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구내식당에서 팀워크 다지기 직원 간 유대 관계를 돈독히 하기 위해 특별한 노력을 기울이는 회사들이 있다. 하드디스크 드라이브 제조회사 시게이트 테크놀로지Seagate Technology전 CEO 빌 왓킨스Bill Watkins는 직원 200명과 함께 뉴질랜드 중부에서 열린, 극기 훈련 수준의 40km 경주에 참가했다. 미국 경제주간지 <포천>의 제프리 오브라이언Jeffrey O'Brien은 시게이트의 ‘에코 위크Eco week’가 포상이 아닌 팀워크를 위한 극단적인 단합 대회라고 표현했다. 왓킨스는 에코 위크가 직원들의 협동심과 팀워크를 높이는 데 도움이 된다고 생각했다. 인사조직 & 전략 매거진 2015. 12월호
Editor’s Pick 좋은 리더는 ‘치어리더’라는 차석용 LG생활건강 부회장의 말이 무척 흥미롭습니다. 그는 최고경영자의 교체가 잦은 한국적 상황에서 10년째 자리를 지키며 재임 기간 중 매출 5배, 영업이익은 10배 가까이 키워냈습니다. 그 결과, ‘2015년 베스트 퍼포밍 코리안 CEO’ 랭킹에서 1위를 차지하는 영예를 안았습니다. 시장에 대한 정확한 분석, 전략 수립 및 실행 역량 등 다양한 측면에서 베스트 프랙티스를 만들었지만 무엇보다 그의 리더십에 주목하지 않을 수 없습니다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 12월호
‘Disruption’에 관한 대화 ‘Disruption(파괴, 방해, 와해)’은 오늘날 비즈니스 용어 중에서 가장 남용되고 또한 잘못 사용되는 용어일 것입니다. (작년에 나온 Grist.org의 ‘파괴적 마요네즈’ 제품들에 대한 리포트가 이런 현상을 잘 보여줍니다.) 혁신 & 전략 매거진 2015. 12월호
연봉 인상을 요구해야 할지 확신이 서지 않을 때 어떻게 할 것인가? 저는 30년 동안 임원들을 대상으로 커리어 코치를 했습니다. 겉으로는 사회적으로 성공한 리더라도 자기자신에 대한 가치에 관해서는 의문을 가지는 회사의 중역들을 많이 보았습니다. 마이클은 회사에서 두각을 나타내는 리더이며 동시에 회사에서 신뢰를 받고 있는 인물이었습니다. 그는 헌신적이고 충성심이 깊으며 지난 몇 년간 그의 임무를 잘 수행해 왔습니다. 인사조직 & 운영관리 디지털 2015. 11. 30.
행복의 함정 안녕하세요, 김남국입니다. 인생의 목적, 무엇이라고 생각하십니까. 인생의 목적은 역시, 행복 아니냐고 생각하는 분들 많으실 겁니다. 그래선지 행복한 삶에 도움을 주기 위한 조언이나 책들이 넘쳐납니다. 긍정적 사고를 갖자, 감사하는 마음을 하루 5번씩 갖자, 건강한 생활 습관을 유지하자, 10분만 명상하자, 억지로라도 웃어보자 등 방법도 정말 다양합니다. 온라인 서점 아마존에서 ‘행복론’이란 카테고리로 분류된 책만 무려 1만4000권에 달한다는군요. 그런데, HBR 시니어 에디터인 엘리슨 비어드(Alison Beard)는 HBR 7,8월호에 실린 아티클을 통해 이런 고백을 합니다. 그는 건강한 신체에다 자유로운 직업, 큰 힘이 되는 가족과 친구를 갖고 있기 때문에 행복한 삶을 살 수 있을 만한 충분한 조건을 갖추고 있다고 자신을 평가합니다. 하지만 그는 걱정, 좌절, 분노, 실망, 후회 같은 부정적 감정에 휩싸일 때가 무척 많다고 고백합니다. 여러분들은 어떠신가요? 저도 생각해보니 비어드처럼 사랑하는 친구와 가족, 직장 등 행복을 느낄만한 요소들이 충분하지만 부정적 감정을 자주 느낀다는 점을 인정하지 않을 수 없네요... 그래서 비어드 에디터는 행복론에 관한 책을 읽으면 뭔가 질책받는 듯한 느낌이 든다고 합니다. “너는 충분히 행복해질 수 있는데 왜 행복을 느끼지 못하느냐?”는 질책을 받는 느낌이 든다는 것이죠. 대부분의 사람들은 행복해야 출세할 수 있고, 몇 가지 방법을 활용하면 어렵지 않게 행복해질 수도 있으며, 자신의 처지가 행복하지 않을 이유가 없다는 것을 잘 알고 있습니다. 하지만 분노나 좌절 같은 부정적 감정에 휩싸이면 그걸 극복하기가 무척 어렵습니다. 그러면서 비어드는 이런 의문을 제기합니다. “불행하다는 느낌이 삶에 있어서 헛되기만 한 부정적인 것일까?” 그는 그렇지 않다고 단언합니다. 세상에 늘 행복한, 늘상 행복한 경험만 하면서 사는 사람은 아무도 없습니다. 그리고 부정적인 감정은 불행의 원인이 될 수도 있지만 사실 무척 생산적인 측면도 있다고 그는 강조합니다. 실제로 최근에는 이런 관점에서 나온 책도 많다고 합니다. 한국어로도 번역된 ‘긍정의 배신’, ‘무한긍정의 덫‘ 등이 대표적입니다. 마치 ’행복에 대한 반발 시대‘가 온 것처럼 행복과 긍정적 사고에 대한 지나친 집착이 가져오는 부작용을 우려하는 책들이 잇따라 출간되고 있습니다. 사실 미래에 대한 핑크빛 전망만 하면 당장은 행복감을 느낄 수 있겠지만 현실을 개선하거나 불확실한 미래에 대비하는 역량은 크게 떨어질 수 있습니다. 대신, 부정적 감정은 당장은 우리에게 불행을 가져다주지만, 대단히 생산적인 측면도 분명히 갖고 있습니다. 예를 들어 미래에 대한 불안과 걱정, 우려 등은 불확실한 상황에 대처하게 하는 동력을 제공합니다. 불안하니까 대책도 마련하고 이런 저런 고민도 하면서 미래를 개척할 수 있게 된다는 것이죠. 또 현재 상태에 대한 불만족이 있어야 미래에 더 훌륭한 사람이 되겠다는 의지도 커질 것입니다. 전문가들에 따르면 스트레스 같은 부정적인 자극에 대한 태도도 매우 중요하다고 합니다. 스트레스는 행복에 도움을 주지 않으니 여기에 맞서 싸우는 건 바람직하지 않다는 것입니다. 오히려 스트레스를 시련이 생겼을 때 생겨나는 신체의 자연스러운 반응이라고 생각하고 이를 받아들이는 사람들이 회복력도 빠르고 더 오래산다는군요. 저는 엘리슨 비어드의 HBR 아티클을 읽으면서 100엔샵으로 유명한 일본 다이소의 창업자 야노 히로타케를 떠올렸습니다. 그는 네거티브 경영으로 유명합니다. 거대 기업의 CEO답지 않게 그는 부정적인 말을 자주 해서 그의 어록이 인터넷에 회자될 정도입니다. 