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더 똑똑하고, 더 작고, 더 안전한 로봇이 온다 안녕하십니까, 김정원입니다. 오늘은 여러분께 새로운 직장 동료 한 명을 소개해 드리려 합니다. 이 친구는 여러분의 업무 가운데 지루하게 반복되는 일들만 맡아 깔끔하게 처리해줍니다. 덕분에 남는 시간을 이용해서 여러분은 휴식을 취할 수 있습니다. 또, 제조업 현장에서는 위험한 일들을 도맡아 처리해주기 때문에 작업 중에 여러분이 다칠 염려나 사고의 가능성도 줄어듭니다. 게다가 아주 똑똑하고 협조적이기까지 하지요. 세상에 이렇게 훌륭한 동료가 있다면 얼마나 좋을까요? 그런데, 놀랍게도 이 동료의 정체는 바로 사람이 아닌 로봇입니다. 전세계 산업 특히 제조업의 흐름이 생산자동화로 변화하면서, 사람과 함께 안전하게 작업할 수 있는 적응형 로봇이 새로운 트렌드로 등장했습니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 매사츄세츠공과대학 부교수이자 로봇 연구 책임자인 쥴리 샤(JULIE Shah)의 글에 적응형 로봇을 제조 현장에 활용할 때 도움이 되실만한 내용이 있어 몇 가지를 소개해드리고자 합니다. 물론, 이미 산업 현장에서는 로봇이 작업의 상당 부분을 감당해주고 있었습니다. 로봇이 가진 속도와 일정한 힘, 그리고 반복적으로 이루어지는 업무에 싫증을 내지 않는다는 고유의 특성이 아주 큰 매력이었지요. 하지만, 문제는 지금까지의 산업용 로봇은 너무 크고 가격도 매우 비쌀 뿐 아니라 사람과 함께 작업을 하기에는 위험하기까지 해서 중소기업들이 선뜻 도입하기엔 쉽지 않았습니다. 하지만, 샤 교수가 소개한 ‘더 똑똑하고 더 작고 더 안전한’ 이른바 적응형 자동화 로봇이 이러한 고민을 해결해주고 있습니다. 적응형 자동화 로봇의 가장 큰 특징은 생산성을 크게 높이는 것은 물론이고 ‘인간과 어울려서’ 일을 잘한다는 겁니다. 이전 세대의 로봇에 비해 훨씬 협력적이지요. 그래서, 덴마크에 있는 유니버셜 로봇이라는 회사는 이를 ‘협업로봇’이라고 부르기도 하는데요, 이렇게 될 수 있었던 가장 큰 이유는 로봇 주위를 둘러싸고 있는 보호벽이 낮아지고 있기 때문입니다. 자동차의 충돌 감지 시스템과 비슷한 센서 기술이 발달한 덕분에 옛날처럼 로봇 팔에 부딪혀서 다치거나 심지어 죽는 일은 거의 없어졌습니다. 덕분에 이런 적응형 로봇들은 사람 사이를 좀 더 자유롭게 이동하면서 안전하게 일하게 된 것입니다. 그렇다면, 이러한 적응형 로봇으로 인해 생산현장에서 나타나고 있는 중요한 장점 3가지는 무엇이 있을까요? 첫째, 이전보다 로봇이 안전해지면서 로봇과 같이 일하는 사람들의 업무 만족도가 높아졌습니다. 심지어 샤 교수가 소개한 한 조사에서는 작업자들이 적응형 로봇과 일할 때 더 안전하고 편안하다고 느끼며 ‘팀 동료로서 만족한다’고까지 표현하기도 했습니다. 적응형 로봇이 기계의 가치와 가능성에 대한 사람들의 인식을 바꿔놓고 있는 것 같습니다. 둘째, 로봇은 생색나지 않는 업무를 빠르게 처리합니다. 연구에 따르면 작업자들은 고정된 로봇에게 단순 업무 보조를 받았을 때보다 부가가치가 적은 작업을 로봇에게 직접 수행하게 했을 때 업무를 25% 정도 더 빨리 완수했습니다. 부가가치가 적은 작업에서 절약되는 시간이 단 몇 초라하더라도 그것이 누적되면 그 시간의 양이 상당하기 때문에 로봇이 생색나지 않는 업무를 처리해주는 것의 의미는 매우 큽니다. 예를 들어, 3만 달러에 팔리는 자동차를 한 달에 2만 대 생산하는 공장이 6시간씩 2교대로 운영된다면 시간당 매출은 170만 달러입니다. 매 시간 부가가치가 적은 작업에 12분이 소요된다면 25%의 업무 시간 절약을 감안할 때 적응형 로봇을 투입하면 이 일에 9분 정도만 소요가 되고 이렇게 절약된 3분은 잠재적 매출로 8만 3000달러, 하루 기준으로는 대략 100만 달러에 해당하는 엄청난 비용을 절약할 수 있다는 겁니다. 실제, BMW를 만드는 독일 딩골핑 공장이나 GE항공의 캐나다 브로몽 공장은 로봇을 통해 불필요한 중복 작업을 대부분 없앤 덕분에 브로몽 공장의 경우 생산성이 매년 7%씩 꾸준히 높아지기도 하였습니다. 마지막으로 로봇은 생산력이 충분히 활용되지 못하고 노동력이 허비되는 시간을 크게 줄여줍니다. 만약, 건설 현장에서 적응형 로봇을 활용한다면 어떨까요? 건설 자재를 모아야 할 필요가 있는지를 예측할 수 있는 로봇과 같이 일한 작업자들의 경우는 10분의 작업시간 동안 다음 작업을 기다리는 대기시간이 평균 6.5초에 불과했습니다. 그런데, 기존 로봇이라면 건설 자재의 재고가 떨어져서 가져다 달라고 따로 지시를 해야 하기 때문에 작업자들은 44초 동안 다음 작업을 위해 대기를 해야 하는 등 큰 차이를 보였습니다. 즉 적응형 로봇과 함께 일을 했을 때 작업자는 업무를 훨씬 더 생산적으로 빨리 끝낼 수 있다는 사실을 우리는 알 수 있습니다. 특히, 사람들에게서 배울 수 있는 능력이 있는 적응형 로봇이 고도로 숙련된 노동자들과 함께 작업할 때 이득은 엄청나게 클 것입니다. 인공지능 엔진으로 고도로 숙련된 노동자들의 고난도 지식을 이식하는 기술이라도 가능하게 된다면 말이죠. 똑똑한 로봇이 바꿀 변화를 상상하시면서 몸담고 계신 작업 현장에도 적응형 로봇과 직원들과의 협력 시스템을 적용해보시면 어떨까요? 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 11월호
애널리시스 그룹 CEO가 소프트 지표로 경영하는 법 안녕하세요, 김현진입니다. “성과에 따라 보상해야 한다.” 너무나 당연한 이야기로 들립니다. 하지만 이게 현실에서는 쉽지 않습니다. 단순히 매출이나 이익 같은 실적 지표를 토대로 보상을 하면, 단기간에 무리하게 실적을 높이려는 경쟁이 촉발되고 장기적으로 조직에 도움이 되는 일은 아무도 하지 않으려 할 것입니다. 또 열악한 환경에서 열심히 거래처를 개척한 사람보다 운 좋게 큰 거래처를 물려받은 사람이 더 큰 보상을 받는 불합리한 결과를 낳을 수도 있습니다. 조직의 장기적 발전에 기여하는 성과보상체계를 만드는 것은 대단히 어려운 과제입니다. 하버드비즈니스리뷰에 이런 고민 해결의 실마리를 제공해줄 흥미로운 사례가 실렸습니다. 경제 컨설팅업체인 애널리스트 그룹의 CEO가 직접 자신의 경험을 털어놓으며 성과보상에 대한 새로운 시각을 제시했습니다. 이 기사를 쓴 애널리스트그룹의 여성 CEO, 마사 새뮤얼슨은 창립자의 정신에 끌려 애널리스트 그룹에 입사했고 이후 큰 성과를 내면서 1998년 공동 CEO에 취임했습니다. 그 때부터 새뮤얼슨은 파트너십을 어떻게 이끌어갈지 진지하게 고민하기 시작했습니다. 컨설팅 업계는 예나 지금이나 대개 개별 사무소와 사업 부문의 수익성을 꼼꼼히 확인하고 측정해 평가 및 보상 체계를 운영합니다. 하지만 이런 방법은 내부 경쟁과 분열을 일으켰습니다. 뿐만 아니라 이러한 보상 책정은 특정한 공식과 데이터를 기반으로 했는데, 누가 새로운 매출을 올렸나에 따라 파트너들의 보수가 정해지는 일종의 중개료 시스템으로 운영됩니다. 