[HBR]하버드비즈니스리뷰

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다양성을 수용하기 어려운 이유 지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 향상되는 것으로 나타났다. 또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 자격이 있는가 하는 문제로 귀결돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 모순되는 듯 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
Life’s Work: 그레그 루가니스(Greg Louganis) 인터뷰 그레그 루가니스Greg Louganis는 1980년대 세계 다이빙대회를 휩쓸었고 올림픽에서도 2회 연속 금메달 2관왕을 달성했다. 그러나 그로부터 몇 해 후 이룬 업적은 금메달보다 더 의미 있는 일이었다. 자신이 동성애자이며 HIV 감염자라는 사실을 대중에 공개하며 인권운동가로 전향한 것이다. 현재 그는 미국 정상급 잠수부들의 멘토로 활동하고 있다. 리더십 & 자기계발 매거진 2016. 7-8월(합본호)
망가진 제도 손보기 혹시 30년 전 마이클 킨슬리가 기획한 <뉴리퍼블릭>의 ‘따분한 헤드라인 콘테스트’를 기억하십니까? 킨슬리는 이 콘테스트를 뉴욕타임스에 실린 ‘Worthwhile Canadian Initiative(캐나다의 의미 있는 계획)’라는 제목의 칼럼에서 착안했다고 하는데요. 독자들도 자신이 생각하는 가장 따분한 헤드라인으로 콘테스트에 참가했지만 뉴욕타임스의 제목을 능가하진 못했습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
재무보고서로 진실을 알기 어려운 이유 한 세상에서라면 투자자와 이사회 이사진, 경영진이 회사의 재무제표를 전적으로 신뢰할 것이다. 재무제표상의 수치를 토대로 미래의 현금 흐름의 규모, 타이밍, 불확실성에 대해 정확한 평가를 내리고, 가치 평가가 현재 주가에 적절하게 반영됐는지 판단할 것이다. 그리고 어떤 회사에 투자할지, 또는 어떤 회사를 인수할지 현명하게 판단할 수 있을 것이다. 그래서 자본을 효율적으로 배분하는 일을 촉진할 수 있을 테고 말이다. 재무회계 & 혁신 매거진 2016. 7-8월(합본호)
거짓말쟁이와 협상하기 믿을 만한 사회심리학 연구에 따르면 사람들은 거짓말을 한다. 그것도 자주. 사람들이 평균적으로 매일 한두 번 거짓말을 한다는 유명한 연구 결과도 있다. 협상 테이블에 앉은 사람도 예외가 아니다. 1999년부터 2005년까지 이뤄진 연구 결과를 보면 협상할 때 거짓말을 해야 할 동기나 기회가 생기는 경우 사람들의 절반 정도가 거짓말을 한다고 한다. 사람들은 일반적으로 거짓말을 하면 협상에서 우위를 차지할 수 있다고 생각한다. 거짓말로 인한 부작용 때문에 서로가 상생할 수 있는 창조적 해결책을 마련할 기회를 날려 버린다 해도 말이다. 이런 속임수는 협상하는 사람들이 미리 대비하고 대안을 마련해야 할 보이지 않는 위험 중 하나다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 7-8월(합본호)
자본주의는 치유될 수 있을까? 일대일 농구는 두 가지 방식으로 경기를 진행할 수 있다. 위너winners방식은 골을 넣은 사람이 계속 공격권을 가지고 다시 득점할 기회도 얻는다. 루저losers방식은 골을 먹은 사람이 공을 넘겨받아 만회를 노린다. 나는 어린 시절 우리 집 뒷마당에서 농구를 할 때면 본질적으로 더 공평하다고 생각했던 루저 방식을 택했다. 하지만 다른 애들 집에서 농구를 하거나 나보다 크고 힘센 상대와 붙으면 위너 방식으로 게임을 해야 할 경우가 많았다. 경기 방식을 상대방이 정했기 때문이다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
삼성은 어떻게 디자인 강자가 됐을까 안녕하십니까. 김남국입니다. 하버드비즈니스리뷰는 참신하고 혁신적인 경영 아이디어를 제공하는 것을 사명으로 하고 있습니다. 그래서 개별 기업의 사례는 잘 다루지 않습니다. 그런데 HBR 9월호 Spotlight 코너에 삼성 디자인 혁신 사례가 자세히 실렸습니다. 삼성 케이스가 HBR에 실린 것은 2011년 이후 두 번 째이구요, 우리나라 기업 가운데 HBR이 두 차례나 집중 분석한 기업은 삼성이 처음입니다. 매우 이례적인 일로 볼 수 있습니다. 특히 한국형 사례여서 한국 기업들에게 좋은 교훈을 줍니다. 유영진 미국 템플대 교수와 김경묵 삼성전자 수석디자이너가 쓴 이 논문의 첫 문장은 이렇게 시작합니다. “지금으로부터 20년 전까지만 해도 삼성전자는 다른 기업의 의뢰를 받아 저가의 모방제품을 생산했다.” 물론 지금의 삼성 위상은 여러분이 아는 바 대로입니다. 삼성이 어떻게 디자인 강자가 됐는지 분석한 논문의 주요 내용을 소개해드립니다. 1996년 이건희 회장은 일류 브랜드가 되기 위해서는 디자인 역량이 반드시 필요하다고 판단했습니다. 이를 위해 디자인 중심의 조직 문화 구축이 반드시 필요하다고 생각했습니다. 하지만 이는 절대 쉬운 과제가 아니었습니다. 워낙 효율 중심의 문화가 강했기 때문입니다. 이런 문화를 바꿀 수 있었던 첫 번째 출발점은 외부 디자이너를 영입하지 않고 내부 디자이너의 역량을 강화하기로 결심한데서 찾을 수 있습니다. 빠른 시일안에 성과를 내려면 외부 디자이너를 영입하는 게 당연히 바람직합니다. 그러나 삼성은 시간이 걸리더라도 사내 디자이너를 육성해야 한다는 디자인팀 임원들의 주장을 이건희 회장이 받아들였습니다. 그래서 예술대학 교수를 기용해 교육과정을 만들고 내부 디자이너를 차출해 최장 2년동안 교육하는 프로그램을 운영했습니다. 인력을 이렇게 장기간 차출하면 관련 부서는 반발합니다. 그러나 이 회장이 최우선 순위로 디자인 역량 강화를 꼽았기 때문에 교육 프로그램은 차질없이 진행됐다고 합니다. 집중적인 교육을 통해 디자이너들은 회사의 미래를 떠맡는다는 책임감이 생겼고 전략적 사고 능력과 다른 부서의 반발에 굴하지 않는 끈기도 키웠다고 합니다. 특히 공감, 시각화, 실험과 같은 디지인 씽킹의 핵심 요소도 체득했습니다. 이 논문은 우선 ‘벤츠폰’으로 불렸던 휴대전화 사례를 통해 ‘공감’의 위력을 설명합니다. 당시 벤츠폰의 책임 디자이너는 업계 최초로 휴대전화의 외부 안테나를 없애려 했습니다. 그런데 단순히 모양이 예뻐진다는 점 만으로 엔지니어들을 설득할 수 없다고 판단했습니다. 엔지니어 입장을 공감하니 해결책이 보였습니다. 디자이너들은 휴대전화 내부에 안테나 공간을 마련했고 전파 수신율을 높이는 도료를 찾아내 엔지니어들을 설득했습니다. 결국 벤츠폰은 1000만대 넘게 팔린 벤츠폰이 탄생할 수 있었습니다. ‘시각화’도 디자인 혁신의 중요한 수단입니다. 갤럭시노트 출시 전에는 스마트폰 화면 크기가 절대로 5인치를 넘어서는 안 된다는 게 업계의 상식으로 통했습니다. 그런데 디자이너들이 관찰해보니 사람들이 스마트폰을 들고나디면서 동시에 수첩도 들고다니는 경우가 많았습니다. 수첩의 기능을 스마트폰이 하려면 화면 크기가 5.5인치는 돼야 한다고 판단하고 제품을 기획했습니다. 그러자 사내에서 반발이 이어졌습니다. “손에 쥘 수 없는 스마트폰을 누가 사겠느냐”, “이 휴대전화를 사려는 이유는 딱 하나, 얼굴이 작아보이게 하려는 걸 거야”같은 비아냥도 나왔다는군요. 그러자 디자인팀은 실물 모형을 만들어 5.5인치 화면을 장착한 시제품을 선보였고 커버가 닫힌 상태에서도 주요 기능 조작이 가능한 스마트커버 시제품을 선보이자 사람들은 실제 화면이 생각보다 크지 않다는 사실을 깨달았다고 합니다. 실제 눈으로 시제품을 보여주는 것은 디자인 씽킹의 가장 중요한 절차 중 하나입니다. 마지막으로는 ‘시장에서의 실험’도 중요한 요소입니다.. 2003년 TV디자이너들이 화면 양쪽에 붙어 있는 스피커를 숨겨버리자는 안을 내놓았습니다. 고객들을 관찰해보니 TV는 켜져있을 때보다 꺼져있을 때가 더 많다는 것을 알게 됐습니다. 그래서 TV는 가구처럼 아름다워야 한다는 생각을 했습니다. 그러려면 양쪽에 붙어있는 스피커를 보이지 않게 아래부분에 붙여야 한다고 생각했습니다. 그러자 화질과 음질이 TV이 가장 중요한 요소라고 생각했더 많은 사람들이 반대했습니다. 스피커를 밑으로 붙이면 음질이 떨어질 수밖에 없기 때문이죠.그러자 디자이너들은 유럽시장에서 실험을 해보자고 했습니다. 이 모델은 엄청난 성공을 거뒀고 삼성의 TV세계 1위 역사의 출발이 됐습니다. 바로 보르도 TV사례입니다. 논문 저자들인 이렇게 말합니다. “삼성은 지금까지 주로 하드웨어 디자인에 초점을 맞췄지만 최근에는 소프트웨어까지를 포함한 디자인 혁신을 꾀하고 있다. 삼성의 디자인 혁명은 아직 끝나지 않았다” 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 9월호