그의 말을 보시죠. “머지 않아 다이소가 망할거야”, “금방 질려하는 고객들이 너무 무서워서 잠을 못자겠다”, “대형 할인점 사장한테 우리 물건 보여줬더니 그 사장이 ‘이런 물건 만들면 3년 안에 망한다. 물건에 혼을 담아라’고 말했다” 등 대기업 오너의 말이라고는 믿어지지 않을 정도로 부정적 말을 자주 했습니다. 자기 자신에 대해서도 마찬가지입니다. “나는 인터넷도 모르고 시대에 뒤처진 인간이다.” “나는 진짜 내면에 든 게 없는 사람이다” 등 카리스마적 리더와는 거리가 먼 부정적이고 나약한 말을 쏟아냅니다. 하지만 다이소는 성장을 거듭했습니다. 야노 히로타케처럼 부정적 현실을 과감하게 인정하고 공개하는 것은 어찌 보면 그 내면은 매우 강하다는 것을 반증하는 것일지도 모르겠습니다. 부정의 덫에 빠져 좌절해서는 안 되겠죠. 하지만 현실적으로 존재하는 부정적인 측면을 있는 그대로 인식하고 이를 과감하게 받아들이면서 대안을 찾는 것, 행복의 함정에 빠지지 않고 더 큰 발전을 할 수 있는 훌륭한 접근이라고 생각합니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 7-8월호
해킹이요? 집이 털린 정도가 아니라 홀랑 불타버렸죠 (소니픽쳐스 사례) 블랙스완. 이제 많은 분들이 다 아시는 단업니다. 극단적으로 예외적이라 일어날 가능성이 없어 보이지만, 일단 발생하면 엄청난 충격과 파급효과를 가져오는 사건. 기업에게는 악몽 그 자체일 텐데요. 여러분 혹시 2014년 연말 ‘인터뷰’라는 영화가 회자된 것 기억하시나요? 네 맞습니다. 북한의 김정은 위원장을 소재로 한 덕분에 아무래도 북한이 그 영화 제작사인 소니픽쳐스를 해킹한 것 같다는 분석이 나왔지요? 어쨌든 그 해킹사건으로 인해 소니픽쳐스의 임금명세, 개인 이메일, 미개봉 영화 등 민감한 기업정보와 개인정보가 완전히 유출되는 일이 벌어집니다. 그 이메일 중 일부 내용은 헐리우드 톱배우들에 대한 일명 ‘뒷담화’ 여서 또한 문제가 됐지요. 소니픽쳐스는 이런 최악의 위기를 어떻게 수습했을까요? 하버드비즈니스리뷰 7·8월 통합호에는 이 회사 CEO 마이클 린턴과의 인터뷰가 실렸습니다. 그 내용 속으로 한 번 들어가 보겠습니다. “해커들은 뭔가를 훔쳐가기만 한 게 아니었다. 그냥 집 전체를 홀랑 불태워버렸다” 당시 상황에 대해 린턴 CEO가 한 말입니다. 이렇게 끔찍하고 당황스러운 일이 벌어져도 기업 경영자들은 정신을 차리고 상황을 수습해야 하고 지휘해야 하겠지요? 린턴 CEO는 뭘 했을까요? 그는 사실 권한 위임형 CEO로 유명했습니다. 하지만 이런 급박한 위기상황이 되자 곧바로 현장에 직접 나서는 실무형 리더로 변신하게 됩니다. 모든 결정이 그의 지식과 이해, 승인을 바탕으로 이뤄지도록 하기 위해 컨트롤 타워를 구축합니다. 그리고 정말 그 일에만 매달렸다고 합니다. 해킹으로 인해 이메일마저 사용할 수 없는 상태였기 때문이기도 했지만, 이 정도의 위기 상황에 그 어떤 리더십 스타일을 갖고 있었든지 CEO는 곧바로 전투상황의 야전사령관처럼 변해야 한다는 걸 잘 보여줍니다. 재무부서에서는 직원 월급과 거래업체 대금 지급을 위해 창고에 있던 낡은 컴퓨터를 다시 꺼냈을 정도 였다니 상황의 심각성은 짐작이 가고도 남습니다. 린턴 CEO는 컨트롤타워를 꾸리고 본인이 직접 상황을 장악하고 나자 곧바로 직원들을 안심시키는 일을 합니다. 자신의 정보가 유출됐을까봐 걱정하는 직원들, 회사가 어려워지지 않을까 우려하는 직원들에게 ‘괜찮다. 상황을 수습할 수 있다’고 지속적으로 메시지를 던졌다는 겁니다. 한번에 3000~4000명씩 참가하는 대규모 직원 간담회도 열고 50~80명 정도 규모의 포럼도 열었습니다. 구내식당에서 혼자 밥을 먹으며 항상 직원들과 대화할 수 있는 상황을 만들었다고 합니다. 놀랍게도 이런 노력덕분인지 그 난리통에도 소니픽처스를 그만둔 직원은 단 한 명도 없었다고 합니다. 소니픽처스라는 회사의, 린턴이라는 CEO의 위기관리 능력에 감탄하게 되는 대목입니다. 그런데 사실 북한의 테러위협 등으로 영화 인터뷰는 개봉에 어려움을 겪게 되고 해킹된 이메일 상에 나타난 부적절한 직원들의 발언, 특히 유명 배우들에 대한 험담 등이 문제가 되는 등 소니픽처스의 어려움은 계속됐습니다. 미개봉 영화파일도 해커들이 훔쳐갔으니 사실 보통 상황은 아니었?彭탕? 여기에서도 린턴 CEO는 누군가에게 책임을 돌리거나 직원들의 윤리를 탓하거나 하지 않았습니다. 언론이 이메일 관련 내용을 보도하면, 그에 대해 정중하게 보도 자제를 요청했고, 개봉관이 막히자 온라인을 통한 유통망을 찾아 나섰습니다. 직원들도, 언론들도, 정부기관들도, 주주들도 점차 안정을 찾아갔다고 합니다. 린턴 CEO는 인터뷰에서 이제 소니픽처스의 위기는 완전히 끝났다고 말합니다. 시스템은 대부분 정상으로 북구됐고, 더 이상 정보유출이나 폭로도 나오지 않을 것이라고 단호하게 말합니다. 어찌보면 이 자체가 위기수습의 최종단계라 볼 수 있겠습니다. 비록 1500만달러의 손실이 발생했다는 보도도 있었지만, 린턴 CEO는 소니픽처스의 어떤 TV쇼나 영화도 단 하루의 차질도 없이 공급됐다고 합니다. 그러면서, 이번 해킹사건이 미국 전체를 놓고 볼 때 비교적 큰 대가를 치르지 않으면서도 아주 시끄럽게 경종을 울려준 ‘탄광의 카나리아’와 마찬가지였다고 말합니다. 긍정적인 면을 보고 있는 겁니다. 그리고 이 사건을 통해 소니픽처스의 보안체계가 완전히 바뀐 것도 앞으로 소니픽처스가 더 큰 위협에도 튼튼하게 지켜질 수 있는 체질로 변화된 것으로 보고 있습니다. 어쩌면 이렇게 말하는 것 자체가 1년이 채 안 된 어마어마한 위기를 주도적으로 정리하고 종결짓는 모습처럼 보입니다. 린턴 CEO의 인터뷰 말미에 나오는 얘기들은 특히 새겨들을 부분이 많은데요, 블랙스완을 대비할 수 있는 방법은 없지만, 위기는 직원들을 다시금 하나로 뭉치게 한다는 것이고, 새로운 협력의 방법을 발견하게 한다는 것입니다. 이제 소니픽처스 해킹사건과 이에 대한 대응에서 배울 수 교훈을 정리해보겠습니다. 