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Editor’s Pick 통상 군대를 움직이는 데에는 적지 않은 시간이 소요됩니다. 사람만 움직이는 게 아니라 무기와 식량 등이 함께 이동해야 하기 때문입니다. 그런데 제2차 세계대전 때 최소한의 필수품만 갖고 빠른 속도로 이동해 기습하는 전격전이 활용됐습니다. 링크트인 창업자는 여기서 영감을 얻어 블리츠스케일링Blitzscaling이라는 비즈니스 용어를 만들었습니다. 전격전처럼 과감하게 자원을 투입해 시장을 장악하는 스타트업 전략을 의미합니다. 여기서는 빠른 속도와 성장이 무엇보다 중요합니다. 훌륭한 프로세스와 치밀한 기획은 별 의미가 없습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 4월호
가치를 제공하면 규모는 커진다, 모든 비즈니스는 플랫폼에 대비하라 ‘플랫폼’이라는 용어가 등장한 지도 상당한 시간이 지났다. 경영, 경제학자들의 논문에서나 볼 수 있는 용어였던 플랫폼은 지난 몇 년 동안 큰 관심을 받으며 많은 사람들이 일상적으로 사용하는 용어가 되었다. 플랫폼에 대한 관심이 높아진 이유는 애플이나 구글, 에어비앤비와 같이 기존의 비즈니스 논리로는 설명이 안 되는 새로운 비즈니스가 등장해서 기존의 산업을 흔들고 있을 때, 이에 대한 가장 적합한 설명을 제공하는 것이 ‘플랫폼기반 비즈니스’였기 때문이다. 그런데, 플랫폼에 대해서 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
블리츠스케일링 2015년 가을, 호프먼은 모교인 스탠퍼드대에서 존 릴리John Lilly, 앨런 블루Allen Blue, 크리스 예Chris Yeh와 함께 ‘기술을 활용한 블리츠스케일링Blitzscaling’이라는 컴퓨터 과학 강의를 시작했다(존 릴리는 모질라Mozilla의 CEO를 거쳐 현재 그레이록의 파트너이고, 앨런 블루는 링크트인의 공동 창업자이며, 크리스 예는 얼라이드탤런트Allied Talent의 공동 창업자이다). 팀 설리번 HBR 편집주간이 편집을 맡은 이번 인터뷰에서 호프먼은 블리츠스케일링의 과제와 위험, 보상에 관해 이야기한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
HBR 최고의 글 저희 하버드비즈니스리뷰는 모든 아티클이 여러분의 비즈니스를 성장시키거나 커리어를 향상시키는 데 도움이 될 수 있는 아이디어와 통찰, 실질적인 가이던스를 전달할 수 있도록 하기 위해 노력하고 있습니다. 매년 학계와 기업부문에서 뽑힌 권위 있는 심사위원들이 최고의 아티클을 선정해서 HBR 맥킨지 어워드를 수여합니다. 심사위원들은 모든 호의 피처 기사를 놓고 내용의 충실함과 적절성, 가독성에 근거해서 점수를 매깁니다. 가장 높은 점수를 받은 기사들은 심사위원들에게 다시 제시되고 독자 자문위원회에도 제시됩니다. 그렇게 최종 투표가 이뤄집니다. 운영관리 매거진 2016. 4월호
알파고를 통해 드러난 인공지능의 한계성 혁신 & 전략 디지털 2016. 3. 28.
우리는 왜 HR을 미워할까 안녕하세요, 김현진 기자입니다. 오늘은 ‘위기의 HR’을 주제로 얘기 나눠보려고 합니다. HR은 회사의 말단 직원부터 CEO에 이르기까지 모든 조직원들에 영향을 미치는 부서입니다. 하지만 많은 현대 기업, 특히 미국 기업 구성원들은 HR관리자들이 자잘한 행정업무에만 매달린 나머지 비전과 전략적 통찰력이 부족하다는 비판이 커지고 있다고 합니다. 한마디로 ‘사업적 성과에 큰 도움이 안 된다’는 겁니다. HR분야의 세계적 석학이며 <부품사회>라는 책으로도 유명한 미국 와튼스쿨의 피터 카펠리 교수는 하버드비즈니스리뷰 7,8월 합본호에 실린 ‘우리는 왜 HR을 미워할까’에서 구체적인 해결책을 제시했습니다. 카펠리 교수는 사실 HR의 중요도와 기업 내 비중은 노동 시장 동향과 밀접한 관련이 있다고 지적합니다. 1930년대 미국의 대공황기에는 사람들이 일자리를 지키기 위해 어떤 고난도 참아야 했습니다. 당시 관리자들은 노동자들에게 폭언, 폭력까지 가하면서 성과를 내라고 압박할 수 있는데도 인사팀이 개입하는데 대해 불평한거죠. 2001년과 2008년 불황기, 그리고 ‘일자리 없는 회복기’라 불리는 현재에도 정도의 차이는 있지만 비슷한 정서가 유지되고 있습니다. 반면 호황이라 일손이 부족했던 1920년대와 남자들의 참전으로 노동력이 딸리게 된 2차 세계대전 이후 1950년대에는 인사팀이 각 부서에 강력한 목소리를 낼 수 있었습니다. 최근 HR의 위기는 일자리가 부족해진 현실과 맞물린 것이라는 게 카펠리 교수의 분석입니다. 이처럼 HR의 ‘끗발’이 부족한 시기에는 기업의 인재 관리 투자비 및 시간도 크게 줄어듭니다. 이럴 때 HR부서가 해야 할 일은 무엇일까요. 첫째, 의제를 설정하는 것입니다. 현재 맞닥뜨린 문제가 회사에 왜 중요한지 밝히고 그 문제를 합리적으로 다룰 방법이 있음을 증명해야 합니다. CEO나 고위경영진은 대개 HR관련 이슈에 대해 전문성이 없습니다. 이들을 위해 사업에 영향을 끼치는 모든 인사 관련 쟁점에 대해 명확한 관점을 제시해야 합니다. 예컨대 채용과정에선 통상 면접 훈련을 전혀 받은 적 없는 각 부서 관리자들이 감에 의존해 면접을 진행합니다. 이는 사람을 잘못 뽑아 비용을 낭비하는데 그치지 않고 때로는 소송의 위험성까지 높입니다. HR담당자들이 사안의 중요성을 충분히 어필하면 관리자들의 생각도 충분히 돌릴 수 있습니다. 둘째, 현재 시점에서 가장 중요한 문제에 집중해야 합니다. 많은 미국 기업들이 아직도 1950년대에 수립된 인재 관리 전략을 따르고 있습니다. 이런 낡은 전략을 모방하지 말고 자사 또는 해당 업계에 특화된 방책을 마련해야 합니다. 각 회사마다 어떤 것이 가장 큰 이슈인지는 다릅니다. 여기선 10여 전부터 국내기업들도 도입한 강제등급평가제 등의 인사고과 평가 방식을 생각해보면 어떨까 합니다. 딜로이트컨설팅은 기존 성과관리에 투입되는 시간을 조사한 결과 평가서 작성, 등급 산정 등을 위해 연간 200만 시간에 육박하는 시간을 소비하고 있음을 알게 됐습니다. 그러나 이렇게 내린 평가등급에 실제 업무 성과가 반영되는 비율은 21%에 그쳤습니다. 등급 평가에 미친 요인의 62%는 평가자의 개인적 특성이었습니다. 이러한 편향을 배제하기 위해 딜로이트는 평가 시스템을 완전히 바꿨습니다. 기존 등급부여 방식의 평가를 폐지하고 직속 상사인 팀 리더의 의견을 묻기로 했습니다. 먼저 사람들이 타인의 능력을 평가할 때 대개 일관성을 잃고 말지만, 자신의 느낌과 의도에 대해선 일관성을 잘 유지한다는 점에 착안했습니다. 이에 따라 팀원의 성과를 평가하는데 있어 팀 리더에게 ‘앞으로 그 사람에게 취할 행동’을 물었습니다. 즉, ‘성과를 고려할 때, 이 사람의 급여를 최고 수준으로 인상하겠다’ ‘이 사람은 오늘 당장이라도 승진시킬 수 있다’ 등에 5점 척도 또는 yes/no로 대답하게 한 것입니다. 또 팀 리더와 팀원과의 면담에서 팀원들이 앞으로 어떻게 최고의 성과를 내게 할 것인지에 대해 적어도 분기별로 한 번 이상씩 말할 기회를 마련했습니다. 