전략보다 사람이 먼저다 안녕하십니까? HBR(하버드비즈니스리뷰)>는 7,8월호 spotlight에서 ‘전략보다 사람이 먼저다’라는 주제로 HR의 전략적 가치와 변화하는 역할에 대해 재조명했습니다. 특히 이 논문은 잭웰치 전 GE회장의 스승으로 유명한 세계적 컨설턴트 램차란과 맥킨지의 수장인 도미니크 바튼 회장 등 세계적인 사상가들이 직접 집필했는데요, 이들이 제시한 ‘사람 경영’의 새 패러다임을 소개해드립니다. 이 글의 저자들은 HR기능을 향상시키려면 최고인사책임자인 CHRO의 업무를 완전히 새롭게 규정해야 한다고 말합니다. 또 CEO와 CFO, CHRO로 삼각 핵심그룹을 구성하고 정기적으로 미팅을 실시해야 한다고 주장합니다.CHRO는 이미 결정된 사항을 실행하기 위해 투입된 조력자가 아니라 기업 의사결정에서 핵심적인 부분을 맡으면서 CEO를 보좌하는 전략적 파트너가 돼 줘야 한다는 것입니다. 그렇다면 새롭게 정의되는 CHRO의 핵심 업무는 무엇일까요? 첫째, ‘성과 예측하기’ 입니다. 기업의 성과는 일과 사람의 궁합에 크게 의존합니다. CHRO는 특정 직무에는 어떤 역량이 요구되는지, 그 자리에 배정된 사람이 그러한 자격요건에 부합하는지를 현?퓽岵막?평가함으로써 큰 도움을 줄 수 있습니다. 나아가 경쟁사 인적자원과의 비교도 필요합니다. 사업부 대 사업부, 리더 대 리더 차원에서 비교해 본다면 미래 재무제표 상에 숫자로 나타나게 될 결과를 예측하는 데 도움이 될 것입니다. 둘째, ‘문제점 진단하기’입니다. 실패 원인을 분석해보면 대부분의 문제는 결국 사람에서 비롯됩니다. 시장점유율과 이익이 3년 연속 감소해 골머리를 앓던 한 CEO는 이런 추세를 역전해 줄 것으로 기대하고 있는 신제품의 출시가 지연되고 있는 문제를 발견했습니다. CHRO는 이 문제를 집중적으로 파고들었고, 결국 미국에 있는 마케팅팀과 프랑스에 있는 R&D팀이 제품 사양에 합의하지 못하고 있다는 사실을 파악했습니다. CEO와 CHRO는 즉각 이들 팀 간 수 차례의 대면회의를 주선해 문제를 해결했습니다. 세번째 CHRO의 임무는 ‘가치를 더할 수 있는 실행 방안 처방하기’입니다. 민첩한 기업이라면 기회가 있는 곳에 자본을 투입해야 합니다. 맥킨지 분석 결과 공격적인 자본 재배분을 실시한 기업들의 주주총수익이 그렇지 않는 기업들에 비해 30%나 많은 것으로 나타났습니다. 기업들은 인적자본에 대해서도 그와 비슷한 민첩성을 가져야 합니다. CHRO는 인적자원의 숨어 있는 가치를 끌어내고 창출하기 위한 실행방안을 마련해야 합니다. 자본의 재분배만큼 인력의 재배치도 기업의 성장에 중요한 일입니다. 신규 인력 채용에 있어서의 변화도 시도해볼만 합니다. 다우케미컬은 창업가 기질을 지닌 밀레니얼 세대를 공격적으로 채용해 30세 미만 직원 비율을 2004년 9%에서 2014년 15%로 확 높였습니다. 그 결과, 기존에 이 회사가 잘 하던 점진적인 혁신뿐 아니라, ‘짧은 주기’의 급격한 혁신도 잘 할 수 있게 됐습니다 CHRO가 전략적인 임무에 더 집중할 수 있도록 과감하게 CHRO를 복리후생 등의 관리 업무에서 배제시켜 주는 방법도 있습니다. 넷플릭스에서는 HR부서가 인재를 스카우트하고 코치하는 역할만을 맡는 대신, 전통적인 HR과정과 관련 행정 업무는 재무부서에서 처리하도록 했습니다. 이 같은 방법으로CHRO는 여유시간을 확보하고 더 높은 수준의 성과를 낼 수 있습니다. 인재 공급이 수요보다 많은 불황기에 HR, 인적자원관리는 자잘한 행정업무 또는 관리와 통제를 위한 수단으로 여겨지기 십상입니다. 그러나 혁신을 두고 경쟁하는 불확실성의 시대를 맞아 인재와 지식의 중요성은 어느 때보다 커지고 있습니다. 가치를 창출하는 주체는 결국 사람입니다. 변화된 시대에 맞는 인적자원관리로 기업을 성공으로 이끄시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 7-8월호
소셜미디어에 올린 게시물 때문에 직원을 해고해야 할까? 안녕하세요, 고승연입니다. 10년이면 강산이 변한다는 말이 있습니다만, 지난 10년을 돌아보면 강산은 거의 그대로인데 우리 개개인의 삶이 더 크게 변한 듯합니다. 1차적으로는 스마트폰의 보급, 좀 더 나아가면 스마트폰의 확산과 함께 우리 일상에 깊게 스며든 소셜미디어 때문이라고 할 수 있습니다. 자신의 일거수 일투족, 짧은 생각부터 깊은 통찰까지 우리는 늘 페이스북, 트위터, 인스타그램에 올리면서 다른 사람들과 자신의 삶/생각을 공유하고 있습니다. 그래서 지난 수년간 기업들은 비즈니스에 소셜미디어를 활용하기 위해 다양한 방법을 강구해왔습니다. 임직원들에게 소셜미디어에서 열심히 활동하며 트렌드를 파악하고 이미지 관리 등을 하라는 요구를 하기도 했습니다. 소셜미디어는 정말로 많은 기업들에게 큰 비즈니스 기회를 가져다줬습니다. 하지만 그만큼 여러 리스크도 생겼습니다. 국내외 몇 몇 기업들은 의욕적으로 소셜미디어를 활용한 ‘의견 수렴’을 시도하다가 비판적인 의견이 달리고 이를 무마하려는 과정에서 다시 실수를 저지르기도 했습니다. 소셜미디어의 특징인 ‘완벽한 투명성’과 ‘군중권력’의 힘과 변화양상을 잘 짚어내지 못했기 때문일 겁니다. 그리고 또 다른, 정말 생각지도 못한 리스크들도 생겼는데요, 자신의 일상과 생각을 스스럼없이 소셜미디어에 공개하는 젊은 직원들로 인해, 종종 회사의 내부적 문제나 갈등이 여과 없이 드러나는 등 기업이나 브랜드 이미지에 타격을 주는 일이 발생한다는 겁니다. 하버드비즈니스리뷰 2016년 3월호에는 바로 이런 내용을 다룬 케이스스터디가 실렸습니다. ‘소셜미디어에 올린 게시물 때문에 직원을 해고해야 할까?’ 라는 제목의 아티클입니다. 그 내용을 소개하겠습니다. 실화를 바탕으로 한 이번 케이스의 가상사례에서는 미국 노스캐롤라이나주 샬럿에서 BMW, 레인지로버, 메르세데스벤츠 딜러점에서 일어난 한 사건이 소개됩니다. 다운시티 모터스라는 탄탄한 지역 딜러점은 델 윈즐로 사장과 몇 년 뒤 승계가 예정돼 있는 그의 딸 수재나 윈즐로의 가족기업입니다. 수재나는 총괄책임자입니다. 이 딜러점에는 최고의 영업사원인 제임스 켄턴이라는 사람이 있습니다. 최우수 판매사원이어서 다운시티에서는 모두 그를 이름이 아닌 성으로 부르며 최고의 예우를 하고 있습니다. 그런데 바로 그가 자신의 페이스북에 다운시티의 벤츠 신차 출시 행사에 대해 매우 비판적인 글을 올리게 되고, 다운시티는 발칵 뒤집힙니다. 켄턴이 자신의 페이스북에 다운시티가 최근 진행한 벤츠 신차출시 행사에 대해 ‘고급스러움이 없었다’고 혹평하면서 다운시티 모터스의 로고가 배경에 어렴풋이 보이는 캔음료 사진을 게시한 겁니다. 요새 유행하는 말로 이른바 강력한 ‘셀프 디스’를 시전한 거지요. 사실 켄턴은 행사준비 과정에서부터 불만이 있긴 했다고 합니다. 비닐식탁보, 탄산음료 등을 준비하는 게 ‘고급 차량’ 잠재 구매자들인 다운시티 고객들에게는 어울리지 않는다고 지속적으로 문제제기를 한 것이지요. 하지만 수재나는 자신이 신뢰하는 또 다른 직원이 의욕적으로 행사를 준비하고 있었기에 이러한 반대의견을 수용하진 않았습니다. 그리고 결국 문제가 터진 겁니다. 