’로 알려진 수많은 낚시 기사들을 읽는 것이다. 자기계발 & 혁신 매거진 2016. 4월호
전문가 의견(턴어라운드 타임) 아틸라 코르크마조글루Atilla Korkmazo?lu는 첼레비 에비에이션 홀딩Çelebi Aviation Holding에서 지상 조업과 화물 운영을 책임지고 있다. 당연히 켄이 노부오를 말 그대로 복제할 수는 없는 일이지만 노부오의 업무 능력은 두세 가지 방법으로 확실히 복제할 수 있다. 적어도 그는 RSA그라운드의 매니저들이 최우수 청소직원과 정비직원들이 지니고 있는 지식을 더 많이 찾아내어 문서화할 수 있도록 동기를 부여해야 한다. 스톱워치 여사는 이미 팀원들의 업무를 점검하고 우수직원을 칭찬하고 있지만 노부오를 비롯한 다른 우수직원들이 어떤 비결을 지니고 있는지 충분히 알아내지는 않았다. 그녀가 정보를 얻고 그것을 다른 팀원들과 공유할 수 있도록 장려해야 한다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
‘착한 소비자’를 보면 기분이 좋아지기는 커녕 짜증이 난다? 피셔Fisher경영대의 레베카 워커 레체크Rebecca Walker Reczek와 대니얼 제인Daniel Zane, 맥콤McCombs경영대학원의 줄리 어윈Julie Irwin은 일련의 연구를 통해 사람들이 청바지를 구매할 때 어떤 점을 알고 싶어 하는지 조사했다. 피험자들에게는 시간적 제한 때문에 청바지의 가격, 스타일, 세탁 방법, 제조 시 아동 노동력 사용 여부 중 두 가지 항목에 대해서만 자세한 정보를 얻을 수 있다고 말해줬다. 응답자들 중 아동 노동력 사용 여부를 선택하지 않은 이들은 자신들과 달리 이 정보를 택한 사람들을 어떻게 생각하는지 질문을 받았다. 마케팅 & 전략 매거진 2016. 4월호
자생적 탈규제 현상에 대처하는 법 에어비앤비, 우버, 유튜브와 같은 많은 성공적인 플랫폼 사업체들은 자신들의 접근방식을 배제하는 것처럼 보이는 법과 규제를 무시한다. 이런 기업들의 창업자나 관리자들은 아마도 자사 모델에 대한 열정과 그 모델이 소비자들에게 유용하다는 믿음에 사로잡힌 채, 많은 기존 규칙들을 마치 자신들이 주도하는 혁신을 맞이할 준비를 아직 갖추지 못한, 별로 반갑지 않은 구시대의 유물로 바라보는 듯하다. 이 같은 세계관에서 본다면 새로운 기술이 활용되는 현실을 반영하기 위해 법과 규제는 바뀔 필요가 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면 마이크로소프트의 아웃룩은 지난 수년간 구글의 지메일뿐만 아니라 아이폰이나 다른 모바일 기기들과 결합된 이메일 앱에 자리를 내줘왔다. 하지만 이제 마이크로소프트는 아웃룩을 단순한 이메일 제품에서 우버, 옐프, 에버노트 등 수많은 제3자 서비스와 사용자들을 연결하는 플랫폼으로 전환하려는 시도를 통해 아웃룩에 새로운 생명을 불어넣으려고 노력하고 있다. 이처럼 제품에서 플랫폼으로 도약하는 일이 성공할지 아닌지는 마이크로소프트뿐만 아니라 점점 그 수가 증가하고 있는, 제품이나 서비스 기반의 기업들에 매우 중요한 질문이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다 여러 면에서 온라인 마켓플레이스는 완벽한 비즈니스 모델이다. 제품이나 서비스를 소유하거나 전부 책임지기보다는 단지 공급자와 고객들 사이에 거래가 이뤄지도록 할 뿐이어서 매우 낮은 비용구조와 매우 높은 매출총이익률을 자랑하기 때문이다. 인터넷경매 사이트 이베이는 70%, 수공예품 거래 사이트 엣시는 60%에 이른다. 게다가 네트워크 효과가 이런 비즈니스를 대단히 공고하게 만들어준다. 알리바바, 크레이그리스트, 이베이, 라쿠텐은 설립된 지 15년이 넘었지만 여전히 각자의 영역을 주름잡고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙 2007년으로 돌아가 보면 당시 5대 주요 휴대전화 제조업체인 노키아와 삼성, 모토롤라, 소니 에릭슨, 그리고 LG가 업계 글로벌 이익의 90%를 장악하고 있었다. 그런데 그해, 애플의 아이폰이 혜성처럼 등장했고 시장점유율을 빠르게 집어삼키기 시작했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
직원을 늘리지 않고 ‘턴어라운드 타임’을 줄일 수 있을까? 하야시 켄타로는 유니폼 셔츠의 단추를 채웠다. 자신이 이 일을 정말 해낼 수 있을지 걱정스러웠다. 일본 전역의 공항에서 라이징선 에어라인의 비행기 청소 서비스를 책임지는 자회사인 RSA그라운드의 사장으로서 그는 최근 몇 개월간 극심한 스트레스를 느끼고 있었다. 항공기를 이용한 여행 수요가 증가해서 라이징선의 항공편도 그 어느 때보다 승객 수와 운항 횟수가 늘었다. 하지만 청소팀이 청소와 점검을 하고 물품을 다시 채우고 연료를 재주입하는 ‘턴어라운드 타임turnaround time’이 평균 12분에서 지난해 20분으로 늘어났다. 복잡한 비행 스케줄, 촉박한 이륙시간, 변덕스러운 승객들을 생각하면 그 정도의 시간 지체는 큰 손실을 초래했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