대화의 빈도와 팀원의 업무 몰입도 사이에 직접적인 상관 관계가 있다는 데 착안한 것입니다. 딜로이트 사례에서 명심해야 할 교훈은 가장 시급히 개선해야 할 당면 과제를 발굴하고, 과거의 틀을 완전히 벗어던지는 혁신 방안을 찾으라는 점입니다. 셋째, 경영지식을 습득해야 합니다. 이는 회사가 종업원에 대한 모든 데이터를 이해하고 이런 인적자본 활용을 위해 수준급 분석능력을 갖춰야 한다는 뜻입니다. 이미 많은 기업들이 누가 가장 우수한 지원자이고 어떤 기법이 생산성을 증진시키는지 밝히기 위해 빅데이터를 활용하고 있습니다. 예컨대 미국의 건강보건 공기업인 시그나는 정교한 데이터를 활용해 가장 우수한 실적을 낸 직원을 알아내는 작업을 진행하고 있습니다. 넷째, 금전적 이득을 강조해야 합니다. 새 제도를 도입할 경우 얼마나 비용을 줄일 수 있는지 계량화해야 한다는 것입니다. 여타 부서에선 최소 30년 전부터 도입된 ROI 평가를 HR팀만 적용하지 않고 있었습니다. 비용과 이익의 계량화가 비즈니스를 위한 의사결정으로 바뀔 수 있다는 점을 명심해야겠습니다. HR은 장기전입니다. 그러나 대부분의 기업이 장기 계획에 맞춰 인재 확보 방침을 명확하게 세우지 않습니다. 이익 창출이 우선이지, HR은 보조적인 역할로 치부하는 경우도 많습니다. 이를 위해 HR팀은 장기적인 HR의 비전이 회사의 당면과제와 조화를 이루게 해야 합니다. HR의 역할을 한정짓지 말고, ‘뉴 HR’의 비전을 세워야 한다는 것입니다. HR에 대한 회의론이 제기되는 시점이 개혁의 기회가 될 수 있다는 말로 오늘의 이야기를 마칩니다. 인사조직 영상 2015. 7-8월호
파괴적 혁신이란 무엇인가 Disruptive Innovation, 파괴적 혁신. 경영학에서 가장 자주 언급되는 용어 중 하나입니다. 처음에는 저급한 것으로 여겨지던 제품이나 서비스가 개선을 거듭하다가 어느 한 순간 주류 시장을 장악하는 현상을 설명하기 위해 만든 말입니다. 이 개념을 만든 클레이튼 크리스텐슨 하버드대 교수는 일약 경영학계의 최고 스타가 됐습니다. 경영학계의 아인슈타인이란 별명까지 얻었고 경영 구루를 평가하는 'Thinker's 50' 이라는 웹사이트에서 전세계 경영 구루 1위를 차지했습니다. 하지만 그가 최근 HBR에 우려섞인 글을 투고했습니다. 파괴적 혁신이라는 단어가 너무 많이 쓰이면서 오용되고 있다는 지적입니다. 수많은 연구자, 작가, 컨설턴트들이 업계가 재편되고 과거에 성공적이었던 기업이 쓰러지는 모든 상황을 설명하는 과정에서 파괴적 혁신이라는 단어를 남발한다는 지적입니다. 실제 파괴적 혁신이 아닌 사례에까지 파괴적 혁신이란 용어를 써서 혼란이 가중되고 있다는 것입니다. 여러분 우버에 대해 들어보셨을 겁니다. 우버는 스마트폰 앱으로 차편이 필요한 승객과 이를 제공하려는 운전자를 연결해주는 운송기업입니다. 이미 60여개 나라의 수백개 도시에서 사업을 벌이고 있으며 엄청난 성공을 거뒀습니다. 기업가치만 약 500억 달러에 달한다고 합니다. 또 다수의 모방자를 만들어 내며 미국 택시 비즈니스를 빠르게 바꾸고 있습니다. 많은 분들이 우버를 파괴적 혁신의 대표적인 사례로 꼽습니다. 그러나 크리스텐슨 교수는 우버가 파괴적 혁신 사례가 아니라고 강조합니다. 파괴적 혁신 이론을 적용하려면 적어도 두 가지 조건을 만족시켜야 합니다. 첫째, 파괴적 혁신은 저가시장이나 새로운 시장을 발판으로 시작됩니다. 저가시장은 요구 수준이 높은 고객층에 맞춰 제품과 서비스를 개선하는 기업들이 외면한 시장을 말합니다. 파괴적 혁신 기업은 이런 로우 앤드 제품을 공급하면서 나타납니다. 또 파괴적 혁신은 새로운 시장을 창출합니다. 크리스텐슨 교수는 이를 비소비자가 소비자로 바뀌는 현상이라고 설명합니다. 예컨대 복사기를 개발한 제록스는 초기에 대기업을 타깃으로 삼고 그들이 요구하는 높은 수준의 성능을 제공하기 위해서 높은 가격을 책정했습니다. 학교 도서관의 사서, 볼링장 운영자, 기타 소규모 고객은 가격 부담 때문에 복사기 시장에서 제외됐으며 먹지나 등사기를 사용할 수밖에 없었죠. 그러다가 1970년대 말에 새로운 도전자가 개인과 소기업에게 적합한 소형 개인용 복사기를 내놓으면서 새로운 시장을 만들었습니다. 이와 같이 비교적 소박한 출발로부터 개인용 복사기 제조기업은 서서히 제록스가 중점을 뒀던 주류 복사기 시장에서 중요한 위치를 구축했습니다 우버는 이 두 가지 중 어디에도 해당하지 않습니다. 일단 저가시장에서 기회를 잡았다고 하기도 어렵습니다. 기존 택시 서비스가 고가의 고급 서비스를 제공했기 때문에 저가의 로엔드 택시 시장을 겨냥해 우버가 출시됐다면 우버를 파괴적 혁신으로 볼 수 있을 것입니다. 하지만 기존 택시 서비스는 다수 고객의 요구 수준을 넘어서는 고급 서비스를 제공했던 것은 아닙니다. 오히려 친절이나 청결 문제와 관련해서 고객들의 불만이 많았죠. 그렇다고 우버가 기존 택시가 너무 싸고 불편해서 대중교통 이용이나 자가 운전을 선택한 비소비자를 주 타깃으로 삼은 것도 아닙니다. 우버는 택시 서비스가 발달한 샌프란시스코에서 사업을 시작했으며 우버의 고객들은 대체로 택시 이용에 이미 익숙해진 사람들이었습니다. 우버는 논란의 여지는 있지만 총 수요를 증가시켜왔는데, 이는 광범위한 소비자 요구에 보다 개선되고 저렴한 해결책이 개발됐을 때 나타나는 현상입니다. 파괴적 혁신 기업은 저가 또는 서비스를 받지 못하던 소비자를 확보하는 것에서 '출발'해 주류 시장으로 이동한다는 점에서 우버와는 정반대의 행보를 보입니다. 또 하나, 파괴적 혁신은 주류 고객의 기준에 맞도록 품질을 향상시키기 전에는 주류 고객에게 접근하지 못합니다. 파괴적 혁신은 초기에는 기존 기업의 고객들에게 열등한 것으로 간주됩니다. 반면 우버의 전략 요소 대부분은 존속성 혁신으로 평가됩니다. 우버의 서비스는 기존 택시보다 열등하다는 평가를 받은 적이 거의 없으며 사실상 많은 사람들이 '우월'하다고 생각했습니다. 예약은 스마트폰을 몇 번 두드리는 것으로 해결됐고, 요금 결제는 현금이 필요 없이 편리하게 처리됐기 때문이죠. 또 서비스에 대한 승객의 사후 평가가 높은 수준의 서비스를 보장하는 데 도움이 됐습니다. 더욱이 우버는 정시에 신뢰성 있는 서비스를 제공했으며 요금도 대개 기존의 택시 서비스와 경쟁할 수 있는(또는 저렴한) 수준이었습니다. 그리고 많은 택시회사들이 적극적으로 대응했는데, 이는 기존 기업이 존속성 혁신에 위협을 느낄 때 나타나는 전형적인 현상입니다. 그들은 호출 앱 같은 경쟁적인 기술을 채택하고 우버의 일부 서비스의 적법성에 이의를 제기하기도 했습니다. 그렇다면 파괴적 혁신 이론의 올바른 이해가 중요한 이유는 무엇일까요. 이론의 장점을 활용하기 위해서는 정확하게 이론을 적용하는 게 중요하기 때문입니다. 파괴적 혁신과 존속성 혁신의 차이를 구분해야 경쟁업체에 대한 대응 방법이 달라질 수 있습니다. 파괴적 혁신 이론을 정확히 이해하기 위해서는 다음 네가지 명제를 잘 숙지해야 합니다. 첫째, 파괴는 과정입니다. 시간이 필요하다는 뜻입니다. 기존 기업들이 파괴자를 간과하는 이유는 여기에 있습니다. 1997년에 창업한 넷플릭스는 초기에 독점적인 온라인 인터페이스와 대규모의 영화 목록을 갖추고 있었지만 우편을 이용한 배달 방식 때문에 소비자의 외면을 받습니다. 