이러한 그의 글은 수많은 그의 ‘페북 친구’들이 봤고, 공유했습니다. 그중에는 당연히 잠재고객과 벤츠나 BMW등 자동차 회사 직원들도 있겠지요. 실제로 BMW본사 직원은 켄턴의 그 글을 보고 우려를 표명하기도 했습니다. 행사는 벤츠 차량 신차 출시와 관련된 것이었지만, 이런 비판이 나중에 BMW차량 행사에서도 나오지 말란 법이 없기 때문이지요. 사실 켄턴이 소셜미디어에서 이렇게 회사를 비판하는 글을 올린 건 이번이 처음이 아니었습니다. 이 일이 있기 약 한 달 전 쯤에도 그는 서비스를 받으려고 세워놓은 7대의 차량 사진을 올리며 정비사들이 자신보다 늦게 온다고 투덜대기도 했고, 연못에 처박힌 BMW사진을 올리면서 어린 자녀에게 시운전을 시키는 고객을 비판하는 뉘앙스를 풍기기도 했습니다. 수재나 등이 이를 문제삼자 글을 내리기는 했습니다만, 어쨌든 같은 일이 반복되고 있었던 것이죠. 델 윈즐로 사장은 두 번은 용납할 수 없다며 그를 당장 해고하라고 지시하지만, 수재나와 다른 경영진은 최고의 영업사원을 해고하면 타격이 크기에 다른 방법을 찾고자 합니다. 그냥 표현의 자유를 인정하고 놔두는 방법도 있지만, 수재나는 이건 너무 관대한 것이라고 생각합니다. 무급 혹은 유급 정직을 시키는 것은 어떨까 생각도 해보고요, 아버지이자 사장인 델 말대로 해고를 해야하나 고민도 합니다. 여러분이라면 어떤 판단을 내리시겠습니까? HBR케이스 스터디에서는 ‘정답’을 제시하지 않습니다. 경영에 정답이 있을리도 만무하고요. 독자들이 각자 생각하고 의견을 낼 수 있도록 유도하고 있습니다. 그럼 먼저 이 케이스스터디와 함께 실린 두 전문가의 상반된 의견을 소개해보겠습니다. 먼저 브라운위닉 법률사무소의 고용법 전문 변호사인 메건 에릭슨 모리츠는 ‘해고하면 안 된다’고 조언합니다. 마케팅 행사에 대한 비판은 켄턴이 자신의 자동차 판매와 수당에 피해가 갈 것을 우려한 것이기에, 이에 동료들이 지지까지 표명한 상황이라면, 함부로 해고할 수가 없다는 겁니다. 부당해고로 켄턴이 고소할 수 있는 근거가 생기기 때문이지요. 그의 글과 그 글에 대한 동료들의 지지가 노동법에 나와 있는 ‘고용조건을 두고 상호 원조 또는 보호를 목적으로 한 단체활동’에 해당하기 때문이라는 겁니다. 수재나는 아버지 말대로 당장 해고하기 보다 실제 그 글이 얼마나 공유됐는지, 지지를 표한다른 직원들은 얼마나 있는지 등을 찬찬히 따져봐야 한다는 겁니다. 소셜시그널이라는 소셜미디어업체 창업자인 알렉산드라 새뮤얼은 캔턴을 해고하라고 조언합니다. 그는 비록 가족경영 비즈니스에서 직원을 해고하는 것이 매우 힘든 일이기는 하지만, 이미 같은 일로 그 직원에게 한 차례 경고를 했고 요구사항을 명확히 한 상황이었기에, 해고하는 게 합당하다는 거지요. 만약 그를 그대로 내버려두면, 다른 직원들도 회사에 대해 마음껏 외부에 비판하고 책임은 면할 수 있다는 생각을 하게 되고 이는 더욱 큰 위험에 빠뜨린다는 겁니다. 이번 케이스는 독자의견도 심하게 갈렸는데요, ‘표현의 자유’와 더 나은 비즈니스를 위한 정당한 비판의 측면에서 켄턴을 옹호하는 의견도 많고, ‘조직원으로서의 부적절한 언행’에 대해 징계 혹은 해고가 필요하다는 의견도 있었습니다. 여러분들 생각은 어떻습니까? 이 일은 미국에서 실제로 일어났던 일이기도 합니다만, 한국의 기업에서도 유사한 일은 자주 일어납니다. 직장인들의 익명 소셜네트워크에서 오간 비판이나 회사 내부의 문제점이 유출돼 수습하기 어려울 정도로 이미지에 타격을 입기도 하고, 페이스북관리자/트위터 관리자 직원의 실수로 엄청난 비판 여론에 직면하기도 합니다. 때로는 오너가 소셜미디어를 활용하는 과정에서 실수를 해 문제를 키우기도 합니다. 마케팅이나 커뮤니케이션 부서만이 아니라 전사적으로 ‘이기’이자 ‘흉기’인 소셜미디어를 임직원들이, 그리고 기업이 어떻게 활용하고 무엇을 조심해야할지, 그리고 문제가 생겼을 때의 원칙은 무엇인지 고민해볼 필요가 있습니다. 특히 이런 이슈가 기업의 브랜드와 사회적 평판에 매우 중대한 영향을 끼칠 수 있다는 점을 감안해, 사전에 종업원들과의 협의를 통해 명확한 가이드라인을 만들 필요도 있다고 생각합니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 3월호
보틀넥 깨면 혁신이 온다 안녕하세요, 동아일보 미래전략연구소 조진서 기자입니다. 잘 지내셨죠? 오늘은 업계의 보틀넥을 깨는 방법 다섯 가지 방법을 소개해드립니다. 하버드비즈니스리뷰 7-8월 합본호에 실린 아티클입니다. 보틀넥은 우리말로 ‘병목’입니다. 병의 목처럼 갑자기 좁아지는 부분이라서 전체적인 흐름을 막는다는 의미인데요, 사업에도 이런 병목구간이 꼭 하나씩은 있습니다. 항공업의 예를 들어볼까요. 비행기가 공항에 이착륙을 하려면 공항 이용료를 내야합니다. 공항 시설은 한정돼있으니 당연히 비싸고, 이 비용이 그대로 항공 티켓값에 전가가 됩니다. 그런데 꼭 유명 공항에 이착륙해야 하나요? 아일랜드의 라이언에어는 유럽 각지에 버려져있는 2차대전시대 활주로들을 초저가 공항으로 전환시켰습니다. 좀 멀리 가더라도 싼 티켓을 원하는 고객들을 노린 겁니다. 라이언에어는 현재 승객수로 유럽 1위입니다. 이렇게 특정 업계 공통적으로 갖고 있는 제약사항을 업계의 보틀넥으로 정의해보죠. 하버드비즈니스리뷰 저자들은 이런 업계 보틀넥을 다섯 가지로 구분하고, 각각에 대해 해결책을 제시했습니다. 하나씩 살펴보겠습니다. 첫 번째, 낡은 소비자 체험입니다. 화면에 나오는 질문을 던져보고 여기에 해당이 된다면 고객 경험을 업데이트할 필요가 있습니다. 의류 소매업에서는 사람들이 옷을 입어봐야 산다는 게 보틀넥입니다. 매장은 재고관리가 힘들고, 온라인숍은 반품과 구매 유도가 어렵습니다. 미국의 보노보스라는 회사는 17개 주요 도시에 가이드숍이라는 매장을 만들었습니다. 작은 공간에 모든 치수와 스타일의 상품을 전시해놓고 고객이 입어보게 합니다. 판매는 온라인으로만 합니다. 그러니 매장에 재고를 둘 필요가 없고, 반품도 확 줄였습니다. 최근 국내에도 비슷한 모델이 등장했습니다. 두 번째, 불필요한 비용 카테고리입니다. 화면에 나온 질문들을 던져보세요. 업종의 비용구조를 재검토할 필요가 있습니다. 과거 미국에서는 블록버스터라는 회사가 비디오테이프와 DVD 시장의 최강자로 존재하고 있었습니다. 그런데 햄버거 회사인 맥도날드가 자기 매장들 앞에다 ‘레드박스’라는 무인 키오스크, 즉 자판기를 설치해서 거기서 DVD를 대여해주기 시작했습니다. DVD하나 빌려주는데 굳이 별도의 매장까지 둘 필요가 있나, 하고 질문을 던진 것입니다. 이 사업이 성공해서 2009년에는 미국 비디오 대여 시장의 19%를 차지하게 됩니다. 고객에게 약간의 불편함은 주지만 대신 대여료를 확 낮출 수 있었기 때문입니다. 세 번째, 고객이 부담하는 위험입니다. 고객이 부담하는 위험을 회사가 대신 책임져주면 고객이 좋아하지 않을까요? 2009년 현대자동차가 미국에서 점유율을 크게 높인 일이 있었습니다. 금융위기 때문에 미국 자동차 산업 전체가 흔들렸는데요, 현대차가 TV광고를 냅니다. “현대차를 산 이후에 직장을 잃은 고객에게는 아무 조건 없이 환불해주겠다”고 한 겁니다. 실업률이 올라가고 있을 때긴 했지만 실제로 직장을 잃는 사람은 많지 않고 또 직장을 잃었다고 샀던 차를 파는 사람은 그중에서도 일부입니다. 하지만 고객들 마음에는 혹시나.. 하는 불안감이 다들 있었는데, 그걸 현대차가 책임지겠다고 나선겁니다. 매출이 2009년에 8%, 2010년에 24%나 증가했고 실제로 환불해준 차는 350대 밖에 안 됐다 합니다. 네 번째, 의욕이 저하된 직원들이 없는지 질문을 던져봅시다. 이직자 한 명이 나오고 신규채용을 하려면 눈에 보이지 않는 비용이 어마어마하게 들어갑니다. 미국의 콜센터 업체 애플트리 앤서스는 2008년도 이직률이 110%였습니다. 이걸 줄이기 위해서 직원들의 소원을 들어주는 ‘드림 온’이라는 프로젝트를 마련했습니다. 이혼절차를 밟던 직원이 집에서 쫓겨나 두 아이와 차에서 살고 있다고 살 곳을 마련해달라고 했더니 경영진이 진짜로 임대보증금과 두달치 임대료를 내줬습니다. 비밀리에 진행했는데 직원이 너무 감동받아서 소문을 냈습니다. 4년동안 40만달러를 들여서 275개 소망을 들여줬는데 이직률이 110%에서 30%로 떨어졌습니다. 마지막, 우리의 제품에서 나오는 부정적 외부효과가 없는지 자문해봅시다. 요즘 소비자들은 환경문제같은 사회적 이슈에 민감하고 때로는 이게 소비를 주저하게 만듭니다. 아웃도어업체 파타고니아는 유기농 코튼같은 친환경 소재만을 쓴다고 공언해서 열성적인 고객층을 확보했습니다. 2001년부터 2013년까지 매출이 세 배가 올랐습니다. 비슷한 사례로 돌고래에게 피해가 가지 않게 잡는 참치라는 뜻의 돌핀 세이프 튜나라는 제품도 인기입니다. 업계 보틀넥은 발견하기도 어렵고 고치는 것도 어렵습니다. 보틀넥이 보틀넥이 된 데에는 다 이유가 있는거 아니겠습니까. 점진적인 개선만으로 사업에 돌파구가 보이지 않을때, 한 걸음 뒤로 물러서서 이제까지 우리가 살펴봤던 다섯 가지 질문을 하나씩 던져봅시다. 확률은 적지만 엄청난 혁신책을 발견하게 될 지도 모릅니다. 전략 & 재무회계 영상 2015. 7-8월호