새무얼슨이 애널리스트 그룹에 왔을 당시 대략 60명의 직원과 세 개의 사무소가 있었습니다. 업무의 절반은 변호사들에게 자문을 제공하는 소송 지원, 나머지는 절반은 경영 컨설팅이었습니다. 애널리스트그룹은 전문 소송업무에 집중한 덕분에 성장을 거듭했습니다. 따라서 현재 비즈니스의 75%는 소송 문제와 관련된 응용경제, 재무, 통계 분야에 집중돼 있습니다. 현재는 45명의 파트너와 700명의 직원을 둔 기업으로 성장했습니다. 11개의 사무소와 19개의 사업 영역으로 이뤄진 애널리스트 그룹은 각 사무소의 수익성을 개별적으로 따지지 않습니다. 일이 몰려 바쁜 사무소가 상대적으로 여유가 있는 사무소에 사람을 지원해달라고 요청하는 것이 조직 전체를 위해서 당연한 일이지만 , 사무소별로 업무 평가를 하는 시스템을 유지한다면 이런 협력은 거의 불가능합니다. 따라서 사뮤엘슨은 회사를 하나의 공동체로 여기게 함으로써 이런 문제를 해결하고 소속감과 응집력을 높여 파트너들이 함께 일하는 분위기를 만들기 시작했습니다. 사뮤엘슨은 먼저 보상 책정 모델을 개선하는 데 집중했습니다. 통상 컨설팅 업계가 지금까지 얼마나 매출을 창출하고 얼마 만큼의 업무 시간을 들였는지를 기계적으로 입력해 성과를 산정했던 방식에 문제가 없는지 들여다보기 시작했습니다. 그리고 기계로 산출하는 이런 산술 평가에는 문제가 있다고 판단했습니다. 특정 상황에서 누가 공로를 인정받아야 하는지 명확하지 않고 팀 단위로 일하는 세일즈 관련 업무에서 누가 가장 공이 큰지 따지기 어렵기 때문입니다. 매출을 기준으로 한 평가도 문제가 있습니다. 몇 년 전 한 번 큰 거래를 이끌어 내면 적어도 수년 간 그 고객과의 사업관계가 이어지기 때문에 매출을 중심으로 평가하면 과거의 성과가 너무 많이 반영되는 문제가 발생합니다. 특히 매출 기여도만 중시하면 후배 파트너에게 거래처를 넘겨주는 일은 상상하기 어렵게 됩니다. 또 근무시간을 고려하는 것도 문제가 될 수 있습니다. 업무의 질이 근무 시간은 별로 상관이 없는 경우가 많습니다. 또 양적 지표로 보상을 하면 멘토링이나 채용처럼 조직에 장기적으로 이익을 가져다 주는 행위에 대해서는 보상이 이뤄지지 않게 됩니다. 고민 끝에 애널리스트그룹은 모든 직원이 스스로 한 해 동안 어떤 업적을 달성했는지 자기 평가서를 상세하게 작성하게 하는 방향으로 제도를 개편했습니다. 이 평가서에선 앞에서 지목했던 멘토링, 채용 같은 평가도 포함됩니다. 애널리스트 그룹은 직원들이 자세한 내용의 평가 보고서를 내면, 간부들이 이를 신중하게 검토해서 보상 수준을 결정합니다. 내용이 자세하기 때문에 검토 과정도 무척 길다고 합니다. 애널리스트 그룹에서 평가 작업은 10월에 시작해서 이듬해 3월까지 수많은 회의를 통해 장기간 이뤄진다고 합니다. 이 기간 중 개인의 기여도를 평가하고 장기적인 발전 목표를 정하게 된다는군요. 물론 이 시스템이 전 직원을만족시킬 수는 없지만 그래도 직원들의 평가는 긍정적이라고 합니다. 물론 보상 수준에 대한 이견이 생기기도 하지만, 불편한 이야기라도 솔직하게 이야기하면서 문제를 해결해나간다고 합니다. 애널리스트그룹은 보상 체계에 간접적으로 영향을 미칠 중대한 결정을 또 하나 내리게 됩니다. 주식시장에 기업공개를 하지 않기로 한 것입니다. 컨설팅업계는 90년대 후반, 기업공개에 나섰고 경영진에게 큰 부를 안겨다줬습니다. 하지만 기업 공개는 회사의 장기적 발전보다는 재무 성과만을 중시하는 사람들의 압박을 심하게 받는다는 단점에 주목했습니다. 기업 공개를 하지 않았기 때문에 2010년 경제 위기 때도 정리해고를 하지 않을 수 있었다고 합니다. 나이든 직원을 상당수 내보내는 일도 피할 수 있었습니다. 보통 전문 서비스 기업들이 기업공개를 할때 나이 많은 직원을 내보내곤 하는데 이 회사는 그럴 필요가 없었던 것입니다. 기업공개를 하지 않기로 한 것은 리더십을 강화하는 역할도 했습니다. 조직원들이 CEO를 단순히 돈만 바라보는 탐욕스런 존재로 생각하지 않게 된 것입니다. 조직원들은 CEO가 어떤 결정을 내릴 때, 단지 그 혼자만의 이익을 위한 결정이 아니라는 사실을 믿게 됐습니다. 즉 CEO와 구성원들 간의 신뢰가 확보된 것입니다. 사뮤엘슨은 경영대학원에서 배운 이론인 “측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다”라는 말이 꼭 현실세계에서 잘 통하지는 않는다고 생각합니다. 사람들의 행동을 너무 치밀하게 측정하는 것이 그들의 행동을 어떻게 변화시킬지를 간과하기 때문입니다. 그는 지나친 측정에 의존하는 것보다 흥미로운 문제를 풀게 하고 업무에서 의미를 찾게 해주는 일이 직원들에게 훨씬 큰 보상이 될 것이라고 주장합니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 11월호
고객의 감정을 사로잡는 새로운 과학적 접근법에 주목하라 안녕하십니까, 고승연입니다. 소비자와 정서적으로 교감을 하는 것. 아마 B2C 기업 모두의 꿈일 겁니다. 실제로 교감에 성공했을 때 나오는 성과도 어마어마하지요. 최근에도 역시나 경쟁자들을 죄다 따돌리고 엄청난 실적을 낸 애플. 애플의 계속되는 성공을 ‘혁신적 기술’때문이라고만 생각하는 사람은 없을 겁니다. 하지만 누군가는 물을 겁니다. 우리 회사는 애플이나 디즈니처럼 ‘태생적으로 감성 DNA가 없다. 그럴 수밖에 없는 산업에 있다’라고 말이죠. 과연 그럴까요? ‘인간미’가 가장 떨어지는 산업처럼 보이는 ‘금융’에서도 소비자와의 정서적 교감에 성공한 사례는 분명 있습니다. 밀레니얼 세대를 겨냥해 만든 한 신용카드는 ‘환경 보호 욕구’와 ‘자아 실현 욕구’가 강한 젊은 세대의 코드에 잘 맞춘 덕에 해당 세그먼트에서 무려 70%의 카드사용률 증가를 이끌어냈습니다. 제가 오늘 소개해드릴 하버드비즈니스리뷰 기사에서는 정서적 교감 성공법을 다루면서 다양한 사례를 소개했습니다. 많은 프레임과 자료, 사례가 나와 있지만, 짧은시간에 제가 다 말씀드리긴 어려울 것 같고요. 그 중에서 가장 집중적으로 분석해 소개하고 있는 한 의류업체의 성공스토리를 통해 여러분들에게 통찰을 드리고자 합니다. 유명브랜드를 보유한 한 의류업체는 시장에서 존재감은 상당했지만, 매장 매출이 계속 제자리걸음을 하고 있었고 가격 할인 판촉 등으로 이윤이 줄고 있었다고 합니다. 그래서 기존 경영학 이론에서 추천하는 모든 방법을 다 써봤다고 합니다. 원가 관리 방식을 개선하고, 물류 효율성을 높이고 상품과 매장 구성을 간소화하는 모든 일을 한 거죠. 그런데 역시나 큰 성과는 없었다고 합니다. 이 의류업체는 먼저 ‘완전 교감 고객’이 누구이고 그들은 어떤 가치를 지니는지 먼저 알아봤습니다. 분석 결과 완전 교감 고객의 비중은 22%에 불과했지만, 그들이 매출에서 차지하는 비중은 무려 37%, 연 평균 지출액은 단순한 크게 만족한 상태의 ‘대만족고객’의 2배에 이른다는 게 밝혀졌습니다. 그럼 이제 할 일이 명확해졌겠죠? 타사의 완전교감 고객을 뺏어오거나 대만족고객 집단에 속한 이들을 완전교감고객으로 바꿔내야 합니다. 