첫째, 앞서도 언급했듯 CEO는 자신이 그동안 어떤 리더십 스타일을 추구해왔든, 위기상황에서는 직접 야전사령관이 돼 임직원들과 소통하고 결정하며 컨트롤타워를 꾸려 긴밀히 대응해야 합니다. 둘째, 직원들을 최대한 안심시키면서 피해를 최소화해야 합니다. 셋째, 이후 상황의 진전을 지켜보며 최대한 의연하고 꿋꿋하게 그리고 때론 단호하게 대처해 나가야 합니다. 린턴 CEO는 이렇게 말합니다. “냉정을 잃지 말고 침착함을 유지하십시오. 또 오해의 여지가 없도록 투명하고 솔직해야 하고, 끊임없이 소통해야 합니다. 안 그러면 조직 전체의 사기와 의욕이 떨어지고 사람들이 떠납니다. 반드시 우선순위를 정하고 수사기관을 빨리 개입시켜 협조하십시오” 역시나 예상치 못한 큰 위기에 빠지는 한국 기업의 경영진들이 반드시 새겨들어야할 말이라 생각됩니다. 인사조직 영상 2015. 7-8월호
복잡한 변화에 대처하는 법 오늘은 중대한 경력 전환기에 어떻게 대처해야 할지에 대해 이야기해 보고자 합니다. 직장생활 하면서 이직, 부서 이동, 직무 변경의 순간이 찾아옵니다. 그리고 이런 변화는 개인의 경력에 큰 기회와 위기 요소를 모두 갖고 있습니다. 수많은 경영학 이론과 방법론이 있지만 이 문제에 대한 해법은 명쾌한 것이 없었습니다. 인시아드 경영대학원의 린다 브림 교수가 이에 대한 조언을 하버드비즈니스리뷰코리아 에 실었습니다. 린다 브림 교수는 변화에 대응하는 틀을 개발하고 그 안에 ‘7C’라고 부르는 과정을 포함시켰습니다. 복잡, 명료, 자신감, 창의성, 헌신, 강화, 변화 등 7가지가 7C인데요. 우선 영국의 마케팅 부문장으로 근무하다 회사 규모가 커지면서 싱가포르 지국장 자리로 옮기는 제안을 받은 두 딸의 엄마 데니즈의 사례를 가정해 봅시다. 첫 번째, 복잡입니다. 새로운 곳으로 자리를 옮긴다고 하면 머릿속에 여러 가지 생각이 들 겁니다. 자신이 이 자리를 원하는가? 그 일을 잘 해낼 수 있을까? 가족들은 어떻게 생각할까? 등. 보통 사람들은 상황을 나무 단순화시켜 그냥 현재 상태에 머물기로 하거나, 과감한 결정을 뒷받침한다는 이유로 변화에 따르는 여러 문제를 무시해버리곤 합니다. 두 대응 방식은 모두 문제가 있습니다. 변화를 성공적으로 받아들이려면 복잡한 역학관계를 모두 고려해야 합니다. 예를 들어 전문 코치와 상담도 해보고 남편 및 친정 부모, 딸들과도 모두 대화하며 다양한 문제를 고민해야 합니다. 싱가포르 지인에게 전화해 주택 및 학교 문제와 관련한 조언도 들어봐야 합니다. 이렇게 복잡한 역학관계를 파악해봐야 상황을 종합적으로 이해할 수 있습니다. 그런 다음 두 번째, 명료 단계로 넘어가야 합니다. 온갖 요인을 고려한 뒤에는 일의 우선순위를 매기는 것입니다. 그러면 상황이 정리되고 자신이 해야 할 일이 무엇인지 알게 됩니다. 데니즈는 이 단계에서 새로운 일자리가 런던에서의 안락한 가정생활보다 더 중요한 기회를 제공한다고 판단했습니다. 세 번째, 자신감입니다. 중요한 경력전환기에 적당한 자신감을 유지하는 것은 중요합니다. 데니즈는 상사와 남편과 대화 내용을 떠올리며 자신감을 키웠습니다. 상사와 남편 모두 데니즈가 더 큰 업무를 맡을 준비가 됐다고 생각했습니다. 남편은 싱가포르로 전근가거나 새로운 일자리를 구하기 위해 노력하기로 했습니다. 네 번째, 창의성입니다. 변화 과정에서 여러 문제가 생기는데 과거에 해보지 않았던 방식을 창의적으로 생각해서 문제를 풀어야 합니다. 데니즈는 런던에서 맡았던 직책의 후임자를 물색해 상사에게 연결시켜줬고, 대신 회사 쪽에는 가족 전부를 싱가포르로 보내주고 학교와 아파트를 알아봐줄 전문가를 붙여달라고 요청했습니다. 또 싱가포르와 가까운 동남아 지역으로 휴가를 떠나 여러 가능성을 상상해보기로 했습니다. 다섯 번째, 헌신입니다. 일단 한 가지 행동 방침을 정했다면 앞으로 나아가야 합니다. 도피하려 해서는 안 됩니다. 헌신이 힘든 경우가 많지만 그렇지 않고서는 어떤 변화도 이룰 수 없습니다. 데니즈는 싱가포르를 찾아 사업 파트너들과 만나고 현지 상황을 파악했으며 가족들에게도 새로운 삶에 대한 기대감을 불어넣어줬습니다. 여섯 번째, 강화입니다. 이 단계에서는 이전 상황에서 손을 떼야 합니다. 새 회사에서 예전 회사를 ‘우리’라고 지칭하는 사람들은 아직 변화에 성공하지 못한 사람입니다. ‘우리’는 현재의 팀을 의미해야 합니다. 여기서는 과거를 그리워하기보다는 잘 되어가는 현재 일에 초점을 맞추면 좋습니다. 데니즈는 싱가포르에서 정신 없이 일했습니다. 친정엄마가 그립기도 했지만 잘 진행되는 일에 초점을 맞춰 부정적인 측면에 맞섰습니다. 마지막으로 변화입니다. 이 단계에서는 긍정적인 성과들을 음미하는 한편 의도치 않은 결과나 새로 발생한 문제들을 처리해야 합니다. 데니즈는 새로운 환경에서 근무시간이 길어져 무척 힘들어했습니다. 그래서 휴가를 연장하고 가족과 함께 쉬는 대안을 찾았습니다. 린다 브림 교수는 변화를 맞은 사람들에게 이렇게 조언합니다. “가능한 한 빨리 나아가고 필요한 만큼 시간을 들여라. 그러나 도중에 그만두지는 말라.” 7C를 중대한 경력전환기에 잘 활용하시기 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 9월호
‘빠르게 실패하자’라는 방법론이 획기적인 혁신을 이루려는 벤처회사들에게 왜 적합하지 않은가 실패는 ‘꼭 거쳐야 할 과정’이 되었습니다. 특히 초기에 소규모의 자본과 팀만으로도 시작할 수 있는 소프트웨어 스타트업에서는 더욱 그러합니다. 그 원리는 매우 단순해 보입니다: 새롭게 시작할 사업의 콘셉트를 잡고, 팀을 꾸려서, 회사를 설립하면 됩니다. 최소요건제품(Minimally Viable Products)을 개발하고, 서로 다른 시장에 계속 테스트해보며, 가설을 세우고, 시장에서의 반응을 바탕으로 전환점을 찾습니다. 이렇게 반복되는 실패를 통해 아마 여러분은 결국 시장에 맞는 제품을 찾을 수 있을 것이라는 희망에 가득 차 있을 것입니다. 전략 & 운영관리 디지털 2015. 11. 16.