당장 비디오를 보고 싶어도 상품이 도착하는 데 며칠씩 걸렸기 때문입니다. 그러나 인터넷의 발달이 시장의 흐름을 바꿨습니다. 넷플릭스가 인터넷을 이용한 비디오 스트리밍 방식으로 전환함에 따라 선택의 폭이 넓은 콘텐츠를 매우 편리한 방식으로, 주문 즉시 저렴한 가격에 제공함으로써 드디어 블록버스터의 핵심 고객층을 끌어올 수 있었습니다. 그리고 그 과정은 전형적인 파괴적 경로였습니다다. 만약에 넷플릭스가(우버처럼) 자신보다 큰 기존 강자의 핵심 시장을 겨냥한 서비스로 출발했다면 블록버스터도 적극적으로 대응하고 반격에 성공했을 가능성이 큽니다. 둘째, 파괴기업은 흔히 기존 기업과 매우 다른 비즈니스 모델을 구축합니다. 파괴를 달성하기 위해서 혁신적인 비즈니스 모델을 활용한 대표적인 사례는 애플의 아이폰입니다. 2007년에 애플이 시장에 선보인 제품은 기존 기업들의 주 고객층을 겨냥한 존속성 혁신이었지만 이후 아이폰의 성장은 파괴 모델로 더 잘 설명됩니다. 아이폰이 파괴한 것은 다른 스마트폰이 아니라 노트북입니다. 이와 같은 파괴는 단지 제품의 개선뿐만 아니라 새로운 비즈니스 모델을 도입함으로써 달성됐습니다. 애플은 앱 개발자와 스마트폰 사용자를 연결해주는 활발한 네트워크를 구축함으로써 게임의 법칙을 변화시켰습니다. 셋째는 파괴적 혁신은 성공할 수도, 그렇지 못할 수도 있다는 것입니다. 기업이 성공했다는 사실 때문에 파괴적이라고 주장할 수는 없습니다. 비즈니스에서 성공한 모든 사례를 파괴적 혁신으로 부르면 파괴적 혁신과는 다른 방법으로 최고의 위치에 오른 기업의 성공 전략에서 제대로 배울 기회를 잃게 될 것입니다. 마지막으로 "파괴하지 못하면 파괴당한다"라는 주문은 우리를 오도할 수 있다고 크리스텐슨 교수는 강조합니다. 기존 기업들이 파괴가 발생하면 대응해야 하는 것은 분명하지만 아직 수익성이 있는 비즈니스를 해체하는 식으로 과잉 반응해서는 안 됩니다. 대신 존속성 혁신에 투자함으로써 핵심 고객층과의 관계를 지속적으로 강화하는 게 더 바람직한 상황도 많습니다. 경영이론이나 지식은 잘 활용하면 매우 유용하지만 잘못 활용하면 큰 피해를 입을 수도 있습니다. 모든 종류의 성공이 파괴적 혁신으로 불리면 제대로 된 성공 요인을 찾기도 힘들고, 과잉 대응이라는 잘못된 의사결정을 불러올 수 있습니다. 이론을 정확히 이해하고 파괴적 경로를 밟는 기업을 선별하는 것, 실무에서 중요한 의미가 있습니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
글로벌 성장, 쥐꼬리만한 수익 안녕하십니까! 김정원입니다. 아마 한국 기업 가운데 해외시장 진출, 글로벌화 등을 고민하지 않은 기업은 없을 것 같습니다. 한국 경제 자체가 수출을 기반으로 성장해온데다 최근 들어 내수 시장의 저성장 기조가 고착화되고 있기 때문에 해외 시장 진출로 활로를 모색하는 기업들이 많아지고 있습니다. 특히 중국 등 신흥시장에 대한 관심이 놓아지고 있는데요, 글로벌화를 추진하는 기업들에게 큰 시사점을 주는 연구 결과가 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 실려 주요 내용을 소개해드리고자 합니다. 워릭대 경영대학원의 크리스천 스태들러, 배스대의 마이클 메이어, 인스브루크대 경영대학원의 줄리아 호츠 교수팀은 30개국의 무려 2만 개 기업의 20년 치 재무 성과를 분석했습니다. 아마도 글로벌화와 관련한 연구 가운데 데이터 샘플은 최대 규모가 아닐까 싶은데요, 이들 기업 가운데 글로벌화를 추진한 기업과 국내 시장에 머문 기업의 성과 차이를 분석했습니다. 그런데 그 결과가 상당히 놀랍습니다. 이들의 분석 결과에 따르면 해외로 진출한 기업들은 평균적으로 해외 진출 첫해에 -3.4%, 5년 후에 -1% 자산수익률을 기록하는 등 장기간 고전을 이어갔습니다. 그러다가 해외 시장 진출 후 무려 10년이 지나서야 겨우 1%라는 플러스 수익률을 얻었습니다. 반면에 국내에서 성장해온 기업들은 첫해부터 흑자를 냈으며, 10년 뒤에는 글로벌 시장에 진출한 기업들에 비해 140%나 높은 수익을 올렸습니다. 이 연구 결과는 해외시장 진출이 얼마나 가시밭길인지 잘 보여줍니다. 사실 우리가 너무나 잘 알고 익숙한 제도와 문화를 가진 국내 시장에서 성공하는 것도 쉽지 않습니다. 그런데 문화와 제도가 완전히 다르고, 거기다 외국인에 대해 일정 수준의 적대감까지 갖고 있는 해외시장에서 성공하는 것은 훨씬 더 힘든 일입니다. 실제로 한 국제경영학 교과서에는 글로벌 시장 진출에 대해 “다른 나라에서 사업을 운영한다는 것은 마치 이질적인 소비자와 산업, 정부기관들로 구성된 공동체에 우리 회사를 우겨넣는 것에 도전하는 것과 같다”고 표현했습니다.(출처: 국제경영학, PEARSON, 2014) 그만큼 글로벌 시장에서 성공하기가 어려운 일이라는 것이죠. 그렇다면 글로벌 시장 진출이 위험하니 포기하고 내수시장에만 안주해도 될까요? 저는 그게 정답은 아니라고 생각합니다. 위험을 무릅쓰고 글로벌 시장에 나가 도전하고 실패하는 과정에서 엄청난 학습을 할 수 있기 때문입니다. 이를 통해 역량을 축적해야 글로벌화된 경제 체제에서 장기적으로 성장할 수 있습니다. 특히 내수시장에 안주하면 당장은 더 큰 돈을 벌 수 있겠지만, 나중에 글로벌 시장에서 역량을 키운 막강한 경쟁자에게 안방을 내줄 수 위협도 상존합니다. 그런 관점에서 성장을 원하는 기업에게 글로벌화는 선택이 아닌 필수라고 생각합니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 앞서 소개해드린 연구 결과의 시사점대로 적어도 몇 년은 고생할 수밖에 없다는 각오가 필요합니다. 금방 성공하리란 허황된 믿음을 갖고 해외시장에 진출했다가 생각보다 수익이 나지 않자 몇 년 만에 포기하는 기업들이 적지 않습니다. 이래서는 배우는 것도 없이 투자금만 날리게 됩니다. 금방 수익을 내겠다는 조급한 욕심을 갖기보다는 초기 몇 년은 깨지면서 배운다는 자세가 반드시 필요합니다. 실제 글로벌화에 성공한 많은 한국 기업들은 초기에 상당한 투자를 지속하면서 끈질기게 시장을 학습했습니다. 또 치열한 현지화 노력도 필수적입니다. 성공적으로 중국시장에 진출한 국내 의류업체는 외환위기 때 현지에 첫 발을 내디뎠는데요, 외환위기로 회사가 어려워서 현지 주재원들에게 거의 지원을 해주지 않았던 게 오히려 득이 됐다고 합니다. 회사 지원이 이뤄지지 않아 주재원들은 현지인들과 같은 지역에서 살고, 자녀들도 값비싼 외국인 학교가 아닌 현지인들이 보내는 학교에 보내게 됐으며, 현지인과 거의 유사한 생활을 했기 때문에 현지 적응 속도가 무척 빨랐다는 설명입니다. 현지인들과 함께 생활하며 현지인들의 마음을 얻은 후 사업은 훨씬 빨리 안정궤도에 접어들었습니다. 글로벌 시장 진출, 평균적으로 10년 동안은 적자를 낸다는 학계 연구 결과를 유념하며 글로벌 진출 전략을 숙고해야겠습니다. 감사합니다 전략 영상 2015. 6월호
사내 정치에 대한 모든 것 인사조직 & 운영관리 디지털 2016. 3. 18.