이 의류업체는 자신들의 완전교감고객집단을 ‘패션 제왕’이라고 명명하고 더 깊은 분석에 들어가서 그들의 특성을 거의 완벽하게 파악했습니다. 많은 통찰을 얻었겠지요? 이 업체는 이제 ‘패션 제왕’에 속하는 수 만 명의 고객들을 면밀하게 살핍니다. 그 결과 40여개의 구매 동기 유발 요인이 이 집단의 구매, 지출, 충성도, 추천도에 영향을 끼친다는 걸 알게 되고 그걸 다 수치화 합니다. 특히 영향력이 큰 동기 유발원은 ‘소속감을 느끼고 싶은 욕구’, ‘짜릿함을 느끼고 싶은 욕구’, ‘해방감을 느끼고 싶은 욕구’였다고 합니다. 그러면 이 유발요인을 강화시키기 위한 작업을 해야겠지요. 어디에다 투자해야할지가 명확해진 겁니다. 정서적 교감에서 만들어지는 기회. 무궁무진할 거 같죠? 그런데 이를 활용하기 위해서 ‘마케팅팀’에게 전적으로 맡기면 안됩니다. 전사적 차원에서 논의를 해야합니다. 모든 부서와 고객 접점 전체를 살펴봐야하는 겁니다. 그 결과, 매장, 온라인과 옴니채널 경험, 머천다이징, 메시지 타기팅에 집중 투자해야한다는 결론이 나왔습니다. 우선 이 의류업체에 속한 700여개의 매장 중 ‘패션 제왕’고객들을 최다 보유한 것이 어디인지 찾아냈고요, 입점전략도 바꿨습니다. 마케팅팀 하나로는 절대 해결할 수 없는 것들입니다. 패션제왕 고객들의 밀집도가 높은 상권에 새로 문을 연 매장들은 첫 해 매출 규모가 역대 평균치보다 20% 더 크다고 합니다. 온라인과 옴니채널 접점에서 교감을 높이려는 노력도 많이 했는데요, 웹사이트 디자인보다는 모바일 앱의 편의성과 매력, 애플페이 같은 결제 서비스 지원 여부가 훨씬 중요했다고 합니다. 패션 제왕들의 구매습관을 추적해 상품을 추천했고, 정서적 교감을 높일 수 있는 메시지를 만들고 채널을 골랐습니다. 500편의 텔레비전 방송, 100개의 웹사이트와 소셜네트워크, 50종의 모바일 앱과 80개의 간행물, 그리고 20종의 라디오 방송을 대상으로 제왕고객들의 미디어 소비 성향을 정리했습니다. 제왕 고객들은 인스타그램과 유튜브, 트위터의 열성적 사용자라는 답을 얻었습니다. 그들의 동기 유발 요인 혹시 기억하시나요? 소속감, 짜릿함, 해방감. SNS에서 가장 잘 실현되는 것들입니다. 이게 이렇게 연결돼 있는 겁니다. 지금까지 설명드린 걸 보면, 마치 회사의 비즈니스 프로세스를 전면적으로 뒤엎어야할 거 같습니다. 그런데 꼭 그렇지는 않습니다. 기존 작업 흐름에 적절한 전략을 가미하면 된다고 합니다. 이를 가장 효과적으로 수행하는 방법은 정서적 교감을 핵심 성과 지표로 삼고 다양한 직능을 아우르는 고위 경영진의 활동에서 필수적인 고려사항이 되도록 하는 겁니다. 제가 말씀드리고 있는 이 의류업체의 경우, 1페이지 분량의 채점표를 고안해 CEO를 비롯한 경영진들이 공유하도록 했습니다. 고객들이 정서적 교감 경로에서 어떤 추이를 보이고 자사와 주요 경쟁사들의 교감 고객 수가 얼마나 늘거나 줄었는지를 파악할 수 있게 했다고 합니다. 이렇게 가장 중요한 고려사항으로 두고 경영을 하니, 회사가 성장할 수밖에 없는 겁니다. 매장 매출은 기존의 1%성장률을 벗어났고 3.5%이상이 됐습니다. 재고회전율은 25%이상 증가했고, 고객추천율도 상승세를 타면서 이 업체를 추천하는 고객 수 자체가 20%이상 증가했습니다. 정서적 교감 점수를 비교해보니 예전에 비해 역시나 20%이상 치솟았습니다. 처음에 말씀 드린대로, 경쟁사의 교감고객을 가져왔고, 자사의 대만족 고객을 교감고객으로 바꿔낸 겁니다. 정서적 교감전략은 물론 그 실행이 쉽지 않습니다. 고객에 대한 깊은 이해, 분석 능력, 그리고 무엇보다도 조직을 이 새로운 사고방식에 맞게 쇄신하겠다는 경영진의 굳은 의지가 필요합니다. 마케팅부서는 이를 자신의 전유물로 여겨서도 안되고, 조직은 당연히 이를 마케팅부서에 떠넘겨도 안됩니다. ??ㅌ??교감’이라는 화두 자체가 조직 내에서 핵심적인 고려사항이 될 수 있도록 전 경영진이 의지를 갖고 조직을 바꿔내야 한다는 겁니다. 의류업체에서도 CEO가 정서적 교감을 성장전략으로 채택했고, 이를 강하게 밀어부쳤습니다. ‘정서적 교감이 중요하구나’라고 깨닫고 마는 건 의미가 없습니다. 당장 고민을 시작해야 합니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 11월호
왜 조직은 학습하지 않을까? 안녕하십니까, 이방실입니다. 대부분 리더들은 기업이 경쟁 우위를 지키기 위해선 조직 차원에서 학습을 게을리 해선 안 된다는 데 공감합니다. 하지만 언제나 문제는 실행이죠. 조직원들의 지식이 잘 저장되고 유통되는 learning organization, 즉 학습 조직을 이상적으로 구현해 나가는 경우는 그리 많지 않습니다. 그 이유가 뭘까요? HBR코리아에선 크게 4가지 강박관념 때문에 조직 차원의 학습이 저해된다고 분석합니다. 첫째, 지나치게 성공에 집착하고, 둘째, 너무 성급하게 실행에 나서며, 셋째, 과도하게 조직에 순응하려 애쓰고, 넷째, 전문가에게 너무 많이 의존하기 때문이라는 겁니다. 이 네 가지 강박관념, 즉 성공과 실행, 순응과 전문가에 대한 편향성을 극복할 때 학습 조직을 만들어 갈 수 있다는 게 HBR의 주장입니다. 그럼 각각의 편향을 어떻게 극복해야 할지 하나하나씩 살펴보겠습니다. 우선 성공에 대한 편향입니다. 모든 조직의 리더들이 ‘실패를 통해 교훈을 얻는다’고 말은 하지만, 실제로는 성공에 과도하게 집착합니다. 그렇다 보니 조직원들은 실패를 무조건 피해야 할 대상으로 바라보게 됩니다. 이를 극복하려면 리더부터 ‘고착형 마인드셋’이 아니라 ‘성장형 사고방식’을 적극적으로 수용해야 합니다. 고착형 마인드셋과 성장형 마인드셋이란 심리학자 캐롤 드웩이 창안한 개념인데요, 사람들이 삶에 접근하는 사고방식을 크게 두 가지로 구분해 본 것입니다. 고착형 마인드셋, 즉 fixed mindset을 가진 사람들은, 지능과 재능은 본디 타고난 것으로 변할 수 없다고 보고, 실패란 자신의 무능력을 드러내기 때문에 반드시 피해야 할 대상으로 간주합니다. 반면 성장형 마인드셋, 즉 growth mindset을 가진 이들은 자신의 능력은 노력과 훈련을 통해 얼마든지 나아질 수 있기 때문에 도전을 두려워하지 않습니다. 실패 역시 무능함의 결과로 보지 않고 더 나은 발전을 위한 학습과 자기 계발의 기회로 적극 활용합니다. 따라서 실패를 두려워하지 않으려면 리더부터 성장형 마인드셋을 가져야 한다고 HBR을 조언합니다. 성장형 마인드셋을 가진 관리자들은 직원들의 잠재력을 고려해 아랫사람을 평가하고 학습의 기회를 제공하기 위해 노력하지만, 고착형 마인드셋을 가진 관리자들은 직원들에 대한 첫 인상에 사로잡혀 발전 가능성을 묵살해 버리기 때문입니다 조직 차원의 학습을 막는 두 번째 편향은 우리의 행동에 대한 바이어스입니다. 이와 관련해 프로 축구팀 골키퍼들이 페널티킥을 막는 전략을 분석한 연구를 하나 소개해 드릴까 합니다. 연구 결과, 골키퍼가 왼쪽이나 오른쪽으로 몸을 날리는 것보다 움직이지 않고 골대의 중앙을 지킬 때 페널티킥을 막을 확률이 가장 높다고 합니다. 