당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까_2 지난 시간에 자유로운 직원들이 의견을 개진을 방해하는 두 가지 요인, 즉 불안감과 무익함에 대해 살펴봤습니다. 그렇다면 어떻게 이런 문제를 극복하고 직원들이 느끼고 있는 불편한 진실, 혹은 혁신적인 아이디어를 표출시킬 수 있을까요? 첫째, 정기적이고 격의 없는 교류 기회를 만들어야 합니다. 직접 만남의 기회를 더 자주 더 많이 가진다면 직원들이 아이디어를 내는 것에 대해 편안함을 가질 수 있습니다. 그래서 정기적으로 모이면 더 좋습니다. 아젠다가 없다고 모임을 취소하지 말아야 합니다. 또 모임의 성격도 명확히 하면 더 좋습니다. 브레인스토밍인지, 기획 회의인지 유형을 말하면 거기에 맞는 대화를 직원들이 준비할 수 있고 공정한 게임이라는 인식을 줄 수 있습니다. 특히 용감한 직원이 조금 도발적인 내용을 말했을 때 이에 대해 경영자가 감사를 표하고 그런 의견이 얼마나 중요한지 공개적으로 인정해주면 효과가 매우 크다고 합니다. 그리고 공개적으로 제기된 문제 가운데 적어도 하나라도 해결을 해서 그 문제를 제기한 사람의 공로를 인정해주고 이를 모두에게 공개해야 합니다. 둘째, 투명성을 확보해야 합니다. 어떤 절차로 어떻게 일이 진행된다는 것을 투명하게 공개하면 불안감을 줄이고 참여도를 높입니다. 실제 한 헬스케어 기업 부사장은 세 가지 영역에서 아이디어를 모으고 실행하기 위한 6주 계획을 공개했습니다. 첫 2주는 온라인으로 아이디어 모으기, 다음 2주에는 실행가능성 평가하기, 마지막 2주는 실행 아이디어 우선순위 정하고 계획 발표하기였습니다. 이런 식으로 명확하게 일정과 절차를 알리면 참여도가 높아집니다. 셋째, 직접 다가가야 합니다. 경영자가 직원들에게 나에게 와서 말하라고 독려할 게 아니라, 직원들에게 다가가서 얘기를 들어보라는 것입니다. 미국 한 건강제품 업체 부사장은 원래 공장을 방문할 때 화려하고 별 실속없는 행사가 예정돼있었는데 이걸 취소하고, 대신 직원들에겍 다가가 대화를 했다고 합니다. 이 대화에서 한 직원이 일부 제품 디자인의 결함을 얘기했고 부사장은 이를 메모해뒀다가 즉시 디자인을 수정해 100만달러를 절감했다는군요. 윗사람이 먼저 다가가 얘기해달라고 요구했을 때 직원들이 자발적으로 목소리를 낼 확률이 두 배나 높아졌다는 연구 결과도 있습니다. 특히 경영자가 잘 모르는 내용을 알고 있는 사람들, 즉 지금 네트워크와는 다른 네트워크에 속한 사람들에게 다가가야 더 좋은 아이디어를 얻을 수 있습니다. 넷째, 경영자가 자신의 ‘파워’를 드러내선 안 됩니다. 경영자가 공장이나 사무실 등 직원이 일하는 현장을 방문하는 게 소통에서는 효과가 큰데요, 그 이유는 직원들이 홈구장의 이점을 가질 수 있기 때문이라고 합니다. 대화가 일어나는 곳이 경영자의 영역이 아니라 직원들의 영역일 때 직원들이 입을 열 가능성이 높다는 것입니다. 불가피하게 경영자의 방에서 얘기를 해야 한다면 작은 테이블, 타원형이나 직사각형 테이블, 균일한 종류의 의자 등을 구비해서 겉모습만 봐서는 누가 ‘대장’인지 알기 어렵게 해야 합니다. 복장도 직원들 사이에서 튀지 않게 입는 것도 좋은 방법입니다. 미국의 한 경영대학장님은 교수나 학생들이 자주 찾는 강의실 옆의 작은 공간으로 사무실을 옮기고 투명한 유리 외벽으로 누구나 자신을 볼 수 있게 했으며, 사무실 안에는 학위 관련 상들만 전시했다고 합니다. 다섯째, 일관된 메시지를 보내야 합니다. 한 연구개발 조직에서는 영 소통이 안됐다고 합니다. 이유는 항상 어긋나는 메시지가 전달됐기 때문입니다. 관리자들은 “최고의 연구원을 채용한다”며 자랑했지만, 연구원들이 발표할 때에는 비난을 했고 아이디어도 무시하기 일쑤였습니다. 게다가 참신한 아이디어를 도출하기 위한 회의를 한다면서, 파워포인트 표준 탬플릿을 전달하고, 슬라이드 한 장당 최대 단어수 같은 세부 규정을 전달하기도 했습니다. 이러면 조직원들은 헷갈릴 수밖에 없고 입을 닫게 됩니다. 여섯째, 본보기가 돼야 합니다. 리더가 자신들의 입장을 대변해서 윗선 경영자들에게 말하는 것을 지켜볼 때 직원들은 말문을 엽니다. 물론 부하 직원들은 자신들의 견해를 윗선에 전달했는지 여부를 현장에서 확인할 방법이 없습니다. 그래서 관리자들은 부하직원들의 의견에 대해 경영진이 어떻게 생각하고 있는지에 대해 적절하게 정보를 알려줘야 합니다. 최종적으로 부하직원들의 의견이 받아들여지지 않더라도 부하직원들은 관리자에 대해 신뢰를 할 것입니다. 마지막, 일곱 번째로, 커뮤니케이션을 제대로 마무리해야 합니다. 즉, 직원들의 아이디어에 대해 관리자가 어떻게 행동을 했고, 다음 단계가 무엇인지, 어떤 기대효과가 있는지 등을 명확히 설명해야 합니다. 커뮤니케이션을 이렇게 제대로 마무리하지 않으면 직원들은 자신들의 아이디어가 쓰레기통에 처박혔다고 생각하고 더 이상 입을 열지 않습니다. 카톡방을 열거나, 단합대회, 회식 등을 연다고 해서 소통이 이뤄지는 것은 아닙니다. 7가지 가이드라인을 토대로 조직문화를 한 단계 업그레이드 하시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
채용시험의 고수되기 여러분, 대학 입학 때, 자격증 딸 때, 영어점수 얻을 때, 회사에 들어갈 때 모두 시험 보셨죠? 아마 이 영상을 보시는 리더 여러분들은 ‘모두들 우수한 실력으로 좋은 평가를 받지 않았을까’라는 생각이 듭니다. 그런데 이제는 시험을 안 봐서 좋다고 생각하시나요? 안타깝지만 앞으로도 시험에 대한 고민은 계속될 것 같습니다. 기업들이 고위직으로 갈수록 시험을 더 중요하게 생각하는 경향이 나타나고 있습니다. 글로벌 통계자료에 따르면 신입사원을 채용할 때는 기업의 59%가 시험을 활용한다고 했습니다. 그런데 이 비중이 고위직으로 갈수록 더 높아집니다. 중간관리자를 뽑을 때는 72%, 임원급을 뽑을 때는 80%가 시험을 본답니다. 그렇다면 어떻게 하면 시험에서 좋은 성적을 거둘 수 있을까요? HBR이 시험에서 좋은 성적을 얻는 방법을 소개했습니다. 첫째, ‘맞춤형 실행계획을 세워라’입니다. 공부시간을 효과적으로 하고 컨디션을 조절하는 것뿐만이 아닙니다. 자신의 성격과 취향도 고려해서 실행계획을 세워야 합니다. 각종 연구결과를 보면 생물학적 리듬과 각성제도 시험성적에 영향을 미칩니다. 예를 들어 온순하고 성실한 사람들은 아침에 시험을 치는 것이 더 효과적이라고 합니다. 활력이 넘치는 아침에는 카페인을 피하는 것이 좋고요. 외향적이고 창조적인 사람들은 그 반대가 더 효과적입니다. 이처럼 시험을 칠 때 가능하다면 자신에게 맞는 방법을 선택해야 합니다. 당신이 하루 중 언제 가장 뛰어난 집중력을 발휘하는지 확인해야 합니다. 음식과 음료 섭취까지 챙긴다면 더욱 좋은 점수를 얻을 수 있을 겁니다. 둘째, ‘적당히 솔직하라’입니다. 이 조언은 특히 인성검사와 심리검사에 적용됩니다. 