실행을 위한 디자인 안녕하십니까! 김정원입니다. 디자인씽킹 방법론은 이제 대학에서 공식 과정까지 만들어질 정도로 널리 알려진 보통 명사가 됐는데요, 혹시 이 말을 누가 만들었는지 알고 계신가요? 바로 세계적 경영사상가인 토론토대 경영대학원 로저 마틴 교수와, 글로벌 디자인 컨설팅사 IDEO의 팀 브라운 CEO가 만들어낸 말입니다. 두 사람은 디자이너의 사고방식이 단순한 제품 개발을 뛰어넘어 기업의 중요한 전략적 의사결정에까지 영향을 미치고 있다는 점에 주목하면서, 이런 현상을 설명하기 위해 디자인 씽킹 이란 용어를 만들었고 이게 경영계에서 열광적으로 받아들여지면서 소위 ‘대박’을 친 것이죠. 디자인 씽킹이란 개념의 창안자인 두 사람이 하버드비즈니스리뷰 9월호에 또 다시 새로운 개념을 제시했습니다. 바로 관여디자인, intervention design 이라는 개념입니다. 관여디자인은 디자인적인 사고방식이 기업 전략을 넘어서 조직의 변화관리, 조직문화 개혁까지도 가능하게 하는 현상을 설명하기 위해 만들어낸 개념입니다. 관여디자인은 심지어 조직뿐만 아니라 사회까지도 변화시킬 수 있는 잠재력도 지니고 있습니다. 관여디자인이란 시제품을 여러 차례 만들어 이해관계자들의 우려나 걱정, 이들의 요구사항을 반영하게 해서 궁극적으로 혁신적인 디자인이 조직에 자리잡을 수 있도록 도와주는 접근 방식을 뜻합니다. 예를 들어 제조업체에서 신제품을 만들 할 때 과거 디자이너들은 신제품 디자인만 잘 하면 됐습니다. 하지만 신제품 때문에 기존 제품 생산 라인이 폐쇄되고 근로자들이 새로운 일을 해야 할 수도 있습니다. 과거에는 이런 문제는 HR부서가 알아서 해야 할 일로 인식됐지만, 관여디자인이란 개념을 적용하면 달라집니다. 디자이너와 경영자들은 이해관계자들이 어떤 변화를 맞이하게 되는지 설명하고 디자인 과정에서 이들의 이해관계를 반영하게 됩니다. 당연히 혁신제품의 성공을 지원하기 위한 재원이나 조직의 지지 확보에도 엄청나게 유리해집니다. 논문 저자들은 페루의 인터코프 그룹의 사례를 들어 관여디자인의 위력을 설명합니다. 인터코프는 은행에서 출발한 재벌기업인데, 페루 중산층을 위한 일자리를 만들기 위해 관여디자인의 취지를 잘 활용했습니다. 중산층의 번영을 위해서는 교육이 반드시 필요합니다. 그러데 당시 페루 공립학교의 교육의 질은 매우 낮았다는군요. 당장 훌륭한 교육서비스를 제공하는 학교를 만드는 것은 인터코프 입장에서 그리 어려운 일이 아닙니다. 문제는 재벌이 교육을 장악하려 한다는 따가운 눈총과 기득권층의 저항입니다. 이를 극복하기 위해 인터코프는 학교를 만드는 일부터 시작하지 않았습니다. ‘발자취를 남긴 교사상’이란 상을 제정하는 일부터 시작했습니다. 2007년 첫 상을 주면서, 수상자들에게 자동차를 부상으로 선물 했는데요 덕분에 이 상은 금방 유명해졌답니다. 상을 주면서 인터코프가 교육 문제에 각별한 관심이 있다는 것을 알릴 수 있었습니다. 또 어려운 여건에서 좋은 성과를 낸 교사들과 강한 네트워크도 형성할 수 있었죠. 학부모들에게도 당연히 호감을 얻었습니다. 이렇게 지지기반을 형성한 후 인터코프는 2010년에는 작은 학교 하나를 인수해 학생과 교사 학부모 등 수 백 명의 이해관계자들과 소통하면서 새로운 교육 프로그램을 만들었습니다. 교사의 역할은 지식제공자가 아닌 조력자가 됐구요, 아이들은 노트북으로 수업을 받는 시스템을 구축했습니다. 이후 시범운영을 하면서 또 다시 이해관계자들의 광범위한 의견을 수렴했습니다. 결국 새로운 교육에 대한 학부모들의 입소문도 엄청나게 많이 형성됐습니다. 새 학교 건물이 세워지기도 전에 학생 등록이 마감될 정도로 많은 사람들에게 인기를 모았다고 합니다. 상을 만들어 이해관계자들과의 관계를 구축하고, 마치 신제품 개발과정의 시제품, 즉 프로토타입을 만든 것처럼 교육과정을 시범운영하면서 이해관계자들의 참여를 유도한 것이 성공의 원동력이었습니다. 개도국에서 고용을 늘리려면 슈퍼마켓 같은 유통체인을 설립하는 것도 좋은 대안이 됩니다. 하지만 인터코프는 이 과정에서도 슈퍼마켓 설립부터 하지 않았습니다. 재벌이 유통망을 장악해 수많은 소상공인들이 피해를 입는다는 비난이 일면 사업을 접어야 할 수도 있습니다. 인터코프는 이 과정에서도 관여디자인의 취지를 활용해 이해관계자들이 광범위하게 참여토록 했습니다. 그래서 슈퍼마켓이 들어서는 현지 농민들의 역량을 키워 현지에서 물품을 공급받아 판매하는 프로그램을 만들었고 여기에 페루 정부까지 참여했습니다. 이해관계자들이 참여하게 만드는 관여 디자인은 이처럼 조직은 물론이고 사회 변화까지 가능케 합니다. 혁신적인 아이디어 자체보다 이를 어떻게 실현시키는가가 현실에선 보다 중요합니다. 관여 디자인은 실제 세상을 바꾸는 데 큰 도움을 줍니다. 감사합니다 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
프리우스식 혁신 여러분 파괴적 혁신이란 말 들어보셨을 겁니다. 자동차가 보급되면서 유럽의 마차회사들은 대부분 사라졌고 마부들은 직업을 잃게 됐습니다. 전기자동차가 보편화되면 이번엔 내연기관 차들이 사라질 차례란 전망도 있습니다. 디지털 카메라 보급과 함께 대형 필름 회사들이 망했고, 또 디지털 카메라 회사들은 스마트폰 시대에는 힘을 쓰지 못하고 있습니다. 파괴적 혁신의 가장 큰 문제는 그런 파괴가 일어나는 티핑 포인트가 언제일지 아무도 모른다는 겁니다. 전기자동차가 내연기관을 대체하는 시기는 5년 후 일 수도 있지만 50년 후 일 수도 있습니다. 미국에서 에디슨이 전구를 개발해 팔기 시작했을 때 다들 가스등 회사들은 망할 것이라고 생각했지만, 가스등 회사들은 필라멘트를 사용한 하이브리드 가스등 제품을 개발해서 10년 이상 전구에 대항해 버텼습니다. 그러면서 가스 조명에서 가스 난방 쪽으로 사업 모델을 서서히 변경해서 계속 살아남았습니다. 이렇게 파괴적 혁신의 불확실성에 대응하려면 신기술과 기존기술을 결합한 ‘하이브리드’ 제품을 개발하는 것이 필요할 수 있습니다. HBR이 4단계 하이브리드 방법론을 소개했습니다. 1단계. 필요한 하이브리드의 종류를 식별해야 합니다. 당면한 상황에 적절한 하이브리드를 결정하기 위해, 우선 파괴의 위협이 얼마나 가까운지 또는 먼지를 평가하라. 이 단계에서 기업들이 저지르는 가장 큰 실수는 파괴적 위협의 시급성을 과소평가하는 것입니다 2단계. 다음으로 하이브리드를 만들기 위해 필요한 역량이 무엇인지를 검토하라 입니다. 아직 확보되지 않은 역량 중에 하이브리드의 핵심가치와 관련해 자체 개발이 필요한 부분과 외부로부터 획득할 부분을 식별해야 합니다. 예를 들어, 디지털 SLR 카메라 개발에 수반되는 문제를 생각해 봅시다. 기존 카메라 제조기업들은 (카메라설계, 광학기술, 판매망 등) 필요한 역량의 많은 부분을 이미 보유하고 있지만, 디지털센서 기술같이 부족한 부분도 있습니다. 그렇다면 부족한 기술의 중요도는 어느 정도인가? 아마도 장래에 디지털센서는 많은 경쟁자가 판매하는 상품이 되는 반면 고급 광학기술은 고유의 가치를 유지할 수도 있지만 그 반대가 될 수도 있습니다. 기업은 어떤 기술을 자체 개발할지 결정하는 데 있어 통합의 중요성을 인식해야 합니다. 