그런데도 골대 중앙을 지킨 골키퍼는 고작 6%대에 그쳤답니다. 이유가 뭘까요? 가만히 서서 날아오는 공을 지켜보는 것보다는, 잘못된 방향으로라도 몸을 날리는 게 남들 보기에도 좋고 스스로에게도 위안이 되기 때문이랍니다. 비즈니스 세계에서도 똑같습니다. 대부분 근로자들은 매일매일 뭔가를 해야 한다는 강박관념에 사로 잡혀, 과거 자신이 저지른 잘잘못에 대해 성찰의 시간을 갖지 못한 채 하루하루를 보냅니다. 하지만 한 연구 결과에 따르면 직원들에게 기술 교육을 시켰을 때, 매일 단 15분 만이라도 성찰의 시간을 갖는 근로자들이 그렇지 않은 이들보다 평균 20% 더 좋은 성과를 보였다고 합니다. 따라서 섣부른 행동 편향을 극복해 조직내 학습을 촉진시키려면 근무 시간 중 충분한 휴식 시간을 보장하고 성찰의 시간을 갖도록 유도할 필요가 있습니다. 세 번째 바이어스, 즉 순응에 대한 편향을 극복하려면, 비즈니스 회의에 캐주얼 복장으로 들어온 신입사원들이나, 조직에서 정해 놓은 표준 파워포인트 양식을 따르지 않고 창의적인 프레젠테이션을 준비한 직원들에게 눈총을 줘서는 안됩니다. 이런 조직원들이야 말로 기존 기업 문화에 무조건 순응해야 한다는 강박관념을 깨뜨려 조직 내 학습을 촉진시킬 수 있기 때문입니다. 마지막으로 전문가에 대한 편향입니다. 흔히 리더들 가운데는 최상의 아이디어는 회사 외부의 전문가 집단에서 나온다고 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 실제로 기업에서 부딪히는 문제를 조기에 발견하고 이를 해결하기에 가장 좋은 위치에 있는 이들은 제품 개발 및 판매, 유통, 서비스 등 비즈니스의 최전선에서 ‘실전’에 임하는 내부 직원들인 경우가 많습니다. 직원들에게 자신의 ?戀窩?최대한 활용해 문제를 해결할 수 있는 권한을 부여해 주는 걸 적극적으로 고려해 봐야 하는 이유입니다. 실패를 무시하고, 성찰할 여유도 없이 업무 계획을 짜고, 조직 규범에 순응할 것을 요구하고, 빠른 해결책을 위해 전문가의 도움을 받는 게 단기적으로는 비용 부담도 적고 더 쉬운 방법일 수 있습니다. 하지만 이런 단기적 접근 방식은 궁극적으로는 조직의 학습 능력을 제한합니다. HBR에서 제시한 네 가지 편향을 극복하기 위해 노력한다면, 조직 전체를 아우르는 학습 능력을 촉진시키는 데 한걸음 더 가까이 나아갈 수 있을 것입니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 11월호
협업이 초래하는 과중한 짐 협업이 일터를 장악하고 있다. 비즈니스가 점점 더 글로벌화되고 다기능적 성격을 띠면서 부서 간 장벽은 무너지고 있으며, 연계성이 증가하면서 팀워크가 조직을 성공으로 이끄는 핵심 요소로 부상하고 있다. 지난 20여 년에 걸쳐 우리가 수집한 데이터에 따르면 관리자들과 직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50%대, 혹은 그 이상 수준으로 급속히 증가했다. 운영관리 & 리더십 매거진 2016. 1-2월(합본호)
Life’s Work: 닐 디그래스 타이슨(Neil deGressen Tyson) 인터뷰 닐 디그래스 타이슨Neil deGrasse Tyson은 아홉 살 때 뉴욕 헤이든천문관을 처음 방문한 뒤 천체물리학자가 되기로 결심했다. 그로부터 30년 지나지 않은 시점에 그는 이 천문관의 관장으로 임명됐다. 컬럼비아대에서 박사 학위를 취득한 타이슨은 이후 과학에 대한 열정을 라디오, TV, 트위터 등 여러 미디어를 통해 소개하고 있다. 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 1-2월(합본호)
공감의 한계 수년 전 포드자동차는 엔지니어들(주로 남성)에게 임신공감용 복대를 착용해 보도록 요구하기 시작했다. 이 실험용 복대를 착용한 엔지니어는 허리 통증과 방광에 느껴지는 압박감, 30파운드(약 14kg) 이상 늘어난 몸무게 등 임신에 따른 증상들을 직접 경험할 수 있다. 심지어 태아의 발차기를 모방한 ‘움직임’도 느낄 수 있다. 이 실험의 목적은 임신부가 운전을 하면서 겪게 되는 인체공학적 차원의 문제들, 즉 손을 뻗어 닿을 수 있는 거리가 제한되고 운전하는 자세와 무게중심이 바뀌는 것처럼 전반적으로 몸의 움직임이 불편해지는 상황을 엔지니어가 이해하도록 하는 데 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
세대 통합 1971년, HBR은 독자 3000명을 대상으로 다음 시나리오를 어떻게 생각하는지를 묻는 설문조사를 실시했다. 어느 금융서비스 기업의 능력 있는 젊은 팀장이 한 달의 휴가를 마치고 복귀한다. 원래 용모 단정하고 보수적인 옷차림을 즐겨 입는 편이었지만, 이제는 턱수염과 긴 구레나룻을 뽐내고 있다. 게다가 화려한 스포츠 셔츠와 나팔바지를 입고 출근하기 시작한다. 그는 늘 그랬듯이 다시 활기차고 진지하게 일을 시작한다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
전문가 의견 로라는 티앤드티가 방글라데시에 남아 있도록 해야 한다. 이 회사는 공장 노동자들을 지원하고 더 안전한 일자리를 제공하며 커뮤니티에 공헌할 윤리적 책임이 있다. 건물이 무너졌다고 철수해 버리면 비윤리적 기업이 되는 셈이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
비극적 사고로 회사의 공급망이 타격을 입었다면… 토트스앤드틴스Tots & Teens의 CEO 로라 크로넨버그는 샤잘랄Shahjalal국제공항 라운지에서 천천히 홍차를 마시며 비행기가 출발하기 전 마음을 가라앉히고 있었다. 지난 며칠간 소용돌이가 지나간 듯했고, 로라는 자신의 직장생활이 파티 분위기에서 위기상황으로 어떻게 그토록 갑작스럽게 돌변했는지 지금껏 이해하려 애를 썼다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
슈퍼보스의 비밀 확실히 그들 모두는 뛰어난 재능을 갖고 있었으며 각자의 분야에서 성공을 거두었다. 심지어 전설이 된 이들도 있다. 수십억 달러의 가치가 있는 새 비즈니스 모델, 상품, 서비스를 창출해 낸 혁신가로서의 명성도 얻었다. 하지만 비즈니스 업계의 아이콘이 된 이들은 그저 유명하기만 한 동료와 구별할 수 있는 점이 하나 있다. 재능을 가진 인재를 육성한다는 점이다. 뛰어난 리더들은 단순히 조직을 만드는 일만 하는 것이 아니다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
알고리즘도 관리자가 필요하다 대부분 관리자의 업무에는 예측하는 일이 포함된다. HR 담당자는 여러 지원자 중 가장 효과적으로 일하리라 예측되는 사람을 고용한다. 마케팅 담당자들은 제품이 가장 잘 팔릴 유통경로를 예측한다. 벤처캐피털은 스타트업의 성공 가능성을 예측해 투자한다. 이런 많은 비즈니스 예측을 하기 위해 오늘날 기업들은 점점 더 컴퓨터 알고리즘에 의존한다. 이런 단계적 분석작업을 놀라운 속도와 규모로 처리할 수 있기 때문이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