거짓말은 안 됩니다. 거짓말을 해서 취업에 성공하더라도 결국 자신과 맞지 않는 직무를 맡게 되기 때문입니다. 그렇다고 해서 너무 솔직하게 자신을 다 드러내는 것도 좋지 않습니다. 당신에 대해 면접자들이 가지는 이미지에 어느 정도는 부응할 필요가 있습니다. 아무리 좋은 특성이라 하더라도 지나치게 강조하다보면 오히려 나쁜 영향을 미칠 수 있다는 것도 명심하면 좋겠습니다. 예를 들어 당신을 목표지향적인 사람으로 묘사하는 것이 대부분의 경우 좋지만 이런 특성이 다른 사람들을 약화시키거나 비도덕적인 행동으로까지 확대되면 안 됩니다. 경험 있는 회사라면 야망과 이타심이 적절하게 겸비된 인재를 원할 테니까요. 마지막으로, ‘연습하라’입니다. 만고불변의 법칙이죠. 우리가 이미 경험했듯이 미리 예상문제를 풀어본다거나, 같은 시험을 치른 사람에게 조언을 얻으면 도움을 얻을 수 있을 겁니다. 미리 시험을 치면서 문제유형을 익혀두면 본 시험에서 더 좋은 점수를 받을 가능성이 커집니다. 이미 여러 연구결과를 통해서도 충분히 입증이 됐죠. 연습을 많이 할수록 불안감이 줄어들고 심리적으로 더 차분해지기도 합니다. 뿐만 아니라 시험에 대비해 회사를 공부하면서, 지원하는 회사의 업무와 내가 잘 맞는지도 알 수 있습니다. 마지막으로 하나 말씀드리고 싶은 것은 시험의 트렌드입니다. 예전에는 지원자 자신의 판단으로 질문에 답하는 방식이 거의 전부였다면 지금은 신종 평가 기법들이 속속 등장하고 있습니다. 일부 기업은 지원자 범위를 확대하기 위해 회사 온라인 사이트에 포인트와 게임 배지를 사용하는, 마치 ‘게임’같은 시험을 올려놓기도 하고요. 소셜미디어 내용을 통해 회사와의 적합도를 측정하는 기업도 있습니다. 평가의 유효성과 개인정보 문제가 남아있지만 앞으로 이런 혁신적인 기법의 평가시험은 더욱 늘어날 전망입니다. 맞춤형 실행계획을 세울 것, 적당히 솔직할 것, 연습할 것. HBR에 소개된 3가지 전략을 토대로 시험에서 좋은 성적을 거두시길 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2015. 7-8월호
꿈꾸는 커리어를 위해 안정적인 직장을 떠난다는 것 21세기 커리어의 좋은 점은 당신이 하고자 하는 일을 결정할 수 있다는 것입니다. 그리고 만약 하고 있는 일이 마음에 들지 않는다면 당신은 직업을 바꿀 수도 있습니다. 이는 자유롭지만 겁나고 혼란스러운 일이기도 합니다. 오늘날 채용현장의 복잡성은 엄청납니다. 자신의 커리어를 관리한다는 것은 모호함과 불확실성에 대처하는 것과 기본적인 처리기술을 배우는 것을 필요로 합니다. 커리어 전환에 대해 다년간 연구하고 사람들에게 코칭한 결과, 제가 권장하는 것은 다음과 같습니다. 자기계발 & 혁신 디지털 2016. 6. 15.
협업이 초래하는 과중한 짐 안녕하십니까? 한인재입니다. 많은 경영자들이 협업을 강조하고 있습니다. 비즈니스가 점점 더 글로벌화되고 복잡해지면서 부서의 장벽을 넘어서는 협업의 중요성이 커지고 있습니다. 실제 연구 결과, 지난 20년간 기업 임직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50% 이상 증가했습니다. 하지만 실제로 협업에서 성공하기란 말처럼 쉽지 않습니다. 많은 기업들과 임직원들이 협업의 실행 과정에서 어려움을 겪고 있습니다. 300개 조직을 대상으로 연구한 결과, 부가가치를 창출하는 협업의 20%에서 35%가 불과 3%에서 5%의 직원에게서 나온다고 합니다. 어떤 직원들이 일도 잘 하고 협업에도 잘 참여하는 성향을 지녔다고 알려지면, 이들은 어느새 점점 더 많은 프로젝트와 역할에 끌려들어가게 됩니다. 이런 일이 반복되게 되면, 서서히 협업의 부작용이 나타나기 시작합니다. 핵심인재들은 너무 과중한 짐에 지쳐갑니다. 이른바 ‘번아웃’ 현상이 초래되는 것입니다. 이들이 열심히 참여하지 않으면 결국 업무 흐름의 병목 현상이 발생하고 일의 효율성이 떨어지게 됩니다. 심하면 핵심인재들의 이직까지 이어지기도 합니다. 협업의 선순환이 아닌 악순환이 초래되고 마는 것입니다. 리더가 이 같은 과중한 협업이 초래하는 문제를 방지하며 협업의 효과는 높이려면 어떻게 해야 할까요? 우선, 협업으로 인해 과도한 업무 부담을 안고 있는 직원이 누구인지를 알아내야 합니다. 네트워크 분석, 설문조사, 시스템 분석 등을 통해서 협업과 관련한 수요와 공급에 대한 분석을 해야 합니다. 예를 들어, 두닷컴에서는 업무 캘린더에 대한 모니터링 작업을 통해, 각 직원별로 미팅 등 협업에 소요된 시간과 본래 업무에 쓰인 시간이 얼마인지 분석해 일별, 주별로 알려주는 시스템을 갖췄다고 합니다. 이 같은 작업을 끝내고 나면, 경영자는 다음의 세 가지 방법으로 협업의 부작용을 줄일 수 있습니다. 첫째, 행동의 변화를 장려해야 합니다. 협업 때문에 엄청난 업무 부담을 갖게 된 조직원이 있다면, 이들에게 협업 요청이 들어왔을 때 무조건 수용하지 말고 거부하거나 요청의 일부만 받아들여도 된다는 점을 명확히 설명하라는 얘기입니다. 예를 들어 1주일 정도 소요되는 협업 과제가 들어왔는데 시간이 없다면 2일 이상 참여하는 게 불가능하다고 말하거나, 아예 다른 과업 때문에 불가능하다면 자신은 참여할 수 없고, 다른 사람을 소개해주겠다는 식으로 접근해도 된다는 점을 명확히 하라는 것입니다. 둘째, 조직 차원의 제도 변화가 필요합니다. 지식과 기술, 네트워크 공유를 쉽게 할 수 있는 시스템을 마련하는 것은 기본입니다. 불필요한 미팅이나 이메일 요청을 제어할 수 있는 장치를 마련해야 합니다. 온라인 파일 공유 서비스를 제공하는 회사인 드롭박스는 2주 기간을 정해 주기적으로 돌아오는 회의들을 모두 없애버렸습니다. 이렇게 하자 직원들은 회의의 필요성을 재평가하고, 더 효율적으로 스케줄을 관리하게 됐습니다. 드롭박스 본사 직원의 수는 그 후로 2년 동안 3배로 늘었지만, 미팅 시간은 더 짧아졌고, 생산성은 더 높아졌습니다. 셋째, 효과적인 협업에 대해 보상해야 합니다. 연구 결과, 조직 내에서 협업에 크게 기여하는 직원들 중 50%는 업무 과부하로 인해 좋은 성과를 내지 못하고 있다고 합니다. 많은 핵심인재들이 과중한 협업 업무에 압도돼 정작 성과 창출에 애를 먹고 있다는 것입니다. 또 조직 내 ‘최고의 스타’ 중 20%는 다른 사람들을 돕지 않는다는 사실도 밝혀졌습니다. 경영자들이 ‘협업’을 바라면서 ‘개인적 성취’에 보상을 하면 협업을 통한 가치 창출 활동은 타격을 입을 수밖에 없습니다. 리더들은 협업과 성과 창출 두 가지를 모두 해내는 사람들을 찾아내 적절히 보상하는 법을 배워야 합니다. 코닝은 과학자와 엔지니어들 중에서 평생 자리를 보장하는 영예로운 ‘펠로’ 를 선정할 때, 최소 1억 달러 매출을 이뤄낸 특허의 첫 번째 저자여야 한다는 기준을 두고 있습니다. 하지만 여기에 더해 또 하나의 기준을 더 충족해야만 펠로 자리에 오를 수 있습니다. 동료의 특허 출원서에 보조저자로 참여했는지 여부가 바로 그것입니다. 코닝은 개인적 성취도와 협업 기여도가 모두 높은 사람들에게 지위와 권위를 부여합니다. 경영자들은 이제 협업의 혜택을 키울 뿐만 아니라, 협업의 비용을 줄이고 문제점을 없애는 방법을 익혀야 합니다. 올바른 유형의 협업을 장려하는 일은 기본입니다. 동시에 협업에 대한 책임소재를 명확하게 하고, 업무도 효율적으로 배분해야 합니다. 그리고 효과적으로 협업에 기여한 사람에게 적절하게 보상을 해줘야 합니다. 그래야 조직 전체의 크기가 각 부분의 합보다 커지는, 협업의 선순환 구도를 정착시킬 수 있습니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 1-2월(합본호)
하나의 제품이 아닌 기업 전체가 차별화 되어야 하는 이유 전략의 개념이 비즈니스 세계 도입된 1960년대 초반부터 차별화는 기업들의 중요한 목표가 되었다. 소비자들은 남다른 가치를 제시하는 기업들을 선호하기 시작했고 고객에게 차별화 된 모습을 선보이는데 성공한 기업들은 경쟁 우위를 확보했다. 전략 & 운영관리 디지털 2016. 6. 9.