외부에서 부품을 조달하기로 한다면, 그것을 하이브리드에 흡수시키는 능력이 있어야 합니다. 생산 역량의 평가와 함께, 기존 비즈니스 체제로 하이브리드를 시장에 내놓을 것인지 아니면 새로운 비즈니스모델이 요구되는지도 결정해야 합니다. 기존 역량을 이용하고 기존 비즈니스 모델에 맞추는 하이브리드를 개발하는 게 더 쉬울 수 있지만, 전략목표의 달성을 위해서는 새로운 역량과 비즈니스모델을 개발하는 게 더 나을 수도 있습니다. 예컨대 코닥은 디지털정보를 필름에 암호화해 기록하는 APS라는 하이브리드 제품을 내놓았습니다. 이는 기존 필름 기반 비즈니스 모델을 상당부분 유지했기 때문에 후지, 아그파, 코니카 같은 필름 제조기업들의 열렬한 환영을 받았습니다. 그러나 이 하이브리드 제품은 기존 비즈니스의 수명을 잠시 연장하긴 했지만, 기업들이 디지털 이미징 산업의 미래를 학습하는 데는 거의 도움이 되지 않았습니다. 3단계. 주어진 상황에 따라 적절하게 자원을 배분해야 합니다. 하이브리드 개발에 추가적인 기술역량이 요구되면 연구개발 투자를 늘려야 합니다. 새로운 고객층을 겨냥한다면 마케팅 투자를 강화해야 하며, 새로운 비즈니스 모델은 세일즈 담당 인력과 공급망에 대한 투자를 요구할 것입니다. 기업은 하이브리드 개발을 결정하고도 필요한 자원을 투입하지 않는 잘못을 저지를 수도 있습니다. 네 번째 단계에서는 하이브리드의 라이프 사이클을 신중하게 계획하는 것이 가장 중요합니다. 영구적인 목적인가, 일시적인 것인가? DSLR처럼 산업의 파괴적 혁신이 일어난 후에도 살아남은 하이브리드 제품이 있지만, 대다수의 하이브리드가 일종의 미봉책이라는 사실을 인식하는 것이 중요합니다. 머리로는 이해하기 쉽지만, 실제로 기업이 오리지널 제품만큼이나 하이브리드에 집착할 수 있음을 우리의 연구결과가 보여줍니다. 흔히 기업의 입장에서 기존 비즈니스모델을 폐기하는 파괴적 혁신으로 가기보다는 하이브리드를 수용하는 것이 조직 내에서 정치적으로 더 쉽기 때문에 영구적인 대안으로 고려하고자 하는 유혹이 매우 큽니다. 임시적 하이브리드에 지나치게 집착한 결과 그것을 신기술 채택을 위한 징검다리로 삼지 못합니다. 기본적으로 하이브리드는 임시방편입니다. 도요타의 프리우스 자동차처럼, 하이브리드는 파괴적 변화에 전 재산을 걸고 예/아니오 식의 이진법적 결정을 내리지 않도록 대안을 제시해 줍니다. 또 길고 불확실한 불연속 구간에 다리를 놓는 데 도움을 줍니다. 적절히 활용된 하이브리드는 훌륭한 수익의 원천이 되고, 또 다음 세대까지 살아남아 번영을 위한 징검다리가 될 것입니다. 전략 영상 2015. 11월호
조직의 효과적 사과 기업을 경영하다 보면 이런저런 이유로 위기를 경험하게 됩니다. 하지만 어떤 기업은 이런 위기를 잘 극복하지만, 어떤 기업은 위기 이후 치명적인 피해를 입기도 합니다. 이를 가름하는 중대한 계기는 경영진이나 조직의 ‘사과’입니다. 예를 들어, 미국에서 요가복 업계의 샤넬로 불리는 룰루레몬의 창업자 칩 윌슨은 언론 인터뷰 도중에 “요가 바지가 일부 뚱뚱한 여성의 체형에 적합하지 않다”라고 말실수를 했습니다. 그러자 그는 “제 불찰로 고통을 안겨줘 유감스럽다”는 내용의 사과 동영상을 유튜브에 올렸습니다. 그런데 사과 이후 더 호된 비난을 받았습니다. 그는 자신의 말로 상처를 입은 여성이 아니라 블루레몬 직원들에게 사과했기 때문입니다. 이처럼 사과를 제대로 하지 못하면 조직은 큰 타격을 입습니다. HBR은 ‘The Big Idea'코너에서 효과적인 사과 방법론을 제시했습니다. HBR은 언제 사과를 해야 하는지 결정할 때 도움이 되는 4가지 질문을 제시했습니다. 먼저, 위반행위가 실제로 있었는지 여부를 따져봐야 합니다. 그리고 실제로 있었다면 신속하게 기업의 책임이 있는지 여부를 판단해야 합니다. 1999년 벨기에에서 발생한 코카콜라 사태가 좋은 예입니다. 당시 벨기에에서 한 학생이 코카콜라를 마신 후 복통을 호소했고 며칠 동안 수백 명이 같은 증상을 호소합니다. 그러나 코카콜라는 벨기에 공장에서 병을 밀봉할 때 불량 이산화탄소를 사용하는 바람에 이런 일이 벌어졌고 다른 음료는 모두 안전하다며 미온적인 태도를 보입니다. 코카콜라 입장에서는 결정적인 사고의 원인이 밝혀지지 않았기 때문에 입장 표명이 어려웠을 수도 있습니다. 그러나 미온적으로 대처하는 사이 비난 여론이 거세졌고 결국 1주일 후 코카콜라는 문제의 음료 5000만병을 회수하고 CEO가 직접 사과하기에 이릅니다. 진상 조사가 진행 중이라도 고위 임원이 적극적으로 관심과 우려를 표명하고 책임지겠다는 자세를 보여야 악화된 여론을 잠재울 수 있습니다.위반 사항이 그 기업의 핵심적인 내용인지도 고려해야 합니다. 자동차 회사에서 운전자의 안전을 위협하는 심각한 결함이 발생했다면 이는 핵심 위반사항이므로 즉각 사과하는 것이 옳습니다. 그러나 핵심 위반행위가 아닐 경우에는 꼭 사과할 필요가 없을 수도 있습니다.셋째로 대중의 반응도 체크해야 한다. 예를 들어 유나이티드 항공 승객 한 명이 수화물 운송 과정에서의 기타가 부러지는 사고를 겪었는데 회사가 이를 제대로 이를 보상해주지 않았습니다. 회사 입장에서는 수많은 고객 가운데 한 명의 문제일 뿐이라고 생각할 수도 있었겠죠. 그런데 해당 고객은 ‘유나이티드가 기타를 부쉈네(United Breaks Guitars)'란 노래를 만들어 유튜브에 올렸고 무려 1400만명이 이 동영상을 봤습니다. 특히 거대기업이 개인을 상대로 위반행위를 했다면 사소한 일이라도 대중들의 관심도는 매우 높아집니다. 대중의 관심도가 높은 사안이라면 재빨리 사과하고 대책을 마련해야 합니다.마지막으로 기업에 변화의자가 있는지를 따져봐야 합니다. 기업이 행동 변화의 능력이 없거나 의지가 없다면 사과 메시지는 공허한 울림에 지나지 않을 수 있습니다.앞의 4가지 질문을 통해 사과가 필요하다는 결론이 내려졌다면 다음으로 중요한 것은 제대로 사과하는 것입니다. 어설픈 사과는 오히려 역효과를 냅니다. 올바른 사과의 기본 틀로서 기업은 사과의 5대 요소를 신중하게 고려해야 합니다. 사과의 5대 요소는 누가, 무엇을, 어디서, 언제, 어떻게 입니다.먼저, ‘누가’입니다. 누가는 사과의 주체를 의미합니다. 심각하고 핵심적인 위반행위일수록 고위직이 사과해야 합니다. 대형 유통업체인 타깃은 고객 정보를 유출했을 때, CEO가 즉각 사과했습니다. 한국에서도 최고 책임자, 오너의 사과가 있으면 여론이 한결 호전되는 것을 볼 수 있습니다. 사과의 주체 및 대상이 정해졌다면 사과의 내용도 고민해야 합니다. ‘무엇을’ 단계입니다. 이때는 3가지 목표를 염두에 둬야 합니다. 솔직함, 뉘우침, 변화의지 가 그것입니다. 2006년 페이스북이 뉴스피드 기능을 선보였다가 기능에 대한 사용자의 불만과 우려가 폭주하자 마크 주커버그 페이스북 CEO는 “우리가 이 일을 완전히 망쳤습니다”로 시작하는 완벽한 서면 사과성명을 발표해 사태를 한번에 진정시켰습니다.특히 변화의지는 매우 중요합니다. 재발방지를 위한 구체적인 대책을 발표하거나 담당자를 경질하는 등의 초지는 변화의지를 보여주기 위한 노력 중 하나입니다. 