새로운 상황에서 성공하기 안녕하세요, 정지영입니다. 회사생활을 하다 보면 팀을 옮기거나, 이직하거나, 새로운 사람을 만나야 하는 상황에 종종 직면하게 됩니다. 아주 흔한 일이지만 아직도 이런 일은 어색하기도 하고, 가급적 피하고 싶은 일이기도 합니다. 그래서 새로운 사람이 많은 모임 자리에 나가는 걸 꺼려하는 분들도 많습니다. 왜 이런 일이 생길까요? 키스 롤라그 밥슨대 경영학과 교수가 “서로를 알아가는 기술이 부족하기 때문”이라고 진단했습니다. 그리고 새로운 상황에 놓였을 때 어떻게 대처해야 하는지에 대한 내용을 HBR에 게재했습니다. 키스 롤라그 교수는 서로를 알아가는 기술을 잘 익히면 새로운 환경에서 주도권을 잡고 커리어를 성공적으로 쌓아갈 수 있다고 강조합니다. 서로를 알아가는 기술에는 세 가지가 있습니다. 자기 소개하기, 이름 기억하기, 질문하기입니다. 먼저 자기 소개하기입니다. 컬럼비아대의 폴 잉그램과 마이클 모리스 교수는 이와 관련해 실험을 준비했습니다. 실험을 위해 두 교수는 네트워크 행사를 준비했습니다. 행사에 앞서 참석자들에게 행사에 참여하는 목적을 물었습니다. 95% 이상이 네트워킹이 목표라고 답했습니다. 결과는 어떨까요. 행사에 참석한 대부분이 안면이 있거나 이미 알고 있는 사람들하고만 대화를 나눴습니다. 참가자들은 혹여나 자신이 다른 사람을 방해하거나 귀찮게 구는 것이 아닐까 걱정했고, 자신을 소개하다 실수할까봐 두려워했습니다. 네트워킹이란 본래 목적 달성은 대부분이 실패한 것이죠. 그렇다면 새로운 사람을 만나서 자기를 잘 소개하고 관계를 맺으려면 어떻게 해야 할까요. 무엇보다 중요한 것은 연습입니다. 처음에 낯선 사람을 만났을 때 무슨 말을 해야 할지 연습해둘 필요가 있습니다. 그리고 그 말을 반복해 소리 내어 말해보면 상대에게 좋은 인상을 줄 수 있다고 합니다. 두 번째는 이름 기억하기입니다. 신경학자들에 따르면 타인의 이름을 기억하고 처리하는 방식은 다른 사람의 얼굴, 직책, 인생사를 기억하는 것과는 체계 자체가 다르다고 합니다. 그래서 다른 사람들의 이름을 기억하는 것이 쉽지 않다는 말인데요. 그렇다면 어떻게 해야 타인의 이름을 잘 기억할 수 있을까요. 우선 이름을 기억하는 일에 관심을 기울여야 합니다. 새로운 사람들을 만날 때마다 상대방의 이름에 집중하자고 스스로 되새겨야 합니다. 이름을 적고 반복해서 말하는 것이 도움이 됩니다. 생생한 이미지를 사용하는 것도 좋습니다. 미국인 ‘필립 카마이클’이란 이름을 기억할 때는 자동차에 타려고 하는 마이클을 상상해보는 방식입니다. 그 다음은 질문하기입니다. 우리는 바쁜 동료를 방해할까봐, 혹은 자신이 무엇을 모른다는 것을 인정할 수 없어서 질문하기를 주저합니다. 하지만 뉴욕대 엘리자베스 모리슨 등의 연구에 따르면 많이 질문하고 더 많이 도움을 요청하는 신규 직원일수록 성과가 좋다고 합니다. 어떻게 해야 질문을 잘할 수 있을까요. 우선 여러분이 무엇을, 왜 원하는지에 대해 분명히 해야 합니다. 이러면 어떤 것을 질문해야 하는지 훨씬 쉬워집니다. 무엇을 물어볼지 정했다면 다음은 누구에게 물어볼지 결정합니다. 질문은 간결하게 하며, 나중에 꼭 감사인사를 전해주면 훨씬 일은 쉬워질 수 있습니다. 사라의 경험이 좋은 예입니다. 사라는 명문대를 졸업한 엔지니어링 프로젝트 매니저였습니다. 그녀는 처음 일을 시작했을 때만 해도 질문하는 일이 두려웠습니다. 자신이 바보처럼 보일까 걱정이 됐던 겁니다. 하지만 그녀는 장고 끝에 용기를 내서 CEO에게 질문했습니다. CEO의 반응은 생각보다 훨씬 긍정적이었습니다. CEO는 “내가 더 일찍 말해주지 않았다니 믿을 수가 없군”이라고 하며 신나게 질문에 대한 해답을 줬습니다. 그 후로 사라는 질문하는 데에 더 이상 어려움을 겪지 않았습니다. 이를 통해 사라는 회사에서 성공적으로 커리어를 쌓을 수 있었습니다. 질문에 대한 새로운 태도를 가진 이후 사라는 승진을 거듭했고 마침내는 한 대기업의 최고기술책임자 자리를 꿰찼습니다. 많은 사람들이 자기를 소개하고, 이름을 기억하고, 질문을 하는데 어려워합니다. 하지만 진정한 커리어의 진전은 자기 소개하기, 이름 기억하기, 질문하기 등 세 가지 기본적인 활동을 통해서 이뤄집니다. 이런 기술들을 여러분으로 하여금 어떤 행사에 가든, 어느 회사나 조직에 있든 새로운 곳에서 성공적으로 적응하도록 만들 테니까요. 서로를 알아가는 세 가지 기술을 잘 기억하셔서 나중에 유용하게 사용하시길 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 12월호
창업자에게는 열정보다 준비가 더 중요하다 창업의 성공을 위해 가장 중요한 것은 무엇일까요? 창업 성공에 필요한 핵심 요소를 두 가지만 꼽으라면 아마도 사업에 대한 열정과 준비가 아닐까 싶습니다. 만약 창업가들이 사업에 대한 열정을 갖고 있고 이를 효과적으로는 보여줄 수 있다면 투자자들의 관심을 모을 수 있을 것이고 결국 투자금도 쉽게 모을 수 있겠죠. 또 사업에 대한 준비도 반드시 필요합니다. 철저하게 시장을 분석하고 고객의 취향을 알기 위해 노력하며, 사업에 필요한 핵심 인력을 확보한 창업가와 그렇지 않은 창업가 사이에는 성과 차이가 날 수 밖에 없습니다. 미국 라이스대의 웃팔 돌라키야(Utpal M. Dholakia) 교수 연구팀은 창업 성공을 결정할 것으로 예상되는 열정과 준비라는 두 요소와 관련해 매우 흥미로운 연구를 수행했습니다. 우선, 창업 자금을 모으는 데, 열정과 준비가 각각 어떤 역할을 했는지 연구했습니다. 최근에는 인터넷으로 다수 대중을 대상으로 돈을 모으는 소위 크라우드 펀딩으로 사업자금을 모으는 창업자가 많습니다. 연구팀은 최대 규모의 크라우드 펀딩 사이트인 인디고고에 올라온 522개 프로젝트를 대상으로 자신의 프로젝트를 설명하는 창업가들의 동영상과 글을 분석했습니다. 그래서 열정, 열심, 헌신, 전념처럼, 열정의 수준을 측정할 수 있는 단어들의 사용 빈도를 측정했습니다. 또 준비 상태를 볼 수 있는 내용들을 측정해 각 프로젝트별 준비 상황을 측정했습니다. 연구 결과는 무척 흥미롭습니다. 열정을 잘 보여준 프로젝트는 그렇지 않은 프로젝트보다 모금 목표에 도달할 확률이 무려 세 배나 높았습니다. 반면, 준비 상황을 잘 보여준 프로젝트는 모금액에 특별한 영향을 끼치지 못했습니다. 크라우드 펀딩 사이트 모금에서는 준비보다 열정이 훨씬 더 효과가 컸던 셈입니다. 그런데 크라우드 펀딩은 대중을 상대로 한 자금 모금입니다. 따라서 연구팀은 대중이 아닌 전문가들의 경우 열정과 준비에 대해 조금 다른 견해를 갖고 있지 않을까 하는 생각으로 전문투자자들에 대해 연구를 해봤습니다. 그랬더니 대중들과는 사뭇 달리, 전문 투자자들은 열정에 대해서는 별로 염두에 두지 않았고, 준비 상태에 대해서는 훨씬 큰 관심을 기울였다는군요. 요약해보면 돈을 대주는 일반인들은 창업가의 열정을, 전문가들은 창업가의 준비 상황을 중시했다는 것입니다. 그렇다면 실제 창업의 성과에는 열정과 준비가 각각 어떤 영향을 끼쳤을까요. 