주식시장 호황 뒤에 항상 붕괴가 오지는 않는다 오르막이 있으면 반드시 내리막이 있다. 직관적으로 이해하기 쉬운 표현이다. 그런데 새로운 연구에 따르면, 이 말이 야구경기나 롤러코스터의 경우에는 맞을지 모르지만 주식시장이라면 항상 정답은 아니라고 한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
타고난 능력에 대한 편향을 주의하라 당신은 사람을 판단할 때 무의식적으로 선천적 재능이 있다고 여겨지는 사람을 선호하는가, 아니면 어렵게 노력해 성공한 것처럼 보이는 사람을 선호하는가? 관리자라면 스스로에게 던져봐야 할 질문이고, 특히 고용이나 승진, 개발기회 등을 결정하는 상황이라면 더욱 중요한 문제다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 4월호
무례함에 대한 대책 스물두 살에 나는 평소 꿈의 직업으로 여겼던 일을 하게 됐다. 나는 대학에서 운동선수였던 동료들과 함께 눈이 많이 내리는 중서부에서 햇살이 좋은 플로리다로 이사했다. 세계적인 운동용품 브랜드가 새로운 스포츠 아카데미 여는 일을 돕기 위해서였다. 하지만 채 2년이 안 돼서 나와 많은 내 동료들은 일을 그만둬야 했다. 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 4월호
로봇이 마케팅 업무를 대신할 수 있을까? 기술이 발달함에 따라 더욱 겁나는 부작용 중 하나는 컴퓨터나 알고리즘 또는 로봇이 어떤 직업을 쓸모 없게 만들 것이라는 전망이다. 하지만 맥킨지 연구원인 마이클 추이Michael Chui, 제임스 매니카James Manyika, 메흐디 미레마디Mehdi Miremadi는 기계가 인간의 노동을 얼마나 바꿔놓을지를 분석하는 가장 좋은 방법은 직업 전체가 아닌 개별적 직무를 조사하는 것이라고 말한다. 그들은 최근 연구를 통해 5% 미만의 직업만이 완전 자동화될 수 있는 반면, 절반 이상의 분야에서는 기계가 일상적인 업무의 3분의 1 정도를 수행할 수 있다는 것을 발견했다. 이런 구도가 제조업이나 고객서비스 분야에 국한되지 않고 더 고차원적 기능인 마케팅 업무에서도 가능한 것이 사실이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
고객 서비스 분야에 부는 혁명의 바람 원활한 상호작용이 이뤄지는 고객 관리의 중요성이 전에 없이 높아지고 있다. 특히 소셜미디어의 도움으로 불만을 표하는 고객들의 목소리가 커진 후 그 중요성은 더 부각됐다. 많은 기업들이 서비스 수준을 높이고 싶어한다. 하지만 문제는, 그 ‘방법’이 무엇이냐는 것이다. 전형적인 대처법은 고객과의 접점에 있는 직원들의 대응 매뉴얼을 새로 작성하거나 시험적인 프로젝트를 운영해 보는 것이다. 고객 서비스 기능이 충분히 잘 돌아가고 있는 회사라면 이런 방법을 통해 더 나은 성과를 거둘 수 있다. 마케팅 & 전략 매거진 2016. 4월호
퇴직면담의 효과를 극대화하라 그 부서에서 무슨 일이 있었기에 직원들의 대거 이탈사태가 빚어졌는지 알기 위해 한 임원이 회사를 떠난 4명의 퇴직면담 내용을 들여다봤다. 그러자 그들 모두 똑같은 이야기를 언급했었다는 사실이 드러났다. 우선 부서 책임자의 리더 자질이 도마에 올랐다. 부하직원들에게 칭찬해 주고, 헌신과 몰입을 불러일으키고 비전과 전략을 공유하는 등등의 중요한 리더십 기술이 부족했다. 면담 내용은 더 중요한, 시스템적인 문제도 드러냈다. 이 회사의 관리자 승진 기준이 관리 능력보다 기술적 능력에 초점이 맞춰져 있다는 점이었다. 이런 결과를 토대로 경영위원회는 회사의 승진 프로세스를 수정했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
문제의 주범은 문화가 아니다 조직이 큰 어려움에 처했을 때 흔히 조직문화의 개선이 처방으로 제시된다. 2014년에 제너럴 모터스가 리콜 위기를 맞았을 때도 거의 모두가 같은 말을 했다. 그 이후로 CEO인 메리 바라Mary Barra는 책임의식을 고취하고 미래의 재난을 막기 위해 ‘올바른 환경right environment’을 창조하는 데 집중했다. 퇴역군인들이 중요한 보건진료를 받는 데 몇 달씩 기다리도록 만든 부패한 관료주의를 미국 보훈부U.S. Department of Veterans Affairs 연방조사관들이 밝혀냈을 때에도 각계의 전문가들은 같은 처방을 제시했다. 인사조직 & 혁신 매거진 2016. 4월호

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