혁신을 부르는 비판의 힘 디자인 싱킹과 크라우드소싱 같은 강력한 발상ideation접근법 덕분에 기업들은 내부자는 물론이고 고객, 디자이너, 과학자 같은 외부자로부터 독창적인 많은 아이디어들을 얻기가 훨씬 수월해졌고 비용도 크게 낮아졌다. 그러나 커다란 기회를 확인하고 붙잡는 데서 애를 먹는 기업들이 여전히 많다. 필자는 최근 글로벌 가전업체의 어떤 본부장에게서 이런 말을 들었다. “우리에게 아이디어는 아주 많습니다. 그러나 솔직히 우리는 그런 아이디어로 무엇을 어떻게 해야 할지는 모릅니다. 우리는 독특한 일부 접근법을 시도해 보았지만 결국에는 이미 익숙한 아이디어에 매달릴 뿐이었습니다.” 필자가 관찰한 바에 따르면, 이런 상황은 그의 회사에만 국한되기보다는 대부분의 기업에서 일어나고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 1-2월(합본호)
감정을 읽고 이해하고 조절할 줄 아는 리더를 육성하라 이번 HBR 1–2월 호의 스포트라이트는 조직문화의 정서적 측면을 다룬다. 시걸 바르세이드와 올리비아 A 오닐의 <이제 조직의 정서적 문화에 집중하라>는 원론적 차원에서 기존의 조직문화 담론이 정서적emotional측면을 도외시해 왔다는 점을 지적하고 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 등 선도기업 사례를 제시한다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까? 당신 회사의 직원들은 당신에게 중요한 정보를 감추고 있을 가능성이 있다. 궤도를 벗어난 프로젝트에 관한 정보일 수도 있고 예의없이 행동하는 관리자에 관한 정보일 수도 있다. 아니면 매출을 증대시키거나 사업 운영을 개선할 방법에 대한 생각을 공유하지 않고 있을지도 모른다. 우리가 진행한 연구에 따르면 관리자로서 당신이 얼마나 개방적인지에 관계없이, 직원 중 많은 사람들이 사업 계획에 이의를 제기하거나 업무에서 새로운 아이디어를 제시하는 대신 입을 다물고 있을 가능성이 많다. 인사조직 & 리더십 매거진 2016. 1-2월(합본호)
이제 조직의 정서적문화에 집중하라 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 직원들은 매일 퇴근할 때 로비에서 버튼 하나를 누른다. 그런데 퇴근시간을 기록하기 위한 전통적 의미의 타임카드를 찍는 절차가 아니다. 사실 그들은 자신들의 감정을 등록하고 있다. 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼 등 다섯 가지 버튼 중에서 고를 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
생물학에서 배우는 기업 생존의 조건 기업을 둘러싼 환경은 갈수록 복잡해지고 있다. 다양성, 역동성, 상호연결성이 크게 높아진 반면 예측가능성은 극도로 낮아졌다. 그럼에도 불구하고 여전히 많은 기업이 과거 안정적인 시대의 방식에 머물러 있다. 고전적 전략과 계획에 의존해 장기적인 기업 건전성은 외면한 채 단기적인 성과만을 쫓고 있는 것이다. 그 결과는 어떠할까? 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
회사의 미션을 다시 정립하고 있는 톰스의 창립자 2012년 가을, 나는 그동안 생각하지도 않았던 안식년을 보내기로 결심했다. 보통 사람들이 생각하는 세계 일주를 위한 휴식은 아니었다. 아내 헤더와 나는 내가 자란 텍사스 주의 오스틴으로 이사를 했다. 그리고 정신적으로 육체적으로 회사에서 벗어나 나 자신을 들여다보는 데 몰두했다. 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
무한대·무한소의 숫자를 머리 속으로 상상하게 하려면 엄청나게 크거나 엄청나게 작은 숫자는 양쪽 다 너무 추상적인 개념이라 가늠하기 어렵다. 데이터 시각화는 이 같은 극단적 데이터를 이해하기 쉽게 만들어 줄 수 있다. 효과적인 시각화의 비결은 적합한 단위와 접근법을 찾는 것이다. 다음은 큰 숫자, 작은 숫자, 이동하는 숫자를 이해하기 쉽게 표현한 세 가지 시각화 사례다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
그릇된 행동을 멈추게 하려면 도덕적 경구를 이용하라 노스캐롤라이나대 키넌-플래글러 경영대학원에서 조직행동론을 가르치는 스리드하리 데사이Sreedhari Desai조교수는 실험 대상자들이 어떤 가상 팀의 일원으로 게임에 참가한다고 믿도록 하는 일련의 연구를 진행했다. 실험 대상자들은 팀 동료로 하여금 부지불식간에 거짓말을 퍼뜨리게 만들면 자신의 팀이 돈을 더 많이 벌게 된다는 설명을 들었다. 사실 피험자들은 모르고 있었지만 나머지 팀원들은 전부 다 연구원이었다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
성공을 가로막는 성격적 특성 일을 하다 보면 자기 자신이 사기꾼처럼 느껴지는 순간이 누구에게나 존재할 것이다. 그런데 어떤 사람들은 이런 느낌을 지속적으로 경험하기도 한다. 이런 현상은 ‘사기꾼 증후군imposter phenomenon’이라고 불리는데, 이 용어는 1970년대에 처음 등장했다. 그런데 오랜 기간에 걸쳐 진행된 연구에도 불구하고 이 증후군을 야기하는 심리적 특성이나 어떤 사람들이 이 증후군에 걸리기 쉬운지에 대해서는 거의 밝혀지지 않았다. 자기계발 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
컨설턴트가 정말 CEO의 급여를 끌어올릴까? 경영진이 지나치게 높은 급여를 받는다고 비판하는 사람들은 보수전문 컨설턴트가 수행하는 역할에 대해 오랫동안 불만을 토로해 왔다. 보수 컨설턴트는 CEO의 적정한 급여를 계산하는 일을 돕기 위해 고용된 전문가로 보너스나 주식, 특전 등 다양한 요소들로 이뤄진 급여 체계를 결정하며, 대개 업계 경쟁자들을 벤치마킹 한다. 어떤 사람들은 보수 컨설턴트들이 CEO의 급여를 지나치게 높게 책정하는 데는 이유가 있다고 주장한다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
휴가 사용 중지 그렇다면 이 모든 근면함이 보상받을까? 2014년에 나온 한 연구그룹의 보고서에 따르면 그렇지 않다: 프로젝트: 타임 오프Project: Time Off라는 연구그룹의 보고서는 휴가를 11~15일 적게 사용한 직장인은 전부 사용한 직장인보다 과거 3년 동안 승진하거나 보너스를 받은 사례가 6.5% 적은 것으로 나타났다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