돌라키야 교수 연구팀은 미국 라이스대에서 열린 최대 규모의 창업 경진대회에 참가한 프로젝트를 대상으로 연구를 수행했다고 합니다. 창업경진대회에서 발표된 내용을 토대로 열정과 준비 수준을 측정한 다음에, 이들의 3년 후 성과를 측정했습니다. 바이오, 소비재, 소매유통 등 다양한 분야에서 창업이 이뤄졌고 이 가운데 소수만이 성공을 했는데요, 분석 결과, 열정은 창업자들의 성과에 아무런 영향을 미치지 못했지만, 준비는 큰 영향을 끼쳤다고 합니다. 일련의 연구 결과를 종합하면, 열정은 대중을 상대로 한 자금 모집에 유리하고, 준비는 전문가를 대상으로 한 자금모금과 실제 사업 성과에 유리하다고 정리할 수 있겠습니다. 이런 일련의 연구 결과는 적지 않은 시사점을 제공합니다. 창업을 꿈꾸는 사람이라면 사업에 대한 열정을 호소하는 일 보다는, 시장과 고객을 분석하고 적합한 인재를 채용하는 등 사전 준비 작업이 무엇보다 중요한 성공 요소라는 점을 잊어서는 안 될 것입니다. 창업가에게 투자를 하거나, 기업에서 신사업 프로젝트에 투자 의사결정을 해야 하는 경영자들에게도 이 연구 결과는 좋은 시사점을 제공합닌다. 신사업이나 창업 기업가 가운데 높은 수준의 열정을 보인 사람에게 심정적 호감을 느끼고 투자 의사결정을 하면 위험하다는 점을 추론할 수 있기 때문입니다. 열정의 수준은 성과와 큰 상관이 없기 때문에 열정보다는 준비의 수준을 냉철하게 고려해 투자 의사결정을 내려야 것입니다. 열정만으로는 성공할 수 없다는 점, 잊어서는 안 될 것입니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
당신이 해석한 차트와 실제 차트의 차이 운영관리 & 전략 디지털 2016. 3. 11.
테이블에 앉기도 전에 협상을 장악하라 안녕하십니까. 김현진입니다. 협상 테이블에 앉아서 표정 관리를 하고, 상대방과 ‘밀당’을 하는 방법. 이와 관해 조언하는 글과 책은 수없이 많습니다. 하지만 협상 결과에 영향을 미치는 중요한 요소들이 이미 협상 테이블에 앉기도 전에 결정돼 있다면 협상 자체와 관련한 노하우는 무용지물이겠죠. HBR은 테이블에 앉기도 전에 협상을 장악하는 방법, 즉 협상 결과에 영향을 미칠 수 있는 요소들을 4가지로 나눠 소개하고 있습니다. 첫 번째는 ‘내용 이전에 절차부터 협상하라’입니다. 흔히 협상의 내용에 매몰돼 어떤 절차로 진행되는지 사전에 체크하지 않는 경우가 많습니다. 그런데 이 절차 안에 협상 결과에 궁극적으로 큰 영향을 미치는 ‘반전’이 숨어 있을 수 있습니다. HBR은 그 예로 2,3년 전 한 벤처기업의 공동 창업자 두 명이 자신들에게 1000만 달러를 투자하기로 한 대기업 CEO와 회동을 했던 사례를 들고 있습니다. 이미 일주일 전 양측이 투자 금액과 가치 평가액에 대한 합의를 본 상태였기 때문에 공동 창업자들은 이날의 만남이 그저 투자 건을 축하하는 자리가 될 줄 알았다고 합니다. 그런데 회의실에 선 순간 두 사람은 뜻밖에도 한 무리의 변호사와 은행 간부들을 맞닥뜨리게 됩니다. 그리고 이들은 자리에 앉기 무섭게 재협상에 돌입하기 시작했습니다. 이미 다 합의된 사항이라고 설명해도 별 소용이 없었죠. 도대체 어떤 일이 일어난 걸까요? 지난 번 회의에 대해 두 사람이 큰 오해를 한 것이라도 있는 걸까요. 다행히 배짱이 좋았던 두 공동 창업자는 원래 조건대로가 아니면 계약을 체결하지 않겠다고 하고 자리를 떠났습니다. 그리고 며칠 뒤 CEO가 직접 전화를 걸어 초기안을 수용한다고 밝혀왔습니다. 두 사람은 운이 좋은 편이었습니다. 하지만 애초에 일이 틀어지지 않았으면 좋았을 것입니다. 두 사람이 저지른 실수는 무엇일까요. 바로 거래의 내용에만 치중하느라 절차에 충분히 주의를 기울이지 않은 것입니다. 내용 이전에 절차부터 협상해야 합니다. 거래가 성사되려면 귀사에 어느 정도의 시간이 필요한지, 누가 참여해야 하는지, 협상의 속도를 늦추거나 높일 만한 요인은 무엇인지, 우리가 반드시 인지하고 있어야 할 만큼 중요한 단계나 날짜가 있는지 등이 바로 절차에 대해 확인해야 합니다. 두 번째는 현실적인 기대를 설정하는 것입니다. 즉 진행과정에서 일어날 수 있는 변수들이 ‘정상적’인 것임을 미리 알리는 것이 중요합니다. 예를 들어 사업 파트너가 특정한 환경이나 문화권에서 ‘정상적’인 것이 무엇인지를 모른다면 부정적인 사건이 발생했을 때 오해를 할 소지가 높습니다. 아시아에서 제조공장 여러 개를 운영하는 한 사업가는 같이 일을 하자고 제안하는 서양 기업 최고경영자가 자신이 사는 도시로 직접 와서 회동을 갖기 전에는 절대 거래를 트지 않습니다. 이는 공항에서 3시간은 떨어진 외진 곳에 위치한 제조공장을 방문해봐야 여기서 일어나는 상황을 이해할 수 있기 때문입니다. 그래야 예기치 못한 납기 차질 등이 일어 났을 때 이쪽의 능력을 탓하거나 지적 자산을 훔치고 있다는 등의 오해를 막을 수 있다는 설명입니다. 세 번째는 협상지도를 그리라는 점입니다. 즉, 거래에 영향을 받을 수 있는 모든 관계자의 관점을 따져보는 과정이 반드시 필요합니다. 실제 사례를 들어 설명해보겠습니다. 어떤 기업에 4명의 주주가 있었는데 분쟁이 자주 일어나서 최대 지분을 보유한 X기업이 나머지 지분 인수를 추진했다고 합니다. 그런데 소수지분을 가진 한 주주가 협상에서 더 많은 것을 얻기 위해 자문을 의뢰했다는군요. 이 의뢰인은 당초 X기업이 다른 두 소수주주의 지분을 모두 사들이고 난 다음에 최종적으로 X기업과 협상을 하려고 계획했다고 합니다. 맨 마지막에 협상하면 더 큰 돈을 벌 수 있을 것이란 기대감에서죠. 그런데 협상 참가자들의 이해관계를 지도로 그려보니 전혀 다른 시사점이 나왔습니다. X기업은 평판을 중시했고, 기업의 지배권을 원했기 때문에 과반의 지분만 얻으면 충분하다는 생각을 하고 있었습니다. 또 다른 소수주주인 A기업은 X기업과 분쟁을 벌이고 있어 지분을 팔지 않을 확률이 높다는 점도 알게 됐습니다. 결국, 의뢰인이 먼저 지분을 팔겠다고 나서면 이사회 과반 의석을 X기업이 확보할 수 있어 높은 가격을 받을 수 있다는 점이 명확해졌습니다. 관계자 전체의 이해관계를 알아야 훌륭한 협상 전략을 세울 수 있습니다. 마지막 요인은 ‘프레임을 장악하라’ 입니다. 당사자들이 협상을 보는 프레임, 즉 심리적 렌즈는 협상 결과에 상당한 영향을 끼칩니다. 예를 들어, 혁신 기술을 장착한 신제품의 가격이 구형모델보다 5배나 더 비쌀 때 고객들은 “다른 회사보다 5배나 더 많이 받겠다는 뜻이냐”고 물을지도 모릅니다. 이런 상황에서 영업사원이 “비싼 건 알지만....”이라고 비싸다는 사실을 인정하거나 황급히 가격을 조정해주겠다는 뜻을 내비치면 협상은 보나마나 상대방에 의해 끌려갈 수밖에 없습니다. 이런 상황에서 노련한 협상가는 어떻게 대응할까요. 절대 섣부른 사과를 해서는 안 됩니다. 사과는 자신도 그 가격이 부적절하다고 느끼는 것으로 들리기 때문에 상대방에게 흥정할 빌미를 줍니다. 훌륭한 협상가는 이때 프레임을 바꿉니다. 고객이 온통 가격이란 프레임만을 고수한다면, 영업사원은 가치라는 프레임으로 구도를 바꿔야 합니다. 즉 “우리가 더 비싼 가격을 책정하는데도 어떻게 더 많은 고객을 보유하고 있는지 궁금하다는 말씀이시죠?”라고 되물어야 합니다. 그리고 “아시다다시피 가치보다 더 많은 돈을 낼 사람은 없습니다. 그러니 저희가 제공하는 가치를 설명드리겠습니다”라는 식으로 가치 프레임을 전면에 부각시켜야 합니다. HBR은 손자병법>에서 동양의 지혜를 빌어 협상 전략을 마무리합니다. 모름지기 ?活岾繭?시작도 전에 승패가 결정되는 법이라는 대목입니다. 협상에 나서기 전, 거래 내용을 면밀하게 따져야 성공적인 결과를 도출해낼 수 있을 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