강한 브랜드, 약한 임금 안녕하세요, 정언용입니다. 여러분, ‘브랜드’가 무엇이라고 생각하시나요? 저는 ‘약속’이라고 생각합니다. 제품이나 서비스의 품질, 기능 등에 대한 약속입니다. 그래서 소비자들이 일류 브랜드 상품을 사용하면 자신의 이미지가 개선되리라는 믿음을 가지고 있고 비싸더라도 기꺼이 그런 상품을 구매하게 됩니다. 지금까지 마케팅 분야 기존 연구들은 대부분 ‘브랜드와 소비자’ 간의 관계를 연구해왔습니다. 그런데 재미있게도 네이더 T. 타바솔 리가 이끄는 연구팀은 ‘브랜드와 내부 종업원’ 간의 관계를 연구해 그 결과를 HBR에 발표했습니다. 이 연구팀은 2000~2010년 사이 미국 고위 임원 2717명의 임금을 해당 기업의 주요 상품의 브랜드 경쟁력을 조사했습니다. 그 결과를 살펴보면 첫 번째로 브랜드 경쟁력의 표준 표차가 한 단위씩 증가할 때마다 임원들은 평균 2%(약 9만달러)가 적은 연봉을 받았습니다. 두 번째, 재미있는 점으로 CEO의 경우에는 이 영향이 휠씬 더 크게 작용한다는 점입니다. CEO들의 임금은 표준편차가 한 단위씩 증가할 때마다 12%씩 줄어들었고 이로 인해 해당기업들이 평균적으로 1년에 130만 달러를 절약하는 효과를 누렸습니다. 세 번째, 주목할 점은 젊은 임원일수록 더 두드러집니다. 즉 젊은이들은 직업적으로 멋진 모습을 보여줄 기회를 많이 누리지 못했기 때문에 자신이 훌륭한 브랜드와 동일시되면 즉각적인 이득을 누린다는 것을 알아차리게 됩니다. 또 강력한 브랜드를 가진 기업에서의 경력은 이직에도 도움이 되기 때문에 임금이 조금 적더라도 이를 감수하게 됩니다. 브랜드가 CEO, 임원에게 미치는 영향에 대해 심리학자들은 ‘정체성 이론’이라고 부르는 효과로 설명할 수 있습니다. 인간이 가진 핵심 니즈 중 하나가 바로 정체성입니다. 사람은 나 자신을 어떻게 생각하는지 그리고 타인이 나를 어떻게 보는지를 관심 있어 합니다. 기업에서 CEO는 해당 조직에서 가장 중요한 구성원이고, 강력한 브랜드 연상으로 얻는 자기 고양(self-enhancement)효과가 큽니다. 따라서 강력한 브랜드의 힘이 자신의 이미지에 반영되는 효과가 크다고 생각하게 되겠지요. 멀리 미국 기업의 사례이지만 당장 우리 주변을 둘러봐도 비슷한 사례들이 많다고 보여집니다. 직장생활도 유명한 기업에서 하고 싶어 하고, 일류 브랜드가 많은 기업에 취직이나 이직하고 싶어하지요. 마지막으로 연구진들은 잠재적 피고용인과 협상을 벌일 때 강력한 브랜드를 보유했다는 사실 자체가 기업으로서는 큰 경쟁력이 될 수 있다고 강조했습니다. 좋은 평가를 받는 브랜드를 보유한 기업의 인사팀은 최고위층 임원을 채용할 때 이런 브랜드 후광효과를 활용할 수 있습니다. 인사팀에서는 기업이 제공할 수 있는 전통적인 혜택 뿐만 아니라 브랜드 경쟁력을 활용하는 것도 생각해봐야 합니다. 이 연구가 주는 시사점은 강력한 브랜드가 대외적으로 고객과의 관계에 있어 매력을 줄 뿐만 아니라 내부 직원, 특히 CEO와 임원에게 낮은 보수이지만 근무하고 싶은 매력을 준다는 점입니다. 미국기업의 경우 급여는 운영비의 20~50%, 기업 매출의 약 30%를 차지하는데 강력한 브랜드가 인사, 채용 등에 있어서도 큰 역할을 함을 증명하고 있습니다. 기업들이 흔히 ‘가장 일하기 좋은 회사(Best Places to Work)' 목록에 이름 올리려고 많은 노력을 하는데요, 이 연구는 기업 브랜드가 외부 고객이 아닌 내부 고객, 즉 임직원 채용에 도움이 되고 인건비를 줄여 재무상태를 개선할 수도 있음을 보여줍니다. 좋은 브랜드를 갖추기 위해 꾸준히 노력해야 되고, 이미 좋은 브랜드를 가지셨다면 -물론 일부 기업이겠지만- 인사와 채용에 있어 큰 경쟁력을 가진 셈이 됩니다. 여러분, 회사 가치에 있어 브랜드 관련 투자도 하시고 브랜드 자산을 구축하여 대내외적으로 많은 혜택도 누려보시기를 추천합니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2015. 7-8월호
슈퍼보스의 비밀 안녕하세요, 정지영 입니다. 디자이너 랠프 로런, 오라클 CEO래리 앨리슨, 타이거펀드 설립자 줄리언 로버트슨, 미국 광고계의 거물 제이 치아트, 유명 미식축구 감독 빌 윌시, 영화감독 조지 루카스. 이 사람들의 공통점은 무엇일까요? 부와 명예를 쌓았고 자신의 분야에서 뛰어난 재능을 타고 났다는 것이 공통점일 겁니다. 그런데 이 외에도 독특한 공통점이 있습니다. 이들은 단순히 자기만 잘 된 게 아니라 미래의 리더를 찾아내고 성장시켰습니다. 예를 들어 미국 미식축구리그 NFL의 32개팀 감독 중 무려 20명이 빌 윌시 혹은 빌 윌시의 제자 밑에서 트레이닝을 받았습니다. 소위 한국에서도 능력있는 미래 지도자를 많이 키운 리더에게 ‘누구누구 사단’을 만들었다는 표현을 합니다. 성공한 리더 중 어떤 이들은 이처럼 인재 양성에서도 크게 성공합니다. 시드니 핀켈스타인 다트머스대 경영대학원 교수는 이들을 그냥 보스가 아닌 ‘슈퍼보스’라고 명명했습니다. 그리고 다행히도, 슈퍼보스의 놀라운 성공은 타고난 천재성의 결과가 아니라고 강조합니다. 시드니 핀켈스타인 교수가 슈퍼보스에 가까이 다가갈 수 있는 특별한 방법을 HBR에 소개했습니다. 슈퍼보스들은 사람을 데려오고, 가르치고, 키우는데서 추구하는 가치관과 철학이 유사한 것으로 나타났습니다. 첫째, 슈퍼보스들은 채용할 때부터 아주 재능이 뛰어난 사람을 고릅니다. 단순히 일을 잘 하는 것이 아니라, 업을 새롭게 정의할 수 있을 정도로 능력있는 사람을 모읍니다. 정말 감동을 받을 만큼 뛰어난 인재들과 같이 일하는 게 슈퍼보스의 출발점입니다. 그렇다면 슈퍼보스들이 선호하는 특급 인재는 어떤 역량을 갖춘 사람일까요? 특정한 분야에서 전문성을 가진 사람을 좋아할까요? 그렇지 않습니다. 아웃백스테이크하우스, 버거킹 등 레스토랑 업계의 거물 CEO들을 키워낸 노먼 브링커는 특급 인재를 야구선수에 비유했습니다. 즉 그가 원하는 인재는 ‘뛰어난 1루수’ ‘뛰어난 타자’같은 게 아니라 어떤 분야에 갖다 놓아도 잘 하는 ‘좋은 야구선수’를 뽑았다고 합니다. 즉, 특정 분야의 전문성이 아닌, 문제를 새로운 각도에서 접근할 수 있고, 뜻밖에 일어난 일을 잘 처리할 수 있으며, 빨리 학습하는 사람을 채용했다는 것입니다. 한 슈퍼 보스는 자기보다 4배나 더 똑똑한 사람을 뽑았다는 것을 남들에게 자랑하기도 했다는군요. 즉 자신보다 뛰어난 사람을 데려오는 것을 주저하지 않고 이들을 채용한 것을 스스로도 자랑스럽게 여긴다는 겁니다. 그렇다면 특급 인재는 어떻게 데려올 수 있을까요? 바로 틀을 깨는 발탁이 필요합니다. 슈퍼보스들은 경력을 고려하긴 하지만, 업계 경험이 부족하거나, 심지어 대학교만 졸업한 이들에게도 기꺼이 기회를 줬습니다. 예를 들어 랄프로렌은 패션 모델로 경력을 쌓아온 사람에게 디자이너 자리를 맡기는 파격 인사를 단행했다고 합니다. 그 모델은 자신이 입고 있는 옷을 누구보다 잘 이해하고 있기 때문이라는 설명과 함께 말입니다. 그리고 헬스케어 회사인 HCA의 토미 프리스트 회장은 물리치료사에게 고위 임원을 맡기기도 했습니다. 이렇게 채용된 이들은 모두 탁월한 성과를 냈다고 합니다. 또 슈퍼보스들은 정해진 자리에 사람을 앉히는 게 아니라, 사람에 맞게 업무를 조정하거나 심지어 조직에 변화를 주기도 합니다. 미식축구감독 빌 윌시가 신시내티 뱅골스의 보조코치였을 때 주전선수가 쓰러진 적이 있습니다. 주전 대신 내보내야 할 후보 선수는 팔의 힘이 약했던 반면, 패스의 정확성은 뛰어났습니다. 이를 파악한 윌시는 팀 전체가 짧은 패스를 위주로 공격을 하도록 전략을 완전히 수정했습니다. 이는 나중에 ‘웨스트 코스트 공격’이라는 이름을 얻게 될 정도로 유명해졌습니다. 한국에서도 방영되고 있는 Saturday night live아시죠? 이 프로그램을 만든 프로듀서 론 마이클도 빌 윌시와 비슷했습니다. 작가에게 연기자 역할을 맡기기도 하고, 연기자에게 조감독 역할도 맡겼습니다. 주어진 역할에 머무르지 않고 자신에게 적합한 업무를 할당하도록 한 겁니다. 전통적인 HR관행과는 다르지만, 슈퍼보스들은 이렇게 유연한 인재 기용으로 혁신을 이뤄내고 있습니다. 일반적으로 부하 직원이 다른 곳으로 떠나겠다고 하면, 보스들은 상처받곤 합니다. 