유니콘 기업이 성장하는 방법 7년 전까지만 해도 우버는 이 세상에 존재하지 않았다. 5년 전만 해도 우버는 활동 지역이 샌프란시스코에만 한정된 회사였다. 오늘날 우버는 세계 65개국에서 차량 공유 서비스를 제공하고 있으며, 이 글을 쓰는 현재 시점에 이 회사의 가치는 500억 달러가 넘는다. 그동안 우버는 엄청난 자금을 축적하면서 사업을 확장하고 경쟁자들을 물리쳐 왔다. 개인 투자자들로부터 유치한 투자금만 80억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
Editor’s Pick 일과 삶의 균형이란 말이 보편화하면서 업무와 사생활의 적절한 배분을 중요 과제로 생각하는 분들이 적지 않습니다. 하지만 천체물리학자이자 방송진행자인 닐 디그래스 타이슨은 오히려 균형에서 벗어나라고 강조합니다. 완벽한 균형을 이루면서 순조롭게 일을 진행하면 인생이 절대 역동적일 수 없다는 생각에서입니다. 실제 높은 성과를 낸 기업들은 한결같이 특정가치 창출 활동에 자원을 집중 투자하는 불균형적 몰입을 했다는 공통점을 찾을 수 있습니다. 혁신 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
성과의 소프트한 측면 이상적인 업무 환경을 만들려고 할 때, 우리는 ‘목적’ ‘가치 공유’처럼 거창하고 지적으로 들리는 개념에 집중하는 경향이 있습니다. 하지만 그것으로 충분하지 않을지 모릅니다. 시걸 바르세이드와 올리비아 A 오닐의 주장에 따르면 리더는 직원들의 감정에도 주목해야 합니다. ‘이제 조직의 정서적 문화에 집중하라’(44쪽)에서 저자들은 직원들의 감정적 상태가 직원 만족도에서 회사의 수익성까지 다양한 부분에 어떻게 영향을 끼칠 수 있는지 설명합니다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
사업에 도움을 주는 리스크 관리 기법 안녕하십니까! 김정원입니다. 미국 35대 대통령인 존 F. 케네디가 남긴 명언 중에 이런 말이 있습니다.“무엇인가를 행동으로 옮기는 데는 리스크와 비용이 수반된다. 하지만 현실에 안주하고 아무것도 하지 않아서 발행할 수 있는 장기적인 리스크나 비용에 비하면 훨씬 적다” 케네디 대통령이 기업 경영에서 이야기하는 리스크를 염두하고 한 말은 아니겠지만, 리스크를 바라보는 우리의 관점에 대해 다시 한 번 생각하게 만드는 표현입니다. 리스크. 위험이라는 뜻 그 자체의 부정적 뉘앙스처럼 우리는 리스크를 막연한 회피와 예방의 대상으로만 인식합니다. 특히, 기업에 위기가 닥치면 경영자들은 갑작스레 ‘리스크 관리’의 중요성을 강조하면서 다양한 재발 방지 조치를 취하려 하기 마련입니다. 2008년 미국발 금융위기가 터진 뒤에 대형 은행들 중 상당수가 비즈니스 모델을 바꿨고, 다른 기업들은 신용 리스크를 더 잘 관리하는 시스템을 도입한 것처럼 말입니다. 하지만, 경영자들은 위기나 경기침체의 순간이 지나가면 힘들게 구축한 ‘리스크 관리 정책이 큰 이득 없이 성장과 수익에 걸림돌이 되고 있지 않은지’슬슬 의문을 제기하기 시작합니다. 워싱턴에서 1만 개 회원사들의 모범경영 사례를 연구하고 전파하는 CEB라는 기업의 맷 싱크먼이 진행한 연구 내용을 살펴보면 이러한 현상을 감지할 수 있습니다. 맷 싱크먼의 설문조사에 응한 기업의 전략책임자들 중 무려 60%는 자기 회사의 의사결정 과정이 너무 느리다고 답했습니다. 그런데, 놀라운 것은 그 부분적인 이유로 리스크 방지를 지나치게 중요시하는 사내 분위기를 이유로 꼽았고 심지어는 리스크 방지 조치를 ‘조직의 장애물’이라고까지 표현하기도 했습니다. 과연 리스크는 회피해야만할 대상일까요? 리스크를 좀 더 다르게 볼 수 있는 관점은 없을까요? 하버드비즈니스리뷰 코리아 7,8월 합본호에는 무조건적 회피의 대상이 아닌‘사업에 도움을 주는 리스크 관리 기법’을 소개합니다. 어차피 기업을 경영하는 과정에서 모든 위험 요인을 전부 다 제거할 수는 없을 것입니다. 리스크 관리의 비용이나 효용에 대해 회의적으로 생각하는 경영자들에게 도움이 될 수 있는‘모범적인 위험 평가·관리 기법’세 가지에 대해 말씀 드려 보겠습니다. 첫째는 Balance. 즉 리스크와 보상 사이에서 적절히 균형을 유지해야 한다는 것입니다. 리스크 관리자들은 기업에서 리스크 선호도를 결정해 입장을 분명히 밝히고 의사결정의 길잡이로서 그 내용을 사내에 전파해야 합니다. 예를 들면, 한 보험회사는 일부 고객을 대상으로 무려 35년 동안 팔아온 보험판매에 중단하기로 결정했습니다. 이유는 그 고객이 그다지 위험도가 높은 대상이 아니었기 때문에 거기서 나오는 수익은 무시해도 될 만한 수준이었기 때문이지요. 일선 관리자들이 위험을 너무 의식해 수익성이 낮고 위험성이 낮은 사업에만 몰두하지는 말아야겠습니다. 둘째, Decision Making. 과정이 아닌 의사결정 자체에 초점을 맞추라는 것입니다. 임직원들 중 상당수는 리스크 관리를 정보기술 보안 퀴즈와 같이 법규 준수에 중점을 둔 별로 중요하지 않은 잡다한 일중에 하나라고 생각합니다. 그보다는 오히려 진짜 리스크 발생을 막을 수 있는 사전적 관리가 중요하겠습니다. 예를 들어, 완구업체 레고에서는 일정량 이상의 자본과 관련한 결정을 내릴 때면 항상 전략적 위험 관리를 담당하는 고위급 임원이 참여하는데요 이는 이미 의사결정 자체에서 리스크 관리를 시작한다는 중요한 의미입니다. 마지막으로, Executives. 임직원을 제1차 방어선으로 만들어 그들이 의사결정을 내릴 때 좀 더 적절한 수준으로 위험을 감수할 수 있도록 도와야 합니다. 어떤 기업들은 채용 과정에서부터 ‘리스크 평가’에 소질이 있는 사람들을 입사시키는 경우도 있습니다. 조직의 구조를 바꾸는 방법도 고려해보시기 바랍니다. 그동안 각 부서에 분산돼 있던 리스크 관리 책임을 ‘전사적 위험 관리 담당 부서’에서 통합 관리하도록 하는 것입니다. 1911년 창사 이래 줄곧 리스크를 관리해온 IBM의 경우는 2006년, 38만 명의 직원들이 리스크에 대한 관리와 인식을 더 잘 하는데 도움을 주려고‘전사적 위험 관리 부서’를 신설한 것이 그 좋은 예입니다. Risk라는 영어 단어의 어원을 아십니까?‘위험을 무릅쓰다’라는 뜻의 이탈리아어 rischiare와 같은 어원인데요, 기업 경영자들이 위험에 직면하면 무조건 회피하거나 반대로 달아나버리는 것이 아니라 사업에 도움을 주는 방향으로 리스크를 관리해 그것이 비즈니스의 중심에 있게 하는 지혜를 배워보시면 좋겠습니다. Balance, Decision Making, Executives 키워드를 기억하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
최고의 리더는 어떻게 다른가? 직장 내 만족도는 상사와의 관계에 크게 좌우됩니다. 하지만 빠르게 변하고 휴일도 반납하며 일해야 하는 현재의 근무 환경에서 상사가 어떻게 행동해야 만족스러운 업무 환경을 조성하고 팀원들의 행복지수를 높일 수 있을지를 알기란 쉽지 않습니다. 가장 성공적인 글로벌 리더들에 대한 연구 결과에 따르면 일을 더 재미있고 의미 있는 것으로 만드는데 필요한 사항들은 다음과 같습니다. 인사조직 & 리더십 디지털 2015. 12. 30.