혁신에도 전략이 필요하다 스마트폰에 들어가는 강화유리인 고릴라 글래스 같은 수많은 혁신제품으로 유명한 코닝은 다른 미국 기업과 완전히 다른 전략을 취하고 있습니다. 예를 들어 대부분 기업들은 당장 돈이 되지 않는 기초연구를 포기했지만, 코닝은 기초연구에 막대한 투자를 하고 있습니다. 또 대부분 기업은 생산효율화를 위해 인건비가 싼 해외 개도국에 공장을 운영하거나 저가 생산업체에 아웃소싱을 주고 있지만, 코닝은 비싼 땅값과 인건비에도 불구하고 미국에서 생산을 지속하며 설비투자도 이어가고 있습니다. 이처럼 비효율적으로 보이는 전략을 고수하고 있지만 코닝은 160년 이상 혁신을 선도하고 있습니다. 경영전략 분야의 거장 게리 피사노 하버드대 교수는 HBR 논문을 통해 코닝이 혁신전략을 제대로 실행한 대표적인 사례라며, 혁신에 성공하려면 이처럼 정교한 전략이 필요하다고 강조합니다. 코닝의 핵심 사업모델은 고객사의 혁신 제품 개발에 도움을 주는 부품을 개발하고 파는 것입니다. 이런 목적을 달성하려면 고객사가 만드는 제품이나 서비스가 어떻게 변하는지 빨리 파악해야 합니다. 또 고객사의 시스템이 업그레이드 됐을 때 이를 신속하게 지원해야 합니다. 이를 위해 코닝은 기초연구에 투자를 하고 미국 안에 생산시설을 유지하며 고객 욕구 파악을 위해 노력하고 있습니다. 그렇다면 코닝처럼 효과적인 혁신전략을 만들려면 어떻게 해야 할까요. 우선, 혁신의 종류를 명확히 파악해야 합니다. 혁신에는 크게 4가지 종류가 있습니다. 우선, 비즈니스 모델을 바꾸는 파괴적 혁신이 있습니다. 오프라인 비디오 대여 사업을 대체하는 온라인 VOD 서비스를 하는 게 대표적인 파괴적 혁신 사례입니다. 둘째, 첨단기술 발달에 토대를 두는 급진적 혁신이 있습니다. 완치율이 매우 높고 부작용이 적은 항암제를 개발한 게 이런 사례입니다. 셋째, 급진적 신기술을 활용하면서 비즈니스 모델까지 모두 혁신한 아키텍처 혁신도 있습니다. 구글 무인자동차는 신기술을 활용하면서 고객들이 자동차를 사지 않고 임대해 이용하도록 유도하는 비즈니스 모델의 혁신까지 꾀하고 있습니다. 마지막으로 기존 역량을 조금씩 개선하는 일상적 혁신도 있습니다. 흔히 파괴적이거나 급진적인 혁신을 선호하는 분들이 많은데요, 일상적 혁신도 무시해선 안 된다고 피사노 교수는 강조합니다. 인텔이 마이크로프로세서의 성능을 조금씩 향상시켜 수십 년 동안 엄청난 이익을 얻었고 애플도 아이폰 업그레이드로 대부분 이익을 얻었다는 점에서 일상적 혁신은 현금흐름 창출에 매우 중요합니다. 혁신의 종류를 이해했다면, 혁신 종류에 부합하는 실행 전략을 펴야 합니다. 예를 들어, 한 콘텍트렌즈 회사는 일상적 혁신의 비중을 줄이고 신재료 개발, 즉 급진적 혁신을 적극 추진했는데 좀처럼 성과가 나지 않았습니다. 알고 보니 기존 부서의 입김이 세서 예산이 대부분 일상적 혁신에만 투자습니다. 또 신재료가 개발되어도 생산부서가 준비되지 않아 대량생산이 불가능한 상황이었습니다. 혁신의 종류에 부합하는 실행 전략을 세우지 못한 것이죠. 경영진이 이 문제를 파악하고 급진적 혁신에 부합하는 투자를 늘렸고 생산 부문의 준비를 요구하면서 상황이 개선됐습니다. 또 회사 전체적으로 혁신 종류별로 균형잡힌 포트폴리오도 구성해야 합니다. 구글이 검색엔진 성능을 개선하는 일상적 혁신 외에 무인자동차 개발 같은 아키텍처 혁신을 추진하는 것은 혁신 포트폴리오의 균형을 맞추기 위한 것입니다. 그리고 혁신적랸에서 트레이드 오프 관리가 매우 중요합니다. 뭔가를 취하면 뭔가를 잃는 게 있습니다. 트레이드 오프, 즉 상충관계를 이해해야 한다는 것인데요, 예를 들면 공급자 주도(supply-push), 수요자 견인(demand-pull) 방식 중 어떤 게 더 좋을까요? 아마도 대부분은 수요자 견인이 좋다고 생각할 겁니다. 시장 수요를 확보할 수 있기 때문입니다. 하지만 항상 그렇지는 않습니다. 만약 수요자가 혁신 의지가 없다면 구조적으로 혁신이 불가능하기 때문입니다. 또 현재 시장 수요가 없더라도 매우 중요한 기술이라면 공급자 주도로 개발을 해야 합니다. 실제 텍사스인스투르먼트(TI)가 직접회로를 개발할 때 시장 수요는 전혀 없었지만 워낙 중요한 기술이어서 공급자 주도 방식으로 개발했고 이후 기술 활용법을 고민하다가 전자계산기 등을 만들어 시장 수요를 창출하기도 했습니다. 혁신의 종류를 구분하고, 적절한 혁신 포트폴리오를 구성하며, 혁신 종류별로 그에 부합하는 세부 전략을 수립하는 것, 혁신의 성공에 필수적 조건입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 6월호
혁신을 가장 기대하기 어려운 곳에서 혁신을 찾아라-2 안녕하세요, 정언용입니다. 앞에서 혁신을 가로막는 3가지 인지적 장벽으로 기능적 고착, 디자인 고착, 목표 고착 등에 대해 살펴보았습니다. 즉, 어떤 물건을 그것이 가진 일반적 용도로만 국한해 바라보는 기능적 고착, 기존 디자인이 가진 특징에만 집착하게 되는 디자인 고착, 목표를 표현하는 방식이 사람들의 사고 범위를 좁힌다는 목표 고착이 장애물로 작동하게 됩니다. 여기서는 위 문제들을 해결할 수 있게 하는 방법을 소개하고자 합니다. 토니 맥카프리(Tony McCaffrey), 짐 피어슨(Jin Pearson)은 HBR을 통해 ‘브레인스워밍(Brainswarming)’으로 불리는 새로운 솔루션을 제시했습니다. 좀 더 자세히 살펴볼까요? 위 저자들은 브레인스워밍(Brainswarming)이 사람들이 인지적 덫을 극복하면서 신제품 아이디어를 내든, 기존 제품의 새로운 용도를 찾아보는 것이든, 경쟁적 위협을 예측하는 것이든 여러 다양한 문제를 해결하는 방법으로 매우 효과적이라고 강조합니다. 이 방법은 간단히 말씀 드리면 목표와 수단이 되는 가용 자원들을 종이 위에 그려보면서 생각들을 시각화해서 그 해결경로를 찾아보는 방법입니다. 우선 문제해결은 기본적으로 2가지 활동으로 이뤄지는데 첫째가 목표를 규정하고, 둘째가 이를 달성하는데 필요한 자원들을 결합하는 일입니다. 목표를 어떻게 변형하고, 가용 자원의 어떤 숨겨진 특징을 발견하느냐에 따라 목표에 다다르는 경로는 바뀔 수 있습니다. 최상단에 위치한 목표는 조금 변형한 또 다른 목표들을 바로 아래 점으로 나타낼 수 있습니다. 아래 있는 가용 자원들은 관련특징들이 위쪽으로 뻗어나가서 위쪽 목표와 연결됩니다. 