사과의 5대 요소 중 어디서는 사과 창구를 무엇으로 할지를 뜻합니다. 기자회견 방식으로 하거나, 동영상을 촬영해 SNS 등에 올리는 등 다양한 방법이 있는데, 인명사고처럼 심각한 피해가 발생한 사안이라면 현장에 직접 찾아가서 사과하는 것도 좋은 방법입니다. 2005년 사우스웨스트 소속 항공기가 활주로에서 미끄러지면서 사망 사고가 나자 CEO가 직접 피해 현장을 둘러보고 부상자 병원을 방문하며 몇 번이나 사과를 했습니다. 이런 세심함은 오히려 찬사로 이어지기도 했답니다.사과를 언제 할지도 중요합니다. 여기서 잊지 말아야 할 것은 좋은 사과는 신속함이 생명이라는 점입니다. 아무리 좋은 사과도 때를 놓치면 원하는 효과를 얻지 못할 수 있습니다. 사과를 하는 방식 역시 사과 내용 못지 않게 중요합니다. 보통의 경우 서면으로 준비된 성명서를 읽는 경우가 많지만 가끔 즉흥적인 사과가 효과를 볼 수도 있습니다. 지금까지 살펴 본 사과의 5대 요소를 바탕으로 기업은 어떤 종류의 위반행위에 대해 사과할지, 그리고 어떻게 사과할지에 대해 미리 매뉴얼을 만들어 두는 편이 좋습니다. 특히 핵심적인 위반행위일 경우 사과의 모범 답안은 “고위 리더가 가능한 신속하게 대중에게 널리 노출되는 창구를 통해 깊은 진심을 담아 확고한 변화의지를 전달하는 방식”으로 사과를 하는 것입니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 9월호
인드라 누이는 어떻게 디자인 씽킹을 전략으로 변모시켰나 1990년대 후반 100년 콜라전쟁에서 코카콜라가 펩시를 확실히 이겼다는 기사들이 쏟아졌습니다. 그런데 그로부터 약 10여 년이 지난 2000년대 중반부터 대역전극이 펼쳐집니다. 시가총액, 순 매출, 마켓셰어, 직원 수 등에서 펩시코가 우위를 점합니다. 외식분야 매각, 웰빙 음료 준비 등 여러 전략적 판단을 통해 펩시는 만년 2위라는 꼬리표를 뗍니다. 그동안 과연 어떤 일이 있었을까요? 펩시코 변화의 중심에는 인도 출신인 인드라 누이 펩시코 CEO가 있습니다. 누이는 Design Thinking을 토대로 차별화된 제품을 잇따라 출시하며 두각을 나타냈습니다. 누이 CEO가 펩시를 디자인 위주 회사로 변화시키려는 노력, 그 과정에서 겪은 어려움, 그리고 디자인이 갖는 의미, 성과 등을 HBR 편집장이 직접 인터뷰했습니다. 주요 내용을 소개해드립니다. 사실 몇 년 전만 해도 누이가 펩시코 CEO로 제대로 역할을 수행할 수 있을지 불확실했습니다. 그렇지만 9년 동안 꾸준한 매출 성장을 보이면서 꼼짝하지 않던 주가도 다시 올라가게 됩니다. 그녀는 펩시 혁신의 무기로 ‘디자인 씽킹’이란 칼을 빼들었습니다. 누이 CEO는 어떻게 조직에 디자인 씽킹을 효과적으로 접목시켜 경쟁력을 키웠을까요? 누이는 부하직원들에게 빈 사진앨범과 카메라를 줬다고 합니다. 그리고 좋은 디자인이라고 생각되면 사진을 찍어오라고 지시했습니다. 6주 후 아주 소수의 사람만 앨범을 제출했습니다. 그나마 대부분은 좋은 디자인이란 겉모습이나 포장이 예쁜 것 정도로 생각했답니다. 하지만 누이는 “포장은 돼지에 립스틱을 바르는 것과 같다”고 말합니다. 돼지 자체를 예쁘게 디자인하는 게 진짜 중요한 과제라는 설명이죠. 그래서 누이는 디자이너를 영입해야겠다고 생각했다는군요. 숙고 끝에 3M에서 유사한 일을 했던 모로 포치니를 펩시 최초의 최고 디자인 책임자로 영입했습니다. 그리고 스튜디오와 설비 및 인력 지원, 그리고 임원회의 참석 등 그의 요구사항을 전폭 들어줬다고 합니다. 누이는 또 디자인에 대한 개념을 확실하게 정립했습니다. 좋은 디자인은 단순히 예쁜 포장이 아니라 사람들이 사랑에 빠지는 대상이 되어야 하고, 또 제품 구상부터 진열, 제품 사용 후 경험까지 소비자의 ‘경험 전체’를 포괄하는 것이어야 한다는 개념입니다. 예를 들어, 자동판매기의 경우 외관만 예쁘게 꾸미는 게 디자인의 전부가 아닙니다. 대신 펩시는 기계와 사람 사이의 근본적인 상호작용을 연구했습니다. 그래서 자판기에 아이패드를 붙여놓은 것 같은 새로운 형태의 ‘펩시 스파이어’를 선보였습니다. 이 자판기는 소비자에게 말도 걸고 의사소통도 합니다. 과거 구매 내역을 추적해 지난번 시도했던 맛의 조합을 알려주고 새로운 맛도 추천해줍니다. 예를 들어 자판기와 상호작용하면서 라임이나 크랜베리 맛을 선택하면 음료 혼합 과정을 고객이 눈으로 직접 볼 수 있게 했습니다. 고객의 구매 전 과정에서 전혀 새로운 경험을 하도록 유도하기 위한 것입니다. 또 누이가 소개한 도리토스 스낵의 디자인 혁신 사례도 무척 흥미롭습니다. 당초 여성을 위한 도리토스 신제품을 개발했는데 사이즈를 줄이거나 핑크색 가방에 과자를 넣어 여성 고객을 공략했습니다. 성과는 나쁘지 않았지만 여기에 만족하지 않고 더 좋은 방법을 찾았다는군요. 여성 고객을 관찰해보니 실마리가 나왔습니다. 여성들은 남성처럼 남은 과자를 입안에 털어 넣지 않습니다. 남성처럼 손가락에 붙은 과자 부스러기를 옷에다 닦지도 않았죠. 청결을 중시하고, 깔끔하게 먹을 수 있는 제품을 선호한 것이죠. 그래서 중국 시장에서 서랍을 열고 플라스틱 쟁반에서 손쉽게 과자를 집어먹을 수 있게 디자인한 제품을 내놓았습니다. 부스럭거리는 소리도 적게 나게 만들었고요. 여성 고객들은 당연히 신제품을 선호했습니다. 선칩 사례도 재미있습니다. 고객 조사를 해보니, 선칩 사이즈가 가로 세로 모두 약 2.5cm 정도로 한 입에 넣기가 힘들다는 불만이 많았습니다. 그런데 제조공정을 보니 제품 틀 때문에 더 줄일 수 없었습니다. 누이는 당연히 고객의 요구에 맞게 제조 공정을 수술했습니다. 회사의 목표는 제조 공정이 아니라 어떻게 고객이 그 제품과 사랑에 빠지도록 만드느냐이기 때문이죠. 마운틴듀 같은 음료도 과거 같으면 새로운 맛의 신제품만 선보이려 했을 텐데 디자인 사고를 하고 나서는 맛뿐만 아니라 슬림한 외형까지 바꿔 ‘마운틴듀 킥 스타트’를 출시했고, 여성층 소비자를 효과적으로 공략해 2년 안에 2억 달러어치를 파는 이례적 성과를 냈답니다. 누이는 디자인을 통한 변화관리(Managing Change)에도 신경을 썼습니다. 그는 모로라는 디자인 적임자를 찾았고, 회사 전반의 조직문화를 재디자인하고 있습니다 미팅에서부터, 업무 과정 초반부터 디자인을 포함시키는지, 디자인 영향받은 혁신이 얼마나 투입되는지를 자세히 관찰합니다. 인도에서 자라 대학까지 졸업하고 글로벌 기업의 최고 수장에 오른 인드라 누이는 인터뷰 말미에 이런 말을 합니다. “제게는 가만히 앉아만 있어서는 안 된다고 항상 얘기하는 반항아적 기질이 여전히 있어요. 세상이 변화하고 있다는 건강한 두려움, 다른 누구보다도 더 빨리 변하고 더 기민하게 움직여야만 승리한다는 확신을 품은 채 매일 아침 눈을 떠야 합니다” 조직 변화와 혁신에 대해 누이의 경험은 큰 교훈을 줍니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 9월호