하지만 슈퍼보스는 부하직원의 이직에 대해 다른 태도를 갖고 있습니다. 부하직원의 이직은 다른 좋은 인재를 찾을 기회이자, 자신의 이름을 더 크게 알릴 수 있는 기회라고 본다는군요. 실제 부하직원이 경쟁사 대표로 갔다면, 세상의 많은 사람들이 그 슈퍼보스 밑으로 가고 싶어 안달이 날 수도 있겠죠. 부하 직원들이 잘 되면 새로 인재를 모으려고 애쓰지 않아도 구름처럼 인재가 모일 수 있습니다. 슈퍼보스들의 또 다른 특징은 후배들로 하여금 결국은 불가능한 일을 해낼 수 있도록 만든다는 점입니다. 슈퍼보스는 기본적으로 팀이 어떤 일을 성취할 것이라고 낙관합니다. 동시에 엄청나게 높은 성과도 요구합니다. 그렇다고 해서 결과를 위해 직원들을 몰아붙이기만 하는 것은 아닙니다. 자신감과 할 수 있다는 의지를 직원들에게 불어넣습니다. 실제로 슈퍼보스들은 아주 효과적으로 인재를 지원합니다. 슈퍼보스들은 비즈니스의 모든 상세 내용과 직원들이 각각 하고 있는 일에 대해 잘 알고 있습니다. 동시에 직원들에게 믿을 수 없을 정도의 자율성을 줍니다. 토미 프리스트는 부하 직원을 자신의 비행기로 태워오면서 직원이 하고 있는 일에 대해 개별지도를 해주곤 했습니다. 전통적 작업장에서 볼 수 있는 장인과 견습생의 관계에 비견할 수 있는데요. 슈퍼보스들은 일적인 조언뿐 아니라 인생 선배로서의 조언도 아끼지 않았습니다. 슈퍼보스들에게서 나타나는 또 하나의 공통점은 자신을 떠난 후배들을 계속해서 도와준다는 점입니다. 토미 프리스트는 자신과 같이 일했던 간부들이 사업을 시작할 때 투자를 했고, 새터데이 나이트 라이브 연출자 론 마이클 역시 후배들을 도와 함께 프로그램을 만들었습니다. 슈퍼보스는 전통적인 보스들보다 훨씬 앞선 방법으로 인재를 키우고 회사를 육성합니다. 후배들에게 기대하며, 전도유명한 견습생에 대해서는 장인 역할을 자청합니다. 그리고 인재들이 더 크고 좋은 곳으로 떠난다고 해도 기꺼이 받아들이며 계속해서 연락을 유지합니다. 탁월한 인재를 영입하고, 이들에게 높은 성과를 요구하며, 이들의 성장을 지원하는 슈퍼보스 성공 비결을 잘 활용하시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
해킹사고, 누가 책임져야 할까? 우리는 사회적으로 큰 이슈가 된 사건이나 사고가 터졌을 때 ‘사태에 책임을 지고 자리에서 물러나겠다’는 류의 이야기를 종종 듣습니다. 보통 사퇴를 통해 책임을 다하겠다는 의도로 풀이되지만 사실 사퇴가 궁극적인 해결책이 아닌 경우가 많습니다. HBR 7-8월호는 케이스 스터디로 ‘해킹사고, 누가 책임져야할까?’라는 내용을 다뤘습니다. 오스틴에 본사를 둔 가상의 모바일 결제회사 심플페이에서 해킹 사건이 발생합니다. 해커들이 심플페이의 서버를 공격한 건데요. 다행히 고객의 개인정보 중 이메일 주소정도만이 외부로 유출됐지만 고객들은 심플페이에 실망하고 심플페이 이용객은 급감합니다. 이 회사 CEO인 제이크 산티니는 홍보 책임자 미셸 페레즈, 최고정보책임자 제시 글래드스톤와 함께 4주동안 사태 해결에 집중합니다. 심플페이는 42시간 동안 시스템을 닫고 피해를 입은 1000만 명의 고객에게 사고를 통보한 후 공개 사과문을 발표하는 등 사태 해결에 노력을 기울입니다. 그러나 한 번 심플페이에 실망한 고객들은 쉽게 마음을 돌리지 않죠. 결국 이사회는 해킹 공격 수습에 희생양을 요구합니다. 누군가는 책임을 지고 사퇴하는 모습을 보여야 고객들의 마음을 돌릴 수 있다고 제이크를 압박한 건데요. 심플페이가 해킹 사건을 얼마나 심각하게 받아들이고 있는지 보여주기 위해 공개적인 제스처를 취해야 한다는 것이 이사회의 생각이었던 것입니다. 제이크는 반발합니다. 그는 “누굴 해고하고 나면 모든 문제가 해결됩니까?”라고 이사회 의장인 칼리에게 반문합니다. 상당히 용기 있는 리더의 모습이 아닐 수 없습니다. 그러나 이사회의 생각은 확고합니다. 결국 제이크는 자신이 물러나는 방식을 선택합니다. 문제가 발생했을 때 리더가 책임을 지고 사퇴하는 장면은 우리에게 그리 낯선 장면은 아닙니다. 그러나 한번쯤은 이런 고민을 할 필요가 있어 보입니다. 과연 사퇴가 궁극적인 해결책인가? 이 케이스를 두고 전문가들도 의견이 갈립니다. 마스터카드 프로세싱의 부사장인 캐리 호렌펠트는 제이크의 사퇴에 부정적입니다. 그는 제이크의 해임이 두가지 측면에서 역효과를 낼 수 있다고 경고합니다. 먼저, 제이크의 해임이 궁극적으로 문제 해결에 핵심이 아니라는 점입니다. 이사회는 회사 내부의 희생양을 제물 삼아 해킹 공격을 떨쳐내고 싶어 하지만 결국 이런 방식은 사고의 원인은 무엇이고 시스템을 앞으로 어떻게 개선해야 하는지에 대한 해결책이 아니라는 점에서 의미가 없다고 주장합니다. 그는 또 제이크의 사퇴가 회사 외부 고객들에게 회사가 이번 사건을 심각하게 받아들이고 있다는 사인이 될 수 있는 가능성도 있지만 오히려 사퇴를 강요하는 행위가 심플페이의 명성에 득보다 해가 될 가능성도 있다는 점을 주목했습니다. 임원 한 명이 물러나면서 회사가 해킹 사고에서 벗어나 다시 일어서고 있다는 메시지가 오히려 약화될 수도 있다는 주장입니다. 반면, 사퇴는 어쩔 수 없는 선택이라는 주장도 있습니다. 카니나 밸랜차드 오퍼튜니티 크리에이션 대표는 “제이크가 임무를 제대로 수행하지 못해 작은 사이버 공격이 회사의 미래를 위협할 만큼 큰 문제로 발전했기 때문에 그는 자신의 행동에 책임을 져야 하고 그것은 아마도 사임을 의미할 것이다”라고 주장합니다. 사고가 발생했을 때 희생양으로 삼을 누군가가 필요한지에 대해서는 여전히 이견이 있습니다만 한 가지 확실한 점은 사고가 발생했을 때 고객이나 주주들의 관심은 누가 희생양이 되냐가 아니라 어떻게 이런 일이 재발하지 않도록 노력할 것이냐는 점입니다. 국내에서 있었던 해킹 사고와 이에 따른 두 기업의 대응이 좋은 참고 사례가 될 수 있을 것 같습니다. 2011년 A사와 B사가 같은 시기에 해킹 공격을 당합니다. A사는 당시 모든 전산망이 갑자기 마비됐고 B사는 175만명에 달하는 고객 정보를 해킹 당했습니다. 두 회사 모두 해킹 사고로 큰 혼란을 겪었지만 양사의 대응에서는 큰 차이가 났습니다. B사는 사건 발생 당시 노르웨이 출장 중이던 대표이사가 즉시 귀국해 기자회견을 열고 직접 해킹 사건에 대한 사과문과 함께 상황 수습 방안, 재발 방지 노력 등을 자세히 밝혔습니다. 그러나 A사는 사건 발생 3일이 지나서야 기자회견을 열고 CEO가 준비해 온 사과문을 낭독하는 데 그쳤습니다. 결국 두 회사는 비슷한 사고를 당했지만 경영진의 대응력 차이에 따라 이후의 평가는 극명하게 달라집니다. 결국 사고 발생시 가장 중요한 것은 책임을 전가할 대상을 찾는 것이 아니라 회사가 불의의 사고에도 불구하고 모두가 힘을 합쳐 재발 방지에 힘을 쓰고 있다는 사인을 고객 및 주요 투자자들에게 보내는 것입니다. 그러기 위해서는 사고 발생 초기부터 사고와 관련된 모든 정보를 투명하게 공개하고 주요 이해당사자들과 자주 소통해야 합니다. 해킹사고 자체를 원천전으로 막을 수는 없지만 어떻게 대응하냐는 우리의 의지와 노력에 달린 문제입니다. 위기관리에서 커뮤니케이션이 결정적인 역할을 한다는 점을 잊어서는 안되겠습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2015. 7-8월호
제너럴리스트가 스페셜리스트보다 더 좋은 일자리를 제안받는 이유 툴레인대의 제니퍼 멀루지Jennifer Merluzzi조교수는 컬럼비아경영대학원의 데이먼 필립스Damon Phillips교수와 함께 2008년에서 2009년 사이 최상위권 학교에서 MBA를 마치고 투자은행[1]에 취업한 약 400명의 졸업생을 연구했다. 학교 성적과 MBA를 취득하기 전에 다녔던 직장, 재학 중 인턴십 활동, 졸업 후 진로 등 개인별 정보를 자세히 살펴봤다. 연구 결과 다양한 분야에서 두루 경험을 쌓은 학생들이 줄곧 투자금융 분야에 종사한 학생들보다 일자리를 더 많이 제안받을 가능성이 높다는 사실을 알아냈다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