두 개의 벡터 세트가 서로 연결되었을 때 ‘해결경로(solution path)’가 생기게 됩니다. 해결경로는 위에서 아래로, 아래에서 위로, 혹은 위아래 방향을 바꿔가면서도 만들 수 있습니다. 집단혁신과제에 있어 이 접근법은 전통적인 브레인스토밍보다 더 효과적 대안이 될 수 있습니다. 왜냐하면 참가자들이 가진 장점들을 살릴 수 있기 때문입니다. 기술과 생산과정에 익숙한 사람들은 문제 해결에 도움이 되는 자원부터 먼저 탐색하게 되고, 반면 전략적 사고가 강한 사람들은 목표에 먼저 집중하게 되면서 새롭고 다양한 해결경로를 만들어 갈 수 있습니다. 그래서 저자들은 이 접근법을 군집 지능(swarm intelligence)개념과 연결해서 ‘브레인스워밍(brainswarming)'이라고 지칭했습니다. 참가자들이 그래프에 내용을 추가해가는 모습이 곤충들이 무리지어 있는 것과 닮았기 때문입니다. 이 방법이 실제 어떤 효과를 내는지 앞의 타이타닉호 문제로 돌아가보실까요? 당면한 목표는 ‘승객 구조하기’입니다. 가장 확실한 자원은 구명보트가 있고 따라서 간단한 방법은 ‘구명보트에 사람들을 싣는 것’이겠지요. 그래서 이 둘 사이 직선을 긋습니다. 다음으로 목표를 다른 방식으로 표현해서 다른 방법을 찾아볼까요? 예를 들면 변형된 목표로 ‘사람들이 따뜻하고 숨쉴 수 있게 만든다’, ‘사람들을 물에 빠지지 않게 한다’ 등이 있겠죠. 이 중 사람들을 물에 빠지지 않게 하기를 좀 더 구체적으로 살펴보시죠. 한 가지 방법은 구명보트 대용으로 승객들을 부유물 위에 올려놓기가 있습니다. 이렇게 되면 주위 자원들을 좀 더 포괄적으로 볼 수 있게 됩니다. 예를 들면 목재는 물에 뜨니까 배에 있던 널빤지, 문짝을 구명보트 사이에 대고 더 많은 사람들을 바닷물로부터 지켜낼 수 있습니다. 물에 뜬다는 것에서 부력이란 개념이 나오면 배 안에 판판하고 납작한 트렁크가 많을 테고 이 트렁크들을 한데 묶어 또 다른 형태의 임시 부유물을 만들거나 이 위에 나무판자를 올려 바다에 띄울 수도 있습니다. 또 배에는 약 40여대의 자동차가 있었던 걸로 추정됩니다. 이는 승객들이 마음대로 쓸 수 있는 타이어와 타이어 튜브가 160여개나 된다는 의미로 고무타이어와 내부 고무 튜브를 연결해 그 위에 널빤지를 깔면 임시 뗏목도 될 수 있습니다. 한편 앞서 이야기 드린 것처럼 빙산 자체가 거대한 부유물이기도 하기 때문에 빙산을 활용해 승객을 구조해보자는 아이디어도 나올 수 있습니다. 브레인스워밍 그래프를 잘 그리려면 처음에 말없이 진행해야 한다고 합니다. 참가자 각자가 포스트잇에 아이디어를 적은 다음, 그래프의 적당한 곳에 붙여서 그래프를 계속 발전시키는 것입니다. 이 방법의 장점은 소수 말 많은 사람들이 회의를 독점할 수 없고, 타인의 말을 끊거나 의견을 함부로 평가하는 사람들을 제어할 필요가 없습니다. 또 동시에 작업을 수행하기 때문에 아이디어 도출이 더 빨라지게 됩니다. 회의결과 역시 요약할 필요 없고 그냥 사진으로 찍으면 됩니다. 특히 큰 그림을 먼저 그리는 하향식 사고자와 세부 구체적 그림을 먼저 그리는 상향적 사고자들이 함께 작업할 수 있습니다. 또 상사나 동료들의 평가에 대한 두려움도 줄어들게 되고, 모든 사람이 동시에 회의에 참석할 필요도 없습니다. 그래프가 있으면 각자 편한 시간에 와서 자신의 아이디어를 낼 수 있습니다. 그렇다면 온라인 브레인스워밍도 활용할 수 있겠네요~ 혁신을 찾아야 할 때 이 브레인스워밍을 적극 사용해보시길 권유합니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 12월호
Life’s Work: 케빈 스페이시(Kevin Spacey) 인터뷰 케빈 스페이시Kevin Spacey는 1980년대 브로드웨이의 연극배우였고, 1990년대 할리우드에서 영화배우로서 큰 성공을 거뒀으며, 이후 런던 올드빅 극장Old Vic theater의 예술감독이 돼 모두를 놀라게 했다. 2013년에는 미국의 인터넷 콘텐츠 공급업체 넷플릭스가 최초로 제작한 드라마 <하우스 오브 카드House of Cards>의 감독이자 배우가 돼 영화계로 돌아왔다. 다음에는 또 어떤 행보로 사람들을 놀라게 할지 묻는 질문에는 “라스베이거스로 가야지Vegas, Baby, Vegas[2]” 라는 농담으로 받아쳤다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
행동주의 투자자를 위한 변론 1926년, 벤저민 그레이엄Benjamin Graham은 미국의 송유관회사 노던 파이프라인Northern Pipeline에 간단한 요청사항 한 가지를 담은 편지 한 통을 보냈다. 이 회사에 지분을 약간 갖고 있었던 그는 노던 파이프라인이 철도 채권 및 기타 증권 수백만 주를 보유하고 있다는 사실을 알게 됐다. 후에 월 스트리트의 학장the dean of Wall Street으로 불리게 된 가치투자의 아버지, 벤저민 그레이엄은 증권을 매각하고 그 이윤을 주주들에게 배당금 형태로 나눠 달라고 요청했다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 3월호
소셜미디어에 올린 게시물 때문에 직원을 해고해야 할까? 수재나 윈즐로는 자신이 휴대전화를 진동모드로 바꿔놨던 게 생각났다. 확인해 보니 아버지이자 상사인 델에게서 7개의 문자메시지가 와 있었다. 델은 노스캐롤라이나 주 샬럿에서 BMW, 레인지로버, 메르세데스벤츠 차량의 딜러점을 가업으로 3대째 운영하고 있는 다운시티 모터스의 사장이다. 총괄책임자인 수재나는 5년 뒤 아버지가 퇴임하면 그 자리를 이어받을 준비를 하고 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
배우는 법에 대해 배우기 오늘날 기업은 끝없는 변화 속에 놓여 있다. 산업간 융합이 일어나고, 새로운 비즈니스 모델이 탄생하고, 신기술은 발전하고, 소비자 행동도 진화하고 있다. 변화속도가 유례없이 빨라지면서 경영자들에 대한 요구도 커지고 있다. 회사가 직면한 커다란 변화를 이해하고 이에 빠르게 반응해 어떻게든 성과를 달성하도록 내몰리고 있는 것이다. 경영이론가인 아리 데 게우스Arie de Geus는 이렇게 말했다. “경쟁자보다 빨리 배울 수 있는 능력이야말로 지속가능한 단 하나의 경쟁우위일 것이다.” 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 3월호
오리지널을 추구하는 문화를 만드는 방법 그곳은 아무런 의문도 제기하지 않고 있는 그대로 받아들이고, 아무런 설명도 요구하지 않고 규칙을 따르고, 낡아 빠진 전통과 기술에 집착하는 사회, 바로 미국 해군이었다. 그러나 몇 개월 만에 그런 해군이 독창성 넘치는 조직으로 바뀌었다. 그것도 내가 특별히 어떤 조처를 해서도 아니었다. 해군은 주요 혁신을 전담하는 조직을 출범시키고, 빠르게 변하는 최첨단 기술을 따라잡기 위해 실리콘밸리에 미국 국방부의 전초기지를 설립했다. 놀랍게도 이런 변화는 해군 지휘통제구조의 상층부로부터가 아니라 20, 30대 하급 사관들이 주축이 되어 바닥에서 시작한 변화였다. 운영관리 & 혁신 매거진 2016. 3월호