온라인 쇼핑객의 발길을 되돌릴 수 있을까 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분들 중에 최근 오프라인 매장에서 TV나 세탁기 같은 가전제품을 사보신 분들 있나요? 그런데 거기서 바로 구입하셨나요? 혹시 매장에서 전시품을 실컷 구경한 뒤에 정작 구매는 최저가로 판매하는 인터넷에서 하신적은 없나요? 저는 사실 그런 적이 꽤 있습니다. 바로 이런 쇼루밍 현상 때문에 많은 유통업체들이 힘들어하고 있습니다. 쇼루밍은 오프라인 매장이 온라인 쇼핑몰의 전시장(showroom)으로 변하는 현상을 이르는 말입니다. 쇼루밍은 전 세계적인 추세이기도 합니다. 하버드비즈니스리뷰는 이 현상을 다룬 케이스스터디를 실었습니다. HBR에는 매호 실제 사례에 기초해 ‘가상 사례’를 소개하는데요, 단편소설처럼 서술돼 있어 아주 재미있게 읽을 수 있습니다. 특이한 건, 하나의 결론을 직접 내리지 않고, 서로 다른 의견을 보여준다는 점입니다. 경영에는 정답이 없기 때문이죠. 그럼, 이번 케이스스터디에서 다룬 ‘전자제품 전문 판매매장’의 쇼루밍 대처법을 살펴보겠습니다. 이번 가상의 스토리에서는 버티스 젠슨이라는 여성이 등장합니다. 한국으로 치면 하이마트와 같은 체인형 전자제품 유통업체인 ‘벤지스’란 가상 회사 오너의 딸입니다. 그녀는 미국 전역의 벤지스 매장을 기습 방문해 고객들의 소비행태와 매장 운영상황을 살폈습니다. 그런데 한 매장에서 그녀는 아주 기분이 나쁜 상황을 목격합니다. 젊은 남녀가 삼성TV에 스마트폰을 갖다 대고 아마존의 가격과 비교를 하는 겁니다. 물론 아마존이 더 싸겠지요? 말로만 듣던 쇼루밍의 현장을 본 버티스는 얼마 뒤 벤지스 이사회에서 대처방안 논의를 하기로 마음먹습니다. 전자제품이나 가전제품을 사는 소비자의 83%가 현재 쇼루밍을 하는 상황이고, 이미 벤지스 매장 전체의 판매량은 급감한 상태였습니다. 직전 분기 손실액이 7억달러에 육박했죠. 그리고 이사회 날이 됐습니다. 똑같은 위기의식을 모두가 갖고 있었지만, 대처 방안은 상당히 달랐는데요, 일단 크게는 현직 CEO인 스탠리 파버의 방식과 창업자이자 오너인 벤 젠슨의 방식으로 나뉘게 됩니다. 먼저 스탠리 파버 CEO는 ‘프리미엄 서비스를 통한 차별화’ 전략을 제안했습니다. 제품조합을 엄선하고, 사후관리 서비스를 강조하는 방법입니다. 대형할인매장 개념이었던 벤지스를 ‘부티끄’ 분위기로 바꾸면서 매장규모와 수를 줄이는 한편 의욕적이고 숙련된 직원들이 마치 바리스타처럼 고객 한 명 한 명에게 제품을 설명하고 추천하는 방식입니다. 그리고 최저가 보상제도를 통해 가격 욕구도 충족해준다는 것으로, 여기에서 발생하는 손해는 납품업체에게 ‘노른자위 진열공간’에 대해 돈을 받는 방식으로 메운다는 발상입니다. 당장은 매출이 줄고 납품업체와 갈등이 생길 수 있지만 성공한다면 새로운 비즈니스 모델로 지속적이고 안정적인 차별화를 이뤄낼 수 있는 방법입니다. 하지만 오너이자 창립자인 벤 젠슨은 CEO가 제안한 방식을 고객들이 원치 않을 것이라며 다른 대안을 제시합니다. 현재, 당장 쓸 수 있는 모든 방법을 총 동원하는 ‘공격/방어 동시 진행전략’입니다. 우선 공격전략으로, 소비자가 ‘쇼루밍’을 하기 어려운 방식으로 매장 환경을 조성합니다. 진열을 바꾸고 스마트폰 앱의 활용을 방해하는 다양한 기술을 활용하는 것입니다. 둘째, 방어전략으로는 이미 온라인에서 더 낮은 가격을 찾은 소비자에게는 회사의 전통적인 박리다매 전략에 맞게 최저가를 보상하는 한편 벤지스 어플을 통해 구입한 사람들에게는 특별할인을 해주는 방법입니다. 납품업체에게는 온라인 매장에 납품할 때 가격도 벤지스와 어느정도 맞춰달라고 요청도 하는 방식입니다. 당장에는 꽤나 효과적이지만 장기 비전이 되기에는 좀 어려운 측면이 있어보입니다. 여러분들은 오너와 CEO의 대안 가운데 어떤 게 더 타당하다고 생각하시나요. 현실에서는 두 사람 의견을 토대로 일부를 활용하고 일부는 보완하거나, 폐기하는 힘겨운 전략적 선택을 해야 할 것입니다. 유의할 점은, 하나의 전략을 전면적으로 도입하기보다 한 두 매장에서 새 전략을 실험해보고 결과를 놓고 보완책을 마련하는 접근이 필요할 것이라 생각됩니다. 특히 전략적 의사결정 과정에서 이 아티클에 제시된 전문가들의 가이드라인은 매우 유용한 팁을 줍니다. 첫째, 고객의견을 반드시 물어야 합니다. 고객 심층 인터뷰를 통해 왜 매장을 직접 방문하는지, 왜 쇼루밍 하는지 물어보고 관찰해서 고객의 심층 욕구를 파악해야 합니다. 이번 사례에서 이 과정이 없었는데, 이를 생략하면 치명적 오류가 생길 수 있습니다. 둘째, 온오프라인 경험이 상호보완적 성격이 되도록 해야 합니다. 예를 들어, 벤지스 홈페이지는 단순히 또 다른 판매채널이 아니라 가전제품 종합 정보사이트로 만들고, 언제 어디서든 주변의 벤지스 매장을 방문하면 전문적인 정보 취득과 시연을 통해 구매를 결정할 수 있게 하는 방법 등을 고민해보라는 겁니다. 벤지스는 ‘온/오프라인’으로 구분되는 판매점이 아니라 ‘벤지스’라는 브랜드로 기억돼야 한다는 것이죠. 셋째, 제조사들이 쇼루밍 비용을 지불할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 오프라인 매장이 몰락하면, 소비자는 물건을 직접 만져보고 결정할 수 있는 기회가 사라지고 제조사 역시 피해를 입기 때문에 오프라인 매장의 가치를 어필하고 제조사가 쇼루밍 비용을 분담할 방법을 논의해야 합니다. 디지털 기술이 기존 사업을 재편하고 있는 시대, 세 가지 가이드라인은 훌륭한 전략 대안 수립에 큰 도움을 줍니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 9월호