퓨어스토리지 CEO는 주식 상장 타이밍을 어떻게 잡았나 2015년 10월 이뤄진 퓨어스토리지의 주식시장 상장(IPO)은 긴 프로세스의 마무리였다. 회사는 창립 이후 6년간 6번의 투자를 유치했다. 1200여 명의 직원이 연 5억 달러에 이르는 수익을 창출하고 있었다. 다른 스타트업들이 상장하는 타이밍보다 더 성장하고 더 오래 기다린 상태였다. 1년 정도 전에 상장할 수도 있었지만 우리는 기다렸다. 물론 기다림에는 많은 리스크가 있었다. 마침내 뉴욕증권거래소에 회사를 상장했을 시점에는 IPO 시장이 얼어붙어 있었고, 실제로 다른 몇몇 회사는 시장 위축에 따라 상장을 철회하기도 했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
여전한 골칫거리로 남아 있는 스톡옵션 조작 지금으로부터 거의 20년 전, 학자들은 기업들이 긍정적인 뉴스를 공표하기 직전에 임원들에게 스톡옵션을 부여하는 경향이 있다는 사실에 주목하기 시작했다. 긍정적인 뉴스를 발표하면 주가가 오르게 되고, 임원들에 대한 보상을 늘릴 수 있는 절묘한 타이밍이 만들어지는 셈이다.(이 관행을 가리켜 흔히 ‘스프링 로딩spring loading’이라고 부른다). 그 뒤에 학자들은 기업들이 스톡옵션 가치를 높이기 위해 대상자들에게 옵션을 부여할 때 날짜를 (주가가 낮은 시점으로) 소급 적용하는 편법인 ‘백데이팅backdating’도 일삼는다는 사실을 밝혀냈다. 연구자들은 2000년대 초반에 기업들이 백데이팅 수법으로 한 해 평균 50만 달러 이상을 임원들에게 지급할 수 있었다고 추정했다. 이 문제와 관련해 미국 증권거래위원회(SEC)는 2003년에서 2010년까지 애플을 포함한 32개 기업에 대한 민사 소송을 벌였다. 재무회계 & 운영관리 매거진 2016. 6월호
누가 인터넷을 통제하는가? 1986년, 스티븐 울프Stephen Wolff는 미국 정부가 제시한 자리를 한 개 맡게 되었다. 미국 국립과학재단NSF의 네트워킹 부서장이란 다소 생소한 직책으로, 실질적으로 ‘인터넷’의 총책임자가 되는 것이었다. 당시 인터넷은 학술정보를 교환하고 파일을 공유하는 전달수단에 불과했다. 그러나 몇 년이 지나면서 울프는 자신이 맡은 직무를 충실히 수행하다보면 오히려 일자리를 잃을 수도 있겠다고 생각했다. 자신이 관리하는 네트워크가 결국 모두에게 개방될 수 있으며, 그래야 하고, 결국 그럴 수밖에 없을 것이라 생각한 것이다. 그렇다면 한 개인이나 기관이 관리할 수 없을 정도로 거대하고 복잡해질 것이었다. 운영관리 & 혁신 매거진 2016. 6월호
신메뉴 개발이 답일까? 내가 저글링을? 그것도 달걀로? 왼손으로 던져 올린 매끈하고 동글동글한 달걀이 포물선을 그리며 위로 솟구치다 이내 오른손으로 떨어진다. 큰 원을 그리며 빙글빙글 도는 달걀은 처음에는 3개, 눈깜짝할 사이 4개, 5개로 늘어났다. 구경꾼들의 환호성이 터져 나오고 쉴 새 없이 팔을 움직이던 로힛Rohit은 갑자기 궁금해진다. ‘달걀들은 도대체 어디서 튀어나온 거지?’ ‘여긴 어디야? 이 사람들은 또 뭐고?’ 하지만 한시도 달걀에서 눈을 뗄 수 없다. 바로 그때 놀라운 일이 벌어졌다. 공중으로 날아오른 달걀이 닭다리, 애호박, 토마토, 감자, 렌틸콩으로 변한다. 마케팅 & 혁신 매거진 2016. 6월호
차세대 은퇴 공식 미국에서는 매일 1만 명 이상이 65세가 된다. 수십 년 동안 65세는 일반적인 은퇴 연령이었다. 사람들은 이르면 50대 초반, 늦어도 70세에는 대부분 직장생활을 마치고 여가를 누릴 것이라 기대했다. 하지만 지난 20년 동안 이런 패러다임은 급격히 변화했다. 의 저자 린다 그래턴Lynda Gratton과 앤드루 스콧Andrew Scott이 인구통계학자인 짐 외펀JimOeppen과 제임스 바우펄James Vaupel의 연구를 인용한 자료에 따르면, 지금 60세 중 절반은 최소한 90세까지 살 것이라고 한다. 하지만 기업과 정부의 연금이 평생의 재정적인 안정을 보장해 주는 시대는 끝이 났다. 이를 비롯한 여러 이유들로 인해 많은 임원들은 지금 은퇴의 의미를 다시 생각하고 있다. 자기계발 & 혁신 매거진 2016. 6월호
제대로 효과내는 데이터 시각화 전략 얼마 전까지만 해도 데이터 비주얼라이제이션data visualizations or ‘dataviz’, 즉 스마트한 데이터 시각자료를 만드는 능력은 있으면 좋은 기술에 지나지 않았다. 대개는 디자인이나 데이터를 중시하는 관리자들이 데이터 시각자료를 다루는 법을 배우는 데 투자해 그 덕을 봤다. 그런데 상황이 바뀌었다. 비주얼 커뮤니케이션visual communication은 이제 관리자라면 누구나 마땅히 갖고 있어야 하는 필수 기술이 됐다. 비주얼 커뮤니케이션으로만 자신의 업무를 제대로 이해할 수 있는 경우가 점점 더 많아지고 있기 때문이다. 자기계발 & 데이터 사이언스 매거진 2016. 6월호
예측할 수 없는 변덕보다는 일관된 학대를 견디기가 쉽다 우리 모두는 가차 없이 학대를 가하는 상사들과 그로 인한 고통에 시달리는 직장인들의 고달픈 얘기를 어디선가 들은 적이 있을 것이다. 하지만 최신 연구 결과에 따르면 그보다 더 심한 경우가 있다고 한다. 어떤 때는 아주 상냥하게 대하다가 갑자기 언제 그랬냐는 듯 불합리한 태도로 돌변하는 상사가 바로 그런 존재다. 변덕스러운 관리자를 상사로 둔 직원들은 줄곧 나쁜 대우를 받는 직원들보다 오히려 스트레스를 더 많이 받는다. 그리고 이런 상황은 직원들의 전반적인 복지와 업무에 대한 태도에도 악영향을 미친다. 인사조직 & 리더십 매거진 2016. 6월호
성별 격차를 잘 보여주는 또 다른 예: 사전 예약 여성은 남성보다 거의 이틀이나 빨리 항공 예약을 하는 것으로 나타났다. 글로벌 비즈니스 여행 매니지먼트 업체인 칼슨왜건릿트래블Carlson Wagonlit Travel이 이끄는 연구진이 640만 건이나 되는 출장용 항공 예약 데이터를 처리해 밝혀낸 사실이다. 그 밖의 주요 결과는 다음과 같다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 6월호
PE투자 전문회사에서 CEO를 채용하는 방법 기업의 이사회에서는 경영자 승계 계획을 가장 중시한다고 주장하곤 한다. 하지만 주식시장에서 거래되는 공개기업(상장기업)의 임원들이 이 계획을 실행에 옮기는 경우는 드물다. S&P500 기업의 CEO 평균 임기는 거의 10년이다. 프라이빗 에퀴티(PE)[1] 세계와는 극명한 대조를 이룬다. PE펀드 기업들은 수십 개 기업에 투자하며, 투자를 단행한 뒤에는 대체로 CEO를 교체한다. 따라서 공개기업의 임원들은 자신들의 경력을 통틀어 단지 몇 차례만 CEO를 채용하는 일에 관여하지만, PE펀드 기업의 베테랑 임원들은 매년 한 명 이상의 CEO를 뽑을 뿐더러 커리어 전체로 보자면 수십 명의 CEO를 채용한다. 따라서 수많은 성공과 시행착오에서 교훈을 얻고 동향을 관찰할 수 있는 이들의 능력은 크게 향상된다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 6월호
극한의 일터에서 생존하려면 실리콘밸리에서 월스트리트까지, 런던에서 홍콩까지 시간에 굶주린 기업들의 이야기가 넘쳐난다. 관리자는 일상적으로 직원을 과도하게 부려먹고, 근무시간이 아닌 때도 수시로 연락하고, 퇴근시간이 임박해서 일거리를 안긴다. 상사의 무리한 요구 때문에 직원들은 아침 일찍 출근하고, 저녁 늦게 퇴근하고, 밤샘 근무를 하고, 주말에도 일하고, 하루 24시간, 주 7일 내내 휴대전화를 손에서 떼어놓지 못한다. 만약 이런 식으로 일할 수 없거나 그럴 의사가 없는 직원은 불이익을 당한다. 전략 & 인사조직 매거진 2016. 6월호
팀 내 갈등을 사전에 차단하는 법 팀내 갈등은 가치를 더하기도 하고 파괴하기도 한다. 좋은 갈등은 상대를 존중하는 토론을 촉진하고 종종 맨 처음 제시됐던 해결책보다 훨씬 나은, 상호 합의를 바탕으로 한 해결책이 나오게 한다. 나쁜 갈등은 팀원들이 서로의 차이를 전혀 좁히지 못할 때 일어나며 생산성을 죽이고 혁신을 억누른다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 6월호

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