제2의 파괴 클레이턴 크리스텐슨Clayton Christensen이 1997년에 <혁신기업의 딜레마The Innovator’s Dilemma>를 발표한 후로 경영학자들은 고객의 수요패턴을 파괴하는 혁신에 주목해 왔다. 그 진행과정은 보통 이렇다. 신규진입 기업이 혁신제품을 개발한다. 그런데 이 혁신제품은 초반엔 틈새고객 세그먼트에서만 인기를 끌고, 기존 측정기준으로 볼 때 주류제품보다 성능이 뒤떨어진다. 처음에 고객은 혁신을 거부하지만 고객이 원하는 성능 개선이 빠르게 이뤄지면서 고객은 혁신을 점차 수용하는 모습을 보인다. 이렇게 해서 신규진입 기업은 실제로 기존 기업의 간담을 서늘하게 하는 존재로 자리매김한다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 3월호
하향식 기획과 상향식 현장정보 린 전략으로 통합하라 이번 HBR 스포트라이트의 글들은 오늘날 대기업이나 벤처기업 모두가 당면하고 있는 근본 경영문제를 다루고 있다. 잘나가던 기업의 성장엔진이 갑자기 멈춘다면 어떻게 해야 할 것인가? 벤처회사가 급성장하면서 관리조직이 커지고, 의사결정이 느려지며, 통제가 잘 먹히지 않고, 긴밀한 팀워크도 발휘되지 않는다면 어떻게 해야 할 것인가? 체계적인 경영전략을 세우면서도 동시에 시장 상황에 신축적으로 대응할 수 있는 벤처정신을 회사 전반에 불어넣을 방법은 없을까? 이 문제에 대해 저자들이 공유하는 사례와 경험을 통해 여러 시사점을 얻을 수 있다는 점에서 이번 스포트라이트 글들은 매우 유용했다. 그중 경영전략과 벤처정신을 함께 구현하는 방안으로 소개된 린 전략은 경영전략의 새로운 장을 열었다고 할 정도로 의미 있는 설명이었다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 3월호
리오틴토 CEO, 초순환 산업에 적응하다 내가 영국-호주의 철광석 생산업체 리오틴토Rio Tinto의 최고경영자로 임명된 데에는 분명 열대의 기운이 있다. 2013년 1월, 나는 싱가포르에서 아내와 휴가를 보내고 있었다. 휴가 중 당시 리오틴토의 회장인 얀 두 플레시Jan Du Plessis로부터 긴급 이사회 참석을 위해 급히 런던으로 와달라는 이메일이 왔다. 내가 집을 떠나 있다는 걸 알고 있었던 그는 이메일에서 모든 걸 중지하고 “있는 그대로 오라”고 했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
소셜미디어 시대의 브랜딩 전략 & 마케팅 매거진 2016. 3월호
판단이 빠른 사람이 카리스마도 더 강하다 퀸즐랜드대 윌리엄 폰 히펠William von Hippel 교수와 그의 연구팀은 친구들로 이뤄진 수십 개의 소규모 그룹을 모집해 연구를 진행했다. 연구팀은 피험자들의 지능과 성격을 테스트한 뒤 그들 각자에게 “귀중한 보석의 이름은 무엇입니까?” 같은 30개의 상식 문제에 대한 답을 되도록 신속하게 달라고 했다. 피험자들은 친구의 카리스마와 사회적 기술social skill [1]에도 점수를 매겼다. 연구원들은 IQ나 지식, 성격에 상관없이 질문에 더 빨리 대답한 사람일수록 더 카리스마 강한 사람으로 받아들여진다는 결과를 얻었다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
당신은 어떤 유형의 예측자에 속합니까? 매출 예측은 영업사원의 가장 기본 업무지만 실제로 습득하기는 어려울 수 있다. 최고 예측자들이 계량과 질적 정보, 직관을 결합하는 방법을 알아보기 위해 서던캘리포니아대 스티브 W 마틴Steve W. Martin강사가 영업사원과 관리자 350명을 3그룹으로 나눠 조사했다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 3월호
권위가 능력을 압도할 때 우리가 리더를 선택할 때 신뢰와 권위를 풍기는 사람에게 너무 기꺼이 고삐를 쥐여주고 있는 것은 아닐까? 실제 상품을 제공하는 데 필요한 전문 지식에 더 많은 관심을 기울여야 하는 것은 아닐까? 새로운 연구는 그 질문에 대한 답이 ‘예’라는 결론을 알려준다. 한 연구소 실험에서 연구진은 학생 294명을 무작위로 3~5명의 팀으로 나눠 고립된 사막에서 살아남는 시나리오 실험에 착수했다. 절반의 팀원들에게는 서로 협력은 하되 리더를 뽑으라는 요구는 하지 않았다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 3월호
온라인 할인: 누가 바닥으로 가는 경쟁을 주도하나? ‘최소광고 가격MAP·minimum advertised pricing’ 지침, 즉 소매점이 제품을 마케팅할 수 있는 최저 가격을 설정하는 정책은 전자산업과 비디오게임에서부터 가정용품·배관에 이르기까지 여러 산업에서 널리 사용된다. 이 정책은 제조업체들이 유통채널을 조정하고 관리하거나 브랜드 이미지를 유지하고, 제품이 미끼상품으로 사용되지 않게 하는 데 도움이 된다. 협력하는 유통업체들에 대해서는 광고 비용을 보상하거나 제품을 우선적으로 취급할 수 있는 혜택을 준다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
잃어버린 고객 되찾기 고객에게 정기적으로 요금을 청구하는 많은 서비스 기업에는 천Churn 비율, 즉 얼마나 많은 고객이 이탈하느냐가 주요 변수로 작용한다. 천은 많은 경쟁 산업에서 매우 중요한 지표다. 예를 들어, 일부 무선통신 사업자는 매월 가입자 3%를 잃는다(천에 시달리는 다른 기업들로는 보험회사, 헬스클럽, 온라인 스트리밍서비스 회사 등이 있다). 천 비율이 높은 기업은 일반적으로 이탈하는 고객의 자리를 채우기 위해 마케팅에 막대한 돈을 들인다. 그런데 새로운 연구 결과에 따르면 이런 경우에 잃어버린 고객을 되찾아오는 전략이 오히려 현명하고 효과적인 방법일 수도 있다. 마케팅 & 전략 매거진 2016. 3월호
경영권 집착, 의리 문화가 한국 스타트업 성장 막는다 처음 창업한 기업이 성공하는 것도 힘들지만, 그 1단계 성공을 계속 이어가는 것 또한 매우 큰 도전인 것 같다. 필자는 실제 주변에 성공한 많은 인터넷 기업들이 첫 번째 노력과 행운이 함께한 성공을 시스템화하지 못하고, 한 번의 성공에 그치는 ‘원히트원더(One Hit Wonder)’에 그쳐 성장이 정체되거나 심할 경우 도산하는 경우들을 너무나 많이 보고 있다. 1차 성공한 창업기업들 중 2차 3차 성공을 시스템화시키며, 안정적으로 정착하는 기업들이 너무나 적다는 것은 주지의 사실이다. 그렇다면 왜 이런 문제가 생기며 이런 문제를 해결하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? 이에 대하여 굴라티와 디샌톨라는 ‘규모 확장에 대한 프레임워크’를 제시했다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 3월호

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