이제는 디자인 씽킹의 시대 안녕하십니까? 한인재 입니다. HBR는 9월호 spotlight에서 ‘진화하는 디자인 씽킹’을 주제로 다루고 있습니다. 디자인 씽킹은 신제품 개발 또는 아이디어 실현 방법론으로 각광받아 왔는데요. 이제는 디자인 씽킹이 전략과 혁신, 조직 문화 등 기업 경영에 있어 핵심원리로 주목받고 있다고 합니다. 즉 사람들의 일하는 방식 전반에 디자인 씽킹의 원리를 적용해야 한다는 것입니다. 그 이유는 날이 갈수록 증대하는 복잡성 때문입니다. 급변하는 비즈니스 환경과 복잡해져만 가는 기술을 기업에 적용해 무언가를 만들어 낼 때는 물론이고, 그 결과인 제품과 서비스를 대중이 이해하고 경험하게 하려면 단순화와 시각화가 필수적입니다. 이를 위해서는 디자인 씽킹 방법론에 포함된 일련의 원리들, 즉 사용자에 대한 공감, 시제품 제작 훈련, 실패에 대한 관용 등이 최선의 도구라는 것입니다. 그렇다면 현업에 적용할 수 있는 디자인 씽킹의 원리들을 구체적으로 살펴보겠습니다. 첫째, 사용자 경험, 특히 정서적 측면에 초점을 맞춰야 합니다. 사용자가 무엇을 필요로 하는지를 설명할 때 실용적인 언어가 아닌 욕구와 열망, 몰입, 경험과 관련 있는 정서적 언어를 사용해야 합니다. 고급승용차를 구입하면 멋진 디자인의 고성능 차량으로 안전하게 이동할 수 있을 것이라고 약속하는 건 하수입니다. 대신, 당신은 소중한 사람으로 대접받고 아주 편안하고 여유로운 기분을 느끼게 될 것이라는 식의 정서적 가치 제안을 하는 게 좋습니다. 둘째, 복합적인 문제들을 점검하기 위한 설계 모형을 만드는 게 좋습니다. 애초 형태가 있는 물체를 만드는 데 사용됐던 디자인 씽킹이 서비스 설계와 같이 복잡하고 실체가 없는 일들에도 활용되고 있는데요. 이때, 도표와 스케치와 같은 ‘설계 모형’을 만들어서 눈에 잘 보이지 않는 문제들을 가시적으로 드러나게 하는 게 좋은 방법입니다. 미국 재향군인회는 참전용사들과 소통할 때 그들의 감정 기복을 이해하기 위해 ‘고객 여정 지도’라는 설계 모형을 사용해 큰 효과를 봤습니다. 고객 여정 지도는 고객이 서비스를 겪게 되는 전 과정을 시각적으로 보여주면서 긍정적이나 부정적 경험을 하는 포인트와, 매우 중요한 포인트 등을 알 수 있게 해주는 기법입니다. 무형의 서비스도 지도로 표현해보면 개선 방안을 쉽게 알 수 있습니다. 셋째, 시제품을 활용해 가능한 해결책을 모색해야 합니다. 고객 여정 지도 같은 설계 모형이 문제 영역을 탐구한다면, 시제품은 해결책 영역을 탐구합니다. 시제품은 디지털 형태일 수도 있고 실물이나 도표일 수도 있습니다. MIT미디어랩은 “시연해보지 않으면 사라진다”는 모토로 디자인 중심의 문화를 표현하고 있습니다. 아이디어란 그 자체로 다른 사람과 소통하기 어렵습니다. 시제품을 직접 만들어봐야만 아이디어를 가치 있는 뭔가로 바꿀 수 있습니다. 시제품 제작은 빠르게, 자주, 되풀이해서 진행돼야 합니다. 넷째, 실패를 관대하게 바라봐야 합니다. 애플은 많은 성공을 거둔 것으로 유명합니다. 하지만 조금만 과거를 살펴보면, 뉴턴 태블릿, 피핀 게임 시스템, 코플랜드 운영체제 등 몇 년 못 간 제품들이 꽤 나옵니다. 애플은 실패를 배움의 기회로 활용하며, 혁신을 위한 대가라고 여깁니다. 마지막으로, 절제입니다. 디자인 씽킹 방식으로 만들어진 제품들은 경쟁사 제품들보다 단순한 경우가 많습니다. 제품이 어떤 기능은 갖추고 어떤 기능은 갖추지 말아야 할지 신중히 고민하다보면 절제라는 덕목을 자연스럽게 갖추게 됩니다. 오히려 기능을 줄임으로써 기업은 고객들에게 쉽고 간단한 경험을 제공할 수 있습니다. 구글이 거액을 주고 인수한 가정용 온도조절기 네스트는 복잡한 기술을 내장하고 있지만 다른 유사 장치들에 비해 겉으로 드러나는 기능들은 정말 적습니다. 결제 서비스업체인 스퀘어는 모바일 앱을 통해 딱 한가지 기능, 즉, 친구에게 송금하는 기능만 제공합니다. 이 회사 CEO는 이렇게 말합니다. “저는 제 자신을 편집자라고 생각합니다. 모든 CEO가 편집자라고 생각합니다. 우리가 할 수 있는 게 많지만 결국 우리는 유기적으로 연결된 하나의 이야기를 제시해야 합니다” “이제는 비즈니스 전략과 사용자 경험 설계 사이에 실질적인 차이가 없다.” IBM 수석 부사장인 반 크랠링겐의 말입니다. 변화를 수반하는 혁신은 본질적으로 위험한 일입니다. 하지만 디자인 씽킹의 교훈을 활용하면 이런 위험을 크게 낮출 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
고객 여정을 둘러싼 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있다 지난 10여 년에 걸쳐 디지털 기술이 폭발적으로 발달하면서 도구나 정보 사용에 있어 능수능란한 전문가로서의 ‘권한을 가진’ 소비자집단이 생겨났다. 이제 이 소비자들은 원하는 상품을 필요할 때 찾아낼 수 있고, 최저가에 구매해 자신의 집 문 앞까지 배달시키는 등 막강한 권력을 행사할 수 있게 됐다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
프리우스식 혁신 에디슨의 발명이 가스등을 위협하자 기존의 기업들은 전구의 필라멘트 기술을 이용해 가스등의 효율을 5배로 향상시킴으로써, 에디슨의 신생 기업이 12년 동안 흑자는커녕 거의 파산할 지경에 이르도록 했다. 파괴적 혁신disruptive innovation의 전문가들은 이런 사례를 숨이 멎어가는 산업이 마지막 몸부림으로 퇴출되는 기술을 떠받치려는 시도라고 지적한다. 물론 맞는 말이다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 11월호
왜 조직은 학습하지 않을까? 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
＂인기 얻으려고 단기 성과주의를 비판한 게 아닙니다.＂ 래리 핑크는 세계 금융업계에 영향력을 미치는 인사 중 한 명이다. 올해 63세인 이 전직 증권 거래인은 세계 최대 자산 운용사 블랙록BlackRock의 공동 설립자로서, 지금도 이 회사를 운영하고 있다. 블랙록의 운용자산은 5조 달러에 이른다. 운영관리 & 리더십 매거진 2015. 11월호
스타트업의 강점이 약점으로 바뀌나? 브이브이와 레자는 해결의 기미가 전혀 보이지 않는 문제를 뒤로 한 채 사무실을 나왔다. 그들은 자전거를 타고 캘리포니아 해변에서 수 킬로미터 떨어진 와이너리까지 달렸다. 그리고 와이너리 회의실 바깥에 있는 유칼립투스나무 그늘에 자전거를 세웠다. 이유없이 그곳에 간 것은 아니다. 그들이 설립한 스타트업 앤드파운드AndFound의 경쟁사인 펀더스플랫폼FundersPlatform이 그곳에서 네트워킹 행사를 연다는 소식을 들었고, 어떤 사람들이 몰려들지 궁금했다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
자신의 최고 지지자가 되라 직장에서 노련한 관리자들은 공식적인 협상에 능수능란하다. 그들은 고객들과는 계약을 맺기 위해, 상사들과는 예산 때문에, 고용주들과는 보수를 가지고 협상한다. 그러나 비공식적인 협상으로 생기는 기회들도 잘 활용하고 있을까? 더 좋은 자리로 이동하기 위한 기회를 어떻게 알아보고, 어떻게 잡을 것인가? 자신을 지지하는 사람이 별로 없는 상황에서 어떻게 대처할 것인가? 더 많은 일을 했다는 것을 어떻게 인정받을 것인가? 자기계발 & 전략 매거진 2015. 11월호