은근하게 진행되는 럭셔리 브랜딩 안녕하십니까. 김현진입니다. 루이뷔통은 대표적인 명품 기업입니다. 매출 규모나 브랜드 가치로 여전히 명품업체 사이에서 글로벌 1위를 차지하고 있습니다. 하지만 루이뷔통 핸드백 중 가장 흔한 스피디백은 최근 ‘3초백’ ‘지영이백’ 등으로 불리며 은근한 조롱을 받기도 합니다. 거리를 걸어다니다보면 3초 만에 같은 가방을 든 사람을 만날 수 있다든지, 가장 흔한 여성 이름 중 하나인 지영이를 내세워 ‘지영이들이라면 다 갖고 다니는 백’이라는 의미가 담긴 조롱섞인 표현입니다. 이는 명품이 지나치게 대중화될 경우 나타날 수 있는 부작용입니다. 마침 엘리트 소비자들의 소비 트렌드는 ‘비과시적’인 방향으로 흘러가고 있습니다. 이 트렌드에 따라 명품 브랜드들의 ‘명’과 ‘암’도 달라지고 있습니다. 하버드비즈니스리뷰는 9월호에서 은근하게 진화하는 럭셔리 브랜딩 방식을 다뤘습니다. 런던대 로열홀러웨이의 마케팅 담당 지아나 에카트 교수는 최근 10년 간 ‘비과시적 소비’가 부상하는 모습을 지켜봤습니다. 과거 명품을 사던 엘리트 소비자들이 브랜드 로고가 크게 박혀 남의 눈에 확 띄는 전통적인 럭셔리 제품보다 눈에 잘 띄지 않아 ‘아는 사람만 겨우 알 수 있는’ 은근한 제품 또는 브랜드를 선호하게 되는 현상이 바로 이것입니다. 서양이나 럭셔리 제품의 역사가 깊은 국가에선 이미 어느 정도 진행된 신드롬인데, 에카트 교수는 2012년, 안식년으로 머물게 된 중국에서조차 이런 변화가 나타나난 것을 묵도하곤 깜짝 놀랐다고 털어놓습니다. 럭셔리를 과시의 대상으로 생각했던 중국인들조차 갑자기 부를 노골적으로 드러내는 태도를 비웃고 심지어 옷에서 상표를 떼어내기까지 하는 사례를 발견한 것입니다. 이에 에카트 교수 팀은 전 세계 시장을 대상으로 한 소비자 행동을 조사해 소비자들이 럭셔리를 보다 ‘은밀한’ 방식으로 소비하게 된 원인에 대해 연구했습니다. 그 결과 세 가지 요인이 변화를 일으키고 있다는 결론에 도달했습니다. 첫째, 브랜드 로고가 예전과 같은 방식으로 부를 드러내주지 못한다는 점입니다. 럭셔리 브랜드들이 각종 세컨드 라인을 내놓으며 사용자 층이 확산됐고 명품을 쉽게 빌릴 수 있는 ‘렌트 더 런웨이’ 같은 서비스업체, 럭셔리 디자이너들의 디자인을 재빠르게 모방해 내놓는 패스트패션 브랜드들의 도약으로 더 이상 럭셔리 제품과 그 디자인이 특별하지 않게 여겨지게 된 것입니다. 둘째, 노골적인 신분 상징에 대한 상류층 소비자들의 관심이 시들해지고 있다는 점입니다. 이것은 2000년 대 말 경기 침체기에 많은 사람들이 직장을 잃거나 자산가치가 뚝 떨어져 시름하던 시기, 나 혼자 럭셔리 로고로 치장된 옷이나 액세서리로 부를 뽐내는 것을 주저했기 때문이기도 합니다. 사회정서상 또는 도덕적으로 이런 시기에 지나치게 ‘블링블링’한 의류, 더군다나 로고로 가득한 과시적 디자인을 선택하기가 어려웠던 것입니다. 셋째, 소셜미디어의 발달로 브랜드 로고를 크게 드러나지 않고도 충분히 엘리트적이고, 소수의 고급 취향을 반영할 수 있는 브랜드가 동료 소비자들 사이에 활발히 공유되기 시작했다는 점입니다. 고트 여성복, 보테가 베네타 가방, 킴프턴 호텔, 블루보틀커피 등이 대표적 브랜드들입니다. 이런 제품을 선호하는 취향을 가진 소비자들은 서로 ‘미묘한 신호’를 주고받으며 평범하지 않은 안목을 가졌음을 서로 인정하게 되는 것입니다. 이는 눈에 확 띄는 브랜드 로고보다 더 은밀하고 더 확실하며, 더 지속가능한 정서적 우월감을 준다는 게 연구진의 결론입니다. 사실 럭셔리 브랜드의 경영자, 애널리스트, 컨설턴트 등 업??관계자들은 모두 이런 변화가 시작됐음을 감지하고 있었습니다. 하지만 아직까지 대다수의 고객이 로고를 중시한다는 사실을 알고 있는 브랜드 입장에서 손쉽게 ‘로고의 힘’을 포기하기는 쉽지 않았습니다. 이에 에카트 교수 연구팀은 기업이 이런 딜레마를 해결하는데 도움을 줄 두 가지 비법을 언급합니다. 첫째, 브랜드명과 ‘럭셔리스러움’이 은근하게 드러나도록 상품을 다시 디자인하기입니다. 이미 루이뷔통, 테슬라, 아우디 등은 로고를 작게 줄이거나 옵션으로 만들기 시작했습니다. 에미레이트 항공은 기내 좌석 배치를 바꿔 비즈니스석과 일등석 승객이 특혜를 받는 모습이 이코노미석 승객들에 보이지 않게 했습니다. 티파니는 패션 주얼리 상품에 들어가는 브랜드 명을 간단하게 T로 축약했습니다. 두 번째는 체험과 예술, 실용성을 바탕으로 브랜드를 쇄신해야 한다는 것입니다. 리치몬드 그룹에 속한 중국 고급 의류 브랜드 ‘상하이탕’은 매우 중국적인 모티브와 사치스러운 디자인으로 브랜드 신호를 아주 요란스럽게 발산하는 전략을 펼친 끝에 고전하고 있는 반면, 에르메스가 소유한 ‘상샤’는 상품을 만드는 장인, 최상급 고객 서비스를 강조하는 보다 ‘겸손한’ 전략을 택한 끝에 중국에서 급속도로 성장하고 있는 점을 연구진은 사례로 들었습니다. 또 세계적인 호텔체인 ‘주메이라’는 각 체인 별로 옥상에서 양봉해 채집한 꿀을 곁들인 차 서비스를 펼치거나 바다거북 재활프로그램 지원 등 새로운 경험을 내세우는 차별화 전략으로 VIP고객들을 사로잡았습니다. 애플은 애플워치의 ‘고급스러움’이 아니라 실용적 효용을 강조해 명품 시계 제조사들과의 경쟁에서도 꿋꿋이 제자리를 찾아나가고 있습니다. 럭셔리 마케팅을 직접 담당하고 있다면 에카트 교수의 마지막 결론을 특히 염두에 둬야 할 것 같습니다. “과시를 피하는 경향은 세계적 추세다. 럭셔리는 갈수록 사회적이기보다 개인적 차원으로 진행되고 있다.” 감사합니다. 전략 영상 2015. 9월호

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