고객은 더 이상 낚아야 할 사냥감이 아니다 이번 달 스포트라이트는 ‘Digital Customer Engagement’ 라는 가장 골치 아프고 손이 많이 가는 주제를 다뤘다. 뭔지는 알겠는데 막상 우리 회사는 어떻게 해야 할지를 생각하면 막막해진다. 2000년대 초부터 eCRM이라 불리며 유행했던 ‘디지털 고객 접점 관리’는 고객에게 e메일과 문자를 살포하면서 스팸을 양산한다는 오명과 함께 잠시 수그러드는 추세다. 이제 고객은 더 이상 기업들의 홈페이지를 잘 방문하지 않는다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
전문가 의견 너무 조급하게 사업모델을 추진하면 매우 위험해질 수 있다. 제공하는 서비스를 너무 급하게 유료화하면, 수익이 아닌 자본조달로 성장한 회사가 지배하는 시장에서 결국 낙오자가 될 것이다. 유료화가 팀의 초점을 중요한 성장 노력에서 벗어나게 하고 고객을 떨어져나가게 하며 성장을 지연시킬 수 있기 때문이다. 예를 들어, 사이트에 올라오는 광고는 핵심 서비스 이용자를 화나게 할 수 있고 유료 서비스는 무료보다 입소문이 덜 날 수 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 11월호
진화하는 사이버 범죄 사이버 범죄는 디지털 시대의 최대 관심사 중 하나다. 매스컴에서는 연일 소매점, 정부, 기술 기업, 유명 인사, 일반인이 해킹 당한 기사로 도배가 된다. 심지어 야구 구단조차 라이벌 구단을 해킹하고 있다. TV CSI 시리즈의 최신 시즌 역시 패트리샤 아퀘트와 테드 댄슨이 출연하는 ‘CSI: 사이버’가 아닌가. 전략 & 혁신 매거진 2015. 11월호
브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면 회계연도상 2분기 중반을 훌쩍 넘어섰을 무렵,한 레스토랑 체인 기업의 최고마케팅책임자CMO가 사무실에 들어서자 최고경영자CEO가 기다리고 있다. 다른 사업들과 마찬가지로 이 업계 CEO에게 ‘CMO’란 매출을 담당하는 최고책임자이며, 그가 사무실에 들른 이유도 CMO와 판매에 대한 얘기를 하기 위해서다. “이제 2분기가 끝날 때까지 한 달밖에 안 남았습니다.” CEO가 말한다. “날씨 탓에 부진했던 실적을 만회하기 위한 부양책이 필요합니다. 마케팅 & 데이터 사이언스 매거진 2015. 11월호
고객의 감정을 사로잡는 새로운 과학적 접근법에 주목하라 일으키도록 고안된 신용카드를 시장에 선보인 뒤 해당 세그먼트(세분시장)에서 신용카드 사용률이 70%, 신규 계좌 증가율은 40% 높아지는 흐뭇한 결과를 얻었다. 또 가정용 청소용품업계에서 선두를 유지하고는 있었지만 꾸준히 시장점유율이 하락일로를 걷고 있던 어떤 기업은 정서적 교감을 극대화할 수 있도록 고안된 제품과 메시지를 선보인 지 불과 1년 만에 시장점유율이 두 자릿수 성장률을 기록하는 극적인 효과를 누렸다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 11월호
＂컨설턴트들은 이 전략이 성공하지 못한다고 말하겠지만, 이는 우리의 명성을 확고하게 해줍니다.＂ (최고성과 CEO 1위 인터뷰) CEO에게 자신들의 기업이그렇게 좋은 성과를 내는 이유를 물어보면 대부분 전략을 단호하고 성실하게 실행에 옮겼기 때문이라고 말한다. 하지만 HBR이 뽑은 2015년 세계 최고의 성과를 낸 CEO 1위에 오른 라르스 쇠렌센 노보 노르디스크 회장에게 어떻게 1위에 오를 수 있었는지 물어보면 아주 특이한 답을 한다. 바로 ‘운’이라고 말한다. 코펜하겐에 본사를 둔 노보 노르디스크는 1920년대 당시 새롭게 개발된 인슐린 제조 전문 제약회사로 설립됐다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
조정 전 최고의 재무 성과를 올린 CEO는 누구? HBR의 100대 CEO 랭킹은 올해 처음으로 1995년 이전에 취임한 CEO들을 포함한다. 산업별로 조정된 기업 실적에 대한 1995년 이전의 데이터가 없었기 때문에 과거에는 이들을 제외했다. 올해는 이들이 1995년 1월1일 취임했다고 가정해 실적을 산정했다. 이 방법이 부정확할 수 있고 오랫동안 CEO로 재임하며 재임 초기에 엄청난 실적을 올렸던 CEO의 실적을 실제보다 낮게 산정할 가능성도 있지만 HBR은 이들을 모두 제외하는 방식보다는 더 공정하다고 생각한다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
세계 최고의 성과를 내는 CEO들 2015 TOP 100 기업의 리더들은 대부분 미래를 내다보지 못하고 자신의 몸값을 올리기 위해 단기 목표를 달성하는 데 집중한다는 비난을 받는다. 그렇다면 실제로 장기간에 걸쳐 확실한 실적을 올리는 글로벌 CEO는 누구일까? HBR의 2015년 ‘세계 100대 CEO’가 그에 대한 명쾌한 답을 제공한다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
Life’s Work : 빌 T.존스(Bill T.Jones) 빌 T. 존스Bill T. Jones는 1982년, 인생의 파트너이자 훗날 에이즈 관련 림프종으로 사망한 아니 제인Arnie Zane과 무용단을 설립해 현대 무용에 대변혁을 일으켰다. 그 이후 브로드웨이 인기 뮤지컬인 <펠라!(Fela!) >를 포함해 120편이 넘는 작품의 안무를 담당했다. 63세의 나이로 뉴욕 라이브 아츠New York Live Arts의 예술 감독을 맡고 있는 그는 이번 시즌, 무대로 돌아와 솔로 공연을 갖는다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
애널리시스 그룹 CEO가 ‘소프트’지표로 경영하는 법 내 아버지는 예일대 경제학과 교수다. 나도 그 대학을 나왔다. 재학 당시 나는 질풍노도의 시기를 겪느라 경제학엔 한 발짝도 들여놓고 싶지 않았다. 대학 시절 내내 경제학 수업은 일절 듣지 않았다. 예일대 졸업 후 나는 하버드 로스쿨에 진학했고, 그 후 5년간 법조계에서 일했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호
딸을 둔 CEO가 운영하는 기업은 사회적 책임 의식이 더 강하다 미국 마이애미대 헨릭 크론비스트Henrik Cronqvist와 중국유럽국제 비즈니스스쿨의CEIBS프랭크 위Frank Yu는 S&P 500대 기업을 대상으로 사회적 책임CSR•corporate social responsibility활동을 평가하고 CEO의 자녀에 대한 정보를 비교했다. 이 연구에서 한 명 이상의 딸을 둔 CEO가 경영하는 기업이 CSR 평가지표에서 중앙값에 해당하는 기업에 비해 평균적으로 11.9% 높은 성적을 냈고 순이익의 13.4%를 더 CSR에 지출했다는 사실을 발견했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 11월호

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